El Reto del Cambio

Organizacional
Contenido Título del Libro: It Starts with One
Autor: J. Stewart Black y Hal B. Gregersen
Fecha de Publicación: 10 de Enero 2008
Editorial: Wharton School Publishing
Introducción.
Nº Páginas: 192
Pag 1
ISBN: 0132319845
El reto de liderar el cambio
organizacional.
EL AUTOR: J. Stewart Black es profesor en el INSEAD, el programa de MBA más
Pag 2 antiguo de Europa. Se le considera un experto de rango mundial en el cambio y
la transformación organizacional. Es autor de otras diez monografías -y de más de
Primera Barrera: no ver la cien artículos- que se utilizan como libros de texto en diversas universidades y
necesidad del cambio organiza- empresas.
cional. Hal B. Gregersen es profesor de liderazgo en el INSEAD, donde imparte sus ideas
sobre el cambio estratégico e innovación a ejecutivos de los cinco continentes.
Pag 2
Trabaja como consultor de equipos, organiza seminarios e imparte conferencias
sobre innovación y cambio en compañías como IBM, Intel, LG, Nokia, Yahoo y
Segunda Barrera: no moverse muchas otras.
en la dirección del cambio orga-
nizacional.
Pag 4 total de iniciativas de cambio
Introducción estructural en las organizaciones
Tercera Barrera: no terminar el fracasen. Con tal nivel de intentos
cambio organizacional. El poder y la imprevisibilidad de los fallidos, la diferencia entre unos
Pag 5 movimientos de la globalización ejecutivos que dirigen empresas
crean para las empresas un entorno prósperas y aquellos que no lo
donde abundan tanto las oportuni- hacen estará marcada por su capa-
Un modelo ejemplar de cambio
dades como los riesgos. En la medi- cidad de implementar eficazmente
organizacional: FedEx.
da en que avancemos hacia el futu- dichos cambios organizacionales.
Pag 6 ro, los ejecutivos se irán enfrentan- El presente libro pretende describir
do a una serie de constantes cam- las causas y las consecuencias de
Conclusión. bios en la tecnología, la sociedad, esa diferencia. Explica por qué la
la demografía, los competidores o mayoría de las iniciativas del cam-
Pag 7
los proveedores. Estos cambios bio organizacional no sale adelante
nunca han sido fáciles y es de espe- y qué podemos hacer para evitarlo.
rar que en el mundo que viene A partir de sus investigaciones y
vayan a suponer un reto aún mayor. experiencia, los autores nos trans-
Por este motivo, no es de sorpren- miten la convicción de que la clave
der que entre un 50% y un 70% del para un cambio organizacional ase-
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Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: It Starts with One por J. Stewart Black y Hal B. Gregersen,
Wharton School Publishing © 2008. 1
 It Starts with One
gurado no reside en los sistemas
informáticos, de comunicación o
salariales de una organización, sino
en su personal. Porque aquellas
empresas que no consiguen que su
personal entienda la necesidad del
cambio organizacional, que esté
dispuesto a llevarlo a la práctica y
se ocupe de hacerlo bien, gastarán
en vano recursos en la mejora de
sus estructuras.
Hoy, más que nunca, las personas
son el principal activo de las empre-
sas y la clave de su ventaja compe-
titiva sostenible. Sin embargo, el
carácter cambiante e impredecible
de la economía global no permite a
los ejecutivos bajar la guardia y
confiar en que el personal de sus
organizaciones se moverá por sí
mismo en la dirección indicada.
Cualquier día surgirá una nueva tec-
nología, un nuevo competidor, una
nueva regulación o cualquier otra
innovación que convierta lo correc-
to de hoy en lo erróneo de mañana.
El progreso y la supervivencia sólo
estarán garantizados si estos ejecu-
tivos hacen comprender a sus cola-
boradores que el cambio organiza-
cional es necesario, si asignan los
recursos para que el mismo se pro-
duzca y no dejan de vigilar su
implementación.
El reto de liderar el cambio
organizacional
La rapidez y la magnitud de los
cambios estratégicos aumentan
exponencialmente en la actualidad.
Se habla de “años Internet” de 90
días y de un ciclo vital para los pro-
ductos que cada vez se reduce más.
Es de suponer que esta magnitud,
velocidad e imprevisibilidad de los
cambios estratégicos acentúen aún
más la demanda de gestionarlos efi-
cazmente y la escasez de líderes
que estén a la altura del reto.
El nuevo poder de la economía
china es un ejemplo obvio de la
dimensión de las transformaciones
estratégicas que se han producido
en los últimos años. Por ejemplo,
pocos podían suponer a principios
de 2004 que una empresa china
apenas conocida, Lenovo, se iba a
2
hacer con la totalidad del negocio
informático del gigante IBM. Tan
sólo en el periodo comprendido
entre los años 2000 y 2006 la inver-
sión extranjera en este país se
duplicó hasta alcanzar los 65.000
millones de dólares.
