La auditoría de proceso

Un nuevo marco, completo y fácil de aplicar, está ayudando a las empresas a planificar y
ejecutar transformaciones basadas en procesos.
por Michael Hammer

L
AS EMPRESAS HAN ADOPTADO la gestión de procesos
como un modo de vida. El enfoque de transforma-
ción sobre la base de procesos -nuevo y controversia]
cuando describí por primera vez el concepto hace 17
años en las páginas de HBR ("Reengineering Work: Don't
Automate, Oblitérate," HBR July-August 1990)- ahora es uti-
lizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos
ejecutivos cuestionan la idea de que rediseñar los procesos de
negocios -un trabajo que atraviesa a toda la empresa- puede
producir drásticas mejoras de desempeño, permitiendo a las
organizaciones brindar más valor a los clientes, y generando
también mayores utilidades para los accionistas. En virtual-
mente todos los sectores, empresas de todos los tamaños han

114 Harvard Business Review I Abril 2007

 logrado extraordinarias mejoras en
costos, calidad, rapidez, rentabilidad,
y otras áreas clave, al enfocarse en sus
procesos internos y de interacción con
el cliente, medirlos y rediseñarlos.
Lamentablemente,s¡nembargo,mu-
chas víctimas quedaron en el camino.
Desde 2000, he observado personal-
mente a cientos de empresas tratar de
rejuvenecerse creando o rediseñando
procesos de negocios. A pesar de sus
intenciones e inversiones, son muchas
las que han avanzado en forma lenta o
insuficiente. Incluso las empresas que
logran transformarse han descubierto
que el esfuerzo es arduo y penoso.
Todos los proyectos de cambio son di-
fíciles de ejecutar, pero el cambio ba-
sado en procesos es particularmente
difícil. Contrariamente a la suposición
generalizada, diseñar nuevos procesos
de negocios implica más que reorga-
nizar flujos de trabajo: quién hace
determinadas tareas, en qué lugares
y en qué secuencia. Para hacer funcio-
nar los nuevos procesos, las empresas
deben redefinir los trabajos en forma
más amplia, aumentar la capacitación
para apoyar estos trabajos y permitir
que el personal de la primera línea
tome decisiones, así como redirigir los
sistemas de recompensas y focalizar-
los en los procesos y en los resultados.
Como si eso no fuera suficiente, las
empresas también deben remodelar
las culturas organizacionales para en-
fatizar el trabajo en equipo, la respon-
sabilización personal y la importan-
cia de los clientes; redefinir papeles
y responsabilidades de modo que los
ejecutivos gestionen los procesos más
que las actividades, y desarrollen -en
vez de supervisar- al personal; y reali-
near los sistemas de información para
que ayuden a que los procesos inter-
funcionales operen sin problemas y
no se limiten solamente a apoyar a los
departamentos.
En la mayoría de las empresas que
estudié, los ejecutivos estaban titu-
beantes. Se percataban de que debían
cambiar muchas cosas para aprove-
char el poder de los nuevos procesos,
pero estaban inseguros respecto a qué
exactamente se debía cambiar, en qué
medida y cuándo. Su incertidumbre se
manifestaba en decisiones vacilantes
y planificación confusa, en intermina-
bles debates y discusiones improduc-
tivas, en un conformismo injustificado
y una desesperación igualmente injus-
tificada, en errores y reelaboraciones,
en atrasos y en iniciativas abandona-
das. La gente continuamente se hacía
preguntas como: ¿Comenzamos ha-
ciendo lo que había que hacer? ¿Cómo
sabemos que estamos progresando?
¿Cómo va a quedar la organización
cuando finalicemos? Además, los eje-
cutivos, especialmente cuando traba-
jan en diferentes funciones, a menudo
disienten respecto de los factores que
ayudan a las transformaciones basa-
das en procesos. Cada cual tiene una
idea favorita basada en su experticia:
uno se concentra en tecnología, otro
en asuntos de recursos humanos, un
tercero en estructura organizacional
y así por el estilo, creando confusión
y conflicto. Asimismo, los ejecutivos
a menudo pasan de un optimismo
eufórico -pensando en que desarro-
llar nuevos procesos será algo indo-
loro- a un tenaz desaliento porque
se trata de una tarea desesperada. Sin
saber en qué enfocarse y cuándo, los
ejecutivos no han llegado a dominar
la ciencia de transformar los procesos
de negocios.
Hace cinco años inicié un proyecto
de investigación en conjunto con
Phoenix Consortium -un grupo de
importantes empresas con las que yo
colaboraba estrechamente- para desa-
rrollar una hoja de ruta para la imple-
mentación de procesos. Mi objetivo
era crear un marco que ayudara a los
ejecutivos a entender, planificar y eva-
luar iniciativas de transformación ba-
sada en procesos. Con el tiempo, iden-
tifiqué dos conjuntos particulares de
características necesarias para que los
procesos de negocios funcionen bien
y para sustentar ese desempeño (vea
el recuadro "El modelo de madurez de
proceso y de empresa"). Uno de los
conjuntos de características se aplica
a los procesos individuales; estos/ocí-
litadores de proceso determinan cuan
bien puede funcionar un proceso en el
Abril 2007 I Harvard Business Review 115
tiempo. Involucran el grado de alcance
de un diseño de proceso, las capacida-
des de las personas que manejan el
proceso, el nombramiento de alguien
de alto rango como responsable del
proceso para supervisar su implemen-
tación y desempeño, el calce entre los
sistemas de información y gestión de
la empresa y las necesidades del pro-
ceso, y la calidad de los indicadores
que la empresa utiliza para medir el
desempeño del proceso. Sin embargo,
mi investigación muestra que no
todas las organizaciones están igual-
mente preparadas para implementar
estos facilitadores. Las compañías que
pueden hacerlo poseen importantes
capacidades de empresa a lo largo de
su organización: sus altos ejecutivos
respaldan un énfasis en los procesos;
sus empleados valoran mucho a los
clientes, el trabajo en equipo y la res-
ponsabilización personal; estas em-
presas emplean a personas que saben
cómo rediseñar procesos, y están bien
organizadas para abordar proyectos
complejos.
Los facilitadores y las capacidades,
en conjunto, ofrecen una forma eficaz
a las empresas para planificar y eva-
luar transformaciones basadas en pro-
cesos. Presenté la primera versión del
modelo a los miembros de Phoenix
Consortium en 2004 y ellos la proba-
ron y analizaron exhaustivamente. En
2006 completé el marco, que llamé
Modelo de Madurez de Proceso y de
Empresa ( M M P E ; Process and Enter-
prise Maturity Model, en inglés). En
las páginas siguientes, analizo deta-
lladamente los cinco facilitadores de
proceso y las cuatro capacidades de
empresa. También muestro cómo las
empresas que usan el MMPE pueden
sacar la transformación de procesos
del campo de la intuición y el miste-
rio, y someterla a medición, evalua-
ción, mejora y repetición.
¿Pueden sus procesos ofrecer
alto desempeño?
Mis dos décadas de experiencia con
procesos de negocios me han enseñado
que la forma influye en la función,
HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso

