VIII Congreso Internacional de la

CONSTRUCCIÓN

“CONTROL DE PROYECTOS DE EDIFICACIÓN

INTEGRANDO MÉTODO DEL VALOR GANADO,
SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR Y
TECNOLOGÍA BIM”

FIORELLA ANAHÍ RETO MORALES

 VIII Congreso Internacional de la
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2
RESUMEN

A pesar que cada empresa constructora en el medio local lleve a cabo el control de sus proyectos, en
cuanto a costos y plazos, este control no demuestra ser una herramienta lo suficientemente eficiente
para poder tomar decisiones oportunamente sobre las acciones correctivas pertinentes en caso se
requiera recuperar un atraso o sobrecosto generado.
El Método del Valor Ganado se presenta como un método de fácil aplicación e interpretación, pero su
eficacia necesita complementarse con el uso de una herramienta de control a nivel operacional como
el Sistema del Último Planificador.
La presente investigación propone establecer la relación entre el Método de Valor Ganado (EVM) y el
Sistema del Último Planificador (SUP) aplicados en un proyecto de edificación en altura, y determinar
la eficiencia del conjunto en el control del proyecto.
Asimismo, se complementa el uso de ambas herramientas de control con herramientas
computacionales, como softwares de tecnología BIM, de gran variedad en el mercado actual y de fácil
uso, que permitan agilizar el proceso de obtener datos de entradas requeridos como metrados y
además permita difundir de manera gráfica e interactiva los requerimientos de trabajo a todos los
niveles de la organización.

Palabras Claves: Método del Valor Ganado, Last Planner, BIM, Control de Proyectos de Construcción.

1 ANTECEDENTES

1.1 Revisión del estado de la práctica

Actualmente en nuestro medio local, es frecuente que los proyectos de construcción no

puedan ser terminados en tiempo o plazo de acuerdo a la programación inicial. A pesar que cada
empresa constructora lleve a cabo el control de sus proyectos, en cuanto a costos y plazos, este
control no demuestra ser una herramienta lo suficientemente eficiente para poder tomar decisiones
oportunamente sobre las acciones correctivas pertinentes en caso se requiera recuperar un atraso
o sobrecosto generado, tal como lo muestra los resultados de la investigación exploratoria (¡Error!
No se encuentra el origen de la referencia.) en la que el 100% de los encuestados, profesionales
de la construcción local, admiten esta situación.
La información precisa y sobretodo oportuna es clave para la correcta toma de
decisiones en el proyecto. Entre los principales obstáculos identificados para la implementación de
un método de control de proyectos eficiente se tienen 1) la sensación de complejidad que se obtiene
muchas veces por el desconocimiento de los métodos y sus beneficios y 2) el tedioso proceso de
obtener los datos de entrada para la aplicación de los métodos.
El primero de los obstáculos se puede supercar con la identificación de un método de
control de proyectos de fácil aplicación e interpretación de resultados, y de comprobada eficacia. El
método del Valor Ganado (Earned Value Method) complementado con una herramienta de control
y planificación de la producción para mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo como el Sistema
del Último Planificado (Last Planner System) cumplen con estos requerimientos.
Para superar el segundo de los obstáculos existen actualmente en el mercado de la
ingeniería y construcción una variedad de herramientas computacionales orientadas a simplificar y
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agilizar los procesos de cálculos mecánicos y ofrecen el plus de una visualización interactiva. Una
de las tecnologías de mayor facilidad de utilización y que se adapta a las necesidades que se
persiguen en esta investigación es la tecnología BIM (Building Information Modeling).
2 DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Problemática

Se identifican los siguientes problemas por abordar en la presente investigación:

Falta de un Sistema de Control de Proyectos eficiente y confiable en cuanto a costos y plazos

para empresas constructoras.

La elaboración de métodos de control de proyectos requiere de actividades mecánicas,

demandantes de tiempo, como la obtención de metrados confiables.

Falta de eficiencia en la comunicación de la secuencia constructiva a todos los niveles de la

organización, sobretodo al personal de terreno, lo cual se traduce en bajo cumplimiento de la
programación al no tener claro lo que tiene que hacerse.

2.2 Objetivo general

Establecer la eficiencia del Método de Valor Ganado complementado con el Sistema del
Último Planificador, en el control de proyectos de construcción, utilizando el apoyo de herramientas
BIM.

2.3 Objetivos específicos

Establecer la relación existente entre los indicadores del Método de Valor Ganado y el Sistema del
Último Planificador, aplicados al proyecto del caso de estudio.
Identificar los beneficios de aplicar BIM como apoyo a las herramientas de control de proyecto
(Método del Valor Ganado) y control de planificación y la producción (Sistema Último Planificador).
Caracterizar las barreras para la aplicación de tecnología BIM (Building Information Modelling) en
los proyectos de construcción del medio local.