Por su parte, la rapidez de los cam-
bios estratégicos en todos los secto-
res de la economía se está incre-
mentando. Consideremos tan sólo el
caso del servicio VOIP (llamadas
telefónicas de muy bajo coste a tra-
vés de Internet). Su primera men-
ción en la revista Fortune tuvo lugar
en el año 2000. Tres años después se
fundó una pequeña empresa llama-
da Skype que comenzó a prestar
este servicio. En menos de dos años
tras su fundación, Skype llegó a
contar con más 53 millones de
clientes y, en septiembre del año
2005, la compañía fue adquirida por
eBay en una operación que alcanzó
los 4.000 millones de dólares.
Como muestra de lo imprevisibles
que llegan a ser estas innovaciones
estratégicas en la economía tene-
mos a la Encyclopedia Britannica.
Esta marca inventó una categoría
de productos (las enciclopedias) en
la que competía desde el siglo XVIII
y en la que fue líder indiscutible
hasta hace muy poco. A mediados
de los años ochenta, una empresa
entonces poco conocida, Microsoft,
abordó en vano a los propietarios de
la marca con intenciones de adqui-
rirla.
Rechazada, Microsoft utilizó el con-
tenido del Funk & Wagnalls
Standard Encyclopedia para crear
su propio producto, Encarta .
Encarta no resultó una amenaza
seria para Britannica hasta que no
entró a formar parte del paquete
Office, en 1993. Aunque su conteni-
do no podía compararse en calidad
con el de la Britannica, la principal
ventaja de Encarta era su carácter
gratuito, algo contra lo cual la pri-
mera marca no pudo competir. Tras
varios intentos infructuosos de
modificar el formato de sus conte-
nidos (CDs, suscripciones online,
etc), Encyclopedia Britannica sufrió
un duro revés en sus ventas, hasta
que tanto ella como la Encarta de
Microsoft se vieron finalmente
superadas por el surgimiento de
Wikipedia, una enciclopedia libre y
disponible online con un número de
artículos e idiomas contra los cuales
ninguna otra puede competir.
Los cambios estratégicos siempre
han sido difíciles de llevar a cabo y
ser conscientes de este riesgo es la
primera condición para poder lide-
rarlos de una manera eficaz. La
razón por la cual tantos de ellos fra-
casan y tan pocos triunfan se debe a
la existencia de tres barreras princi-
pales: la barrera que impide ver
(las empresas o sus líderes, aun
cuando se enfrentan a las oportuni-
dades o amenazas, no las consiguen
distinguir), la barrera que impide
moverse (incluso cuando saben que
es necesario ir en una determinada
dirección, las empresas no se alte-
ran) y la barrera que impide termi-
nar (incluso cuando han vislumbra-
do la necesidad de cambio, y
empiezan a moverse hacia él, las
empresas no logran culminar lo que
han iniciado).
Primera Barrera: no ver la
necesidad del cambio
organizacional
A principios de los años noventa,
Motorola fue líder en uno de los
mercados de consumidores más
grandes del mundo, el de los teléfo-
nos móviles. Sus aparatos analógi-
cos eran muy codiciados por los
consumidores y su cuota de merca-
do superaba en aquel momento el
30%.
Justo en ese momento irrumpió la
nueva tecnología digital para los
teléfonos móviles, cuyo impacto era
difícil de predecir. Se pensaba que
dicha tecnología necesitaría inver-
siones estimadas en miles de millo-
nes de dólares hasta poder conver-
tirse en viable y, al parecer, ningu-
na de las grandes operadoras esta-
dounidenses de entonces, como
Sprint o Verizon, estaban dispuestas
a embarcarse en la aventura de su
financiación. Por otra parte, aun-
que las operadoras europeas estu-
vieran interesadas en la nueva tec-
nología, ello tampoco debería preo-
cupar a Motorola, ya que los res-
pectivos mercados nacionales (el
alemán y el francés, por ejemplo),

cubiertos por dichas operadoras,
eran mucho menores en compara-
ción con el mercado estadouniden-
se.
Otra señal preocupante fue la apa-
rición de un nuevo competidor,
Nokia, interesado en aplicar la
nueva tecnología a las telecomuni-
caciones. Sin embargo, a los ojos de
muchos, y de Motorola en particu-
lar, este interés parecía más un acto
de desesperación que de previsión,
dada la crisis de liderazgo interna
que se produjo en la compañía (cul-
minando con el suicidio de uno de
sus directores generales en 1990) y
el hecho de que las telecomunica-
ciones representaban tan sólo el 2%
de sus ingresos totales de entonces.
