“El verdadero impacto de Cómo ser el jefe es la habilidad para captar las

lecciones decisivas del crecimiento del liderazgo, que solo resulta de cometer
errores y vivir para contarlo. Este libro debería ser parte de cada programa
de entrenamiento para el desarrollo de directivos, en el ambiente dinámico
y global de los negocios”.
PRAVEEN AKKIRAJU
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO Y GERENTE GENERAL, CISCO SYSTEMS INC.

“A menudo se dice que los médicos son malos administradores y, a decir ver-
dad, muchos de ellos admitirán con franqueza que no fueron a la escuela
de medicina para convertirse en administradores o, incluso, en líderes. Sin
embargo, el liderazgo y la administración se han convertido, a todas luces,
en el campo de acción de los médicos de hoy día. Este libro proporciona una
guía fácil de leer para desarrollar un estilo propio de liderazgo y de admi-
nistración. El amplio uso de historias revela muchos de los conceptos im-
portantes empleados por los autores. Las estructuras de liderazgo práctico
que se ofrecen en Cómo ser el jefe proveen el instructivo y la información a
aquellos que cierran las brechas entre sanador, líder y administrador”.
WILLIAM D. CHEY
PROFESOR DE MEDICINA Y DIRECTOR, GI LABORATORIO DE FISIOLOGÍA,
SISTEMA DE SALUD, UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

“Cómo ser el jefe caracteriza de manera realista las complejidades del rol
del directivo del siglo XXI. Linda Hill y Kent Lineback proporcionan una es-
tructura lógica para organizar esta complejidad y enfatizar la importancia
de la introspección al diagnosticar y emprender retos ejecutivos personales.
Los administradores de hoy encontrarán que este trabajo es preciso y es
una adición de carácter práctico a sus herramientas”.
TANYA CLEMONS
DIRECTORA DE TALENTO, PFIZER INC.

“Cómo ser el jefe es una lectura refrescante, organizada de manera esplén-

dida, que cubre con inteligencia todos los problemas y temas de la admi-
nistración con los que me he enfrentado en mis largos años como director
general. Está lleno de perspicaces ideas y consejos”.
IBRAHIM S. DABDOUB
DIRECTOR GENERAL DEL GRUPO, BANCO NACIONAL DE KUWAIT
“Esta es una guía indispensable para autoevaluarse como jefe y compren-
der lo que uno puede hacer para mejorar su desempeño. Este libro cubre
todas las áreas relevantes en una forma beneficiosa y pragmática, que faci-
litará tanto a los jefes nuevos como a los experimentados el tener más éxito.
Un libro maravilloso de renovación personal”.
GERALDINE HALEY
DIRECTORA DE EFECTIVIDAD Y SUCESIÓN DE LIDERAZGO,
STANDARD CHARTERED BANK

“Cómo ser el jefe es una amplia guía, extraordinaria y de lectura seduc-

tora, para desarrollar las capacidades críticas para un liderazgo altamente
efectivo. De manera particular, Cómo ser el jefe lo reta y le permite —en
términos personales— valorarse con honestidad; ofrece enfoques prácticos
para el mejoramiento y lo inspira a alcanzar su máximo potencial como
líder”.
TED HOFF
VICEPRESIDENTE, CENTRO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO, IBM

“Cómo ser el jefe es una lectura fácil y divertida. Cada capítulo comien-
za con una historia muy familiar; un medio con extraordinaria efectividad
para ayudar a los lectores a evidenciar dónde se encuentran en esta travesía
y lo que necesitarán para dominar el arte del liderazgo. Si usted tiene su
mente y su corazón enfocados en convertirse en un líder de clase mundial,
este libro será una compañía ideal —parte brújula, parte caja de herra-
mientas— para abrir su camino a través de las luchas diarias en la admi-
nistración”.
STEVEN MORAN
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO, CORPORATIVO DE ESTRATEGIA Y CONTROL
RECURSOS HUMANOS, BERTELSMANN AG

“Una guía muy atractiva e impactante para verdaderamente convertirse en

un jefe. El estilo de escritura coloquial es una herramienta muy poderosa
para transmitir los conceptos esenciales del libro. Debería de ser una lectura
obligatoria para todos los nuevos administradores”.
WENDY MURDOCK
DIRECTORA DE INTEGRIDAD DEL SISTEMA DE PAGO, MASTER CARD MUNDIAL
“El liderazgo no es una ciencia: requiere constante aprendizaje y crecimien-
to. El conocerse a sí mismo y tener un claro entendimiento de nuestro im-
pacto como líderes son elementos esenciales para el éxito, y quizá lo más
difícil de lograr. Este libro agrega claridad y sentido a esta complicada trave-
sía, con pasos lógicos, bien ilustrados y prácticos hacia el éxito. Debería per-
manecer siempre sobre el escritorio de cualquier persona con ambición”.
NICHOLAS MUTTON
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO, HOTELES Y RESORTS FOUR SEASONS

“Cómo ser el jefe es una visión humana, refrescante, de lo que significa

ser un buen administrador, en el más amplio sentido de la palabra. Hill y
Lineback profundizaron en el conocimiento y la práctica del liderazgo; es-
criben con una expresión honesta y precisa, proporcionando importantes
herramientas y preguntas para la reflexión. Es una lectura obligada para
administradores que toman en serio sus propios caminos de desarrollo y
crecimiento personal. Lo recomiendo mucho”.
JACQUELINE NOVOGRATZ
DIRECTORA EJECUTIVA, ACUMEN FUND; AUTORA DE THE BLUE SWEATER

“La mayoría de los libros que guían a otros son obras triviales y llenas de fic-
ción. Hill y Lineback describen los dilemas que los jefes confrontan, y ofre-
cen consejos inteligentes y prácticos acerca de cómo lidiar con el mundo
real —y desordenado— de la vida organizacional”.
JEFFREY PFEFFER
PROFESOR, ESCUELA DE NEGOCIOS DE STANFORD;
AUTOR DE POWER: WHY SOME PEOPLE HAVE IT –AND OTHERS DON’T