2.4 Alcance

El alcance de la investigación es aplicable a Proyectos de Construcción de Edificación en Altura. El

caso de estudio se analiza en su fase de ejecución de Obra Gruesa. La etapa de terminaciones no
está considerada en la presente investigación.
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3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de investigación se abordó cronológicamente de la siguiente manera:

a) Confección del modelo BIM del proyecto del caso de estudio en el software Revit Arquitecture de
Autodesk. Asimismo, se complementó este modelo geométrico con la programación del proyecto en el
software Naviswork, a fin de obtener un modelo 4D. Se analizaron las restricciones y beneficios de la
elaboración de un modelo con tecnología BIM como tiempo de aprendizaje, requerimiento de recursos
tecnológicos, humanos, etc.

b) Aplicación del método de control de costos y plazos a un proyecto de edificación, a través del
método de Valor Ganado. El método no fue llevado a cabo durante la ejecución real del proyecto en
estudio, por lo que la aplicación de esta investigación no refleja los resultados de una implementación
en el proyecto, sino un análisis posterior al desarrollo del mismo. Para la elaboración de los indicadores
que propone este método se utilizaron las herramientas de metrados automáticas que se obtienen del
modelo BIM.

c) Comparación de los resultados del método del Valor Ganado con los del Sistema del Último
Planificador, a fin de evaluar su relación y la importancia del uso de ambos en conjunto.

4 HERRAMIENTAS DE TOMA DE DATOS

 Para la aplicación del Método del Valor Ganado se emplearon los datos de metrados programadas
y realmente ejecutadas del proyecto del caso de estudio. Este método no se aplicó en el proyecto, por
lo que se procesaron los datos para obtener los indicadores de desempeño de acuerdo al método.
 El Sistema del Último Planificador sí se llevó a cabo en el proyecto del caso en estudio, por lo que
se recopilaron los datos semanales de PPC a fin de compararlos con los indicadores del Método de
Valor Ganado.
 El modelo BIM se desarrolló a partir de los planos 2D en cad del proyecto. Se integraron las
especialidades de cálculo y arquitectura dentro del modelo.

5 DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO

El proyecto tomado como caso de estudio es un Edificio Habitacional de 385 departamentos ejecutado
en la comuna de Estación Central, Santiago- Chile. Tiene un total de 18,000 m2 construidos con 23
pisos y dos subterráneos de estacionamientos.La constructora a cargo de la ejecución del proyecto es
una empresa familiar de mediano tamaño, dedicada a la construcción de Proyectos Habitacionales.

a) Programación de Obra Gruesa

El proyecto tiene una programación contractual con una duración de 8,80 meses para la ejecución de
la Obra Gruesa.
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La Administración del Proyecto estableció una programación interna, más ajustada que
la programación contractual, con una duración de 4,90 meses. Se sigue una
programación rítmica, aprovechando la similitud entre las plantas del edificio. Se divide la
planta en 5 zonas (Z1,Z2,Z3,Z4,Z5) tal como se aprecia en el

PISO 1
PISO 2
PISO 3
PISO 4
y se establecen 5 actividades a realizar , por lo cual cada actividad debe realizarse
en una zona durante un día. De esta manera se estima completar la ejecución de 4 pisos por mes (1
piso por semana).

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4

L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
ACTIVIDAD 1 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5
ACTIVIDAD 2 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4
ACTIVIDAD 3 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3
ACTIVIDAD 4 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2
ACTIVIDAD 5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z1

Gráfico Nº 1: Esquema de programación rítmica utilizada

La ejecución real de la Obra Gruesa se llevó a cabo en 5,60 meses, mejorando lo

establecido en el cronograma contractual, pero sobrepasando los tiempos estimados
en la programación interna. La diferencia entre estas estimaciones de programación
se aprecia en el
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6 EL MÉTODO DEL VALOR GANADO

El Método del Valor Ganado (EVM) es una técnica de control de proyectos que provee una
medición cuantitativa del desempeño del proyecto. El EVM es superior que un control independiente
de costos y plazos para identificar potenciales desviaciones de plazos (Kim & Ballard, Earned Value
Method and Customer Earned Value, 2002)
EVM usa los siguientes parámetros del proyecto para evaluar su desempeño:

a) Valor Planeado (Planed Value PV)

Es el presupuesto aprobado para completar la actividad, paquete de trabajo o proyecto relacionado al
tiempo. Puede ser visualizado como el valor a ser ganado por el proyecto en función al cumplimiento
del trabajo en un punto dado. Esto también puede ser llamado “Costo presupuestado del trabajo
programado” (BCWS).

b) Presupuesto total (Budget at completion BAC)

Esto es el presupuesto total para la actividad, paquete de trabajo o proyecto. Este es el valor más
alto del Valor Planeado PV y el último punto en la curva valor planeado acumulado

Costo actual (Actual Cost AC)