Ni la nueva tecnología ni la compe-
tencia de Nokia fueron suficientes
para que Motorola empezase a pre-
ocuparse por su posición en el mer-
cado.
Fue entonces cuando se inició el
triunfo estelar de Nokia que, entre
1993 y 1997 consiguió cuadruplicar
sus ingresos, pasando de 2.100
millones de dólares a 8.700. La
causa principal de este fenómeno
fue la adopción por parte de los paí-
ses de la Comunidad Europea del
estándar digital común, que permi-
tía la utilización de los teléfonos
móviles en cualquier lugar, y el con-
secuente aumento de la demanda.
En esos mismos momentos, en EEUU
no existía ese estándar, los teléfo-
nos funcionaban en unos estados
pero no en otros, y el crecimiento
de la demanda fue mucho más
lento. Además, Nokia apostó fuerte
tanto por la gestión de la marca
como por el desarrollo tecnológico:
así, las características aparente-
mente secundarias de sus teléfonos,
tales como el “botón verde” para
hacer las llamadas o el “botón rojo”
para terminarlas, eran muy intuiti-
vas y estaban presentes en todos los
modelos. En 1998, tan sólo seis años
después de su entrada en el merca-
do de los teléfonos móviles, Nokia
logró invertir los términos y desalo-
jar a Motorola del primer puesto.
Al mismo tiempo en que Nokia esta-
ba ocupada en desbancar a
Motorola de su posición dominante
en el mercado, una nueva compa-
ñía, Samsung, se preparaba para
hacer otro tanto con la multinacio-
nal finlandesa. Igual que la de
Nokia, la capacidad competitiva de
Samsung fue subestimada. Mientras
que el resto de los fabricantes de
teléfonos móviles no veía beneficios
en insertar una cámara de fotos en
los terminales, Samsung entendió
que los consumidores no querían
reemplazar sus cámaras de fotos
por los teléfonos, sino que la comu-
nicación con el móvil podría ir
acompañada de imágenes. Los
resultados no tardaron en llegar: en
el año 2005, Samsung vendió unos
104 millones de unidades (frente al
año 2000, cuando las ventas habían
sido de 21 millones) y su cuota glo-
bal de mercado casi llegó a tripli-
carse, pasando del 5% al 13% y per-
judicando el segundo puesto de la
ya desplazada Motorola.
En los casos de Motorola y, en
menor medida, Nokia, los accionis-
tas pagaron un precio muy alto
debido a que sus empresas no vie-
ron la necesidad de un cambio orga-
nizacional: las acciones de la prime-
ra cayeron en un 50% entre 1997 y
2002, y las acciones de la segunda,
como resultado de la expansión de
Samsung, en un 26% entre 2002 y
2005.
Tal y como demuestran las historias
de estas dos empresas (a las que
cabría añadir las de muchas otras
como IKEA, Kmart, Sony, Xerox o
Caterpillar), la barrera que frena el
cambio organizacional en el
momento oportuno es, a menudo, la
consecuencia de seguir usando unos
mapas mentales obsoletos que han
funcionado en el pasado. En vez de
contemplar el mercado desde dis-
tintas perspectivas, Motorola y, en
su momento Nokia, se fiaron sólo de
aquello que les permitió triunfar en
el pasado y con ello dejaron que las
nuevas oportunidades las aprove-
charan otros (Samsung o, tal vez en
el futuro, Apple, con su iPhone).
La solución para las empresas cuyos
mapas mentales les impiden ver la
necesidad de cambio organizacional
es doble: combinar el contraste y el
“enfrentamiento”. El contraste es
un instrumento fundamental
mediante el cual el ojo humano dis-
tingue las formas, el brillo y el color
de los objetos o los fenómenos. Sin
embargo, en entornos organizacio-
nales complejos como las empresas,
It Starts with One
existen tantos elementos que
requieren nuestra atención que, a
la fuerza, la convierten en selecti-
va. Esta es la razón por la cual los
directivos y los empleados de
muchas empresas no perciben la
necesidad de cambiar estrategias,
estructuras, valores de la cultura
corporativa, procesos, tecnologías,
estilos personales de liderazgo,
etc., aunque las contrasten con su
pasado, presente o futuro. En su
caso, el contraste debe ser conver-
tido en un “enfrentamiento” con la
visión pasada, presente y futura de
su empresa en el mundo.
