GEORGE TERRY

“Es el arreglo de las funciones que se

estiman necesarias para lograr un
objetivo, y una indicación de la
autoridad y la responsabilidad
asignadas a las personas que tienen a su
cargo la ejecución de las funciones
respectivas”
 Sheldon
 “el proceso de combinar el trabajo que
los individuos o grupos deben efectuar
con los elementos necesarios para su
ejecución de tal manera que las labores
que así se ejecuten sean los mejores
medios para la aplicación eficiente
sistemática, positiva y coordinada de los
esfuerzos disponibles”
  Koontz y O’ Donnell

 “organizar es agrupar a las actividades

necesarias para alcanzar ciertos
objetivos y coordinar tanto en un sentido
horizontal como vertical, toda la
estructura de la empresa”
 Petersen y Plowman
 “Es un método de distribución de la
autoridad y de la responsabilidad y sirve
para establecer canales prácticos de
comunicación entre los grupos”
 Reyes Ponce
 “como la estructuración técnica de las
relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los
elementos humano y materiales de un
organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados”
 Importancia
 Es de carácter continuo; jamás se
puede decir que ha terminado, dado
que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes, lo que
obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.
 Es un medio a través del cual se
establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
 Suministra los métodos para que se
puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de
esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia de las
actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de
esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
 Principios Reyes Ponce considera los
siguientes:
 Principio de la especialización.
 “cuanto más se divide el trabajo
dedicando a cada trabajo, precisión y
destreza”
 Este principio es quizás el más
fundamental en la organización

 Principio de unidad de mando
 “para cada función debe existir un solo
mando”
 Este principio establece la necesidad de
que cada subordinado no reciba orden
sobre una misma materia de dos personas
distintas. Esto es esencial para el orden y la
eficiencia que exige la organización


 Principio del equilibrio de autoridad-
responsabilidad
 “debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde al jefe
de cada nivel jerárquico
estableciéndose al mismo tiempo la
autoridad correspondiente a aquella”
 La autoridad se ejerce de arriba hacia
abajo; la responsabilidad va en la misma
línea pero de abajo hacia arriba.
 Principio de equilibrio de dirección-control
 “a cada grado delegación debe
corresponder el establecimiento de los
controles adecuados para asegurar la
unidad de mando”
 La administración no puede existir sin
alguna delegación. Se delega la autoridad
correlativamente a la responsabilidad
comunicada.
 La autoridad se delega mientras que la
responsabilidad se comparte.

 Principio de la definición de puestos
 “debe definirse por escrito las actividades y
responsabilidades que corresponden a
cada puesto, entendiendo por este la
unidad de trabajo impersonal especifico”
 Mientras no se establezca en forma precisa
y clara lo que cada quien debe hacer no
existirá una estructura adecuada

 Organización Formal
 Es aquella que está establecida y
normada por la propia institución o
empresa. Es un mecanismo o estructura
que permite a las personas laborar
conjuntamente en una forma eficiente.
Cada miembro puede contribuir en
forma más eficiente con su trabajo, para
la conservación del objetivo primordial
 Propósitos de la Organización Formal:
 Permitir la consecución de los objetivos
primordiales de una empresa.
 Eliminar duplicidad de trabajo
 Asignar a cada miembro de la
organización una responsabilidad y
autoridad para la ejecución eficiente de
sus tareas.
 Permite el establecimiento de canales
de comunicación adecuados.
 Organización Informal
 Es la resultante de las reacciones
individuales y colectivas de los individuos
ante la organización formal.
 Este tipo de organización se puede
observar en cinco niveles diferentes:
 Organización Informal Total,
considerada como un sistema de grupos
relacionados entre sí.
 Constituida en grupos mayores de
opinión o de presión sobre algún
aspecto particular de la política de la
empresa
 Grupos informales fundados en la
similitud de labores y relacionados más o
menos íntimamente.
 Grupos pequeños de tres y cuatro
personas relacionados íntimamente.
 Individuos aislados que raramente
participan en actividades sociales.
 Proceso de organización
 Elaborar una lista escrita de todas las funciones
 Definir en Farma sencilla cada una de las
funciones
 Agrupar las las actividades según la
especialidad.
 Determinar el nivel jerárquico de cada
función.
 Agrupar las funciones en unidades concretas
de organización.
 Elaborar una carta de organización
estructurada.
 Elaborar el Manual de funciones.
 Análisis de los puestos y confeccionar el
profesiograma.
 Modelos tradicionales de organización
 Organización Lineal
 Organización Funcional
 Organización Lineo funcional,
 Organización por comité
 Organización Divisonal
 Organización Matricial
 Organización Lineal
 Es más simple y más antigua, esta basada en la
organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica medieval.
 Características
 Posee el principio de autoridad lineal o principio
esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos),
 Tiene Líneas formales de comunicación.
 Centralizar las decisiones
 Posee configuración piramidal a medida que se eleva
la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
 SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL

JUNTA DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

CONTADOR GERENTE DE GERENTE

PRODUCCION COMERCIAL

CONTADOR JEFE DE JEFE DE JEFE DE JEFE DE JEFE DE

COBRANZA GENERAL CAJERO ALMACEN MONTAJE ACABADO VENTAS VENTAS
LOCALES FORANEAS
 Organización Funcional
 Aplica el principio de la especialización de las
funciones para cada tarea
 Características
 Autoridad funcional o dividida: es una autoridad
sustentada en el conocimiento. Ningún superior
tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación: directa y sin
intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones: las decisiones
se delegan a los órganos o cargos especializados.
 Enfasis en la especialización: especialización de
todos los órganos a cargo.
 JUNTA DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

PERSONAL CONTADOR PRODUCCION COMERCIAL

OYM
 Organización De Tipo Línea-Staff
 Es el resultado de la combinación de la
organización lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos
dos tipos de organización y reducir sus
desventajas formando la llamada
organización jerárquica-consultiva
 JUNTA DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

PERSONAL CONTADOR PRODUCCION COMERCIAL

OYM
 Organización staff
 Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o
poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de
las grandes empresas y del avance tecnológico
 Ventajas:
 Logra que los conocimientos expertos influya sobre la
manera de resolver los problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad y de la
autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
especialización del staff.
 Desventajas:
 Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se
delimitan claramente por medio de cuadros y manuales,
puede producir una confusión considerable en toda
organización.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus
funciones o por falta de un respaldo inteligente en la
aplicación de sus recomendaciones.
 Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organización lineal.
 Organización por Comités
 Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos
a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos
y tomar una decisión en conjunto.
 Clasificación:
 Directivo; Representa a los accionistas de una
empresa.
 Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para
que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
 Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.
 Consultivo; Integrado por especialistas que por sus
conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que
les son consultados.
 Organización Matricial
 La estructura matricial, en ocasiones llamada
sistema de mando múltiple.
 Cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos
jefes. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones, el segundo es una
disposición horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un
gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especialización
asignado al equipo.
 .
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