Es el costo real incurrido acumulado en un punto del tiempo dado para completar una actividad,
paquete de trabajo o proyecto. Representado también como el “Costo Real del Trabajo Ejecutado”
(ACWP)

c) Valor ganado (Earned Value EV)

Esto es el valor ganado acumulado por el trabajo completado en un tiempo dado. Representa la
cantidad presupuestada por el trabajo ejecutado acumulado en un tiempo dado. Para obtener el
Valor Ganado de un ítem se debe multiplicar su presupuesto total por su porcentaje de ejecución
real.
De esta manera es posible convertir los cumplimientos del proyecto en unidades físicas de medida
como metros cúbicos de concreto, metros lineales de cable, porcentaje de ejecución, etc o en
unidades financieras de medida que pueden ser dólares (o alguna otra moneda), horas de trabajo,
o alguna otra unidad similar de costo y valor asociada con el trabajo del proyecto.

6.1 Medición del desempeño

El desempeño del costo puede ser determinado comparando el EV con el AC de la actividad,

paquete de trabajo o proyecto.
El desempeño del tiempo puede ser determinado comparando el EV con el PV. Este puede ser
cumplido calculando las variaciones y los índices de desempeño en los niveles deseados de la
estructura de trabajo
Es interesante notar que las comparaciones son hechas en base al Valor Ganado en lugar de
hacerlo en base al Valor Planeado.
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Es importante que los datos están sincronizados al mismo punto de tiempo. Esto puede ser logrado
usando los conceptos de costo acumulado, el cual incluye gastos hechos pero que aun no están
reflejados en el sistema contable.
6.1.1 Índices de desempeño
El índice de desempeño de costo (CPI) es una medida del desempeño de costo actual del trabajo
ejecutado
CPI= EV/AC
El índice de desempeño de tiempo (SPI) es una medida del desempeño del progreso actual del
trabajo con respecto al cronograma
SPI= EV/PV
Los índices de desempeño pueden ser interpretados como ratios de eficiencia. El valor de “1” indica
que el desempeño es eficiente de acuerdo a los objetivos. Si es mayor que 1 indica excelencia y
alta eficiencia, tal como se muestra en la Tabla Nº 1

Tabla Nº 1:Interpretación de los Índices de Desempeño

Variación <1 1 >1
Sobrecostos En
Índice de Desempeño de Costo CPI Ahorro en costo
incurridos presupuesto
Atraso en los Adelantado en
Índice de Desempeño de Tiempo SPI En plazos
plazos plazos

El producto CPI x SPI, es llamado también como el Índice Costo- Tiempo y es usado
como un indicador de la salud global del proyecto.
6.2 Pronósticos

Cuando el análisis actual muestra que el desempeño pasado es un buen predictor del
desempeño futuro, las eficiencias o ineficiencias observadas a la fecha prevalecerán hasta el fin.
Por lo tanto, los costos y plazos estimados al fin del proyecto se constiutyen como la suma del costo
y el plazo acumulado más el presupuesto y plazos para el trabajo restante modificado por los
factores de desempeño, de la siguiente manera:
Costo Estimado Total= AC+(BAC-EV)/CPI
Plazo Estimado Total= Fecha Actual + Duración x (1-Avance Real)/SPI
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Z1
Z2
Z3
Z4
Z5

Gráfico Nº 2: Planta típica del Proyecto. Distribución de zonas (Z1,Z2,Z3,Z4,Z5). Se estima que cada una de las 5
actividades debe trabajar en una zona durante un día.

PROGRAMACIÓN DE HORMIGONES
6,000
VOLUMEN HORMIGON M3

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0
01-dic 20-ene 11-mar 30-abr 19-jun 08-ago

Planificación Contractual Planificación Interna Acumulada Colocado Real Acumulado

Gráfico Nº 3: Comparación de programaciones de concretos. La ejecución real mejoró en plazos a la programación contractual, pero
sobrepasó los plazos estimados en la programación interna.
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6.3 .Aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) al caso de estudio.

6.4 Críticas al Método del Valor Ganado

El propósito de esta sección es identificar las razones por las cuales el Método del Valor Ganado es
una técnica deficiente en el control de proyectos, de acuerdo a lo que establecen Kim y Ballard en su
investigación “Earned Value Method and Customer Earned Value”.

a) El método del Valor Ganado no toma en consideración el impacto de la dependencia y la variabilidad

entre las actividades: EVM no diferencia entre las actividades generadoras de valor y las que no lo
son, dado que el Valor Ganado se calcula basándose sólo en lo ejecutado, sin tomar en consideración
los requerimientos de las actividades dependientes.