La importancia del contraste y el
“enfrentamiento” para superar la
barrera que nos impide ver la nece-
sidad de cambio organizacional es
decisiva, tal y como lo demuestra el
siguiente ejemplo de la compañía
Toyota. A lo largo de los años noven-
ta los vehículos más vendidos y más
rentables en el mercado estadouni-
dense eran los pick-ups y los SUV
(tipo de automóvil que combina
elementos de los todoterreno y los
turismos). Los ejecutivos de Toyota
en EEUU eran conscientes de la gran
oportunidad que supondría para la
compañía la entrada en este merca-
do. Sin embargo, los directivos de
las oficinas centrales en Japón cre-
ían que los principales clientes para
los pick-ups eran los trabajadores
de la construcción, los rancheros o
los granjeros y no los clientes tradi-
cionales de Toyota, es decir, las
familias de clase media.
Para no dejar pasar la oportunidad,
los americanos necesitaban conven-
cer a los japoneses de la necesidad
de cambiar la estrategia y volcarse
en este nuevo y prometedor merca-
do. Dado que los intentos de hacer-
lo mediante presentaciones en
PowerPoint o Excel no daban el
resultado deseado, los ejecutivos
americanos decidieron “enfrentar”
a sus colegas japoneses con la reali-
dad, invitándoles a presenciar un
partido de rugby. Dos o tres horas
antes del comienzo de muchos par-
tidos o de un concierto, en EEUU es
costumbre organizar las llamadas
“fiestas del aparcamiento” (tailga-
te party), donde la gente acude con
sus pick-ups y monta las barbacoas
en el propio parking. Aquí fue donde
los ejecutivos japoneses pudieron
3
 It Starts with One
comprobar que los que participaban
en la fiesta eran, en su mayoría,
familias de clase media.
Como resultado del “enfrentamien-
to” con esta experiencia, Toyota
lanzó al mercado su modelo
“Tundra” de pick-up y tan sólo en el
primer mes (julio de 1999) vendió
más de 8.000 unidades. Desde
entonces la venta no dejó de subir y
Toyota espera vender en 2007 unas
200.000 unidades en el mercado
estadounidense.
Segunda Barrera: no
moverse en la dirección del
cambio organizacional
La segunda barrera ante el cambio
organizacional surge cuando, una
vez comprendida la necesidad del
mismo o incluso la dirección en la
que deben moverse, las empresas
no son capaces de hacerlo. Esto
ocurre porque a menudo su perso-
nal, aunque sepa qué es lo que debe
hacer para completar el cambio
organizacional deseado, no dispone
de una hoja de ruta que le posibili-
te llevarlo a cabo correctamente y
continúa haciendo aquello a lo que
está acostumbrado. Este tipo de
resistencia al cambio es el que
menos atención ha recibido en el
mundo de la gestión empresarial y
es a menudo el más difícil de lidiar.
Para superarlo, los líderes empresa-
riales deben no sólo invocar la
necesidad de una nueva dirección
estratégica y proporcionar la hoja
de ruta, sino también presentar una
visión que inspire al personal.
La compañía Xerox es un ejemplo
de cómo no es suficiente con saber
lo que se necesita si no se sabe
cómo hay que llevarlo a la práctica.
Desde sus comienzos, Xerox emple-
aba una estrategia que le garantiza-
ba buenos resultados: fabricar foto-
copiadoras grandes y caras para
grandes empresas.
Desgraciadamente para ellos, en el
mercado se produjo un cambio de
tendencia y aparecieron competi-
dores como Canon, que introduje-
ron nuevas fotocopiadoras hasta
diez veces más baratas. Xerox tardó
demasiado en reaccionar y no recu-
4
peró su posición hasta mucho tiem-
po después.
Sin embargo, a mediados de los
años noventa, la compañía tuvo que
enfrentarse a la necesidad de un
nuevo cambio organizacional. Para
llevarlo a cabo Xerox había fichado
a Rick Thoman, uno de los autores
intelectuales de la transformación
de IBM a principios de los años
noventa. La idea genial de Thoman
y sus colaboradores en IBM consistía
en suponer que las soluciones para
los clientes de un mismo sector serí-
an más similares entre sí que las
soluciones intersectoriales. Así, una
solución para Citigroup sería más
parecida a una solución para HSBC
que otra para Shell.
La estrategia y estructura de IBM
estaban diseñadas no sólo con sen-
tido, sino también con la mirada
puesta en los beneficios. Teniendo
en cuenta la similitud de las solu-
ciones para un sector, la compañía
podría reutilizar hasta un 50% ó 70%
de la solución que creó para
Citigroup en el caso de HSBC. El pri-
mer banco ya habría pagado por el
desarrollo de la solución y el segun-
do también pagaría el precio com-
pleto. La nueva estrategia y estruc-
tura daban muy buenos resultados y
los servicios de “soluciones” se con-
virtieron en la fuente principal de
beneficios para IBM.
