Cultura - Organizacional Libro 2016

CULTURA ORGANIZACIONAL
NUEVA TENDENCIA DE LAS EMPRESAS DEL S. XXI
PABLO ARNULFO SANTOS DÌAZ
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
Lic. Adm. Pablo A. Santos Díaz

CULTURA ORGANIZACIONAL: NUEVA TENDENCIA DE LAS EMPRESAS EN EL SIGLO XXI
INTRODUCCIÒN
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas

están causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias
y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto
públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los
avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han
pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando
los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas
realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y
tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de
la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta.
En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la
gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas
con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar
condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo
fundamental de la organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo
y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han
fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la
falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en
sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable:
¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la
creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera
se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo,
también se gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con
el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DÍAZ 2

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido

aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy
superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo
importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida,
nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a
su recurso humano en el proceso de cambio.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa
y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para
desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima
expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organización.
Ciertamente, las organizaciones Peruanas no escapan a esta realidad de cambio, con la
adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos,
Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados que hoy es la
expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de
permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o,
por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus
límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.
Enecesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y
que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la
innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han
fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto,
que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el
deterioro en sus funciones, entre otras cosas, una inquietud impostergable:
¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la
creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han
eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha
interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de
cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que:
si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y
significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso
de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus
líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un
alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerencia el cambio con la visión

proactiva teniendo el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son

factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar
valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.
La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el
administrador de una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de
forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover
cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender
las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc.
Por eso me vi en la obligación de elaborar un compendio de diferentes autores
que va a servir al sector empresarial, estudiante universitario y público lector.
El autor

CULTURA ORGANIZACIONAL
Definiciones de Cultura Organizacional

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado
grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser
enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la

Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores
sobre el tema. Según la autora, la neutralidad es un aspecto común en los
diversos artículos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza
el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un
“poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas,
homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una
imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias
y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la
reflexión” (FREITAS, 1991)
Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”,

apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de
cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la
autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en
elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados,
construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de
comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de
dominio”. (FLEURY, 1989:22)
Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más
promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero
señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de
comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia
organización” (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la
organización y su función de legitimación del orden vigente, la naturalización
de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser
mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensión
política a través de Max Pagès, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus
articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene
como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción,
reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los
funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los
dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción.

El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles

entre sí, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel
cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas
contradictorias.
Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre
un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “En este
sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de
paradigmas culturales más amplios”. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido,
Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de
cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura
del país.
Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las
cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye
un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en
general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado
para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo
más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen
una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos
años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura
desempeña en los miembros de una organización (pág., 439).
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión

empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han
logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo
que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan
en las organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de

autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la
cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de
la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor
considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da
seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas
con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le

dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual

de la cultura organizacional.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una

conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los
miembros de una comunidad" (Pág.1).
En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al

conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura,
a) Supuestos básicos;
b) Valores o ideologías;
c) Artefactos (jergas, historias, rituales y decoración);
d) Prácticas.
Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de

la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir
y actuar.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:

poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que:
La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un
centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se
sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada
puesto dentro de la organización.
La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos
que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados
específicos en tiempos concretos.
Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica,
está basada en los individuos que integran la organización (Pág., 38).
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios básicos.
Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como " El
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el

comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la

propia presentación de la imagen" (Pág., 26).
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la

organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o
proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,
tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan
como sistema dinámico, ilustración .
Mintzberg (1997) plantea:

La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los
miembros los miembros de una organización: sus valores, las creencias que
guían sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar. Algunas
organizaciones tienen cultura poca desarrollada o culturas que no son distintivas
en absoluto. Las organizaciones con culturas débiles se pueden considerar
infructuosas en términos estilísticos. Por otra parte, algunas empresas tienen
culturas sólidas, sea por coincidencia o por diseño. Estas se pueden considerar
ricas, en términos estilísticos. En este caso los miembros se identifican con la
organización y se comprometen con valores y creencias que son fuente de
inspiración. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organización y a las
actividades que se presentan en la organización.
TIPOS DE CULTURA:
Al considerar qué valores son importantes para la organización, para los

gerentes consideran el entorno externo, así como las estrategias y las metas de
la empresa. Los estudios siguieren que el ajuste apropiado entre la cultura, la
estrategia y el entorno se asocia
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los
valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
Cultura Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y
el control se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y
consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha
sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil
y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente
envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para
informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la
gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento
innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una
figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un
clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento
grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos

como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en
conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista
como etnocéntrica9 o cultura céntrica, pues se tiende a pensar que la
cultura/subcultura propia es la mejor.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura
organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo
inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser
enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se
pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En
Latinoamérica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo,
herramientas que facilitan el proceso de captura de información y generación
masiva de reportes.
Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estímulos
debido a su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las
culturas fuertes ayuda a las empresas a funcionar como máquinas bien
engrasadas. Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los
estímulos debido a su adaptación a los valores de la organización. En tales
ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como
máquinas bien engrasadas.
Cultura organizacional fuerte y débil
Por el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los
valores de la organización y el control debe ser ejercido a través de
procedimientos exhaustivos y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que
hay que hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de grupo.
"Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo definió como "...
una forma fácil y rápida para hacer referencia a un modo de pensar que las
personas realizan cuando están profundamente involucrados en un grupo
interno de cohesión, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad
anulan su motivación para evaluar de manera realista las alternativas de
acción". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no
desafía el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad
de pensamiento innovador. Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una
gran dependencia de una figura carismática central en la organización, o cuando
hay una creencia en los valores evangélicos de la organización, o también en los
grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitación de
conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o

vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen
conflicto.
Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén dispuestas a
desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y
también necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera
eficaz
Cuadro N° De los tipos de Cultura Organizacional
Por el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los
valores de la organización y el control debe ser ejercido a través de
procedimientos exhaustivos y la burocracia.
Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que
hay que hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de grupo.
"Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo definió como "...
una forma fácil y rápida para hacer referencia a un modo de pensar que las
personas realizan cuando están profundamente involucrados en un grupo
interno de cohesión, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad
anulan su motivación para evaluar de manera realista las alternativas de
acción". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no
desafía el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad
de pensamiento innovador. Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una
gran dependencia de una figura carismática central en la organización, o cuando
hay una creencia en los valores evangélicos de la organización, o también en los
grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitación de
conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o
vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen
conflicto.

Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén dispuestas a

desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y
también necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera
eficaz.
Según SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de

cultura organizacional.
1.- ACADEMIA.- define a una organización que recluta, capacita, especializa y
guía al recurso humano por varias funciones.
2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigüedad, dando la lealtad y el
compromiso proveniente de una adaptación e integración es primordial y se
denomina “CLUB”
3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se adoptan
recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que
permite a las personas crecer.
4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto que generalmente estos
grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca
seguridad pero grandes desafíos al cambio.
LA CULTURA NORMALMENTE SE PRESENTA EN DOS NIVELES:
1. En el nivel observable incluye:

Los artefactos visibles, es decir las vestimentas y el comportamiento de
las personas, el ambiente material, los símbolos, las ceremonias y las
historias.
2. Bajo la superficie:
Se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la
verdadera cultura. Algunos elementos comunes y significativos de la
cultura son los ritos y las ceremonias, las historias, los símbolos y el
lenguaje
2.1. Los Ritos y Ceremonias.
Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos
específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento,
valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no
aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo
que no se valoriza en la organización.
Una ceremonia es una actividad planeada durante un evento especial que lleva a
cabo en beneficio de un auditorio. Los administradores celebran para
proporcionar ejemplos sorprendentes de los valores de la empresa. Las
ceremonias son ocasiones especiales que refuerzan los logros valiosos, crean un

vínculo entre las personas al permitirle compartir un evento importante y ungen

y festejan a los héroes
Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos

organizacionales más comunes:
Los Ritos de Transición que son usados para ayudar a los empleados a pasar a
roles sociales nuevos. Ejemplo: El discurso que pronuncia el Decano de la
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, todos los años ante los
docentes nuevos que se incorporan a la Facultad.
Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos,

teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y
restablecer las relaciones sociales presentes.
Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores

cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites
y las reglas que deben ser seguidas.
Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y

esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el
buen desempeño.
Los Ritos de Refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar
identidades sociales más sólidas, también se elevan la posición social de los
empleados en la organización. Ejemplo: La noche de premiación anual de una
organización, las personas reciben una recompensa por su buena actuación se
identifican más con la organización y su posición social sube a la vista de los
presente a la ceremonia.
Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la

organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”, y
también una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los
demás, pretenden mejorar el funcionamiento de la organización recurriendo a
actividades para la capacitación o la formación. Ejemplo: una serie de
seminarios de capacitación pedagógica para los docentes en la universidad San
Pedro. Seminarios para mejorar la cultura organizacional del personal
administrativo de la Universidad Nacional de Santa.
Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones

antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros
problemas.
Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas o otras fechas

importantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener
las personas comprometidas con la organización, se usan para vincular más
estrechamente a los miembros de la organización, creando buenos sentimientos

recíprocos, con objeto de conseguir su compromiso. Ejemplo: celebración

mensual de los onomásticos de los trabajadores. Fiesta de confraternidad a nivel
de la organizacional o por áreas.
 Por regla general se montan pensando en un público y constituyen los