Mirar el flujo de trabajo en términos de las relaciones proveedor- cliente indica que el trabajo tiene valor
sólo si el cliente está listo para procesar el trabajo que el proveedor suministra. “No hay valor si el
cliente no lo necesita” (Kim & Ballard, Earned Value Method and Customer Earned Value, 2002)

b) Asignaciones de calidad: Si los indicadores de desempeño (CPI y SPI) son el principal criterio para
determinar asignación de actividades en lugar de evaluar su impacto en las actividades posteriores, el
flujo de trabajo se vuelve incierto, lo cual puede resultar en atrasos en tiempo y sobrecostos

c) Falta de los conceptos de Flujo y de Valor: Los sistemas de producción tienen tres objetivos: 1)
Hacer lo necesario, 2) Reducir al máximo posible el trabajo innecesario y 3) Generar valor al cliente
(Kim & Ballard, Earned Value Method and Customer Earned Value, 2002). Asimismo los sistemas de
producción pueden ser concebidos de tres maneras, correspondientes con los objetivos: 1) una
transformación de entradas en salidas, 2) un flujo de información y materiales entre especialistas y 3)
un proceso de generación de valor.

d) Los sistemas tradicionales de control de costos, incluyendo el Método del Valor Ganado, divide el
proyecto en subproyectos y monitorea lo que debería ser ejecutado y lo que ya ha sido ejecutado en
términos de progreso y costo. Esto se basa en la perspectiva de la transformación en la que las tareas
necesarias se identifican y el progreso se monitorea a fin de ejecutarlas dentro de las resctricciones
presupuestadas. Esta es una visión limitada debido a que carece de los conceptos de flujo y generación
de valor.

e) Para maximizar administración del proyecto es necesario administrar ambos, el flujo y la

transformación, a fin de tener índicadores proactivos que midan la eficiencia del flujo y de la
planificación a corto plazo como el Porcentaje de Actividades Completadas (PPC Percent Plan
Complete), así como también indicadores reactivos que midan la efectividad de la administración del
proyecto como el SPI (Indicador de desempeño de plazos del EVM). (Olano, Alarcón, & Rázuri, 2009)

7 LA TEORÍA DE LA GESTIÓN EN EL CONTROL DE PROYECTOS.

De acuerdo a la investigación denominada “Management Thinking in the Earned Value Method
System and the Last Planner System”, llevada a cabo por Kim y Ballard (2010), se propone una
distinción entre los distintos niveles de control de proyectos, indicando las herramientas más
apropiadas para cada uno.

.
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Tabla Nº 2 Aplicación del Método del Valor Ganado al Caso de Estudio

Costo Real Plazo Real
4.826 26-may

Validación de
Totales (*) Índice de desempeño Pronósticos
Estimaciones (**)

Fecha Costo Valor Valor Del Del Costo Fecha

Mes de Producción Producción Integrado
de real ganado planificado coste cronograma Estimado Estimada Costo Tiempo
Evaluación planificada Real CPIxSPI
Reporte AC EV PV CPI SPI al término de término
DICIEMBRE 15-dic 244,32 203,23 258,00 203,23 244,32 0,79 0,83 0,66 6.065 03-jun 26% 5%
DICIEMBRE 31-dic 852,94 491,91 569,50 491,91 852,94 0,86 0,58 0,50 5.531 18-ago 15% 50%
ENERO 15-ene 984,84 789,02 929,00 789,02 984,84 0,85 0,80 0,68 5.625 18-jun 17% 14%
ENERO 31-ene 1.585,66 1.278,28 1.447,00 1.278,28 1.585,66 0,88 0,81 0,71 5.408 14-jun 12% 12%
FEBRERO 15-feb 2.120,30 1.767,10 1.871,50 1.767,10 2.120,30 0,94 0,83 0,79 5.059 06-jun 5% 7%
FEBRERO 28-feb 2.563,41 2.205,67 2.329,00 2.205,67 2.563,41 0,95 0,86 0,81 5.044 31-may 5% 3%
MARZO 15-mar 3.095,24 2.693,42 2.808,00 2.693,42 3.095,24 0,96 0,87 0,83 4.980 28-may 3% 1%
MARZO 31-mar 3.663,36 3.178,73 3.304,50 3.178,73 3.663,36 0,96 0,87 0,83 4.966 27-may 3% 1%
ABRIL 15-abr 4.109,59 3.663,36 3.780,00 3.663,36 4.109,59 0,97 0,89 0,86 4.929 23-may 2% -1%
ABRIL 30-abr 4.554,63 4.154,54 4.263,50 4.154,54 4.554,63 0,97 0,91 0,89 4.902 21-may 2% -3%
MAYO 07-may 4.777,15 4.212,40 4.361,00 4.212,40 4.777,15 0,97 0,88 0,85 4.946 26-may 2% 1%

Fuente: Elaboración Propia

(*) Mediciones en base a metros cúbicos de concreto

(**) Desviación en porcentaje entre los datos pronosticados y los datos reales obtenidos al fin del proyecto.
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7.1 Nivel Sistema vs. Nivel Operacional.