Recién llegado a Xerox, Thoman se
propuso convertir en realidad su
anterior visión de IBM. En lugar de
sólo fotocopiadoras, la compañía
debería ofrecer a partir de ahora
soluciones. Los clientes de un
mismo sector tendrían necesidades
similares y, por tanto, las soluciones
serían parecidas a las necesidades
de los clientes agrupados por crite-
rio geográfico.
Sin embargo, los mapas mentales de
muchos de los empleados de Xerox
eran radicalmente opuestos a este
planteamiento. La organización de
ventas y servicios de la compañía en
el pasado giraba en torno al princi-
pio territorial. En la práctica esto
significaba que el personal de ven-
tas de Xerox conocía bien a sus
clientes en una determinada región,
independientemente del sector al
que éstos pertenecieran. No obs-
tante, la caída de las ventas y las
acciones apuntaba claramente a
que algo marchaba mal y que estos
mapas mentales ya se habían que-
dado obsoletos.
Thoman presentó su nueva visión,
estrategia y estructura para Xerox
de una manera clara y repetida
ante sus empleados. Sin embargo,
éstos no consiguieron moverse en la
dirección indicada y, al cabo de dos
años de empeño infructuoso,
Thoman fue despedido.
Paradójicamente, cuanto más clara
fue su visión, más conscientes fue-
ron los empleados de que no conse-
guirían llevarla a la práctica. Si se
tiene en cuenta que los conocimien-
tos de los empleados sobre la crea-
ción de soluciones o el trabajo en
equipo centrado en el sector eran
escasos, e iban unidos a una cultura
corporativa en la cual los errores se
castigaban a menudo y el aprendi-
zaje era pocas veces premiado, no
es de extrañar que la empresa per-
maneciera estancada.
La visión de Thoman podría haber
funcionado si los empleados de
Xerox hubiesen comprendido cómo
podían pasar de un desempeño
defectuoso a una práctica adecua-
da. Este no fue el caso y la mayoría
de ellos prefirió mantenerse com-
petente en lo equivocado a ser
incompetente en lo correcto. Un
comportamiento diferente sólo es
posible si los empleados tienen la
capacidad de moverse en la direc-
ción acertada y, para ello, los eje-
cutivos deben asegurarse de que la
visión del nuevo cambio organiza-
cional sea clara, de que sus emple-
ados cuenten con las habilidades,
recursos y herramientas necesarios
para realizar dicha visión y recom-
pensen sus esfuerzos.
La claridad de la visión. Un paso
práctico para fijar un objetivo
alcanzable consiste en traducir la
visión de lo correcto en comporta-
mientos concretos. Es decir, cuando
una empresa proclama que “sus
clientes son lo primero”, sus direc-
tivos deben saber cómo reconocer si
tal comportamiento de sus emplea-
dos se adecua a esa visión o no.
Para ilustrar este punto imaginemos
el caso de una azafata de vuelo. La
azafata tiene la oportunidad de rea-
lizar o no la misión de la compañía
cada vez que algún cliente llegue

tarde a la puerta de embarque o el
vuelo se retrase o se cancele. Así,
ante el retraso de un pasajero o del
propio vuelo, el comportamiento
acorde con la visión “clientes pri-
mero” sería mostrar empatía con la
situación del viajero y ayudarle a
llegar a su destino cuanto antes y
con la menor incomodidad posible.
La asignación de los recursos. Una
vez conozcan su misión, los emple-
ados necesitan creer que tienen la
capacidad de realizarla y sentirse
motivados para ello. Si creen en la
misión intentarán llevarla a la prác-
tica y la función más importante del
líder no es otra que convencerles de
la viabilidad de la misma. En el caso
contrario, y aunque estén presentes
una visión clara y la posibilidad de
una mayor remuneración, tendrá
que enfrentarse al fracaso. Fue pre-
cisamente esto lo que le ocurrió a
un consultor contratado por una
empresa japonesa para el lanza-
miento de un nuevo producto. El
consultor aclaró la visión al perso-
nal de ventas y les detalló un
paquete de remuneración muy
atractivo y, sin embargo, el produc-
to no se lanzó por falta de clientes
potenciales.
En algunas conversaciones privadas
fuera del trabajo, el consultor des-
cubrió que los vendedores no habí-
an mencionado el nuevo producto a
ningún cliente. Dado que la mayoría
de ellos eran muy competentes en
su trabajo, estos vendedores solían
imaginarse detalladamente la con-
versación por teléfono con sus
clientes (las preguntas y las res-
puestas). En la simulación con las
preguntas sobre el nuevo producto
habían descubierto que desconocían
muchos detalles y, en la cultura
japonesa, no tener respuesta a una
pregunta es considerado algo muy
embarazoso. Para evitar esta incó-
moda situación, los vendedores sim-
plemente no mencionaban el nuevo
producto. En este caso, el objetivo
era claro, la remuneración atractiva
y los vendedores profesionales,
pero faltaba un recurso: la informa-
ción adicional para contestar a
algunas interpelaciones incómodas.
