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Administración de
operaciones
Cap. 4 Análisis del proceso
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
8/31/2009
Sólo para uso didáctico, referencia Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Y DE LAS OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA, 10ª. Edición, McGraw Hill
Interamericana, México, 2004
ANÁLISIS DEL PROCESO P. Reyes / Agosto 2009
Contenido
4. ANÁLISIS DEL PROCESO ...................................................................................................... 3
4.1 Introducción.................................................................................................................. 3
4.2 Ejemplo de máquina tragamonedas en Las Vegas ....................................................... 5
4.3 Mapa de proceso .......................................................................................................... 5
4.4 Tipos de procesos ....................................................................................................... 11
4.5 Medición del desempeño del proceso ....................................................................... 12
4.6 Ejemplos de análisis de procesos ............................................................................... 13
4.7 Reducción de tiempo de rendimiento del proceso .................................................... 15
Conclusión ........................................................................................................................ 16
NOTA TÉCNICA 4. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO ......................................................... 17
Consideraciones Conductuales......................................................................................... 17
Consideraciones físicas en el diseño del trabajo .............................................................. 19
Métodos de trabajo .......................................................................................................... 19
El trabajador en un lugar fijo ........................................................................................ 20
El trabajador en interacción con el equipo .................................................................. 24
Trabajadores en interacciones con otros trabajadores ............................................... 25
Medición y estándares de trabajo .................................................................................... 25
Técnicas de medición del trabajo ................................................................................. 26
Comparación de muestreo del trabajo contra el estudio de tiempo ........................... 29
Planes de incentivos ......................................................................................................... 29
APENDICE A ...................................................................................................................... 30
Principios de economía de movimientos ......................................................................... 30
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http://mustangmonthly.automotive.com/66710/mump-0409-ford-mustang-dearborn-
assembly-plant/index.html
http://www.autospectator.com/cars/taxonomy/term/213/all/feed?page=2
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http://www.reliableplant.com/article.aspx?pagetitle=CASE+STUDY%3A+The+Honda+way
&articleid=5198
http://www.daylife.com/photo/06jWfejbppfGV
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Se pueden tener los siguientes propósitos, como base para tomar decisiones:
¿El propósito es resolver un problema?
¿Es comprender los cambios para realizar los negocios en el futuro?
Las máquinas regresan del 5 al 10% de lo que reciben y proporcionan al casino del 5 al
10%. La probabilidad de que aparezcan tres 7 de las suerte es 3/10*3/10*3/10 = 0.027
(cada rueda tiene tres sietes). Como se introduce un dólar cada 15 segundos, , este es el
tiempo de ciclo, la máquina procesa 4 dólares por minuto o 240 por hora. Como el casino
se queda con $12 cada hora, esperaríamos jugar 8.3 Hrs. antes de perder todo.
El tiempo de utilización es el tiempo que operan las máquinas en las 24 horas, en este caso
12 horas.
Tiempo de utilización = Tiempo que se opera la máquina / Tiempo en que está disponible.
El casino gana con el tiempo que los apostadores continúen en el, por eso la comida es
importante (buena y a bajo costo).
Un análisis completo requeriría que se analizaran todos los tiempos de ciclo de los demás
juegos.
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(2003) VER > BARRA DE HERRAMIENTAS > DIBUJAR > AUTO SHAPES > ORGANIGRAMA
(2007) INSERTAR > FORMAS para desplegar los símbolos que se pueden utilizar
Inicio
Proceso
Decisión
Fin
Otra forma de hacer estos diagramas es con el programa VISIO de OFFICE 2007:
Pulsar botón de: Todos los programas > Microsoft Office > Visio 2007
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1. Diagrama de flujo
Agregar figuras
Agregar Letreros
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Agregar líneas de unión para los bloques (indicar donde inicia, donde termina y la
terminación si es de flecha)
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Practicar ejemplos
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Ejemplo de Mapa de
cadena de valor
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Otra forma de caracterizar un proceso es saber si produce para tener existencias o sobre
pedido.
http://www.solostocks.com/lotes/comprar/fabricacion-de-medallas-y-llaveros-artesania-el-sol/oferta_1844091.html
http://www.environmentalgraffiti.com/business/5-reasons-not-to-shop-in-supermarkets/271
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Los procesos híbridos combinan las características de fabricar bajo pedido y fabricar para
inventario.
http://www.techiteasy.org/2007/07/13/america-the-land-of-process-innovation/
http://pauadreams.co.nz/2009/03/ http://www.schwoeppemachine.com/spec_mac.htm
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Tiempo de empacado
Tiempo de ciclo = 100 panes/0.75 hr.
http://panaderiapanymiel.blogspot.com/
Si el inventario promedio en proceso (WIP) entre el mínimo y el máximo es de 533 panes.