“Cómo ser el jefe destaca el extraordinario conocimiento de sí mismo y la

perseverancia requeridos para llegar a ser un administrador exitoso. Al usar
un modelo de narración creativo puntualizado con listas de control útiles, los
autores cristalizan las agudezas esenciales necesarias para ayudar al lector
en este difícil camino. Es un gran recurso, tanto para administradores guber-
namentales como para los del sector privado, hacia la transición desde ser el
actor individual hasta ‘cómo ser el jefe’. Ojalá lo hubiera leído hace años”.
DANIEL M. PRICE
SOCIO, SIDLEY AUSTIN LLP; EXCONSEJERO SOBRE ASUNTOS ECONÓMICOS
INTERNACIONALES DE LA CASA BLANCA
“Después de liderar equipos globales por veintitantos años, en verdad creo
que desarrollar grupos de alto desempeño y retener personas talentosas
conlleva una excelencia de organización. Este libro proporciona perspec-
tivas prácticas incrementadas con ejemplos enfocados en cómo los líderes
mejoran el desarrollo de las capacidades de su personal para construir ven-
tajas competitivas”.
NICK VAN DAM
DIRECTOR GLOBAL, PRÁCTICA DE CAPITAL HUMANO,
DELOITTE CONSULTING LLP., FUNDADOR Y DIRECTOR,
FUNDACIÓN e-LEARNING FOR KIDS

“Ningún actor individual con alto potencial puede maniobrar con efec-
tividad en el ambiente de negocios actual, sin transformarse de manera
continua e inspirar a otros en forma positiva. Linda Hill y Kent Lineback
presentan los tres imperativos para convertirse en un gran líder a través de
una secuencia extremadamente ingeniosa de situaciones poderosas y com-
prometidas, así como de autoevaluaciones. Este libro lo guiará a través del
largo, desafiante y emocionante camino para llegar a ser un mejor jefe”.
PHILIPPE VIVIEN
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO SÉNIOR, AREVA

“Ser un administrador exitoso puede ser un reto, y muchos descubren que

fallan para vivir de acuerdo con su potencial. Pero con Cómo ser el jefe,
esto puede cambiar. Este libro accesible y claro proporciona herramientas
y consejos que pueden ejecutarse de inmediato. No hay respuestas fáci-
les, pero siempre existen posibles soluciones. Linda Hill y Kent Lineback
proporcionan muchas formas prácticas para reflejar y avanzar de manera
efectiva”.
JAIME AUGUSTO ZOBEL DE AYALA
PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE AYALA CORPORATION
CÓMO SER EL
JEFE
Los tres imperativos para convertirse en un gran líder
ii Por qué escribimos este libro
CÓMO SER EL
JEFE
Los tres imperativos para convertirse en un gran líder

Linda A. Hill
Kent Lineback

PRIMERA EDICIÓN EBOOK

México, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

 info editorialpatria.com.mx

www.editorialpatria.com.mx

Título original de la obra:

Being the boss: the 3 imperatives for becoming a great leader.

© 2011 Linda A. Hill & Lowell Kent Lineback

All rights reserved
No part of this publication may be reproduced, stored in or introduced into a retrieval system, or
transmitted, in any form, or by any means (electronic, mechanical, photocopying, recording, or
otherwise), without the prior permission of the publisher.
Harvard Business School Publishing, 60 Harvard Way, Boston, Massachusetts 02163.
ISBN: 978 1 4221 6389 4
Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinación editorial: Lorena Blanca
Diseño de interiores: Jorge Antonio Martínez Jiménez, Gustavo Vargas Martínez
Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís
Supervisión de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo
Traducción:
Ángel Guillermo Serrano Calvo
Revisión Técnica:
José Miguel Rodríguez Parrilla
Ingeniero en Sistemas Automatizados
Doctor en Ciencias Militares en Dirección
Catedrático de la Universidad Anáhuac del Sur
Catedrático de la Escuela Bancaria y Comercial
Consultor Principal en JM&VM Consulting
Cómo ser el jefe
Derechos reservados:
© 2014, Linda A. Hill & Lowell Kent Lineback
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro Núm. 43
ISBN ebook: 978-607-438-776-6
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en
cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del
editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014
Para Roger y Jonathan, los compañeros perfectos
para mi camino en la vida.
L.A.H.

Para Carol, quien lo hizo posible.

K.L.
vi Por qué escribimos este libro
 CONTENIDO

Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii
Por qué escribimos este libro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xv

Introducción: ¿Dónde se encuentra usted en su travesía? . . . . . . . . . . . . . 1

1 Sus tres imperativos como administrador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Parte I
Diríjase usted mismo
2 ¡Soy el jefe! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3 ¡Soy su amigo! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4 ¿Pueden las personas confiar en usted? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Resumen de la Parte I: ¿Dónde se encuentra usted en su travesía? . . . 71

Parte II
Dirija su red de trabajo
5 Comprenda la realidad de su organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6 Entreteja su propia red de influencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
7 No olvide a su jefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Resumen de la Parte II: ¿Dónde se encuentra usted en su travesía?. . . 127
 xii Contenido

Parte III
Dirija su equipo
8 Defina el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
9 Exprese con claridad cómo trabaja su equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
10 Los miembros de su equipo también son individuos . . . . . . . . . . . . . . 185
11 Dirija mediante su trabajo diario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Resumen de la Parte III: ¿Dónde se encuentra usted en su travesía? . . 223

12 Cómo culminar su travesía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Apéndice: Reynolds Education,
organigrama y lista de personalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Referencias seleccionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Acerca de los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
 RECONOCIMIENTOS

Son muchas las manos que escriben un libro, y este no es la excepción. Es-
tamos agradecidos por toda la ayuda y los consejos que recibimos a lo largo
del camino. Cualquier mérito que posee Cómo ser el jefe se debe, en gran
parte, al tiempo, esfuerzo, y los generosos consejos dados por otros.
Apreciamos mucho a aquellos que leyeron el manuscrito —una tarea
nada fácil— y nos ofrecieron sus cuidadosos comentarios: Greg Brandeau,
Joline Godfrey, Benjamin Esty, Boris Groysberg, Rakesh Khurana, Anthony
Mayo, Tom De Long, Henry Mintzberg, Sandra Gittlen, Peter Naegeli, Susan
Anastasi, Christopher Galbraith, Kuan-Kit Lui, y los lectores anónimos de
la lista de prensa. A los tres revisores enfocados en la historia que abre cada
capítulo: Bonnie Binkert, Robin Heyden y Cinny Little. Sus comentarios,
detalles y correcciones lo hicieron mucho mejor de lo que hubiera sido sin
su asistencia.
Otros que ayudaron de forma esencial fueron: nuestro minucioso edi-
tor, Jeff Kehoe, cuya paciencia y buen consejo nunca nos falló; Carol Fran-
co, agente y esposa, que leyó cada capítulo en sus múltiples formas, y siem-
pre se las ingenió para combinar su estímulo con altos estándares; Emily A.
Stecker, la socia de investigación de Linda, quien la apoyó desde el principio
y cuyas metódicas y agudas lecturas del manuscrito a lo largo del camino
fueron invaluables; Barbara Devine, cuya mano firme nos ayudó en mu-
chas formas, más que nada en acortar la distancia entre Boston y Santa
Fe; Jennifer McNamara, quien nos ayudó a preparar el manuscrito; y Carla
Fantini, quien nos ayudó a pensar en la diversidad cultural. Linda también
extiende una nota de agradecimiento especial a la División de Investigación
 xiv Reconocimientos