cional puede transformar su

El modelo de madurez de proceso y de empresa empresa" HBR Abril 2004).
Aunque el rediseño de pro-
Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más cesos ya no es la térra incóg-
"maduros" en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el nita que alguna vez fue, hay
tiempo. Para lograrlo, dsben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso, un asunto que se resiste terca-
que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a
mente: la mayoría de las em-
organizaciones completas.
presas tiende a superponer
nuevos procesos a organiza-
ciones funcionales estableci-
Existen cinco facilitadores de proceso... das. Sin embargo, las caracte-
rísticas de una organización
Diseño: La amplitud de la especificación de cómo se ejecutará
tradicional -como la descrip-
el proceso
ción de cargos, los sistemas
Ejecutores: Las personas que eiecutan el proceso, particularmente de medición del desempeño y
sus destrezas y conocimiento. las jerarquías de gestión- no
siempre apoyan los proceso?,
Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de
de alto desempeño. Por ejem-
sus resultados.
plo, los altos ejecutivos po-
Infraestructura: Sistemas de información y gestión que apoyan el proceso. drían estimular a los gerentes
a crear un proceso interfun-
Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el
cional, pero luego impedirles
desempeño del proceso.
modificar razonablemente el
sistema de medición de des-
...y cuatro capacidades de empresa. empeño de la empresa. Eso
Liderazgo: Los altos eiecutivos que apoyan la creación de procesos. es miope. El nuevo proceso
de negocios requiere que los
Cultura: Los valores de foco en el cliente, trabajo en equipo, empleados se enfoquen en un
responsabilizadón personal y disposición a cambiar. resultado amplio y común a
Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseño de procesos. todos; si la organización mide
el desempeño como siempre
Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos e lo ha hecho, recompensará
iniciativas de cambio. a las personas por enfocarse
en estrechas metas funciona-
les. ¿Cómo puede el proceso
Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para aprovechar todo su potencial
planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos. bajo esas circunstancias? Las
empresas invertirán en capa-
citar otra vez a sus emplea-
dos para que trabajen en un
nuevo proceso, pero se resis-
es decir, el diseño del proceso deter- ejecuten correctamente los procesos. ten a cubrir también el costo de ayu-
mina el desempeño. Por diseño quiero Sin embargo, rediseñar procesos es a dar a las personas a entender cómo
decir la especificación de quién debe menudo la única forma de mejorar funciona el proceso como un todo. Si
ejecutar determinadas tareas, en qué drásticamente el desempeño, al eli- los empleados no conocen el contexto
orden, dónde, bajo qué circunstancias, minar muchas de las actividades que en el que trabajan, se sentirán inclina-
con qué información y con qué grado no agregan valor y que son fuente de dos a tomar decisiones que no favore-
de precisión. Ciertamente, las empre- costos, errores y atrasos, ayudando a cen el proceso completo. Igualmente,
sas pueden usar técnicas tales como la empresa a producir innovaciones los líderes tratarán de crear procesos
Seis Sigiria y Gestión de Calidad Total de proceso (vea mi artículo "Cambio sin alterar las responsabilidades de
para cerciorarse de que los empleados profundo: cómo la innovación opera- gestión. Eso también es problemático.
Un proceso de alto desempeño se ex-
Michael Hammer (michaelJiammer@hammerandcQ.com) es el fundador de Harnmer and tiende más allá de los límites funcio-
Company, una empresa de educación e investigación de gestión con sede en Cambridge, nales, por lo que debe ser supervisado
Massachusetts. por un alto ejecutivo. Sin esa persona,