Se define como Nivel Sistema a las unidades de trabajo cuyo nivel de dependencia entre ellas es
relativamente bajo. Ejemplo: el trabajo de colocación de concreto de las fundaciones.
Por otro lado, el trabajo a un Nivel Operacional se refiere a las unidades de trabajo cuyo nivel de
dependencia entre ellas es relativamente alto. Ejemplo: las tareas asignadas de acuerdo a la
planificación diaria.

7.2 Gestión en base a Resultados (MBR Managing by Results)

Proviene de un pensamiento cuantitativo, el que asume que los observadores y los objetos están
separados e independientes entre ellos. Este tipo de gestión adopta la posición reduccionista que
optimizando las partes se optimiza el todo.
El Método de Valor Ganado asume que el proyecto puede ser dividido en independientes
subproyectos, con responsabilidades contractuales y objetivos cuantitativos. Se asume que el
proyecto será exitoso si cada paquete de trabajo resultante de la estructura de descomposición del
trabajo (WBS) es gestionada y finalizada dentro de los objetivos de costo y plazos.
Desde la perspectiva de la Teoría de Gestión, el Método del Valor Ganado refleja un sistema de
gestión basada en resultados (MBR) debido a:
WBS y el análisis de CV (Variación en Costo) asume que cada tarea o paquete son independientes
entre sí.
Los objetos a medir son el costo y el progreso, los cuales son resultados de los procesos. Los
procesos pueden incluir operaciones, planificación y sistema de credibilidad.
Las decisiones de gestión como liberar asignaciones son basadas en los resultados de
desempeño como el CV o SV.
El Método de Valor Ganado debería ser usado para el control del proyecto a Nivel Sistema, donde
los elementos sean relativamente independientes.
De acuerdo a Kim y Ballard (2000), si el costo y presupuesto de cada paquete de trabajo son el
principal criterio de decisión para seleccionar asignaciones de trabajo, el flujo de trabajo se vuelve
no confiable.

7.3 Gestión en base a Medios (MBM Management by means)

El mundo no mecánico como una organización de negocios no está separada en partes

independientes. No es tan importante maximizar los resultados y eficiencia de cada parte como nutrir
las relaciones entre las partes.
Los administradores del proyecto deberían primero adherirse a prácticas disciplinadas de prestar
atención cómo se realiza el trabajo, coordinando entre las partes del sistema y estableciendo
responsabilidades.
El Sistema del Último Planificador (LPS) es una herramienta de control y planificación de la producción
para mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo.
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El LPS asume que las tareas planificadas tienen incertidumbres y restricciones que inhiben su
cumplimiento oportuno, las cuales pueden ser disponibilidad de recursos, de planos o trabajos previos.
Mientras que el control de proyectos tradicional (Método Valor Ganado) se enfoca en gestionar
actividad por actividad con una Administración basada en resultados, el Sistema del Último Planificador
se enfoca en la confiabilidad del flujo de trabajo.
El Sistema del Último Planificador refleja una gestión basada en medios, debido a :
El monitoreo se enfoca en la confiabilidad de la programación, no en métricas financieras.
El LPS asume que las tareas planificadas incluyen incertidumbres y restricciones.
Las decisiones de gestión se basan en la confiabilidad de la programación, lo cual es un prerequisito
de las mediciones de costo y progreso.

7.4 ¿Cuál de los tipos de Gestión es el más apropiado para administrar los proyectos
actuales?

Los proyectos de construcción son complejos estructuralmente e inciertos. El número de participantes

involucrados es alto y se desarrollan bajo una alta presión de plazos. Los proyectos tienen que lidiar
con grandes cantidades de recursos e información. Estas propiedades se encuentran especialmente
en el Nivel Operacional (Kim & Ballard, 2010).
La confiabilidad en el flujo de trabajo e información se vuelve cada vez más importante. Bajos estas
circunstancias, investigaciones en la Comunidad de Lean Construction han mostrado que la
confiabilidad en el flujo de trabajo debe ser alcanzado como un prerequisito para gestionar los costos
y plazos del proyecto.