de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, por proporcionarle

tiempo y los recursos para completar su trabajo.
Nuestras familias merecen reconocimiento especial. Su amor y apoyo
nos dieron el sustento emocional y el tiempo necesario por el arduo esfuer-
zo que cada libro requiere. Linda agradece a Roger Breitbart, Jonathan Hill
Breitbart y Dana Hewett. Kent, a su esposa, Carol Franco. Todos ellos so-
portaron no solo nuestra ausencia, sino también nuestra ansiedad y pre-
ocupación, al igual que nuestra lucha para obtener en forma correcta algo
complejo. Una nota especial de gratitud de Linda para su padre, Clifford
Hill, quien le enseñó que la integridad y la generosidad están el corazón de
una gran administración.
 POR QUÉ ESCRIBIMOS ESTE LIBRO

Linda Hill

Este libro está dirigido a los administradores que quieren hacer la diferen-
cia: aquellos que aspiran a destacarse trabajando y guiando a otros. Por casi
30 años, he investigado qué hacen los administradores efectivos y cómo
aprendieron a hacerlo. Algo está claro: la gestión de empresas es difícil y se
está volviendo aún más.
Como directora de la cátedra Iniciativa para el Liderazgo, en la Escuela
de Negocios de Harvard, paso mucho tiempo trabajando con altos direc-
tivos: personas con una maestría en administración de negocios (MBA) y
ejecutivos de todo el mundo, quienes quieren contribuir a sus organizacio-
nes y tener carreras satisfactorias. Son individuos con buenas intenciones,
inteligentes e instruidos. Nada me da más placer que observarlos progresar
y satisfacer sus ambiciones. Pero muchos se descarrilan y no logran alcan-
zar su potencial. ¿Por qué? Porque dejan de trabajar en ellos mismos. El li-
derazgo implica utilizarse uno mismo como instrumento para hacer que las
cosas sucedan. Puede aprenderse, pero solo por quien está dispuesto y es
capaz de comprometerse en un serio desarrollo propio.
En la primera edición de mi libro Becoming a Manager, solo proporcioné
un foro para que nuevos administradores hablaran y compartieran los es-
fuerzos y las tribulaciones de su primer año laboral. Mi esperanza fue que
otros pudieran aprender en forma indirecta de ellos. Es gratificante ver
que las historias aún resuenan. Siguen llegando notas y correos electrónicos
de administradores que escriben para compartir cuán aliviados se sienten
 xvi Por qué escribimos este libro

de saber que en ocasiones otros también encuentren que la promoción a

una posición ejecutiva es “dolorosa”. En la segunda edición del antedicho
libro, establecí las tres preocupaciones que más a menudo afloran en estos
directivos al enfrentarse con su nuevo rol y los retos que conllevan: ¿cómo
puedo ser más efectivo tratando con políticas organizativas e influir sobre
mis compañeros y jefes? ¿Cómo puedo desarrollar y guiar a un grupo diver-
so en tiempos de cambio? ¿De qué modo puedo construir una carrera eje-
cutiva exitosa? En esa edición ampliada, ofrecí marcos y recetas probadas
y refinadas durante mi experiencia como directora del curso de la facultad
para los requerimientos de nuestra materia de liderazgo en el MBA.
Para mi sorpresa, muchos ejecutivos de alto nivel me han contactado
a lo largo de los años para agradecerme por haber escrito aquel libro. Tal
vez alguien lo dijo mejor cuando observó: uno nunca sabe si aprendió las
lecciones correctas en la escuela de administración. Sin duda, es muy difícil
obtener una retroalimentación honesta, no solo de lo que uno hace, sino
también de cómo lo hace. Esto último es la clave para convertirse en un jefe
de clase mundial.
De manera similar a aquel primer libro, Cómo ser el jefe abarca los
fundamentos de la administración. Pero Cómo ser el jefe no es solo para el
novato, también está hecho para los más experimentados. Si ha estado en
esto por un tiempo, ¿cómo saber si es lo suficientemente bueno? De todas
formas, ¿no quiere ser mejor?
Kent Lineback, un ejecutivo experimentado y el más generoso colega,
me animó a escribir un libro que mencionara la esencia de lo que en la ac-
tualidad implica tener un rol de liderazgo en las organizaciones. Queríamos
proporcionar un modelo de management enriquecido y a la vez sobrio y
viable; que brindara una guía a los directivos en cuanto a cómo enfocar su
atención y energía al llevar a cabo sus responsabilidades. Queríamos seña-
lar los errores y los tropiezos más comunes, dar un discernimiento de aque-
llos asuntos que sabemos que mantienen en vela a los directivos. ¿Cómo
sabemos si lo que escribimos es verdad? Por nuestra investigación y expe-
riencias colectivas y complementarias de gestión, enseñanza y consultoría;
literalmente, con miles de administradores en diversas organizaciones y en
distintos roles alrededor de todo el mundo.
Escribimos Cómo ser el jefe para reflejar el proceso de transformación
personal que sabemos está asociado con el aprendizaje de administrar y li-
 Por qué escribimos este libro xvii

derar. Uno de los ejecutivos que entrevisté antes comparó el aprender los
procesos de gestión con convertirse en padre: las oportunidades y los retos
continúan evolucionando y haciéndose más complejos. Además, señaló
con cierta nostalgia, solo esperaba que, con el tiempo, pudiera ser más sabio
y estar preparado para proporcionar a sus hijos lo que pudieran necesitar
para prosperar en las distintas etapas de sus vidas.
Cómo ser el jefe está escrito para animar a la autorreflexión y el dis-
cernimiento de cómo transitar hacia el destino deseado. Está diseñado para
ayudarle a traducir su aprendizaje en acción productiva. La buena noticia
es que todos somos humanos y aun el mejor jefe es imperfecto. Pero estoy
dispuesta a apostar que la mayoría de aquellos ejecutivos que usted admira
son personas que comprenden que la destreza de su habilidad requiere dis-
ciplina, persistencia y entrega. Esperamos que llegue a considerar este libro
como uno de los utensilios de su caja de herramientas que mantiene a la
mano para hacer las reparaciones necesarias y construir su sueño.