116 Harvard Business Review I Abril 2007

el proceso no ganará fuerza dentro la
organización.
Mientras estudiaba a las organiza-
ciones que estaban implementando
nuevos procesos, registré sus errores
de omisión. También analicé los diver-
sos factores necesarios para sustentar
los procesos de negocios. Sometí a
prueba ambas listas durante varios
años y seleccioné aquellas cinco ca-
racterísticas que considero esenciales
para que cualquier proceso funcione
bien. Un proceso de una organización
tradicional debe tener un diseño bien
especificado; de otro modo, la gente
que lo ejecuta no sabrá qué hacer o
cuándo. Las personas que realizan el
proceso, los ejecutores, deben tener
destrezas y conocimientos apropia-
dos; de lo contrario, no podrán im-
plementar el diseño. Debe haber un
responsable, un alto ejecutivo con res-
¿Cómo puede un proceso aprovechar todo su potencial si una
organización mide el desempeño como siempre lo ha hecho, y
recompensa a las personas por enfocarse en estrechas metas
funcionales?
ponsabilidad y autoridad para asegu-
rar que el proceso genere resultados;
de otra manera, el proceso se perderá
dentro del sistema. La empresa debe
alinear su infraestructura -como las
tecnologías de información y los sis-
temas de recursos humanos- para
apoyar el proceso; de otra manera, so-
cavarán su desempeño. Finalmente, la
empresa debe desarrollar y utilizar los
indicadores apropiados para evaluar el
desempeño del proceso en el tiempo,
de lo contrario, no entregará correcta-
mente sus resultados. Estos facilitado-
res brindarán al proceso el potencial
de entregar un alto desempeño.
Estos facilitadores son mutuamente
interdependientes: si falta alguno, los
demás resultarán ineficaces. Un res-
ponsable débil no puede implementar
un diseño de proceso sólido, los ejecu-
tores capacitados en forma deficiente
no pueden impleraentar el diseño,
un mal diseño no puede optimizar
los Indicadores de procesos (sin im-
portar lo bien planeados que estén)
y así por el estilo. Un proceso al que
le falta un facilitador puede entregar
resultados en el corto plazo mediante
un desempeño sobrehumano o con
intervención ejecutiva, pero esos re-
sultados no perdurarán. Ciertamente
que contar con todos los facilitadores
no garantiza que un proceso tenga un
buen desempeño; por ejemplo, la sim-
ple existencia de un diseño de proceso
no significa que éste sea bueno.
He visto repetidamente cómo la
falta de facilitadores puede descarrilar
los procesos. Por ejemplo, en un bien
conocido gigante de productos elec-
trónicos, un equipo diseñó un nuevo
proceso de satisfacción de pedidos y
realizó una exitosa prueba piloto. Sin
embargo, el responsable del proceso
no tenía la autoridad para obligar a
los jefes de unidad a implementarlo,
de modo que la iniciativa se entrampó.
En otro caso, un gran fabricante de
bienes de consumo creó un nuevo pro-
ceso y capacitó a sus trabajadores para
ejecutar nuevos trabajos. Sin embargo,
no los instruyó respecto del proceso
general. Como resultado, algunos em-
pleados tomaron decisiones que inad-
vertidamente crearon problemas para
los colegas, lo que perjudicó el desem-
peño y la moral, y obligó a la empresa
a abandonar la iniciativa. En otro caso
más, un fabricante de productos far-
macéuticos transformó sus procesos
de ventas y marlteting pero no hizo
el esfuerzo de alinear sus sistemas de
medición y de recompensas. Eso trans-
mitíó señales incompatibles a través
de la organización, generando conduc-
tas inconsistentes de los empleados, y
finalmente arruinó el proyecto.
Lo que hace particularmente difí-
cil la renovación de procesos es que
estos facilitadores están presentes en
las organizaciones con distintos nive-
les de intensidad, por lo que el grado
en que apoyan un proceso resulta
ser variable. Por ejemplo, rara vez el
asunto es tan claro como cuando las
organizaciones deciden nombrar o no
responsables de proceso. Si lo hacen,
muchas veces no les dan la autoridad
de implementar todos los cambios ne-
cesarios para que el proceso funcione.
He identificado y definido cuatro ni-
veles de fortaleza de facilitador (P-i,
P-2, P-3 y P-4), tal como se muestra la
tabla "Evaluar la madurez de sus pro-
cesos". En el caso de los ejecutores, por
ejemplo, el nivel P-i denota que los
empleados simplemente están cons-
cientes del proceso y sus indicadores.
En la etapa P-2, los empleados deben
ser capaces de describir el proceso y
dónde encajan ellos. En el nivel P-3,
los empleados pueden expresar cómo
su trabajo afecta el desempeño de la
empresa. Finalmente, en la etapa P-4,
los ejecutores deben saber cómo su
trabajo afecta a los clientes y provee-
dores. Mientras más fuertes sean los
facilitadores, mejores serán los resul-
tados que el proceso puede entregar
en forma sostenida.
Las fortalezas de los facilitadores
determinan cuan maduro está un pro-
ceso, es decir, cuan capaz es de tener un
desempeño superior que se mantenga
en el tiempo. Si los cinco facilitadores
de un proceso están en el nivel P-i, el
continúa en página IZO
Abril 2007 I Harvaid Business Review 117
Evaluar la Usted puede evaluar la madurez de un proceso
de negocios y determinar cómo mejorar su
madurez de sus desempeño utilizando esta tabla. Establezca
procesos cómo se aplican al proceso que usted está eva-
luando las afirmaciones que definen los niveles
de fortaleza, de P-1 a P-4, para cada facilitador.
P-1
Diseño Propósito El proceso no se ha diseñado de punta a cabo. Los ejecuti-
vos utilizar el diseño que venía rigiendo como contexto para
la mejora del desempeño funcional.
Contexto Se han identificado los insumos, productos, proveedores y
clientes del proceso.
Documentación La documentación del proceso es principalmente funcional,
pero identifica las interconexiones entre las organizaciones
involucradas en ejecutar el proceso.
Ejecutores Conocimiento Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan
e identificar los indicadores clave de su desempeño,
Destrezas Los ejecutores son diestras en técnicas de resolución de
problemas y de mejora de procesos.
Conducta Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso pero deben
máxima lealtad a su íunción.
Responsable Identidad El responsable del proceso es una persona o grupo encar-
gado informalmente de mejorar el desempeño (leí proceso.
Actividades El responsable identifica y documenta el proceso, lo
comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeños
proyectos de cambra.
Autoridad El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente
puede alentara los ejecutivos funcionales a hacer cambios
Infraestructura Sistemas de El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.
información
Sistemas de Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de
recursos excelencia funcional y la resolución de problemas
humanos funcionales en un contexto de proceso
Indicadores Definición El proceso tiene ciertos Indicadores básicos de costo
y calidad.
Usos Los ejecutivos usan los indicadores del procesa para moni-
torear su desempeño, identificar las causas fundamentales
de desempeño defectuoso e impulsar mejoras funcionales.
118 Harvard Business Review I Abril 2007
Si una afirmación es cierta en gran medida (al
menos correcta en 80%), coloree la celda de
verde; si es verdadera en cierto grado (entre
20% y 80%), píntela de amarillo y si es en gran
medida no cierta (menos de 20%), píntela de
rojo. Para las empresas que desean avanzar al
P-2
El proceso se ha redisenada completamente para mejorar
su desempeño.
Las necesidades ríe los clientes del proceso son conocidas y
hay acuerdo sobre el las.
Hay documentación completa del diseño del proceso.
Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso;
corno su trabajo afecta a los clientes, a oíros empleados
del proceso y el desempeño del proceso; y los mueles de
desempeño reales y requeridos.
Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en
gestionarse personalmente
Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, ejecutarlo
correctamente y trabajar en formas qoe permitan a otras perso-
nas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo.
Los líderes de la empresa han creado un papel oficial de
responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un
alto ejecutivo con influencia y credibilidad.
El responsable comunica las metas del proceso y una visión
de su futura, patrocina esfuerzos de rediseño y mejora,
planifica su implementacion y se asegura de que se cumpla
el diseño del proceso.
El responsable puede reunir a un equipo de rediseño de
proceso e implementar el nuevo diseña y tiene cierto control
sobre el presupuesto de tecnología para el proceso.
El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir
de componentes funcionales.
El diseño del proceso impulsa los roles, las descripciones
de cargo y los perfiles de competencias. La capacitación se
basa en documentación de proceso.
El proceso tiene indicadores de extremo a extremo
derivados de los requerimientos de los clientes.
Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar
su desempeño con los benchmarks, el desempeño mejor en su
clase y las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos de
desempeño
siguiente nivel, las celdas verdes indican facili-
tadores que no están impidiendo la capacidad
del proceso para lograr desempeño, las ama-
rillas muestran áreas donde la empresa tiene
mucho por hacer y las roías representan obstá-
culos al desempeño del proceso La tabla colo-