El error del consultor fue dar por
hecho que los vendedores disponían
de esos datos. La simple creencia
de que no contaban con la informa-
ción suficiente bastó para que los
vendedores no se movieran en la
dirección marcada por su empresa.
La remuneración. La remuneración
de los empleados en la mayoría de
los casos se reduce a dinero. Sin
embargo, el dinero no es la única
forma de recompensar los buenos
resultados ni la que más motiva.
Para asignarle el lugar adecuado en
su sistema de remuneración, las
empresas o los ejecutivos deben
tener en cuenta dos aspectos.
En primer lugar, el dinero es para
muchas personas tan sólo un medio
mediante el cual obtienen lo que
realmente desean: la educación
para sus hijos, un nuevo coche,
vacaciones, etc. Sin embargo, en la
medida en que descubren lo que a
su personal verdaderamente le
importa, los ejecutivos pueden bus-
car medios alternativos al dinero
para satisfacer esas necesidades.
Así, por ejemplo, para aquellos
empleados a los que les motiva el
estatus social, asignarles un puesto
de líderes de un proyecto puede
resultarles más gratificante que el
dinero.
En segundo lugar, la capacidad de
motivar que tiene el dinero es
mucho menor de lo que a veces
parece. Por ejemplo, una paga
extra anual suficientemente alta
puede ser un gran incentivo para los
empleados. No obstante, tal y como
han demostrado muchas investiga-
ciones, el reconocimiento diario
que los empleados reciben de sus
compañeros y jefes motiva mucho
más que una paga extra. Esto no
debería implicar la abolición de la
paga extra, sino su reconsideración
en favor de unas pagas extras más
frecuentes, unidas al reconocimien-
to diario, como forma más efectiva
de motivación.
Tercera Barrera: no
terminar el cambio
organizacional
Incluso cuando han superado las dos
primeras barreras ante el inaplaza-
ble cambio organizacional, los eje-
It Starts with One
cutivos se pueden encontrar con
una tercera: sus empleados no con-
siguen terminar lo que han empeza-
do. El éxito definitivo del cambio
organizacional depende de si se
logra derribar esta última barrera o
no.
Con independencia de si el énfasis
de una determinada transformación
organizacional está puesto en la
calidad, la innovación, el servicio al
cliente, la rapidez o la globaliza-
ción, el efecto total y los beneficios
de esa transformación no serán per-
ceptibles hasta que no cambien la
mayoría de los individuos que inte-
gran una organización. Un cambio
organizacional que implique miles
de empleados requiere de un largo
tiempo hasta completarse, y su
principal efecto secundario son los
riesgos de que el personal se canse
o, entretanto, empiece a sentirse
desorientado.
El cansancio. El personal de una
organización puede llegar a fatigar-
se debido a que la transformación
organizacional es, ante todo, la
transformación de los individuos
que la integran. Los cambios en la
estrategia, estructura o sistemas de
una organización no serán durade-
ros si no van acompañados de un
cambio en el pensamiento y com-
portamiento de sus empleados.
Desgraciadamente, el cambio en los
individuos no es fácil y, cuanto más
radical se necesita, más difícil
resulta. Los empleados siguen com-
portándose de la manera que más
beneficiosa les resultaba en el pasa-
do y se resisten a las modificaciones
en las cuales se les pide confiar. Esa
confianza en el cambio, si no se
fomenta, puede debilitarse y gene-
rar el cansancio y la frustración
que, en última instancia, hacen que
las visiones como la ya mencionada
“cliente primero” fracasen.
La desorientación. Dado que las
grandes transformaciones de las
organizaciones exigen mucho tiem-
po para ser llevadas a cabo, los
individuos que deben realizar esa
tarea, además de agotarse, pueden
sentirse desorientados. Comienzan
a no saber por dónde empezaron,
dónde se hallan en el momento
actual y qué implicaciones tiene eso
5
 It Starts with One
para su destino final. Esta situación
se da habitualmente en las empre-
sas que, tras iniciar los cambios
organizacionales bajo el lema “los
clientes primero”, no miden la
satisfacción de sus clientes después
de la introducción de la iniciativa ni
la comparan con los niveles anterio-
res. Ni los ejecutivos ni los emplea-
dos saben si lo que hacen realmen-
te satisface a sus clientes, su moral
se desmorona y, en definitiva, no
culminan el cambio organizacional
que iniciaron.