PRESIDENTE DEL CONSEJO

OTROS
PRESIDENTE SERVICIOS

GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE CONTROL

VENTAS PRODUCCION DESARROLLO iNVESTIGACI EVALUACION
ON

NEGOCIO Nº 1

JUNTA
COMERCIA
NEGOCIO Nº 2
L

NEGOCIO Nº 3

NEGOCIO Nº 4

FUTURO PROF,
FUNCIONAL
 Sistemas organizativos modernos
 Los tipos de sistemas organizacionales
actuales o tradicionales están tendiendo a
desaparecer
 Diversos factores vienen empujando a las
empresas a cambiar sus estructuras
jerárquicas, formas de comunicación y
distribución del poder, en una búsqueda
constante hacia la adecuación exigida por
los cambios en el medio en el cual se
desempeñan.
 Estos factores son:
 Los negocios están cambiando
rápidamente por lo tanto necesitan de
respuestas inmediatas.
 Costo. El costo de ingreso al mercado es
cada vez más bajo
 Personalización Variedad de productos
 Globalización Competencia internacional
 Economía digital adecuación rápida a su
entorno
 La organización libre de barreras.
 Este tipo de estructura permite eliminar los
múltiples límites que ahogan la productividad y
fomenta la innovación para mejorar el
potencial de toda la organización.
 Requisitos
Aumentar el nivel de confianza y los intereses
compartidos entre todas las partes de la
organización.
Desarrollar entre sus empleados el nivel de
capacidad necesario para trabajar en una
organización más democrática.
Necesitan un cambio en la filosofía de la
empresa desde el desarrollo de los ejecutivos
hasta el desarrollo organizacional y desde las
inversiones en individuos con alto potencial hasta
las inversiones en el apalancamiento del talento
de todos los individuos.
 Se debe crear límites organizativos flexibles y
porosos así como establecer flujos de
comunicación y relaciones mutuamente
beneficiosas con los componentes internos
(empleados) y externos (clientes) así como
también con los mismos competidores.
 La organización modular.
 Este tipo de organización subcontrata
funciones que no son vitales,
explorando el conocimiento y la
experiencia de los proveedores de
productos y servicios que son “mejores
de su clase”, pero conserva el control
estratégico. Los de afuera pueden ser
utilizados para fabricar partes,
encargarse de la logística o llevar a
cabo las actividades contables
 ventajas:
 Puede disminuir los costos globales, estimular el
desarrollo de un nuevo producto al contratar
proveedores cuyo talento pueda ser superior al del
personal de la propia empresa, evitar la
capacidad ociosa, realizar ahorros en los
inventarios y evitar estancarse en una tecnología
concreta.
 La subcontratación permite a una empresa
concentrar sus recursos escasos en las áreas que
detentan la ventaja competitiva. Estos beneficios
pueden traducirse en más fondos para la
investigación y el desarrollo, la contratación de
mejores ingenieros y la formación continua de la
fuerza de ventas y del personal del servicio al
cliente.
 Al permitir la organización explotar el
conocimiento y la experiencia de sus
aliados especializados que pertenecen a
la cadena de proveedores, añade las
habilidades críticas y acelera el
aprendizaje de la organización.
 El tipo modular permite a una compañía
apalancar cantidades de capital
 relativamente pequeños y un equipo de
dirección reducido para cumplir objetivos
estratégicos aparentemente inalcanzables.
Liberada de la necesidad de realizar
grandes inversiones en activos fijos, la
compañía modular puede lograr rápido
crecimiento.
 Para que este sistema tenga éxito es necesario
tener las siguientes condiciones:
 La empresa debe trabajar de cerca con los
proveedores para asegurar que los intereses de
cada parte se están cubriendo.
 La empresa necesita encontrar vendedores fieles y
fiables a quienes pueda confiar secretos
comerciales. También necesitan tener certeza de
que los proveedores van a dedicar sus recursos
financieros, físicos y humanos a satisfacer objetivos
estratégicos como la bajada de costos o liderazgo
del mercado.
 Debe estar segura de que selecciona las
competencias apropiadas que deben
permanecer en la empresa. Una organización
debe tener cuidado en no subcontratar los
componentes críticos de su negocio que pueden
comprometer las ventajas competitivas a largo
 Riesgos
 La pérdida de habilidades críticas o el
desarrollo de habilidades equivocadas.
 La pérdida de habilidades funcionales
transversales
 La pérdida del control del proveedor.
 La organización Virtual.
 Consiste en un grupo de unidades de
diferentes organizaciones que se han unido
en una alianza para explotar capacidades
complementarias en la persecución de
objetivos estratégicos comunes.
 No necesitan ser permanentes. Las empresas
que participan pueden estar involucradas en
múltiples alianzas en cualquier momento.
Pueden involucrar diferentes empresas que
llevan a cabo actividades de valor
complementarias como la producción, la
publicidad y la distribución.
 La estructura virtual difiere con la estructura
modular es en que las empresas participantes
abandonan parte de su control y aceptan
destinos interdependientes. Las empresas
participantes persiguen una estrategia
colectiva que les permiten enfrentarse a la
inseguridad del entorno a través de esfuerzos
cooperativos. El beneficio es que, del mismo
modo que la memoria virtual incrementa la
capacidad de almacenaje, las organizaciones
virtuales aumentan la capacidad o la ventaja
competitiva de las empresas participantes.
 Las organizaciones virtuales requieren de una
serie de habilidades directivas. Los directivos
deben construir relaciones con otras
compañías, negociar tratos donde todas las
partes involucradas salgan ganado. Encontrar
asociados correctos con metas y valores
compatibles y proporcionar a la organización
temporal el equilibrio apropiado de libertad y
control. Además, los sistemas de información
deben ser diseñados e integrados de modo
que facilite la comunicación con los aliados
actuales y los potenciales
 LOS ORGANIGRAMAS
 Definición
 Son la representación gráfica de la
estructura de una organización, es donde
se pone de manifiesto la relación formal
existente entre las diversas unidades que la
integran, sus principales funciones, los
canales de supervisión y la autoridad
relativa de cada cargo. Son considerados
instrumentos auxiliares del administrador, a
través de los cuales se fija la posición, la
acción y la responsabilidad de cada
servicio.
 Finalidad
 • Ofrece una visión general de la estructura
organizativa de la institución.
 • Representa la más utilizada fuente de consulta
con fines de información.
 • Identifica las relaciones de jerarquía existentes
entre los principales órganos de la empresa o
institución.
 • Proporciona al personal el conocimiento de su
ubicación y de sus relaciones de jerarquía y de
subordinación dentro de la estructura orgánica.
 • Ofrece elementos de juicio para identificar
duplicaciones, dispersiones y superposiciones de
funciones.
 • Determinar el ámbito de supervisión y control
de los ejecutivos.
 • Instrumentos de suma utilidad en el análisis,
conocimiento y diseño de la organización.
 Tipos de organigramas
 Los organigramas se diferencian entre si
por las características de la organización
que presentan. Por ello pueden
mencionarse varios tipos tomando en
cuenta una serie de criterios y factores
con fines únicamente didácticos.
 POR LA FORMA DE REPRESENTAR LA POR LA FORMA Y DISPOSICIÓN
ESTRUCTURA