actos especiales de una organización. Los gerentes pueden usar para
reforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son
símbolos de lo que la organización considera valioso.
2.2. Las Historias. Las historias son narrativas constantemente repetidas

dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. El
contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el
sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos
esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos; son
ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.
En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los

miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Las historias se narran a los nuevos empleados con el fin de mantener con vida
los principales valores de la organización. Uno de los medios principales de
Inka Kola de hacer hincapié en la importancia del servicio del cliente es por
medio de la narración de historias corporativas. Un ejemplo es la historia
acerca de un representante de ventas que acepto la devolución que hizo un
cliente de una blusa comprada hace dos años sin hacer ninguna pregunta.
Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son
exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre
concordantes con los valores organizacionales.
Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organización; por
regla general son bastantes conocidos por todos los empleados y se les cuenta al
personal nuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa
organización. Muchas historias hablan de héroes, de personas que son modelos
o ideales que valoran la organización; normalmente son tipos de historias
bastantes confiables. También están las leyendas, historias basadas en hechos
reales de la historia de la organización, pero que han sido embellecidos con un
poco de maquillaje para trasmitir la relación con lo que valora la organización.
Por último están los mitos, que son historias que encajan bien con los valores y
las creencias de la organización, pero que se basan casi siempre en hechos
inventados.
Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización
teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias
siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un
guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción
organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen
la filosofía organizacional.

Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en
general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es
tratada, recompensada o punida.
En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los

miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son
exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre
concordantes con los valores organizacionales.
2.3- Héroes
Un héroe es una figura que ejemplifica las acciones, el Carácter y los atributos
de una cultura corporativa sólida. Los héroes son modelos de un rol que deben
seguir los empleados. En ocasiones los héroes son reales, como una supervisora
de seguridad que en una ocasión desafió al gerente de 3M porque no llevaba
identificación con la autorización apropiada para ingresar a un área de
seguridad. Los héroes muestran cómo hacer lo correcto en la organización. Las
empresas que tienen cultura fuerte se aprovechan de los logros para definir a
los héroes que defienden los valores clave.
El héroe es la “encarnación de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con
visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las
características de la organización.
Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el
rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que
vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una
condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, el
administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros
es muy más duradera y profunda.
La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de

desempeño y motivando a personas en varios niveles. Miembros de la
organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su
función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para

celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la
organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son
considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los
mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.

Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas

prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.
Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura
Organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliográfico que realizo,
encontró solamente dos artículos que los citaban.
Comunicación: Es el proceso de transmisión y circulación de la información
dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella
formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicación no verbal nos es
dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la manera
de vestirse de las personas, etc.
LEMA O ESLOGANS
Un lema o slogans son frase o una oración que expresan brevemente un valor
corporativo clave. Muchas empresas utilizan slogans para transmitir un
significado especial a los empleados. H. Rosa Perot, de Electronic Data
Systems, estableció la filosofía de contratar a las mejores personas que pudieran
encontrar y observó lo difícil que era encontrarlas. Su lema fue “Las águilas no
vuelan en bandadas”. Usted las debe de reunir a la vez.
Averitt Express utiliza el lema: “Nuestras fuerzas impulsoras son las personas”
para expresar su compromiso para tratar bien a los empleados y a los clientes.
Los valores culturales también se pueden discernir en declaraciones públicas
escritas, como la declaración de la misión corporativa y visión u otras
declaraciones formales que expresen los valores centrales de la organización.
Por ejemplo la declaración de la misión para Coca Cola hace un hincapié en los
valores de la excelencia, del comportamiento ético y moral de las relaciones, de
la innovación en los negocios y de la responsabilidad social corporativa.
Misión de Coca Cola: Refrescar el mundo en cuerpo, mente y espíritu. Inspirar
momentos de optimismo gracias a nuestras marcas y nuestras acciones. Crear
valor y marcar la diferencia en todo lo que hacemos.

Las Redes de trabajo de la comunicación cultural: Son canales informales de

interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura
de la organización. (Signficado de indoctrinación: Adoptar conocimientos y
sabiduría mediante la propia conciencia y ética moral, que sean traducidos en
sabiduría que se debe practicar cotidianamente, es algo que permanecer en
nuestras vidas para siempre, forma parte de nuestros principios y valores,
personales y profesionales”)
Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la