8 RELACIÓN ENTRE MÉTODO DEL VALOR GANADO (EVM) Y SISTEMA DEL ÚLTIMO
PLANIFICADOR (SUP). APLICACIÓN AL CASO DE ESTUDIO
Con el objetivo de buscar alcanzar la confiabilidad en el flujo de trabajo, como un prerrequisito para
una gestión eficiente de costos y plazos del proyecto (Kim & Ballard, 2010), se propone complementar
el uso del método del valor ganado como una herramienta de control de plazos a nivel sistema, con
una herramienta de control a nivel operacional como el sistema del último planificador.
De acuerdo a esto se comparan el indicador de desempeño en plazos del proyecto SPI que se obtiene
del método del valor ganado aplicado al caso de estudio, con el indicador de cuplimiento de la
planificación PPC que se obtiene del sistema del último planificador. Esta comparación se muestra en
el .
Tal como se aprecia en las primeras semanas del proyecto los indicadores de desempeño del EVM se
muestran bajos y dispersos, para después recuperarse gradualmente alcanzando valores cercanos al
0,9, lo cual indica un desempeño satisfactorio del proyecto de acuerdo a lo programado.
El Indicador PPC del SUP, se muestra también muy disperso en las primeras semanas, lo cual se va
reduciendo a medida que el personal va interiorizando el proceso y el cumplimiento de los compromisos
cada vez se van haciendo más confiables, llegando a obtenerse resultados del 100% de actividades
completadas en la última etapa del proyecto.
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Se aprecia una relación directamente proporcional entre los indicadores de ambas herramientas, que
se va ajustando a lo largo del desarrollo del proyecto, por lo que ambas herramientas no se contradicen,
sino que se complementan.
Los resultados de ambas herramientas para las semanas iniciales concuerdan con el desarrollo de una
curva de aprendizaje inicial que se va ajustando en el desarrollo del proyecto.
Si bien el indicador del PPC debería apuntar a ser lo más cercano al 100%, igual
importancia reviste que su dispersión semanal sea mínima, tal como se aprecia en el

, en el que en las primeras semanas el indicador se muestra muy disperso pero se va

gradualmente ajustado hasta alcanzar dispersión mínima a medida que el personal va interiorizando
el proceso.
Se observan tres puntos del PPC que escapan de la tendencia normal de los otros
puntos que corresponden a situaciones particulares no previstas (como corte general del suministro
de agua en el sector, necesidad de adelantar el desmontaje de la grúa, paralización del personal de
encofrado por conflictos laborales) resultando en indicadores del PPC muy bajos. Estas situaciones
puntuales no se ven reflejadas en los indicadores del Valor Ganado pues, éstos consideran para su
cálculo cantidades acumuladas globales, por lo que desviaciones puntuales no logran afectarlo.
El desafío se presenta en reducir el periodo de duración de la curva de aprendizaje
inicial, y lograr con mayor anticipación que los compromisos sean confiables. Se propone el uso de
herramientas de tecnología BIM como ayuda de visualización a fin de reducir la duración de la curva
de aprendizaje

9 COMPLEMENTO DE BIM CON LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL

9.1 ¿Qué es BIM?

Un modelo BIM (Building Information Model) es un modelo computarizado tridimensional

con una base de datos asociada. Los modelos tienen cierta información intrínseca que resulta de
las formas, tamaños y ubicación; esto es, base de datos geométricos. Cada elemento en el modelo
tiene atributos geométricos; por ejemplo, una viga de acero tiene atributos geométricos explícitos
como longitud, ancho, peso, ubicación, centroide, momento de inercia, módulo de sección, etc.
Adicionalmente a éstos atributos, se puede incorporar a cada elemento atributos no geométricos;
por ejemplo, un identificador de actividad, cronograma de ejecución , etc.
Aunque un modelo tridimensional de una estructura física por sí mismo puede ser de
gran utilidad, la creación de dimensiones adicionales puede incrementar considerablemente los
usos del modelo. Por ejemplo, enlazando la programación de las actividades y el modelo
geométrico, una visualización del ensamblaje de la estructura puede ser generada,
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14
denominándosele modelo 4D, en el que el tiempo es la cuarta dimensión (Aslani, Griffis, & Chiarelli,
2009).

.
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15

1.20
INDICADORES DE DESEMPEÑO

1.00

0.80
SPI
0.60 PPC
0.50
0.40 0.44
0.33
0.20
22/nov 12/dic 1/ene 21/ene 10/feb 2/mar 22/mar 11/abr 1/may 21/may 10/jun
TIEMPO

Gráfico Nº 7: Relación entre Método del Valor Ganado (EVM) y el Sistema del Último Planificador (SUP)

0.50

0.40
DESV. EST. PPC

0.30

0.20

0.10

-
22/nov 12/dic 1/ene 21/ene 10/feb 2/mar 22/mar 11/abr 1/may 21/may 10/jun
TIEMPO

Gráfico Nº 8 Desviación estándar del PPC (Porcentaje de Partidas Completadas)

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9.2 Aplicación de BIM al caso de estudio: Descripción del proceso utilizado:

El proceso que se llevó a cabo para la elaboración del modelo BIM es el siguiente:
Importación en Autodesk Revit de los planos de arquitectura y de cálculo del proyecto en Autocad
(2D). Se verifica la compatibilidad entre ambas especialidades.
Se construye la geometría tridimensional a partir de los planos en 2D asignándosele altura a los
elementos.
Se le incorpora información a los elementos: Tipo de elemento (muro, viga, losa, tabique, etc), Nivel
(Nº Piso), Zona (de acuerdo a división establecida por la programación: Z1,Z2,Z3,Z4,Z5).
Se exporta el modelo de Autodesk Revit a Naviswork.
Utilizando la información de los elementos generada en Revit, se arman paquetes de elementos de
acuerdo a la programación del proyecto. Para el presente proyecto, los elementos se agrupan por nivel
y por zonas.
A la geometría del proyecto en Naviswork se le incorpora el Cronograma Programado de ejecución
del proyecto en Microsoft Project. Es necesario que la programación esté referenciada a los elementos
considerados en el modelo geométrico.
Con toda la información incorporada se realiza la simulación de la programación, como un modelo
4D.
9.3 Complemento del Modelo BIM a las herramientas de control de proyectos