Analíticos Verticales
Son muy específicos, suministran Son organigramas que representan la estructura
información detallada, llegando a complementarse jerárquica, desde arriba hacia abajo. Son los
con datos anexos y símbolos convencionales
organigramas más utilizado
referidos a datos circunstanciales
Generales Horizontales
Muestran la organización completa, dando a Son organigramas que representan la estructura
primera vista un panorama de todas las organizativa de izquierda a derecha
relaciones entre las divisiones y naturaleza.
Suplementarios Escalares y Circulares
Se emplean para mostrar una parte de la Son organigramas que representan los niveles
estructura organizativa en forma más jerárquicos mediante círculos concéntricos desde
detallada. Por ejemplo: el organigrama de dentro o fuera y orden de importancia.
una División, de un Departamento o de una
unidad en particular.
ORGANIGRAMA GENERAL
ORGANIGRAMA ESPECIFICO
ORGANIGRAMA VERTICAL
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
ORGANIGRAMA ESCALAR
ORGANIGRAMA CIRCULAR
ORGANIGRAMA MIXTO
ORGANIGRAMA DE BLOQUES
 CLASIFICACIÓN POR SU CONTENIDO
 Funcionales: Incluyen las principales
funciones que tienen asignadas,
además de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la
organización en forma general
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
 ORGANIGRAMAS ESTRUCTURALES
 Estos organigramas muestran la
estructura de una empresa. Muestra las
areas que componen una organización
 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

JUNTA DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

CONTADOR GERENCIA DE GERENTCIA

PRODUCCION COMERCIAL

CONTADURIA J JEFE DE
COBRANZA GENERAL CAJA ALMACEN MONTAJE ACABADO VENTAS VENTAS
LOCALES FORANEAS
 De puestos, plazas y unidades:
 Indican las necesidades en cuanto a
puestos y el número de plazas existentes
o necesarias para cada unidad
consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las
plazas
ORGANIGRAMA DE PERSONAL O PUESTOS
 SECTOR PRIVADO SECTOR PUBLICO

Gerente General Ministro

Sub Gerente General Dirección Superior
Gerente Dirección General
Sub Gerente Sub Dirección
Apoderado División
División Sección
Departamento Unidad.
Sección
 DIRECTIVOS
 CONSULTIVOS
 COORDINACION
 CONTROL
 ASESORES
 APOYO
 LINEA
 UBICACIÓN DE LOS ORGANOS EN UNA ENTIDAD PUBLICA