P-3
El proceso se tía diseñarlo para ajustarse a otros procesos
de la empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el
desempeño déla empresa.
El responsable del proceso y los responsables de los otros
procesos con los quo ¡nteractúa el proceso lian definido sus
expectativas mutuas de desempeño.
La documentación del proceso describe las interacciones
del proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto
a estos, y vincula al proceso con el sistema y con la arqui-
tectura de datos de la empresa
Los ejecutores están familiarizados tanto con los conceptos
fundamentales de negocios como con los impulsores del
desempeño de la empresa, y pueden describir cómo afecta
su trabajo a otros procesos y al desempeño de la empresa.
Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones
de negocios.
Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el
proceso entregue los resultados necesarios para lograr
las metas de la empresa.
El responsable da máxima prioridad al proceso en términos
de asignación de tiempo, preocupación y metas personales.
El responsable colabora con otros responsables de proceso
para integrar procesos y lograr las metas de la empresa.
El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el
proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene
cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de
personal así como sobre el presupuesto del proyecto.
El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI,
diseñado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los
estándares de la empresa.
Los sistemas de contrataciún, desarrollo, reconocimiento y
recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del
proceso, y los equilibran con las necesidades (fe la empresa
Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre pro-
cesos, se lian derivado de las metas estratégicas de la empresa.
Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de
proceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros ba-
sados en indicadores para la gestión cotidiana del proceso.
reada, a la derecha, muestra los resultados de La a uto evaluación de un
un ejercicio de este tipo en una gran empresa proceso de una empresa
estadounidense
estadounidense. En este caso, el contexto del
diseño de proceso y el conocimiento de los eje-
cutores son los obstáculos para que el proceso
logre el nivel P-1. Cierta Cierta En gran
en gran en algún medida
medida grado nocierta
P-4 P-1 P-2 P-4
El proceso se ha diseñado para ajustarse a los procesos
de los dientes y los proveedores a fin de optimizar el
desempeño ¡riterem presa.
El responsable del proceso y los responsables de los procesos
de los clientes y proveedores con los «ue interactúa el pro-
ceso han definido sus expectativas mutuas de desempeño.
Una representación electrónica del diseño del proceso
apoya su desempeño y gestión, y permite analizar los cam-
bios ambientales y las recorifiguraciones de proceso.
Los ejecutores están familiarizados con las tendencias en
el soctoí de la empresa y pueden describir cómo afecta su
trabajo al desempeño interempresa
Los ejecutores tienen capacidades de gestión e
implemenlacióndel cambio,
Los ejecutores buscan señales de que el proceso debería
cambiar y proponen mejoras al proceso
El responsable es miembro de la unidad de más alto rango
en la toma de decisiones do la empresa.
El responsable desarrolla un plan estratégico de extensión
del proceso, participa en planificación estratégica a nivel
de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan
donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas
interempresa de red ¡se fio de proceso.
El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce
fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluación de
personal.
El proceso es apoyado por uri sisiema de TI con
arquitectura modular, que se adbicre a los estándares
del sector para la comunicación ¡nterempresa.
Los sistemas de contratación, desarrollo, recompensa y recono-
cimiento refuerzan la importancia de la colaboración intra e inte-
rempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organracional.
Los Indicadores del proceso se han derivado de metas
¡nterempresa ríales.
Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los
indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar
la estrategia de la empresa.
Abril 2007 I Harvard Business Review 119
HERRAMIENTAS | La auditoria de proceso
proceso mismo está en el nivel P-t; si
los cinco facilitadores están en el nivel
P-2, el proceso está en el nivel P-2 y así
sucesivamente. Sin embargo, si sólo
cuatro de los cinco facilitadores suben
a un determinado nivel, no se puede
decir que el proceso haya logrado ese
nivel; pertenece en propiedad al nivel
inferior. En particular, si cualquier fa-
cilitador es tan débil que ni siquiera
llega al nivel P-i, el proceso está, por
omisión, en p-o. Y es el estado natural
de las cosas cuando las organizaciones
no se han enfocado en desarrollar sus
procesos de negocios. Cualquier pro-
ceso que carezca de un diseño claro,
ejecutores capaces, apoyo de infraes-
tructura, un responsable o indicadores
bien definidos, funcionará en forma
errática. En el nivel p-i, un proceso es
confiable y predecible; es estable. En
P-a, un proceso entrega resultados su-
periores debido a que la empresa lo ha
diseñado e implementado para toda
la organización. En el siguiente nivel,
P-3, un proceso entrega desempeño
óptimo porque los ejecutivos pueden
integrarlo, cuando sea necesario, con
Capacidades de empresa más fuertes resultan en facilitadores
más fuertes, lo que permite un mejor desempeño de proceso.
otros procesos internos para maximi-
zar su contribución al desempeño de
la empresa. Finalmente, en P-4, un
proceso es óptimo en su clase, tras-
cendiendo los límites de la empresa,
extendiéndose hacia los proveedores
y hacia sus clientes.
La tabla presenta los cuatro niveles
de madurez de proceso; las filas mues-
tran los facilitadores y las columnas
indican los niveles de fortaleza. (Hay
13 filas porque desglosé los cinco fa-
cilitadores en componentes más de-
tallados). La empresas que usan esta
tabla para evaluar la madurez de sus
procesos usualmente la encuentran
120 Harvard Business Review I Abril 2007
eficaz para tratar las declaraciones
propuestas sobre los facilitadores (las
celdas de la tabla) no como afirmacio-
nes ciertas o falsas, sino como en gran
medida ciertas, algo ciertas o en gran
medida no ciertas. Cuando es posible
realizar evaluaciones cuantitativas,
en gran medida cierta significa que la
declaración es correcta al menos en
80%, algo cierta sugiere que la decla-
ración es entre 20% y 80% correcta y
en gran medida no cierta significa que
la declaración es correcta en menos
de 20%. Los ejecutivos a menudo co-
lorean las celdas de verde, amarillo o
rojo, respectivamente, dependiendo
de sus respuestas. Visualmente, las
casillas verdes indican las cosas que
no están impidiendo el avance de un
proceso y que no necesitan mucho én-
fasis; los cuadros amarillos muestran
áreas donde la empresa tiene mucbo
por hacer, y las celdas rojas represen-
tan obstáculos que impiden que el
proceso logre un mejor nivel de des-
empeño. Las empresas normalmente
enfrentan celdas rojas cuando ignoran
problemas o los manejan incorrecta-
mente y, por tanto, deben abordarlos
con urgencia.
Permítame mostrarle lo útil que
puede ser para los ejecutivos conocer
el estado de los facilitadores de pro-
ceso. En 2OO4> Michelin lanzó una ini-
ciativa de rediseño de proceso orien-
tada a contribuir a aumentar el foco
en el cliente y reducir los costos. En
ese momento, el proceso de cumpli-
miento de pedidos de la fabricante
mundial de neumáticos obligaba
a los clientes a tratar con múltiples
departamentos y a ir y venir repeti-
damente a la empresa. Para abordar
el problema, Michelin creó un nuevo
proceso de alto desempeño al que
llamó Demand to Cash (D2C). Un año
más tarde ya estaba listo un diseño
simplificado de proceso, que ofrecía
a los grandes clientes puntos únicos
de contacto, con personal que los co-
nocía, y con información precisa. Du-
rante las pruebas piloto, los ejecutivos
descubrieron que, en ciertos casos, el
nuevo proceso reducía el tiempo de
cumplimiento de pedidos de cuatro
horas a 20 minutos.
Michelin decidió desplegar el
nuevo proceso en 30% de sus opera-
ciones en Norteamérica para 2006,
antes de aplicarlo en toda la región.
El equipo de redíseño de proceso de
la empresa había aprendido, de mi
investigación, que antes de poder
implementar un nuevo proceso que
entregara un desempeño superior
-es decir, un proceso P-2- todos sus
facilitadores debían estar en el nivel
P-2. Cuando el equipo, dirigido por el
responsable del proceso, inició una
evaluación para confirmar que ése
era el caso, descubrió que los sistemas
de recursos humanos que apoyaban el
nuevo proceso estaban por debajo de
P-2. Michelin no había redefinido con
suficiente claridad los trabajos de los
ejecutivos y el alcance de sus activida-
des. Antes de lanzar el nuevo proceso,
la empresa inauguró una serie de ta-
lleres para aclarar los nuevos roles de
los ejecutivos y las misiones de los de-
partamentos, y alinearlos mejor con el
proceso DzC.
El análisis de facilitadores de Mi-
chelin también sugirió que el proceso
D2C podría verse en problemas por-
que los proyectos de mejora de des-
empeño habían prolíferado en la em-
presa. Los altos ejecutivos entonces