Dentro de las múltiples opciones que BIM puede ofrecer para apoyar a las herramientas de control de
proyectos, pueden destacarse las siguientes:

1. Obtención automática de metrados

Una de los requerimientos más engorrosos y demandante de tiempo que requiere la aplicación del
método de valor ganado es la obtención de metrados de forma manual y para poder contar con
indicadores de desempeño confiables es necesario que se alimente el método con información
confiable.
Contando con el proyecto modelado en BIM, es posible obtener las metrados requeridas de forma
automática, rápida y confiable. Es posible ordenar la información como se necesite, aplicando filtros y
exportando los datos a planillas Excel a fin de maniobrar fácilmente la información.
Cualquier modificación realizada al modelo, actualizará automáticamente las metrados.
Evitar utilizar tiempo en actividades mecánicas y tediosas como lo son las metrados, permite invertir
ese tiempo en actividades de mayor valor como el análisis de los indicadores obtenidos, estimación de
las proyecciones y búsqueda de acciones correctivas en caso se requieran.
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Gráfico Nº 9: Modelo del Proyecto en BIM

Es necesario indicar que en el software Revit Architecture se obtienen sólo las metrados
geométricas de los elementos, para este caso se obtienen las metrados de concreto en m3. Con
estos datos es posible aproximar datos adicionales como la cubicación del acero estructural
utilizando ratios de densidad de acero requerido en función al volumen de concreto de acuerdo al
tipo de elemento; esto es, kg de acero/m3 de concreto. De ser necesario datos más exactos de
cuantificación de acero, se requieren modelos más específicos a esta aplicación estructural.

2. Comunicación de la secuencia constructiva

Entre los principales requerimientos de un control de proyecto eficiente es asegurar la
confiabilidad del flujo de trabajo y que todos los miembros del proyecto, especialmente el personal
de terreno, lo interioricen rápidamente, a fin de reducir la duración de la curva de aprendizaje.
Con el apoyo del modelo físico en BIM, es posible transmitir a todos los miembros de
la organización la secuencia de trabajo planificada, a través de la visualización animada del modelo
físico en 3D, complementado con el cronograma de ejecución. Este medio de comunicación es más
fácilmente asimilable que la lectura de planos en 2D.
Asimismo es posible visualizar las diferencias del trabajo programado en contraste al
trabajo realizado, a fin de generar el sentido de urgencia por recuperar los atrasos incurridos en
caso se requieran.
Se espera que la curva de aprendizaje en proyectos de edificaciones modulares se
alcance rápidamente por la repetición de sus plantas. Con estas herramientas se podría acelerar
este proceso. Pero en geometrías complejas como proyectos industriales, mineros, etc, los
beneficios de la visualización podrían ser mayores pues la curva de aprendizaje es as difícil de
desarrollar y necesita ayuda adicional, aunque ello requiera mayor inversión de tiempo en la
construcción del modelo.
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Gráfico Nº 10: Modelo 4D. Integración de Modelo Físico y cronograma de ejecución.

Visualización animada de secuencia constructiva.

En la fase de terminaciones del proyecto el modelo puede ser empleado para organizar los espacios
a distribuir entre diferentes grupos de trabajo o subcontratos, a fin de reducir la congestión de personal
y las interferencias entre ellos.

3. Comunicaciones complementarias a la producción

El modelo BIM puede utilizarse para transmitir y organizar actividades complementarias a la producción
como vías de acceso, distribución de materiales, organización de centros de acopio, , instalaciones de
faena, etc.

9.4 Identificación de Barreras de implementación de BIM

Uno de los objetivos perseguidos con la elaboración del modelo Bim del proyecto en estudio, es la
identificación de primera fuente de los requerimientos técnicos y humanos necesarios para la
implementación de BIM. Estos son los siguientes:
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Requerimientos técnicos:
 Sistema Operativo Windows. Los programas Autodesk Revit y Naviswork sólo funcionan en este
sistema operativo. No funcionan en OS X de Apple.
 Microsoft® Windows® 7 Enterprise, Ultimate, Professional, Home Premium, Home Basic edition,
Microsoft® Windows Vista® Enterprise, Ultimate, Business, Home Premium, o Home Basic edition
(SP2 o superior), o Microsoft® Windows XP Professional Home 32-bit o Professional x64.
 512 MB RAM (2 GB o más es recomendado)
 11 GB espacio libre en el disco para la instalación
 Para implementar un programa piloto, es posible adquirir la licencia de funcionamiento con una
cuenta de estudiante, para poder obtener gratuitamente un normal y completo funcionamiento por 3
años. Después de esto es necesario pagar una licencia por un costo de US$5000.