ORGANOS DIRECTIVOS
ORGANOS CONSULTIVOS

ORGANOS COORDINACION

ORGANOS ORGANOS DE PARTICIPACION

DE CONTROL

ORGANOS ASESORES

ORGANOS APOYO

ORGANOS DE LINEA
 Definición
 Son documentos detallados, que
contienen en forma ordenada y
sistemática, información acerca de la
organización de la empresa y pueden
ser: de políticas, departamentales, de
bienvenida, de organización, de
procedimientos, de contenido múltiple,
de técnicas, de puestos.
 Importancia
 Uniforman y controlan el cumplimiento de
funciones.
 Delimitan las actividades, responsabilidad y
funciones.
 Aumentan la eficiencia de los empleados.
 Son una fuente de información, pues
muestran la organización de la empresa.
 Ayudan a la coordinación y evitan la
duplicidad y las fugas de responsabilidad.
 Son una base para el mejoramiento de
sistemas.
 Reduce costos al incrementar la eficiencia.
 Finalidad de los Manuales
 Depende de lo que se pretenda llevar a
cabo
 Delimitar en forma escrita: funciones,
responsabilidad y autoridad de cada
cargo.
 Normalizar y controlar los trámites de los
procedimientos
 Adoctrinamiento al personal nuevo
 Adiestramiento y orientación al personal de
servicio
 Identificar los canales de comunicación y
de coordinación.
 TIPOS DE MANUALES
POR SU CONTENIDO
Manual de historia del
organismo.
Manual de políticas.
 Manual de procedimientos
administrativos.
Manual de organización y
funciones.
Manual de adiestramiento o
instructivo.
 Manual técnico.
POR SU FUNCION
Manual de producción.
Manual de compras.
Manual de ventas.
Manual de finanzas.
Manual de contabilidad.
Manual de crédito y cobranza.
Manual de personal.
Manuales generales (Dos o más
operaciones.)
 El Diagrama de proceso de operación
 Es una representación gráfica de los
puntos en los que se introducen
materiales en el proceso y del orden de
las inspecciones y de todas las
operaciones, excepto las incluidas en la
manipulación de los materiales; puede
además comprender cualquier otra
información que se considere necesaria
para el análisis, por ejemplo el tiempo
requerido, la situación de cada paso o si
sirven los ciclos de fabricación.
 Este diagrama muestra la secuencia
cronológica de todas las operaciones de
taller o en máquinas, inspecciones,
márgenes de tiempo y materiales a utilizar
en un proceso de fabricación o
administrativo, desde la llegada de la
materia prima hasta el empaque o arreglo
final del producto terminado. Señala la
entrada de todos los componentes y
subconjuntos al ensamble con el conjunto
o pieza principal.
 SIMBOLOGIA
OPERACIÓN

Simboliza toda acción de creación, cambio o adición

de algún elemento en el proceso

TRANSPORTE o TRASLADO

Simboliza el movimiento de un punto a otro.

CONTROL o INSPECCIÓN

Simboliza el cotejo o la verificación contra un criterio

determinado

DEMORA o ESPERA

Simboliza las detenciones transitorias del proceso

durante las cuales no se realiza operación alguna.