pusieron a cargo del responsable del
proceso todos los proyectos que afec-
taban al D2C, a fin de asegurarse de
que no interfirieran con la ejecución
del proceso o con su lanzamiento en
toda la empresa.
¿Su empresa está lista para el
alto desempeño?
Para desarrollar procesos de alto des-
empeño, las empresas deben ofrecer
ambientes que respalden las inicia-
tivas. Deben poseer o desarrollar ca-
pacidades organizacionales en cuatro
áreas: liderazgo, cultura, experticia
y gobernabilidad. Primero, los altos
ejecutivos de una empresa deben
estar comprometidos con el enfoque
del proceso de negocios. Rediseñar
procesos requiere un extensivo cam-
bio organizacional que a menudo
provoca resistencia en la organiza-
ción. Esto puede sepultar las iniciati-
vas que no gozan del respaldo de los
altos ejecutivos. Segundo, sólo las or-
ganizaciones cuyas culturas valoran
a los clientes, el trabajo en equipo,
la responsabilización personal y la
disposición al cambio considerarán
posible avanzar con proyectos de
cambio impulsados por procesos. Los
procesos de negocios, que trascien-
den funciones, deben ser manejados
por personas que tengan esos valo-
res. Tercero, las empresas deben tener
algunas personas con destrezas y co-
nocimientos de rediseño de procesos.
Éste no es un trabajo para aficiona-
dos o improvisadores. Y cuarto, las
empresas deben disponer de formas
de dar gobernabilidad a proyectos e
iniciativas de cambio si no quieren
verse empantanadas por el caos y el
conflicto.
Las experiencias pioneras de una unidad pueden energízar
a una organización completa.
A menos que todas estas capacida-
des estén presentes a lo largo de la
empresa, será imposible que la orga-
nización institucionalice los facilita-
dores y mantenga el desempeño de
sus procesos. Quizás los ejecutivos
puedan imponer algunos facilitado-
res aunque no existan las capacidades,
pero el desempeño de sus procesos no
durará. Las organizaciones necesitan
una competencia básica en todas las
capacidades de empresa para iniciar
proyectos de rediseño de procesos,
pero necesitan competencias más
elevadas para progresar con ellos. Así
como hay cuatro niveles de fortaleza
de facilitador, hay también cuatro ni-
veles de capacidad de empresa: E-1, E-
2, £-3 y E-4. Si una empresa tiene capa-
cidades E-i, se halla en el primer nivel
de madurez corporativa. Eso significa
cosas diferentes para cada capacidad.
Por ejemplo, una organización que
está en el nivel E-i para cultura debe
tener cierta experiencia con trabajo en
equipo. Sin embargo, para avanzar, la
empresa debe tener una cultura de E-
2, en la que utiliza comúnmente equi-
pos interfuncionales de proyecto y su
personal se halla familiarizado con el
trabajo en equipo. Para lograr el nivel
£-3, el trabajo en equipo debe ser la
norma en la empresa. A fin de lograr
el máximo nivel de aptitud, el £-4, el
trabajo en equipo con los proveedores
y clientes debe ser una rutina.
Capacidades organizacíonales más
fuertes resultan en facilitadores más
fuertes, lo que permite un mejor des-
empeño del proceso. Así, cuando una
empresa tiene capacidades E-i en lide-
razgo, cultura, experticia y gobernabi-
lidad, está lista para llevar todos sus
procesos al nivel P-i; cuando las cuatro
capacidades alcanzan el nivel E-2, la
empresa puede llevar sus procesos a P-
2 y así sucesivamente. La tabla"Evaluar
la madurez de su empresa" presenta los
cuatro niveles de madurez de empresa
con las cuatro capacidades desglosadas
en 13 elementos, (Por pura coinciden-
cia, es el mismo número de elementos
de la tabla de facilitadores de proceso).
Los ejecutivos pueden evaluar los nive-
les de madurez corporativa en forma
muy semejante a como hicieron con los
niveles de facilitadores de proceso: es-
timando si cada proposición es en gran
medida cierta, algo cierta o en gran me-
dida no cierta respecto a sus organiza-
ciones. Luego pueden usar colores para
identificar los aspectos de la empresa
que favorecen los procesos (verde), los
que todavía requieren trabajo (amari-
llo) o los que son claramente hostiles
a ellos (rojo).
Muchas empresas dan por sentadas
sus capacidades de empresa. Por ejem-
plo, cuando CSAA (el club de Ameri-
can Automobile Association para el
norte de California, Utah y Nevada)
realizó un análisis para averiguar por
qué algunos de sus procesos tenían
mejor desempeño que otros, descu-
brió que el problema radicaba en sus
capacidades de empresa. Un equipo
dirigido por Creg Tucker, vicepresi-
dente de transformación empresa-
rial de CSAA, descubrió fallas en la
gobernabilidad y la experticia de la
organización, particularmente en la
capacitación de responsables de pro-
ceso, que impedían que sus procesos
funcionaran consistentemente en el
nivel P-2, El equipo también descu-
brió que el trabajo interfuncional en
equipo no era fuerte en la cultura de
la empresa, de modo que los procesos
que estaban en gran medida en una
sola división, como el procesamiento
Abril 2007 I Harvard Business Review 121
HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso
de reclamos, funcionaban mejor que
los que trascendían funciones, como
la facturación y los pagos de los clien-
tes. Estos insights llevaron a que la
organización comenzara con varias
iniciativas, incluyendo el otorgar más
responsabilidad a los responsables de
procesos, integrar prioridades de pro-
cesos a los ejercicios de planificación
estratégica y lanzar un nuevo modelo
de liderazgo que enfatizaba las capa-
cidades de proceso. Estas iniciativas
ayudaron a CSAA a mejorar sus ca-
pacidades de empresa y estabilizar el
desempeño de sus procesos.
En ciertos casos, una empresa en su
conjunto puede no estar preparada
para lanzarse a un programa de redí-
seño de proceso, pero algunas de sus
divisiones sí pueden estarlo. En esas
situaciones, los ejecutivos deben eva-
luar la fortaleza de las capacidades de
empresa no a nivel corporativo sino
a nivel de la unidad de negocios. De
hecho, las experiencias pioneras de
una unidad pueden energizar a toda
la organización, llevando sus capa-
cidades de empresa hasta un nivel
donde el trabajo de rediseño de pro-
cesos puede iniciarse en toda la corpo-
ración. Por ejemplo, en Tetra Palc, la
gigante de materiales y equipamiento
para empaque, la tarea de rediseñar
los procesos empezó en 2001 en la uni-
dad de negocios de Ambiente de Cajas,
que fabrica equipo y materiales que
permiten almacenar a temperatura
ambiente productos peredbles tales
como leche y jugos. Las capacidades
de la unidad eran más maduras que
las de la empresa, en parte debido al
apasionado compromiso del entonces
jefe de la unidad, Dennis Jónsson, con
la transformación basada en procesos.
Cuando la unidad rediseñó sus pro-
122 Harvard Business Review I Abril 2007
cesos, su desempeño se recuperó; por
ejemplo, la precisión de las fechas de
entrega de nuevos productos aumentó
marcadamente, de 13% a 85%. El éxito
de la unidad animó a Tetra Pak a desa-
rrollar nuevos procesos en toda la em-
presa, iniciativas que recibieron im-
pulso cuando Jónsson tomó el puesto
de CEO de Tetra Pak en 2006.
Usando el marco
Los facilitadores de proceso y las ca-
pacidades de empresa crean un marco
amplio que permite a las empresas
evaluar la madurez de sus procesos de
negocios y la receptividad de sus orga-
nizaciones al cambio basado en proce-
sos. El alcance del modelo desmiente
la creencia habitual de que realizar los
procesos es un asunto fácil. Al mismo
tiempo, la presencia de varios niveles
de madurez indica que las empresas
no necesitan hacer planes para pasar
de golpe de la nada a la perfección.
La estructura escalonada señala que
hay una ruta para convertirse en una
empresa de procesos, lo que mitiga las
ansiedades de las personas y elimina
la confusión.
El MMPE es diferente de otros mar-
cos de madurez de proceso, tales como
Hay una ruta para convertirse
en una empresa de procesos.
el marco Capability Maturity Model
Integration (CMMI) de Carnegie Me-
llon, que se aplica a procesos específi-
cos, como desarrollo y adquisición de
software. El modelo C M M I identifica
las mejores prácticas para procesos es-
pecíficos y evalúa la madurez de una
organización en términos de cuántas
de esas prácticas ya ha implemen-
tado. En contraste, el MMPE se aplica
a empresas de cualquier sector y no
especifica cómo debe ser un proceso
particular. Identifica las caracterís-
ticas que debe tener todo proceso y
toda empresa para diseñar y desplegar
procesos de alto desempeño. Una em-
presa puede aplicar el M M P E a todos
sus procesos, lo que permite el uso de
un enfoque estándar en toda la orga-
nización, un intercambio fluido de ex-
periencias y una rápida comparación
de resultados. Además, toda organiza-
ción puede desarrollar procesos que
satisfagan sus propias necesidades,
puesto que el M M P E no insiste en
que el diseño contenga características
específicas.
Además, el M M P E es fácil de admi-
nistrar. Tras una breve introducción,
incluso los empleados para quie-
nes los procesos son nuevos pueden
crear e interpretar las dos matrices.
La simplicidad del modelo permite a
las personas aplicarlo por sí mismas,
en vez de depender de expertos o de
consultores. Es más probable que los
empleados crean en esas evaluaciones
y actúen basándose en ellas. Al mismo
tiempo, el carácter objetivo del mo-
delo -utiliza proposiciones comproba-
bles en lugar de opiniones- ayuda a
eliminar la emocionalidad y a evitar
discusiones innecesarias. Pedir a los
empleados que evalúen un proceso
o una empresa es una sutil forma de
comprometerlos y, ai involucrarse
más con los procesos, su compromiso
con el cambio aumenta. Participar en
las evaluaciones del M M P E es edu-
cativo, sin la formalidad y las sensi-
bilidades normalmente relacionadas
con tales actividades. La naturaleza
estructurada del modelo, su base en
las experiencias de la empresa y su
plausibílidad intuitiva hacen que los
altos ejecutivos y el personal de pri-
mera línea se sientan más cómodos
con el cambio basado en procesos.
Mediante el MMPE, la gente aprende
sobre procesos y organizaciones cen-
tradas en procesos, haciendo más que
escuchando.
Las empresas han usado el modelo
M M P E en muchas formas y en distin-
tas etapas de proyectos de transforma-
ción basados en procesos. Cuando las
empresas empiezan a rediseñar proce-
sos de negocios o buscan pasar de un
continúa sn página 126
Evaluar la Para determinar si su organización está lista para dades que las empresas requieren desarrollar sus
apoyar una transformación basada en procesos, eva- procesos de negocios. Si una afirmación es correcta
madurez de su lúe las afirmaciones de esta tabla Éstas muestran al menos en un 30%, coloree la celda de verde; si