Luchar contra estas dos fuerzas de
inercia requiere la presencia en los
puestos de mando de los “campeo-
nes del cambio”: ejecutivos medios
presentes en primera fila capaces
de prestar el apoyo y consejo nece-
sarios a sus empleados en los
momentos iniciales del cambio
organizacional.
Los “campeones del cambio” deben
saber qué comportamientos exigir
de sus empleados y qué comporta-
mientos fomentar. En las fases pre-
liminares deben mantenerse cerca
de la acción y valorar más el esfuer-
zo que los resultados, ya que estos
escasearán, y un esfuerzo continua-
do es la condición previa de su futu-
ra aparición.
Además de la presencia de los
“campeones del cambio”, la medi-
ción del progreso es otro instrumen-
to fundamental para luchar contra
la inercia en el cambio organizacio-
nal. Todos los empleados de una
organización necesitan saber si el
rendimiento general es mediocre,
malo o satisfactorio. Sin ello, podrí-
an imaginarse lo peor y quedar des-
motivados para continuar.
No menos importante en este senti-
do es la supervisión y comunicación
a nivel individual. A los empleados
les interesa el rendimiento de su
empresa, pero todavía más el suyo
propio, es decir, los progresos que
consiguen y si estos cumplen o no
las expectativas de sus superiores o
si incluso las superan. Para progre-
sar necesitan consejo, apoyo y
ayuda de sus superiores. Sin la
microgestión, toda la macrogestión
de una empresa no evitará que sus
empleados se sientan perdidos o
desanimados en su esfuerzo por ter-
minar el cambio organizacional ini-
ciado.
6
Un modelo ejemplar de
cambio organizacional:
FedEx
Liderar en situaciones reales un
cambio organizacional exitoso
requiere la superación de las tres
barreras antes mencionadas de un
modo práctico y concreto.
El crecimiento excepcional de la
compañía de mensajería FedEx
desde 1971, año de su fundación, es
un gran ejemplo del derribo de las
tres barreras que frenan el cambio
organizacional. Sus lecciones son
fácilmente extrapolables a muchas
otras organizaciones. Este creci-
miento se basaba en un modelo de
negocio ya legendario concebido
por el fundador de la compañía,
Fred Smith, que posibilitaba la
entrega de envíos al día siguiente
gracias al sistema radial de distribu-
ción de vuelos entre ciudades.
Este modelo de negocio básico fun-
cionaba excepcionalmente bien
entrados los años 80. En ese
momento, el desarrollo de la infor-
mática hizo posible que FedEx ofre-
ciera a sus clientes el servicio de
seguimiento telefónico de sus enví-
os. Los clientes se mostraron encan-
tados con dicho servicio y la compa-
ñía prosiguió con el desarrollo de
sus call centers.
En 1998, otra nueva tecnología,
Internet, se convirtió en un medio
aún más atractivo para el consumi-
dor a la hora de hacer el seguimien-
to de sus envíos. El nuevo sistema
permitió a la compañía reducir cos-
tes frenando la creación de nuevos
call centers. Los altos directivos de
la compañía habían tomado una
decisión estratégica mayor al crear
la página web y lanzar el nuevo ser-
vicio de seguimiento en 1999.
De esta iniciativa estratégica resul-
taron consecuencias previsibles y
otras no tanto. Tal y como se había
esperado, FedEx experimentó un
aumento de ingresos gracias a lo
atractivo que el nuevo servicio
resultaba para los clientes. Sin
embargo, no todos estaban conten-
tos con el uso de Internet: algunos,
a la vez que hacían el seguimiento
de su pedido a través de este
medio, a veces también llamaban
por teléfono solicitando una infor-
mación más precisa sobre su envío.
Aquí surgía el problema, ya que
muchos de los profesionales del call
center no estaban lo suficientemen-
te bien formados para responder a
las preguntas relacionadas con
Internet o, simplemente, más allá
de su área de especialización con-
creta. Como consecuencia, un
número cada vez mayor de llamadas
se transfería o quedaba sin respues-
ta, los retrasos aumentaban y la
frustración de los clientes crecía.
El desafío de reorganizar el funcio-
namiento de los call centres, y
hacerles ver la necesidad de cambio
a los ejecutivos superiores y a los
empleados, recayó en la vicepresi-
denta senior de marketing corpora-
tivo, Laurie Tucker. Superar la pri-
mera barrera ante el cambio no era
fácil pero sí decisivo, ya que sólo si
los ejecutivos superiores compren-
dían la necesidad de ese cambio,
Tucker podría obtener los fondos
necesarios para financiar su nueva
iniciativa para la mejora del segui-
miento de envíos, denominada
“OneCall” (“una llamada”). Para
crear un poco de contraste y
“enfrentamiento” con la realidad,
Tucker y su personal realizaron un
vídeo en el cual aparecía un cliente
llamando al call center con un sin-
fín de preguntas, al tiempo que
miraba la página web de la compa-
ñía intentando localizar su envío. La
operadora, confusa, ya que no tenía
acceso a la página web, sólo conse-
guía disculparse y transferir la lla-
mada a otra operadora que, a su
vez, llamaba a su superior dejando
al cliente en espera y obligándole a
colgar por falta de paciencia. El
contraste funcionó: los ejecutivos
entendieron lo que significaba para
un cliente tener que pasar por
varias llamadas en el call center y
las ventajas de poder hacerlo todo
con una. La iniciativa fue aprobada.