ARCHIVO o ALMACENAMIENTO

Simboliza el archivo de portadores de información o el

almacenamiento de objetos.
 Hoja de proceso
 Muestra el proceso en forma resumiday
sirve para hacer un análisis del proceso a
fin de mejorarlo.
 Muestra la marcha de cómo se desarrollan
las actividades desde la iniciación
mediante una operación hasta el termino
de proceso.
 La hoja de proceso permite dar una visión
general del problema, una idea específica
de la función y como resultado un nuevo
método para mejorarlo.
 Flujogramas
 Es un grafico que muestra la situación de
las interrelaciones de las personas y
también de los recursos de la empresa, de
una manera clara. Además, es un
diagrama de uso más frecuente en
sistemas y procedimientos.
 El Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste
en representar gráficamente hechos,
situaciones, movimientos o relaciones de
todo tipo, por medio de símbolos.
 Uso o Aplicación
 Se aplica para aquellos procedimientos
que tienen una sucesión de trabajos en
particular. Este diagrama de flujo es
especialmente útil para poner de
manifiesto costos ocultos como
distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales.
 Definición
 Un procedimiento puede considerarse
como la sucesión cronológica y
secuencial de operaciones
concatenadas entre sí, que se
constituyen una unidad, en función de
la realización de una actividad o tarea
específica dentro de un ámbito
predeterminado de aplicación.
 Definición
 Un procedimiento es una serie de
actividades u operaciones ligadas entre
sí por un conjunto de empleados, ya sea
dentro de un mismo departamento o
abarcando varias direcciones de una
dependencia para obtener el resultado
que se desea. Ejemplos: pago de
remuneraciones, las compras, selección
y contratación de personal etc.
 Elementos
 Todo procedimiento involucra:
 Actividades y tareas del personal,
 Tiempos de realización,
 Recursos: materiales y tecnológicos.
 Métodos de trabajo y control para lograr
el cabal, oportuno y eficiente desarrollo
de las operaciones.
 Importancia
 Establecen un método habitual de manejar
actividades futuras.
 Son verdaderos guías de acción, que detallan la
forma exacta bajo la cual ciertas actividades
deben cumplirse.
 Los procedimientos al describir detalladamente
cada una de las actividades a seguir en un
proceso laboral, por medio del cual se garantiza la
disminución de errores.
 Permite un aumento del rendimiento laboral,
 Permite adaptar las mejores soluciones para los
problemas y contribuye a llevar una buena
coordinación y orden en las actividades de la
organización.
 Procedimientos y métodos.
 Muchas veces se confunde los conceptos de
procedimientos y métodos a continuación se trata
de establecer sus diferencias
 Procedimientos: Detallan la forma exacta en que
debe desarrollarse una actividad; y son guías de
acción más que de pensamiento.
 Un procedimiento es: la descripción de cómo
cada una de las serie de tareas se van a llevar a
cabo, cuando va a realizarse y por quién, como
por ejemplo: Un conjunto de instrucciones
específicas para procesar órdenes. Otro ejemplo:
Todos los pasos que hay que dar para la
constitución de una empresa.
 Métodos: Es una descripción de cómo
un paso del procedimiento puede
llevarse a cabo de la mejor forma
posible, ejemplo: la técnica específica
en la aplicación de un test de aptitudes
es un método; mientras que la
secuencia de pasos para emplear
personal constituye un procedimiento.
 Estructura y Procedimientos
 Estructura y procedimientos están estrechamente
interrelacionados.
 Los procedimientos, o las operaciones, son los actos mínimos
a partir de los cuales se integran tanto el aspecto estructural
de la organización (funciones y relaciones) como el aspecto
operativos (sistemas administrativos).
 Los procedimientos administrativos “transitan”, a través de las
estructuras. Por eso cualquier modificación en los aspectos
estructurales puede aparejar cambios en los procedimientos
y viceversa.
 Un conjunto de procedimientos afines conforman una
actividad y actividades afines constituyen una función.
 Un grupo de funciones afines y la gente involucrada en su
cumplimiento conforman un órgano.
 Los órganos y sus relaciones formales constituyen la
estructura formal. Las estructura junto con los sistemas
administrativos componen la organización formal
 Estructura y Procedimientos
 Estructura y procedimientos están estrechamente
interrelacionados.
 Los procedimientos, o las operaciones, son los actos mínimos
a partir de los cuales se integran tanto el aspecto estructural
de la organización (funciones y relaciones) como el aspecto
operativos (sistemas administrativos).
 Los procedimientos administrativos “transitan”, a través de las
estructuras. Por eso cualquier modificación en los aspectos
estructurales puede aparejar cambios en los procedimientos
y viceversa.
 Un conjunto de procedimientos afines conforman una
actividad y actividades afines constituyen una función.
 Un grupo de funciones afines y la gente involucrada en su
cumplimiento conforman un órgano.
 Los órganos y sus relaciones formales constituyen la
estructura formal. Las estructura junto con los sistemas
administrativos componen la organización formal
 Procedimientos Administrativos
 Es el cauce formal de la serie de actos
en que se concreta la actuación
administrativa para la realización de un
fin. Tiene como finalidad esencial la
realización de un acto administrativo.
 Es el conjunto de trámites que debe
observar la Administración al desarrollar
su actividad.
 Definición
 Es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización
de las funciones de una unidad administrativa, o
de dos o más de ellas.
 El manual incluye además los puestos o unidades
administrativas que intervienen precisando su
responsabilidad y participación.
 Para Gómez: "Son documentos que registran y
trasmiten, sin distorsiones, la información básica
referente al funcionamiento de las unidades
administrativas; Además facilitan la actuación de
los elementos humanos que colaboran en la
obtención de los objetivos y el desarrollo de las
funciones".
 Objetivos del Manual de Procedimientos
 Uniformar y controlar el cumplimiento de
las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria.
 Determinar en forma más sencilla las
responsabilidades por fallas o errores.
 Facilitar las labores de auditoría, la
evaluación del control interno y su
vigilancia.
 Aumentar la eficiencia de los empleados,
indicándoles lo que deben hacer y como
deben hacerlo.
 Ayudar en la coordinación del trabajo y
evitar duplicaciones.