Kent Lineback

Por casi 30 años fui un jefe en diversos escenarios y organizaciones. Dirigí

proyectos para una firma de consultoría. Tenía a mi cargo la parte de nego-
cios de una red nacional de televisión no lucrativa y desempeñé la misma
función cuasigubernamental en Washington, donde me encargaba de la
Oficina de Administración y Presupuesto, y de comités de asignación del
Congreso. A esto le siguió una limitación del cargo de mercadotecnia para
un publicista profesional cercano. Luego tuve una exitosa puesta en mar-
cha personal vendiendo productos para computadoras, para después con-
vertirme en el director general con la misión de dar un nuevo impulso en
casi toda la compañía. Trabajé en todos los niveles, desde la gerencia de pro-
yectos hasta la C-suite,* y me enfoqué en una variedad de negocios, desde
completar proyectos para clientes, entregando el trabajo diario en tiempo y
en presupuesto, hasta replantear los propósitos, diseños y estrategias cor-
porativas básicas.

* N. del T.: La C-suite (Comité de Dirección o Comité Ejecutivo de una compañía) representa al
grupo de ejecutivos de una organización empresarial que tiene la palabra “jefe” en sus títulos de
negocios (CEO, CFO, etc.).
 xviii Por qué escribimos este libro

En todos estos puestos nunca me consideré más que un jefe competen-

te. Tenía fortalezas y debilidades en una tendencia muy humana para so-
brepasar las fortalezas y, en general, reconocer las debilidades después del
hecho.
Pero yo sabía que si algo me distinguió de los otros administradores, fue
que siempre puse atención a las características del trabajo que realizaba, y
lo que se requería. Lo hice, en parte, porque era mi naturaleza poner aten-
ción —siempre combiné los roles paradójicos de jugador y observador—,
pero también existieron otras razones.
Nunca me propuse ser jefe. Si acaso mi primera y más básica ambición
era enseñar. Algunas partes de la administración se ajustan muy bien con
esta inclinación, pero mucho de esto iba en contra de mis impulsos. Comen-
cé, por ejemplo, tratando de motivar a las personas mediante la amistad,
hasta que me di cuenta que era inútil. Mis logros llegaron por ese volverme
atrás de manera constante y reflexionar acerca de lo que necesitaba hacer
para tener éxito; fui un estudioso de mi habilidad porque tenía que serlo.
Sobre todo, como jefe prestaba atención a circunstancias fortuitas refe-
rentes a cómo comenzó y terminó mi carrera administrativa.
En mi primer empleo después de graduarme tuve la fortuna de trabajar
para alguien que había pasado su vida profesional pensando en el manage-
ment: J. Sterling Livingston fue profesor de la Escuela de Negocios de Har-
vard, y aún es recordado como autor de dos artículos clásicos en Harvard
Business Review: “Pigmalión en la administración”, el cual se enfocó en el
poder de las expectativas administrativas, y “El mito del administrador bien
educado”, en el que se ocupó de la falta de correlación entre el éxito en la
escuela de negocios y los subsecuentes logros en el trabajo y en la vida.
Conocí a Sterling no como profesor sino en su otra vida, como empre-
sario serial. Trabajé para su última creación en ese tiempo, el Instituto
Sterling, cuyo humilde propósito era rehacer la educación en el campo de
la administración. Me convertí en su asistente y eso significó que pasara
mucho tiempo con él, lo cual me dio la oportunidad de escucharlo cuando
exponía sus ideas clave.
Algunas de esas ideas las encontrará aquí, en las páginas subsecuentes:
primero, el concepto de que convertirse en jefe es una difícil transición en la
vida, al igual que dejar el hogar, el matrimonio, el retiro y asuntos similares.
Esta era la conclusión intuitiva de Sterling, que la investigación posterior de
 Por qué escribimos este libro xix

Linda confirmó en forma empírica y con gran profundidad. Segundo, que

la administración era una práctica, una disciplina y, sobre todo, un proce-
so, y que los buenos administradores eran, por consiguiente, sistemáticos.
Ellos pusieron al descubierto lo que funcionaba y se aseguraron de que eso
se hiciera una y otra vez. Tercero, con el tiempo, cuando la sabiduría de la
administración propuso “igualar la autoridad con la responsabilidad”, él se
burló del concepto; decía que la responsabilidad siempre va a exceder a la
autoridad, y los buenos directivos son aquellos que, a pesar de tal situación,
encuentran la forma de cumplir con sus responsabilidades. Este es el funda-
mento básico de lo que hoy llamamos red de trabajo. Al final, él habló acerca
de cómo los buenos administradores utilizan el trabajo diario para realizar
su labor gestora. Más que nada, él habló de esto en relación con el desarro-
llo de las personas, las cuales consideraba como el corazón de la adminis-
tración; los buenos ejecutivos estructuran el trabajo que debe realizarse de
modo que desarrolle a las personas que lo hacen.
Para mí, la lección final de Sterling vino de sus acciones más que de sus
palabras. A pesar de todo su ingenio, era un terrible administrador, esta
fue la conclusión a la que llegamos los que estuvimos a su alrededor, y él lo
sabía. Por ejemplo, con frecuencia hacía que yo, un muchacho, entregara
mensajes a su personal ejecutivo cuando él debería haberlo hecho. En una
ocasión, cuando más o menos le sugerí que él debería hacer lo que me asig-
naba, me dijo enojado: “Mira, yo sé lo que se necesita para administrar. Solo
que no quiero hacerlo”. Hasta entonces, había pensado en la administra-
ción como una cuestión de deseo, disciplina y coraje, que pudiera exigirnos
algo que no nos gustara, que pudiéramos ignorar, pero solo bajo nuestro
riesgo. Creo que es justo decir que para todo lo que Sterling realizó, no logró
en su totalidad sus últimas metas, por lo menos como yo las entendía hace
décadas.
Trabajar para Sterling a principios de mi carrera me sensibilizó a todas
estas ideas; más que nada, la idea de que la administración es una activi-
dad que puede estudiarse y aprenderse, un cúmulo de actividades más o
menos discretas, con habilidades relativas, conocimientos, valores y com-
petencias. Eso era algo en lo que podía y debía poner atención; se ajustaba a
la perfección con mis tendencias naturales, así que puse atención a lo largo
del resto de mi carrera. Por todo eso, estoy en gran deuda. Él fue una figura
primordial en mi vida y su mano está en este libro.
 xx Por qué escribimos este libro