empresa los niveles de fortaleza, de E-1 a E-4, de las capaci- lo es de 20% a 80%, coloréela de amarillo y si es

E-1 E-2
Líderazgo Conciencia La alia gerencia de la empresa reconoce la necesidad de Al menos un alto ejecutivo entiende profundamente el con-
mejorar el desempeño operativo pera tiene súlo una com- cepto de proceso de negocios, cómo puede utilizarlo la empresa
prensión limitada del poder de los procesos de negocios. para mejorar el desempeñoy qué implica implementarlo.
Alineamiento
Los líderes del programa de procesos están en los mandos Un alto ejecutivo ha tomado el Ilderazgoy la
medios. responsabilidad del programa de procesos.

Conducta Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejora Un alto ejecutivo ha (¡jado públicamente metas de des-
operativa. empeño y está dispuesto a comprometer recursos, hacer
cambios profundos y eliminar obstáculos para lograr esas
metas.

Estilo La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilo El alto ejecutivo que dirige el programa de proceso es apa-
jerárquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto y sionado por la necesidad de cambio y por el proceso como
cooperativo. herramienta clave para el cambio.
Cultura Trabajo El trabajo en equipo es enfocado en proyectos, ocasional y La empresa usa comúnmente equipos interfuhcionales ue
en equipo al (pico. proyecto para esfuerzos de mejora.

Foco en Existe una creencia generalizada de qje el foco en el cliente Los empleados se percatan de que el proposito de su
el cliente es importante, pero una limitada percepción de lo que eso trabajo es brindar un extraordinario valor al cliente.
significa. También hay ¡ncertidumbre y conflicto respecto a
cómo satisfacer las necesidades del cliente.

Responsabilidad Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados. El personal de primera linea empieza a asumir
responsabilidad por los resultados.

Actitud hacia La organizaciún acepta cada vez más la necesidad de hacer Los empleados están listos para un cambio significativo en
el cambio cambios modestos. la forma de hacer el trabajo.

Ex partí c ¡a Gente Un reducido grupo de personas tiene un profundo aprecio Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseno e imple-
por el poder de los procesos. mentación de procesos, gestión de proyectos, comunicacio-
nes y gestión del cambio.

Metodologías La empresa usa una o más metodologías para resolver Los equipos de rediseño de proceso tienen acceso a meto-
problemas de ejecución y hacer mejoras increméntales dología básica para rediseñar procesos.
de proceso.

Gobemabilidad Modelo La empresa ha identificado algunos procesos de negocios La empresa ha desarrollado un modelo completo de proceso
de procesos de la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado.

Responsabilizado!! Los ejecutivos funcionales son responsables por el Los responsables de proceso se responsabilizan por ios
desempeño, y los ejecutivos de proyecto por los proyectos procesos individuales y un comité ejecutivo es responsable
de mejora. por el progreso general en sus procesos de la empresa.

Integración Uno o más grupos promueven y apoyan diferentes técnicas Un grupo coordinador informal proporciona la necesaria
de mejora operativa. gestión de programas mientras que un comité ejecutivo
asigna recufsos para proyectos de rediseño de proceso