Requerimientos humanos:
 La curva de aprendizaje para la utilización fluida los programas es de 01 mes aproximadamente.
 Para la construcción del modelo físico del proyecto en estudio se utilizaron aproximadamente 80
Horas Hombre de un ingeniero civil, cuyo conocimiento inicial de los softwares era nulo. Este tiempo
incluye el tiempo de aprendizaje y de ensayo de los programas. Es necesario indicar que el
conocimiento del proyecto del profesional a cargo del modelo era profundo.
 Los mayores inconvenientes en la utilización de los programas se presenta para los niveles iniciales;
esto es, construir el primer o segundo nivel del modelo puede ser complicado, pero superada esta
etapa, el proceso se vuelve semiautomático, con apoyo de diversas herramientas de copia en bloques,
manejo de grandes bloques de elementos, utilización de filtros, importación masiva de datos, etc.
 Escasez de manuales de uso de los programas en idioma español. Para Autodesk Revit hay mayor
información en la web que en Naviswork. Para éste último la información más útil se encuentra en
inglés.
 Como todo cambio, éste requiere ser gestionado y apoyado por la gerencia, a fin de que no se
considere la inversión de tiempo en la construcción del modelo como un tiempo improductivo. El cambio
debe ser gradualmente incorporado en las actividades, a fin de que el aprendizaje no obstruya el
normal funcionamiento de los procesos.
 El costo de elaboración del modelo BIM en un proyecto similar al caso de estudio se estima en un
0,38% de los Gastos Generales del proyecto, lo cual debe compararse con los beneficios asociados.

Costo
Descripción Cantidad Unidad
Estimado (US$)
Profesional para modelación 80 HH 960,00
Computadora 1 Und 800,00
Software (Con licencia) 1 Und 5.000,00
Capacitación 1 gbl 240,00
Varios (Impresiones, etc) 1 gbl 200,00
TOTAL 7.200,00
% de los Gastos Generales 0,38%

Tabla Nº 3: Costo de elaboración de modelo BIM

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10 CONCLUSIONES

Se confirma la directa relación entre los indicadores que resultan del Método del Valor Ganado y
del Sistema del Último Planificador. El Método del Valor Ganado por sí solo no resulta ser una
herramienta suficiente para el control de proyectos, debiendo ser complementada con una herramienta
de control a nivel operacional como el Sistema del Último Planificador, a fin de controlar la variabilidad
de los procesos y la confiabilidad de la programación,

La capacidad de pronóstico de plazos y costos finales que ofrece el Método del Valor Ganado se
volvió confiable para el proyecto del caso en estudio al 50% de avance de la ejecución. Antes, las
estimaciones de pronóstico son muy dispersas. Por lo que los resultados de pronóstico que ofrece el
método no representa una herramienta a considerar en las etapas iniciales del proyecto.

Los requerimientos técnicos y económicos para implementar BIM no son complejos, en

comparación a los requerimientos humanos necesarios por el cambio cultural que implica la adopción
de nuevas formas de trabajo, sobretodo en la industria de la construcción en que la experiencia de
años pasados es valiosa, y las innovaciones tecnológicas tienen barreras culturales altas que superar.

11 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Implementación del Método de Valor Ganado
Anbari, F. (2003). Earned Value Project Management Methods and Extensions. Project
Management Journal , 34 (4), 12-23.
Kim, E., Wells, W., & Duffey, M. (2003). A model for effective implementation of Earned Value
Management methodology. International Journal of Project Management (21), 375-382.
Kim, Y.-W., & Ballard, G. (2002). Earned Value Method and Customer Earned Value. Journal of
Construction Research , 3 (1)
Aplicación de BIM
Becerik-Gerber, B., & Kensek, K. (2010). Building Information Modeling in Architecture,
Engineering and Construction: Emerging ResearchDirections and Trends. J. Prof. Issues Eng. Educ.
Pract., 139-147.
Zhang, D., & Gao, Z. (2013). Project Time and Cost Control Using Building Information Modeling.
ICCREM 2013, ASCE , 545-554
Relación EVM con Last Planner
Olano, R. M., Alarcón, L. F., & Rázuri, C. (2009). Understanding the Relationship Between
Planning Reliability and Schedule Performance: A Case Study. IGLC 17 .
Kim, Y.-W., & Ballard, G. (2010). Is the Earned Value Method an enemy of work Flow? 8th Annual
Conference of the International Group for Lean Construction, IGLC-8 .
Kim, Y. W., & Ballard, G. (2010). Management Thinking in the Earned Value Method System and
the Last Planner System . J. Manage. Eng. (26), 223-228.