Veinticinco años más tarde, después de todos los puestos que mencioné
al principio, trabajé en las publicaciones de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard. Ahí colaboré con expertos en administración, mu-
chos de ellos de la respectiva facultad de Harvard, para producir programas
referentes a cómo administrar. Si Sterling fue el preludio en mi carrera de
administración, esto fue el colofón. Fue una oportunidad para reflexionar
sobre mi experiencia con relación al contenido de los programas que estaba
produciendo y que, al final, tuviera sentido lo que llegó a funcionar, y dónde
y por qué me había quedado corto. Lo que aprendí es el corazón de mi con-
tribución a Cómo ser el jefe.
Mientras estuve en Harvard, me encontré con el trabajo de Linda con
nuevos jefes y lo leí con un profundo y personal interés. Esto tuvo gran im-
portancia para ayudarme a entender mi propia experiencia. Estoy agrade-
cido por la oportunidad de colaborar con ella en Cómo ser el jefe. Ojalá
hubiera podido leerlo hace 40 años; asumiendo que yo tuviera entonces
la madurez de practicar lo que dice, me hubiera hecho un mejor ejecutivo
y me hubiera salvado a mí y a las personas que me rodeaban de alguna
confusión. Espero que esto sea así para otros. En muchas formas, este libro
representa un regreso a mis aspiraciones originales de explicar, enseñar y
ayudar a otros a tener éxito.
 Introducción
¿Dónde se encuentra
usted en su travesía?

¿Es tan buen administrador como necesita ser? ¿Domina en verdad los fun-
damentos de ser un jefe? ¿Sabe cómo obtener la mejor actuación posible de
las personas que le reportan? ¿Está listo para más responsabilidades como
líder? ¿Es lo suficientemente bueno para lograr sus aspiraciones en su carre-
ra? ¿O su progreso está detenido?
Cómo ser el jefe lo ayudará a contestar estas preguntas. No es solo
acerca del buen management, es acerca de usted, de cómo puede valorar
sus capacidades actuales como administrador y convertirse en el gran jefe
que quiere y necesita ser.
¿Está dispuesto a afrontar el reto? ¿Sabe cómo mejorar?
Para ayudarlo a pensar en estas preguntas importantes considere a Ja-
son Pedersen, quien acaba de obtener un nuevo puesto que probará hasta
el límite sus habilidades administrativas. Cada capítulo inicia con un episo-
dio de su primer viernes en el trabajo, de su lucha para comprender las res-
ponsabilidades que recaen sobre él. Imagínese a usted mismo en su posición
y piense en cómo podría lidiar con los retos que él enfrenta.

6:10 a.m. Sin haber dormido, Jason Pedersen llega al trabajo, antes
del amanecer, en la oficina de Reynolds Educational (en Londres,
Inglaterra), una empresa editorial de 630 millones de dólares que
publica materiales educativos para los grados desde preescolar has-
ta universitario.
 2 Cómo ser el jefe

De su mochila saca una laptop, junto con todos los materiales

que leyó la noche pasada en el apartamento de la compañía,* su
hogar temporal, por lo menos para los siguientes seis meses.
Hoy, viernes, es su quinto día como editor de Project Emerge
(el inicio de seis meses dentro de Reynolds Educational), cuyo pro-
pósito es ofrecer un currículo técnico para grados universitarios, el
cual se encuentra totalmente en línea, y lo patrocinan y administran
escuelas locales en países con economías emergentes.
Reynolds Ed. (Educational), establecida en Boston, Massachu-
setts, EUA, es una división de Reynolds Company, compañía interna-
cional de medios de 12 300 millones de dólares con sede en Nueva
York, la cual publica (además de materiales educativos) noticias de
negocios, literatura comercial, libros de ficción y no ficción para el
público en general, así como revistas científicas y técnicas.
Jason se unió a la compañía hace seis años, en el área de TI,
donde pasó su tiempo integrando los sistemas informáticos de edi-
toriales que fueron adquiridas por Reynolds Ed. Al querer impactar
más en la compañía, fue transferido a la editorial, donde, dirigir dos
complejos y exitosos proyectos sobre desarrollo de producto, lo ha
hecho algo así como una estrella en ascenso.
Hace solo tres semanas, Fred Whitelaw, CEO de Reynolds Ed., y
Ray Sánchez, vicepresidente ejecutivo de la editorial, le ofrecieron el
empleo de editor; le dijeron que un curso piloto en computadoras,
Introducción a la programación, estaba casi listo para su lanzamiento;
esperaban que esto validara el modelo de nuevos negocios —cursos
en línea con patrocinadores locales— y colocara los cimientos para un
rápido crecimiento de negocios. Al día siguiente, cuando Jason aceptó
el puesto, Sánchez, su nuevo jefe, parecía tranquilo. “Esto es muy impor-
tante —le dijo—. El mundo está cambiando y Reynolds tiene que cam-
biar con él. Project Emerge es una gran parte de esa evolución. Contamos
contigo; nos has mostrado que puedes desarrollar grandes produc-
tos nuevos. Ahora muéstranos que puedes construir y dirigir algo”.
Jason se pasó la última semana conociendo más del negocio y
de la gente involucrada. Habló con seis personas que le reportan,
un grupo variado conformado por individuos de India, Corea, Chi-
na, Estados Unidos, Argentina y Nigeria, que van de los 27 a los 57