Por su parte, los empleados del call
center, aunque conscientes de la
ventaja de “OneCall”, necesitaban
recibir una formación multidiscipli-
nar para poder estar a la altura del
reto y responder a los clientes den-
tro del nuevo marco propuesto. En
ese sentido, y para facilitar el movi-
miento de los empleados en la
dirección deseada por la empresa,

Laurie Tucker y su equipo se ocupa-
ron de proporcionarles todos los
recursos necesarios. El primer paso
fue darles acceso a la página web
de la compañía y la formación para
utilizarla en sincronización con la
llamada del cliente.
La siguiente tarea consistía en
dotarles de conocimientos y capaci-
dad para responder a la mayoría de
las preguntas de los clientes y,
como tal, era más complicada.
Tucker y su equipo eran conscientes
de que intentar formar a los emple-
ados en todas las áreas del servicio
a la vez sería ineficiente y abruma-
dor. Más práctico resultaría deter-
minar qué preguntas eran las más
frecuentes en la mayoría de las
áreas mediante entrevistas y reco-
pilación de datos.
Una vez posibilitado el acceso a la
web a los operadores e impartida la
formación para convertir en reali-
dad la visión de “OneCall”, era pre-
ciso motivarles para que la ejecuta-
ran. Había que cambiar el antiguo
sistema remunerativo basado en el
número de llamadas recibidas,
según el principio de cuantas más
llamadas, mejor valorado era un
operador. Esta norma se contrade-
cía abiertamente con la meta pro-
clamada de tener al cliente satisfe-
cho con una llamada y un operador.
Por tanto, a partir de entonces a los
operadores del call center se les
recompensaría en función de otros
criterios, como la satisfacción del
cliente, la eficacia en responder, la
exactitud o la amabilidad mostrada.
Para asegurarse de que el cambio
organizacional no se paralizase y la
tercera barrera fuese superada,
Tucker y su equipo llevaron a cabo
dos acciones decisivas. Primero, no
sólo medían la satisfacción del
cliente, la eficacia, la exactitud y la
amabilidad en la respuesta de los
operadores, sino que también trans-
mitían estos resultados a los call
centers y a los propios operadores a
nivel individual. En segundo lugar, a
los supervisores se les instruyó para
pasar más tiempo supervisando las
conversaciones de los operadores
para poder reconocerles su mérito
si resolvían un problema particular-
mente difícil, proporcionarles con-
sejos para su trabajo y actuar como
los “campeones del cambio” en su
departamento.
En la medida en que la visión se
hacía cada vez más clara, aumenta-
ban los recursos disponibles y se
introducía el nuevo sistema de
remuneración, los operadores del
call center asumieron como propia
la necesidad del nuevo cambio
organizacional, tal y como había
quedado articulada en la iniciativa
“OneCall”. Los resultados de esta
identificación fueron considerables:
“OneCall” generó unos 10 millones
de dólares de ventas adicionales
entre clientes satisfechos tan sólo
en unos cuantos meses tras su
implementación.
It Starts with One
Conclusión
La demanda que supera la oferta es
una razón muy importante para tra-
tar de dominar el arte y la ciencia
de liderar el cambio organizacional.
Los principios descritos en este libro
nos ayudan a superar las tres princi-
pales barreras mentales que se eri-
gen ante los individuos cada vez que
el cambio en sus organizaciones es
imperativo, es decir, poder ver la
necesidad del cambio, moverse
hacia él y culminarlo una vez que se
ha iniciado.
La clave para esta superación no
reside sólo en conocer los principios
que nos ayudan a ello, sino también
en ponerlos en práctica. Ese objeti-
vo se consigue convirtiéndolos en
personales. Hemos de ser como
aquellos padres de antaño capaces
de arreglar cualquier cosa en casa,
pues sabían cómo poner en práctica
los principios de la electricidad, la
mecánica, los fluidos o la construc-
ción cada vez que era necesario.
El cambio organizacional duradero
es el fruto del cambio de los indivi-
duos y de sus mapas mentales para
que puedan ver, moverse y terminar
lo empezado. De ahí que su primer
paso sea “empezar con uno
mismo”.