El tiempo de empaque tiene una capacidad de 100 panes cada 0.75 horas. La tasa de
rendimiento es de 133.3 (100/0.75) y de acuerdo a la ley de Little, el pan permanece en
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inventario es de 4 horas (533 / 133.3). De esta forma si el tiempo de elaboración del pan
es de 1 hr. Y el de empaque de 0.75 hrs., el tiempo total que pasa el pan en el proceso es
de 5.75 hrs.
Operación de un Restaurante
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/edicion-11/especial-de-calidad/tal-para-
cual.htm
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http://www.icsassociates.com/index.html
http://ciberconta.unizar.es/LECCION/ECR/300.HTM
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http://www.mundoanuncio.com/anuncio/ofrecemos_bordados_industriales_computarizados_al_
por_mayor_por_lotes_gran_capacidad_de_produccion_plantas_propias_1169044678.html
Conclusión
El análisis del proceso permite comprender como opera la empresa, se puede visualizar en
un mapa de proceso (diagrama de flujo, diagrama de flujo de la cadena de valor, etc.), el
tiempo de espera es un factor que afecta a la productividad, en el mapa se puede
visualizar fácilmente para eliminarse o reducirse.
Tiempo de rendimiento
Trabajo terminado
http://www.fotosearch.es/UNC109/u12751119/
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Consideraciones Conductuales
Grado de especialización del empleado: puede mejorar la curva de aprendizaje
pero también en exceso puede afectar al empleado.
o Ventajas para la empresa: alta productividad; salarios bajos en tareas
simples; control estrecho del personal
o Para el personal: no se requiere capacitación para obtener el trabajo y es
fácil de aprenderlo.
o Desventajas para la empresa: dificultad para el control de la calidad; costos
ocultos como rotación, ausentismo, retardos, quejas, sabotajes; flexibilidad
limitada para mejorar el proceso.
o Desventajas para el personal: tedio; poca satisfacción; frustración; fatiga al
tener poco control de la tarea; poca posibilidad de progreso.
http://www.wattpoultry.com/industriaavicola/article.aspx?id=7544
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http://www.rferl.org/content/Article/1075770.html
Principios de trabajo:
Variedad de tareas
Variedad de habilidades
Retroalimentación
Identidad de tarea
Autonomía de las tareas
http://totalqualitymanagement.wordpress.com/
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El término Ergonomía se utiliza para describir el estudio de las condiciones físicas del
espacio de trabajo, junto con las herramientas utilizadas para desempeñar una tarea. Se
trata de adaptar el trabajo al cuerpo y no al revés.
http://www2.uiah.fi/projekti/metodi/268.htm
Métodos de trabajo
En el proceso de producción se trata de identificar las demoras, distancias de transporte,
procesos y requerimientos de tiempo del proceso para simplificar la operación. Por
ejemplo:
http://ie.www.ecn.purdue.edu/IE/GilbrethLibrary/pictures.html
http://www.darrenbarefoot.com/archives/2003/12/word-du-jour-therblig.html
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Un vez identificados los movimientos para hacer la tarea, se puede hacer una gráfica de
operaciones, listándolas con su secuencia de desempeño, o una gráfica de Mosi
(movimiento simultáneamente) listando los movimientos de la mano derecha e izquierda.
http://www.oregon.gov/DHS/admin/bpm/bpa/Business_Process_Mapping_vs_Value_Stre
am.shtml
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Operación
Transporte
Inspección
Retraso
Almacenaje
Total
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No. De Tiempo en
Resumen Símbolo Pasos Min. Distancia
Operación
Transporte
Inspección
Retraso
Almacenaje
Total
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http://www.visionbms.com/plastics/en/products/product.asp?element=1357&lid=ES
Resumen
Descripción Cliente Empleado Máquina
Tiempo de inactividad 48 seg. 21 49
Tiempo de trabajo 22 49 21
Tiempo total de ciclo 70 70 70
Porcentaje de utilización 22/70 = 31% 49/70 = 70% 21/70 = 30%
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http://www.hiperconsumible.com/artman/publish/vidapractica/OREGON_SCIENTIFIC_PRESENTA_NUEVOS_CRON_MET
ROS_Y_PULS_METROS.shtml
El índice de desempeño es una medida de la rapidez con que el analista observa que el
operador desempeña el trabajo (si concluye que está 20% más rápido aplica un factor de
1.2).
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El tiempo estándar se obtiene al sumar el tiempo normal con las tolerancias para
necesidades personales, retrasos inevitables del trabajo y fatiga física y mental.
Problema: Sacar de una caja dos pares de zapatos, pulirlos y meterlos a la caja.
Suponer una tolerancia de 5% para poner un CD de música suave.
El otro método para medir el trabajo es el muestreo del trabajo que implica observar una
muestra de la actividad del trabajo.
Es importante definir:
El nivel de confianza deseado
¿Cuántas observaciones se necesitan?