* N. del Ed.: Algunas empresas cuentan con apartamentos cercanos a sus instalaciones, los cua-
les pueden ser utilizado de forma gratuita por empleados en fase inicial o becarios extranjeros,
entre otros.
 Introducción 3

años de edad. Hasta ahora, solo ha pasado tiempo con ellos y no

con las otras nueve personas de su grupo. También ha hablado cara
a cara o por videoconferencia con los cinco altos ejecutivos de Rey-
nolds Ed., con los que trabajará con regularidad, y que son, además
de Whitelaw y Sánchez, los directores de ventas internacionales, de
tecnología educativa, tecnología de la información, recursos huma-
nos y finanzas. También forma parte de tres fuerzas de tarea cor-
porativas, pero aún no sabe qué tanto esfuerzo van a requerir. Por
ahora, solo son distracciones.
Al estar acostado en la oscuridad la noche anterior, tratando
de dormir, su mente giraba en torno a la letanía de expectativas,
problemas y quejas que había escuchado toda la semana. Project
Emerge es la empresa de riesgo más visible en la división, y todo
el mundo parece tener su propia visión de lo que esto va a lograr,
cómo les afectará, y lo que está equivocado en ello. Ahora, lleno de
ansiedad, llegó temprano para ordenar las voluminosas notas que
ha escrito durante los cuatro días anteriores.
7:40 a.m. Después de más de una hora y dos tazas de café, ter-
mina de teclear el último párrafo en su resumen de problemas con
los que se enfrenta. El último jueves trató de llamar a su predecesor,
Frank Rigby, quien se fue a otra división. Rigby no le ha regresado la
llamada y ahora Jason comienza a temer lo peor: que Rigby saltó del
barco justo antes de que fuera obvio el hoyo en el casco.
Jason estudia su lista de problemas; los grandes encajan en
tres categorías clave: primera, la relación crítica de Project Emerge
con una organización no gubernamental, el International Fund for
Technical Education (IFTE, Fondo Internacional para la Educación
Técnica), parece tener problemas y, más aún, tal vez esté en riesgo.
Segundo, inició el programa para matricular a las escuelas para el
curso inaugural, pero los pasos críticos iniciales están atrasados. El
grupo de ventas internacionales y el IFTE todavía no hacen lo que se
habían comprometido a hacer. Por último, el programa para la pro-
ducción de materiales en línea para todo lo importante en el curso
inaugural parece estar en duda. Sigue tratando de averiguar en qué
punto está el programa.
Resolver estos asuntos —desde luego, implicados en el éxito fi-
nal de Project Emerge— depende en gran medida de las personas y
los grupos en el exterior del equipo del proyecto de Jason. Un motivo
por el que dejó el área de TI fue para evitar el constante regateo
asociado con la fusión de diferentes sistemas de cómputo. Durante
 4 Cómo ser el jefe

el desarrollo de nuevos productos tenía que coordinar distintos

grupos, pero los problemas de organización eran manejables. Aho-
ra observa que está de regreso en el caldero organizativo y pasará
mucho tiempo tratando con personas y grupos que no controla de
manera directa. Es un sentimiento desconcertante y de cierta impo-
tencia, que pensó haber dejado atrás.
El día anterior, en el teléfono, Sánchez parecía reacio a escuchar
cualquier detalle de lo que Jason había encontrado. Cuando aludió
a los problemas y lo que otros grupos no habían hecho, Sánchez
solo dijo: “Ese es justo el motivo por el cual te pusimos ahí. No hay
nada malo que algún buen liderazgo no pueda arreglar”. Jason sos-
pechó que eso era para animarlo, pero tuvo el efecto opuesto.
Un pensamiento inquietante comienza a molestarlo: “¿Cómo po-
dré lograr que todos hagan su trabajo? Esto es como arrear gatos”.
“Cómo ha cambiado todo desde el lunes”, piensa. Había llegado
esa primera mañana lleno de confianza, seguro de poder aceptar el
desafío de ese emocionante proyecto, producir una gran ganancia
y construir algo importante. Sería su oportunidad para abrirse paso.
Si los resultados estaban a la par que las expectativas, incrementaría
su grupo a 40 personas en un año y, con el tiempo, a muchas más.
Ahora se cuestiona si es capaz de afrontar el reto. ¿Sabe lo sufi-
ciente?, se pregunta. ¿Está listo para sacar esto adelante? Jason recuer-
da el arreglo que Whitelaw y Sánchez le ofrecieron: seis meses para
convencerlos de que puede liderar un negocio de rápido crecimiento,
no solo desarrollar un gran producto. En seis meses, si tiene éxito,
podrá llevar a su familia a Londres. Si no lo logra, regresará a Boston, y
entonces quién sabe qué pasará. Por primera vez, la posibilidad de fa-
llar parece real y se da cuenta que nunca antes había fallado en algo.

¿Le suena familiar? Antes o después, la mayoría de los ejecutivos se enfren-

tan a una situación como esta, cuando se dan cuenta que es un enorme
reto convertirse en un jefe efectivo, y que tomar un curso de administración
de empresas u obtener un MBA no da la preparación suficiente.
Es obvio que los detalles de su trabajo difieren de los que Jason enfrenta
en Project Emerge. ¿Pero puede imaginarse a usted mismo en su situación?
¿Se ha encontrado en un momento de reflexión cuando se da cuenta de
todo lo que en realidad se requiere de usted y de cuánto debe crecer en su
papel de jefe?
 Introducción 5

Esta es una experiencia común para los nuevos jefes, cuando a menu-
do se preguntan: “¿Sabrá alguien que estoy fingiendo?” Pero esto también
puede suceder después de años en el empleo. Un día se puede dar cuenta
que está atrapado, sin ir a ninguna parte, sin crecer ni avanzar. O que su
personal no está actuando como debería, y tiene una molesta sospecha de
que tal vez usted forma parte del problema. O habrá pensado que lo estaba
haciendo bien, pero hace poco se le confirió una nueva tarea intimidatoria,
o quizá recibió retroalimentación negativa acerca de su liderazgo. Todo esto
sugiere que debe aprender más, cubrir más distancia, antes de ser total-
mente efectivo.
Si este momento aún no le llega, de seguro así será si aspira a una ma-
yor responsabilidad e impacto.

¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL CONVERTIRSE EN JEFE?

¿Por qué, para la mayoría que entra en esto, la administración presenta tan-
tos obstáculos sorpresivos y frustra tantas preconcepciones y expectativas?
El progreso llega de manera más rápida y fácil para quienes comprenden los
retos que enfrentan. La respuesta tiene dos partes, basados en la investiga-
ción que nosotros (y otros) hemos hecho; nuestras propias observaciones y
experiencia personal.