124 Harvard Business Review I Abril 2007

correcta en menos de 20%, coloréela de rojo. Las
empresas deben concentrarse en abordar primero
las áreas rojas y luego las celdas amarillas. Eso fue lo
que hizo para transformarse una gran empresa esta-
E-3
La alia gerencia ve la empresa en términos de proceso y ha
desarrollado una visión de la empresa y de sus procesos.
Hay un fuerte alineamiento en oí equipo de altos ejecutivos
respecto al programa do procesus. También hay una red de
personas en toda la organización que ayuda a promover las
iniciativas de proceso.
Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan la
empresa mediante sus procesos y participan activamente en
el programa de proceso.
La alta gerencia ría delegado control y autoridad a los
responsables y ejecutores de procesos.
El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores de
procesos y es corriente antre los ejecutivos.
Los empicados entienden que los clientes demandan
excelencia uniforme v. una experiencia sin sobresaltos.
Los empleados se sienten responsables por los resultados
de la empresa.
Los empleados estén listos para el cambio
mu Iti dimensional.
Un grupo de expertos tiene destrezas de gestión de cambio
en gran escala y transformación corporativa.
La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistema
formal para rediseño de procesos y lo ba integrado a un
sistema de mejora de procesos.
El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado en
toda la organización, se usa para impulsar la pnorización de
proyectos y esta vinculado con tecnologías y arquitecturas
de datos a nivel de empresa.
Los responsables de proceso comparten responsabilización
por el desempeño de la empresa.
Una of ciña formal de gestión de programa, dirigida por un
jefe de proceso, coordina e integra todos los proyectos de
proceso y un concejo de proceso gestiona los problemas
de integración entre procesos La empresa gestiona
y despliega en forma integrada todas las técnicas y
herramientas de mejora de proceso.
dounidense, cuya evaluación de madurez se muestra Una autoevaluación de una
aquí. Por ejemplo, se percató de que enfocándose empresa estadounidense
en desarrollar sus metodologías de mejoramiento de
procesos, podría avanzar al nivel E-1.
Cierta Cierta En gran
en gran en algún medida
medida grado no cierra
E-4
La alta gerencia ve su propio trabajo en términos do proceso
y percibe la gestión de procesos no como un proyecto sino
como una forma ríe gestionar el negocio.
La genle en toda la organización muestra entusiasmo por
los procesos y desempeña papeles de liderazgo en las ini-
cia ti vas de proceso.
La alta gerencia realiza sus propios trabajos como procesos,
centran la planificación estratégica en procesos y desa-
rrollan nuevas oportunidades de negocios basándose en
procesos de alto desempeño.
La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visión e
influencia, y no por mandato y control.
El trabajo en equipo con clientes y proveedores es habitual.
Los empleados se enfocan en colaborar con los socios
comerciales cara satisfacer las necesidades de los
clientes finales.
Vos empleados expevimenlan un sentido Se mrafm en setw
a los clientes y lograr un mejor desempeño.
Los empleados reconocen el cambio como Inevitable y lo
adoptan como un fenómeno regular.
Muchas personas con destrezas en rediseño e imple-
mentación de procesos, gestión de proyectos, gostión de
programas y gestión del cambio, se encuentran en toda la
organización. También existe un proceso "formal para desa-
rrollar esa base de destrezas.
La gestión de proceso y el redlseño de procesos se han conver-
tido en competencias básicas, y forman parte de un sistema
formal que incluye examen del ambiente, planificación del cam-
bio, implamentación e innovación centrada en procesos.
La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarial
para conectarlo con los de los clientes y proveedores.
También usa el modelo para el desarrollo de su estrategia.
Un concejo de proceso funciona como el más alto ente
ejecutivo, los ejecutores comparten responsabilización por
el desempeño de la empresa, la que ha establecido comités
ejecutivos con clientes y proveedores para impulsar el
cambio de proceso interempresa
Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartes
en las empresas clientes y proveedoras para impulsar la
integración ¡nterempresa de procesos.
Abril 2007 I Harvard Business Review 125
HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso
nivel al próximo, es imperativo que
realicen antes un análisis de madurez.
En 2001, Tom Purves, ahora vicepresi-
dente de operaciones de fabricación
de Shell en la Costa del Golfo de Esta-
dos Unidos, asumió el puesto de direc-
tor de la refinería de Motiva, una joint
venture entre Shell y Saudi Aramco,
en Fort Arthur, Texas. Él y su equipo
de liderazgo utilizaron técnicas ba-
sadas en procesos para rediseñar dos
procesos básicos (Garantizar Produc-
ción Segura y Mantenimiento Basado
en Confiabilidad) y mejorar las opera-
ciones de la refinería. Los resultados
fueron impresionantes: en 2001, la
pérdida de producción no presupues-
tada de Port Arthur, el indicador clave
de desempeño de una refinería, fue
de 7iO%; en 2005, la pérdida se redujo
a 2,4%, inferior a la mejor cifra en su
clase, de 3,0% en ese momento.
Purves estaba decidido a mejorar
aún más el desempeño de la refinería
aumentando la fortaleza de los faci-
litadores de proceso de P-2 a P-3- Su
equipo usó el modelo de MMPE para
identificar áreas que necesitarían me-
jorar. Los responsables del proceso y
los altos ejecutivos evaluaron los faci-
litadores de proceso y las capacidades
de empresa, mientras los empleados de
primera línea, en forma independiente,
hicieron lo mismo. Algo nada sorpren-
dente, las visiones de los ejecutivos fue-
ron mucho más favorables que las de
los empleados. En vez de atenuar las
divergencias, Purves hizo que ambos
grupos se enfocaran en las áreas de
desacuerdo. Evitando la tentación de
llegar a un promedio, y aprovechando
el poder del diálogo, los dos grupos
generaron una evaluación precisa. Por
ejemplo, los altos ejecutivos calificaron
más alto que sus subalternos la experti-
cia de Port Arthur en diseñar procesos.
Eso se debe a que otros empleados no
sabían cómo habían evaluado los altos
ejecutivos las metodologías de diseño
de proceso o establecido estándares
para ellos. El equipo de altos ejecutivos
persuadió a los empleados a aceptar su
evaluación de esta área pero reconoció
la necesidad de mejorar la comunica-
ción sobre el asunto.
126 Harvard Business Rsview I Abril 2007
Purves y su equipo descubrieron
que varios facilitadores estaban en el
nivel P-3, pero la evaluación mostró
debilidades en el conocimiento de los
ejecutores y en la utilización de in-
dicadores para fijar metas. El modelo
de MMPE identificó también algunas
brechas en la gobernabilidad. Estos
insights llevaron al equipo a lanzar
iniciativas para aumentar la compren-
sión de los ejecutores sobre los proce-
sos, a usar un método más estructu-
rado para fijar metas de desempeño
y crear una oficina de gestión de pro-
grama. Como resultado, el desempeño
ha seguido mejorando. Por ejemplo,
la tasa de alarma de Porí Arthur, un
indicador clave del proceso de Garan-
tizar Producción Segura, es ahora la
más baja del sistema de producción
de Shell y el tiempo medio entre fa-
llas del equipo ha aumentado rápida-
mente. Estos cambios han contribuido
significativamente a las utilidades de
la refinería.
Sobre la base de la experiencia
de Port Arthur, Shell está usando el
MMPE para evaluar sus refinerías y
plantas químicas en todo el mundo.
Los líderes de planta usan los resul-
tados, que la empresa ha vinculado