¿Cada cuándo se deben hacer las observaciones?
Por lo común se divide igualmente a lo largo del periodo del estudio el número de
observaciones, si son 500 en 10 días, se hacen 50 por día, después de asignan a números
aleatorios de tiempos a las observaciones.
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Tabla de ejemplo:.
Problema:
Se hacen 15 observaciones a las actividades de un panadero. El desglose numérico es:
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Planes de incentivos
Sistemas de compensación básica
Planes de incentivos individuales y de grupos pequeños
Planes a nivel organizacional
Bonificación
Tasas por pieza producida
Pagos por méritos
Etc.
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APENDICE A
El analista de tiempos y m� todos debe familiarizarse con todas las leyes de la econom� a de
movimientos de manera que sea capaz de descubrir r� pidamente las ineficiencias en el m� todo
usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operaci� n.
El analista de m� todos debe estar familiarizado con los principios visuales de la econom� a
de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del m� todo seguido, con
una r� pida inspecci� n del sitio de trabajo y de la operaci� n.
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1. Ambas manos deben comenzar y terminar simult� neamente los elementos o divisiones
b� sicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de
descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser sim� tricos y efectuarse simult� neamente al
alejarse del cuerpo y acerc� ndose a � ste.
3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o � mpetu f� sico como ayuda al
obrero, y reducirse a un m� nimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo
muscular.
4. Son, preferibles los movimientos continuos en l� nea curva en vez de los rectil� neos que
impliquen cambios de direcci� n repentinos y bruscos.
5. Debe emplearse el menor n� mero de elementos o therbligs, y � stos se deben limitar a los del
m� s bajo orden o clasificaci� n posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del
tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
a) Movimientos de dedos.
b) Movimientos de dedos y mu� eca.
c) Movimientos de dedos; mu� eca y antebrazo.
d) Movimientos de dedos, mu� eca, antebrazo y brazo.
e).Movimientos de dedos, mu� eca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6.Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo
que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos
simult� neos de pies y manos son dif� ciles de realizar.
7. Los dedos cordial y pulgar son los m� s fuertes para el trabajo. El � ndice, el anular y el
me� ique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est� de pie.
9. Los movimientos de torsi� n deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, m� s
cercanos a la palma de la mano.
1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor
secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar.
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2.-Hay que utilizar dep� sitos con alimentaci� n por gravedad y entrega por ca� da
deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de
expulsores, siempre que sea posible, para retirar autom� ticamente las piezas acabadas.
3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del per� metro normal de
trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento c� modo al operario, en que sea posible tener la altura
apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de
sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilaci� n y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideraci� n los requisitos visuales o de visibilidad en estaci� n de trabajo,
para reducir al m� nimo las exigencias de fijaci� n de la vista.
7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y autom� ticamente una operaci� n, y el
trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo f� cil y natural siempre que
sea posible.
C.- Dise� o de las herramientas y el equipo.
1.Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones m� ltiples de las herramientas
combinando dos o m� s de ellas en una sola, o bien disponiendo operaci� n m� ltiple en los
dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de
torreta hexagonal).
2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar f� cilmente
accesibles al operario, y deben dise� arse de manera que proporcionen la ventaja mec� nica
m� xima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular m� s fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posici� n por medio de dispositivos de sujeci� n.
4. invest� guese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas el� ctricas o de otro
tipo) o semiautom� ticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas
de velocidad, etc.
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar
ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben
hacerse simult� neamente en direcciones opuestas y sim� tricas.
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Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango m� s bajo, pero sin perjudicar
la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso
que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunic� rselo o retir� rselo con
esfuerzo muscular propio.
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o
en l� neas rectas con cambios bruscos de direcci� n. Los movimientos libres son m� s f� ciles,
r� pidos y precisos, que aquellos r� gidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una
operaci� n manual de manera suave y autom� tica, procurando, en cuanto sea posible,
adquirirlo en forma natural y f� cil.
Las cajas y dep� sitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para
entregarlo acerca y enfrente del operario. Adem� s, siempre que sea posible, el material
terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesi� n
continua de movimientos.
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En un trabajo tal como el de escribir a m� quina, en que cada dedo desarrolla un movimiento
espec� fico, la carga deber� ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los
mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben dise� arse para permitir
que la mano entre en contacto lo m� s que sea posible con la superficie. Esto es importante
cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesa� os y manivelas, deben
colocarse en tal posici� n, que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y
con la mayor ventaja mec� nica.
Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es
importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan.
Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y m� ximas con las
siguientes clases de movimientos.
4. Movimientos en los que s� lo se emplean los dedos, la mu� eca, el antebrazo y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la mu� eca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo.
Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operaci� n pertenecen a las tres
primeras clases, se obtendr� n mayores ventajas.
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http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad4/unidad4tres.htm
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