La administración es diferente
Primero, la administración es distinta a cualquier actividad que haya desem-
peñado antes. Llegar a ser un buen administrador es difícil por el gran abis-
mo que separa el trabajo de gestión de la labor de ejecutantes individuales.
Muchos administradores piensan al principio que dirigir a otros será
una extensión de dirigirse a sí mismos. Asumen que harán lo que hacían
antes, excepto que van a ejercer más control sobre su trabajo y el de los
demás. En lugar de eso, se encuentran con que deben hacer un gran giro
hacia un nuevo y extraño universo, diferente a cualquier cosa que hubie-
ran enfrentado antes.
En especial esto es verdad si usted es gerente de producción, pues tiene
que combinar los roles de contribuyente individual y de directivo. Como de-
cíamos, en un inicio quizá piense que el rol administrativo es nada más una
 6 Cómo ser el jefe

versión más amplia de la autogestión. Solo con el tiempo y las experiencias

dolorosas llegará a descubrir que esto no es así.

Convertirse en administrador requiere aprendizaje

y cambio personal
Segundo, convertirse en un administrador efectivo precisa no solo de ad-
quirir nuevas habilidades y conocimientos, sino también de experimentar
un difícil cambio personal.
Quienes se convierten en jefes deben aprender a verse a sí mismos y a
su trabajo de manera diferente; a desarrollar nuevos valores, un autoco-
nocimiento más profundo, mayor madurez emocional y la habilidad para
ejercer juicios inteligentes. Muchos directivos, por ejemplo, son acusados de
ser controladores caprichosos porque no delegan. Pero a menudo el deseo
de tener el control no es el problema. En vez de eso, es un problema de iden-
tidad. Ellos aún no cambian su pensamiento sobre sí mismos y su contribu-
ción, y el valor que agregan como directivos; se resisten a abandonar el rol
de hacedores porque creen, de forma inconsciente, que eso es lo que son; no
han aprendido a verse a sí mismos como el jefe.
De hecho, llegar a ser un jefe precisa de tanto aprendizaje personal y
cambio que, en verdad, es una metamorfosis, parecida a las transformacio-
nes requeridas en los eventos de vida tales como dejar el hogar, terminar la
escuela y comenzar una carrera, casarse o tener un hijo. Como estos puntos
profundos de inflexión, convertirse en un buen jefe lo obligará a actuar, a
pensar y a sentir de nuevas maneras; descubrir nuevas fuentes de satisfac-
ción y renunciar a los roles y autopercepciones anteriores, cómodos, pero
ahora pasados de moda. Esto requiere reconsiderar otra vez las preguntas,
¿quién soy?, ¿qué es lo que quiero? y ¿qué valor agrego?

CONVERTIRSE EN DIRECTIVO ES UN VIAJE; UNA TRAVESÍA

QUE LA MAYORÍA DE LOS ADMINISTRADORES NO COMPLETAN

Tal transformación no puede ocurrir de la noche a la mañana; toma tan-

to tiempo y esfuerzo que es útil pensar en esto como en una travesía. Los
cambios son tan profundos y personales que requieren tiempo para echar
raíces, en general, años. Y esos no se pueden enseñar. Usted, y cualquier
 Introducción 7

otro administrador, tiene que hacerlos por sí mismo, basado en su propia

experiencia como jefe. Progresará en su trayecto a medida que aprenda y
cambie, paso a paso.
¿Dónde se encuentra en su travesía? ¿Qué tan lejos debe ir para llegar a
ser un administrador trascendente?
A pesar de todo, la mayoría de los administradores empiezan, pero mu-
chos —tal vez la mayoría— fallan en completar sus travesías. De repente
dejan de alcanzar las habilidades necesarias, el conocimiento, los valores, la
perspectiva, el autoconocimiento, el criterio y la competencia emocional.
Debido a su incomodidad inicial en su nuevo puesto, la mayoría de los di-
rectivos comienzan siendo receptivos a cambiar y a aprender. Pero a medida
que empiezan a aprender el manejo y ya no tienen miedo de un inminente
fracaso, se vuelven, muy a menudo, complacientes. Cada organización tiene
su forma de hacer las cosas —reglas generales, políticas, prácticas comunes,
reglas y guías no expresadas— tales como: “sin horas extras”, “promoción
por antigüedad”, “dejar los conflictos a un lado”, y muchos otros. Una vez
aprendidas, hay formas de progresar, y los nuevos administradores las usan
para seguir adelante. En vez de confrontar un problema de realización, lle-
nan la forma de evaluación anual obligatoria y solo negocian el estilo del
texto con la persona involucrada. Hacen lo indispensable para aceptar
el presupuesto porque eso es todo lo que se requiere de ellos. Desde luego,
dejan de pensar en lo que es posible y se enfocan en lo que se espera. Con-
tratan a personas capaces y que armonicen.
Los ejecutivos progresan hasta el punto en que la gestión ya no se siente
nueva y extraña. Cuando ya no tienen miedo de un fracaso inminente, cre-
cen de manera cómoda; “dirigen” en el peor sentido de la palabra. Es por eso
que los años de experiencia no por fuerza son un indicador de la eficiencia
de la dirección.
Esto en verdad cuenta para el amplio rango de destreza entre los ge-
rentes, aun en aquellos con experiencia considerable. Con base en lo que
hemos visto, la mayoría de las organizaciones tienen unos cuantos directi-
vos magníficos, algunos ejecutivos buenos, una horda de administradores
mediocres, algunos deficientes y otros más, pésimos. Como la mayoría de
nosotros, usted tal vez tuvo, en un momento u otro, un jefe cuya ineptitud
le hizo preguntarse cómo alguien así pudo llegar a ser, o mantenerse, como
directivo.
 8 Cómo ser el jefe

Que tantos se hayan quedado cortos en completar su viaje es apenas

sorprendente, dada la dificultad y la inquietud involucradas, el tiempo y el
compromiso que se requieren, y las fuentes de ayuda disponibles, limitadas
o evasivas. La destreza completa llega poco a poco, como con cualquier ha-
bilidad seria, y requiere de un progreso estable en un mundo que se dedica
a renunciar más que nunca a los retos complejos y las oportunidades. Co-
nocemos administradores bastante competentes que se consideran apren-
dices a pesar de los años de experiencia. Ayuda muy poco que la mayoría
de las organizaciones fallen en proporcionar suficiente ayuda inicial a ad-
ministradores sin experiencia, y raras veces confronten las deficiencias de
quienes sí la tienen.