con análisis estratégicos de negocios,
para descubrir dónde se encuentran
sus plantas con respecto a asuntos crí-
ticos y para identificar los pasos nece-
sarios para desarrollar capacidades de
empresa y facilitadores de proceso. La
facilidad de uso del marco MMPE y su
bajo costo fijo ha hecho factible que
Shell realice estas evaluaciones cada
seis meses.
El marco de MMPE también ayuda
a las empresas a abordar el difícil pro-
blema de sustentar los procesos de
alto desempeño. Clorox, por ejemplo,
ha estado trabajando en su proceso de
Pedido a Efectivo (PAE) desde 2002 y,
al rediseñar varios de sus subprocesos,
la empresa ha logrado impresionantes
resultados para 2006: los despachos
tardíos cayeron en más de 70%, las
cuentas por cobrar se redujeron en
dos tercios y el porcentaje de pedidos
perfectos se disparó de 19% a 70%. Sin
embargo, los líderes de la iniciativa
no estaban seguros de que el proceso
pudiera mantener esos resultados.
Rick Magoun, un vicepresidente de
logística en Clorox y responsable del
proceso de PAE, pidió a los respon-
sables de los cuatro subprocesos que
evaluaran su madurez. También pidió
a un equipo de liderazgo de logística,
compuesto por diez personas, que eva-
luara las capacidades de empresa de
aquellas partes de la organización in-
volucradas en la ejecución del proceso
de PAE. Cada miembro realizó una
evaluación y luego el grupo analizó
los resultados. Lograron consenso, no
dividiendo las diferencias en partes
iguales ni buscando promedios, sino
debatiendo cada evaluación hasta que
algunos -no necesariamente la mino-
ría- reconsideraron sus evaluaciones.
Esto resultó ser una potente forma de
que el equipo creara una compren-
sión compartida de lo que implicaba
la transformación, y aprendiera qué
más necesitaba hacer.
El análisis entregó varios hallazgos
inesperados. Primero, mostró que el
proceso PAE no estaba tan maduro
como algunos lo creían. Esto fue sor-
prendente porque el proceso había
sido sometido a esfuerzos concertados
de rediseño, pero reforzó la idea de
que edad no es lo mismo que madurez.
Segundo, las capacidades de empresa
de Clorox estaban más maduras que
los facilitadores de proceso de PAE. La
evaluación indicó que los ejecutivos
debían concentrar más atención en las
destrezas, el conocimiento y la con-
ducta de los ejecutores. Además, los
diseños de proceso no reflejaban ade-
cuadamente la voz de los clientes, de
modo que también se debía trabajar
en eso. Tercero, los indicadores de PAE
estaban en mejores condiciones que
los otros facilitadores, de modo que
el equipo pudo diferir el trabajo en
esa área. Del mismo modo, el equipo
descubrió ciertas debilidades en sus
capacidades de empresa, incluyendo
carencia de experticia de proceso e
insuficiente preparación para el cam-
bio. El equipo de Clorox utilizó todos
estos hallazgos para modelar un plan
de acción para el año siguiente. Entre
otras cosas, el equipo documentó
revisiones de proceso y usó esos do-
cumentos para preparar al personal
para el cambio. También involucró a
más personas en las iniciativas de re-
diseño, ampliando las destrezas de la
empresa. Puesto que las capacidades
de empresa estaban en un nivel más
alto que los facilitadores de proceso,
los ejecutivos sabían que la organiza-
ción estaba lista para invertir tiempo
y recursos para abordar cualquier
asunto pendiente.
La aplicación del MMPE le entregó
a Clorox varios beneficios adiciona-
les. Por ejemplo, el análisis eliminó
las conjeturas en la etapa de plani-
ficación; el equipo del responsable
Cuando los procesos de alto desempeño fallan, las empresas pueden utilizar
el MMPE para descubrir qué los está dañando.
del proceso no había abordado cier-
tos asuntos simplemente porque no
había pensado en ellos. El marco
permitió a los miembros del equipo
decidir dónde concentrar sus recursos
en vez de obligarlos a depender de la
intuición y de destellos de inspiración.
Además, el anal ¡sis de MMPE dio a los
líderes de Clorox respuestas que po-
dían ofrecer a muchos empleados que
se habían entusiasmado con el enfo-
que de la empresa sobre procesos de
negocios y estaban preguntando qué
podían hacer para ayudar.
Finalmente, cuando los procesos de
alto desempeño fallan, las empresas
pueden utilizar el MMPE para descu-
brir qué los está dañando. Eso es lo
que hizo recientemente Schneider
National, una de las mayores empre-
sas de transporte terrestre de Estados
Unidos. Hace cinco años, para contra-
rrestar una desaceleración del creci-
miento, la empresa identificó cinco
procesos clave. Uno de ellos, el pro-
ceso de Conseguir Nuevos Negocios,
abarca todo el trabajo que Schneider
realiza desde el momento en que un
representante de ventas se entera de
una posible oportunidad hasta cerrar
el trato. Un indicador clave del des-
empeño de este proceso es cuánto
tiempo toma responder a una solici-
tud de propuesta (SDP) de un cliente.
Antes del rediseño, Schneider gene-
ralmente necesitaba entre 30 y 45 días
para presentar una oferta. En 2003, la
empresa creó un nuevo proceso que
le permitió responder a un cliente en
menos de tres días, una mejora de más
de 90%. Como resultado, la tasa de
éxito de Schneider, el porcentaje de
oportunidades de ventas que conver-
tía en contratos, aumentó en 70%.
Sin embargo, a principios de 2005,
la empresa empezó a experimentar
problemas. El proceso rediseñado se
concentraba en "responsables de mer-
cado", líderes expertos con la respon-
sabilidad de guiar las decisiones de
precios y otras decisiones respecto de
las SDP. En un esfuerzo por disminuir
la presión sobre los responsables de
mercado, algunas unidades de nego-
cios empezaron a involucrar a más
ejecutivos en estas decisiones. Otros
arreglos temporales emergieron, y
pronto el desempeño del proceso em-
pezó a deteriorarse. Cuando un equipo
de Schneider usó el modelo MMPE,
determinó que aunque los facilitado-
res del proceso estaban en los niveles
P-2 y P-3, las capacidades de empresa
estaban retrasadas. Específicamente,
el equipo descubrió brechas en gober-
nabilidad y cultura. Los responsables
del proceso y el consejo de proceso de
Schneider, que sirve de foro para que
los responsables de procesos y los eje-
cutivos de negocios resuelvan asun-
tos pendientes, no tenían suficiente
poder para impedir que los ejecutivos
de línea desordenaran los procesos. La
empresa tampoco había inculcado el
compromiso para resolver problemas
en forma estructurada -en vez de caso
a caso- con suficiente profundidad.
Doug Mueller, entonces vicepresi-
dente de transformación corporativa
y ahora jefe de la unidad de negocios
de Fuente Única, había planteado
esos asuntos pero no había podido
lograr mucha atención. El análisis de
MMPE indicó con precisión áreas es-
pecíficas de debilidad, ayudó a que el
equipo de altos ejecutivos aceptara el
diagnóstico y sirvió como catalizador
para desarrollar programas que mejo-
raran el sistema de gobernabilidad de
proceso de Schneider y concentraran
su cultura más directamente en los
procesos de negocios.
• •»
El marco de MMPE no hace que el ca-
mino hacia la transformación de pro-
cesos sea fácil de transitar. Los ejecu-
tivos deben realizar una gran cantidad
de trabajo difícil, e incluso doloroso,
para diseñar procesos de alto desem-
peño y crear un ambiente donde éstos
florezcan. De hecho, las organizacio-
nes a menudo se ven sorprendidas por
los resultados que entregan sus análi-
sis de MMPE; sienten que han progre-
sado más de lo que muestra el modelo.
Sin embargo, en las transformaciones
de procesos, como en la vida, saber
dónde uno está y tener una hoja de
ruta es mejor que tropezar en la os-
curidad. 9
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