¿FUE USTED UNA ESTRELLA COMO ACTOR INDIVIDUAL?

Si tuvo un desempeño excepcional en su trabajo antes de convertirse en

directivo, podría encontrar dificultades particulares en la travesía dentro de
la nueva tarea. Dados sus éxitos previos, es comprensible que las estrellas
sean reacias a dejar las actitudes y prácticas que, desde su punto de vista,
produjeron su éxito hasta ahora, y no estén dispuestos a cambiar. Pero no
saben cómo desarrollar o entrenar gente porque ellos mismos nunca nece-
sitaron mucho entrenamiento o, al menos, así lo creen; sin embargo, no sa-
ben cómo tratar a las personas a las que les falta motivación. Como nunca
fallaron, tienen poca práctica para reflexionar y aprender de la experiencia.
No hay duda del motivo por el cual muchas exestrellas se convierten en je-
fes mediocres. Si usted es una estrella, no olvide que el verdadero éxito que
produjo su promoción ahora puede volverse en su contra.
Estrellas pasadas o no, la mayoría de los jefes dejan de desarrollarse,
sospechamos, no como asunto de elección personal y consciente; es solo
que no conocen algo mejor. Ignoran lo que se requiere para lograr efecti-
vidad total, están cómodos en sus papeles y contrarios a experimentar de
vez en cuando cambios personales, a veces dolorosos; creen que ya han ido
bastante lejos.
De qué otra forma puede explicar que, en estudio tras estudio, la mayo-
ría de administradores se valoran a sí mismos “por encima del promedio”
—¿cómo pueden ser esto?— y que muchos jefes en revisiones recurrentes
 Introducción 9

se asignan calificaciones más altas como administradores de las que su per-

sonal les otorga.1
La necesidad de señalar el costo corporativo y personal de todo esto es
indiscutible. Una administración deficiente afecta en forma directa la ha-
bilidad de una compañía para actuar, para enfrentar las necesidades de
los clientes, para competir con éxito e innovar en un mundo cambiante.
Y limita la habilidad de los administradores para tener el impacto que ellos
desean, avanzar en sus carreras, y satisfacer sus aspiraciones.

CÓMO SER EL JEFE PUEDE AYUDARLO A COMPLETAR SU TRAVESÍA

¿Dónde se encuentra en su travesía? ¿Ha progresado lo suficiente para estar

cómodo? ¿Ha aprendido las reglas lo indispensable para lograr pasar? ¿Es
tan efectivo como pudiera serlo? ¿Es un gran jefe? ¿Qué tan lejos debe ir
todavía para dominar su rol crucial?
Escribimos Cómo ser el jefe para individuos en sus inicios y a la mitad
de sus carreras, que están conscientes de la necesidad de ser mejores ad-
ministradores. Si está dispuesto a retarse a sí mismo y continuar progre-
sando, esto lo ayudará a mejorar. Cómo ser el jefe puede proporcionarle la
perspectiva que necesita para convertirse en un gran jefe, sin importar su
nivel en la organización. A los administradores de alto nivel, responsables
de unidades de negocio, les falta alcanzar dos aspectos clave en sus respon-
sabilidades: diseño organizativo y estrategia competitiva.
Será un auxiliar para entender la naturaleza de su trayecto hacia la
posición directiva y qué puede esperar a lo largo del camino. Lograr un
progreso requiere comprender la administración y los motivos que la hacen
difícil. Si no sabe qué esperar, tiene más riesgo de darse por vencido porque
piensa que está solo y que sus problemas son únicos.
Lo ayudará a entender el propósito de su travesía. ¿Qué determina
que un administrador sea totalmente efectivo? ¿Qué es lo que esa persona
hace y cómo lo hace? ¿Qué significa alcanzar la destreza y convertirse en
un gran jefe? Muchos administradores detienen su viaje porque no se dan
cuenta de qué tan lejos deben ir.
Lo auxiliará para entender dónde se encuentra en su travesía y qué
tan lejos debe ir. Esto es en verdad importante. No puede progresar si no
 10 Cómo ser el jefe

se valora a sí mismo con regularidad, identifica sus fortalezas y descubre

dónde necesita un desarrollo ulterior.
Si no ha completado su viaje, eso debe impulsarlo hacia la acción, no al
desánimo. En realidad, lo que planteamos debería darle esperanza. Ya que
esto es una travesía, usted puede convertirse en lo que necesita ser. Los bue-
nos administradores se hacen, no nacen.
Pero, ¿por qué debería esforzarse para mejorar? Debe continuar su tra-
yecto por dos buenas razones:

Primera, las personas de las cuales es responsable necesitan que usted

siga adelante. A la larga, ellos no pueden actuar mejor que la calidad de
dirección que les proporcione. Usted es, en última instancia, el límite prima-
rio en su actuación como grupo. De hecho, la dirección hace la diferencia
entre una actuación deficiente y una superior.
Segunda, no puede lograr sus propias aspiraciones si no continúa
progresando. Piense en las personas que conoce, ¿cuántas de ellas en un
tiempo tuvieron un gran potencial, pero ahora se encuentran atascadas o
con sus carreras descarriladas? Las organizaciones quizá no sean buenas
confrontando administradores ineptos, pero tampoco suelen promoverlos.
Lo que abarcamos en Cómo ser el jefe puede guiar su trabajo como jefe de
mandos medios. Los directivos de alto nivel encaran retos adicionales, pero
aun su trabajo está construido sobre las bases que aquí presentamos.

A medida que progrese sentirá una creciente sensación de pericia. Des-

cubrirá retos emocionantes y encontrará un profundo placer en lograr que
otros sean más productivos y hagan un trabajo que valga la pena. Un di-
rectivo dijo: “Es fascinante ver que uno tiene impacto. En verdad, se siente
bien”.2 Y descubrirá nuevos ángulos de sí mismo; nuevos talentos, nuevas
fuentes de satisfacción y una vida laboral más plena.
¿Dónde se encuentra en su travesía? ¿Es tan bueno como quiere y ne-
cesita ser? ¿Qué tan lejos debe ir para dominar los fundamentos de ser un
gran jefe?
Si tiene el deseo y el coraje para continuar, no hay límites en el tamaño
de la organización que usted puede liderar o los posibles logros que alcance.