cultura bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención
de forma significativa en los modelos más modernos de gestión
organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas
mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que
es un medio donde el funcionario recibe más informaciones, también ofrece
sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.
Normas: En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP
contempló como únicos componentes de la cultura organizacional son los
valores, la cultura en sí misma, y la misión y visión de la organización, que al
ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan características propias a la
organización.
No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la
organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que
no son. Son como “leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramos
también las normas de producción.
Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su
transmisión (de la cultura) que se da a través de ella, así mismo podemos decir
que son lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización
determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.
2.3. Los Símbolos.
Un símbolo es una cosa que representa a otra, un objeto o un acontecimiento
que les trasmite un significado a otro.
Los símbolos se consideran un lenguaje valioso no verbal que trasmite de forma
vibrante los valores relevantes de la organización, concernientes a la forma en la
cual las personas unas con otras e interactúan con el entorno. Por ejemplo, “los
gerentes de un nuevo negocio ubicado en la ciudad de Lima que proporcionan
soluciones basadas en internet a las difusoras de televisión local, querían una
forma simbolizar el mantra no oficial de la empresa para resolver los
problemas (mantra es una palabra sánscrita que se refiere a sonidos, sílabas,
palabras, fonemas o grupos de palabras que, según algunas creencias, tienen
algún poder psicológico o espiritual. Los mantras pueden tener o no significado
literal o sintáctico.) Compraron un viejo taladro a un determinado precio de $
20.00 y lo nombraron “El equipo de taladrar”. Cada mes, el taladro se
entregaba a un empleado diferente en reconocimiento de un trabajo y en
empleado personaliza de alguna forma el taladro antes de pasarlo a un nuevo
ganador”.

Los edificios y la disposición de la oficina también son símbolos. Las oficinas

del Hotel Sheraton tenían 10 entradas separadas de cinco estacionamientos y los
empleados de un nivel más alto de la empresa tenían un estacionamiento y un
acceso al edificio más reservado.
Cuando la empresa construyo sus nuevas oficinas centrales, los gerentes en el
nivel superior pidieron que se le diseñen con un solo estacionamiento y una sola
puerta principal para los 500 empleados. La puerta abre hacia un corredor
principal de la distribución que conecta a todos los departamentos. Los
directivos que antes disfrutaban de un ascensor privado para su piso, en donde
se encontraban su suite recubierta de mármol, ahora abordan el ascensor juntos
con todos los demás y están ubicados cerca de los empleados de los niveles
inferiores. Las nuevas oficinas centrales simbolizan los nuevos valores
culturales del hotel Sheraton: igualdad, colaboración horizontal, trabajo en
equipo e innovación.
Como los ritos y las historias representan a su manera los valores profundos
acariciados por los miembros de una organización, también ellos son un tipo de
símbolos, las personas suelen pensar que los símbolos son algo material.
Ejemplo: El tamaño de los despachos y su decoración son símbolos de la
posición de la persona. En otras organizaciones, los premios pueden ser
símbolos fuertes como la Móvil estimula a sus vendedores estrella.
2.4. El Lenguaje.
Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metáforas especiales, que
suelen trasmitir significados especiales a los miembros de la organización.
Hewlett-Packard usa la frase que se refiere a todo, “Como se hace en HP” para
captar la idea de un sentido liberal de la creatividad, así como una gran libertad
para innovar (Pág. 184).
Ilustración No. 1 - Como se forman las Culturas Organizacionales
Administració
La filosofía de Criterios n superior Cultura
los fundadores de de organizacional
la organización selección Socialización
Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de

tres niveles:
El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente

físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de
sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc.
Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El
análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue

comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos
observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.
El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los

miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible
a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo
que se corre en la observación de este nivel es que él puede mostrarnos un
resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les
gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.
Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes1, que revelan

mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa.
Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema
eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes
que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de
problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo
estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”,
volviéndose inconscientes.
Este último nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN,
1985):
Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la
relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una
relación de dominio, sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la
organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el
tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también
cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener
relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo
ofrecen oportunidades.
Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos

básicos, las reglas verbales y comportables sobre la realidad, la verdad, el
tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.
Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al

dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos.
Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por
consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios.
Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una
cuestión de opinión personal, disposición o gusto. Cuales son cada una de estas
áreas.
En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las
cosas son “verdaderas” y “reales”. Abajo algunos ejemplos:
1
El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo
únicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automático, naturalizado.

a. Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”

b. Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.
c. Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la
organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta
manera” “Nuestros consultores o especialistas recomendaron que
deberíamos hacer de esta manera”
d. Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la
decisión tomada por ellos”
e. Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la
decisión que resista a varias discusiones”
f. Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.
g. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino
para hacer las cosas”.
Dimensión 2a.
La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización
sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el
mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear,
cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son
relevantes.
Dimensión 2b.
Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica
la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al
mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder,
puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun
representar privacidad.
Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la

relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden
ir las relaciones íntimas y amigables.
Dimensión 3
La naturaleza humana: corre los supuestos básicos acerca de la naturaleza
humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la
visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado
básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno (trabaja
mucho, es dadivoso, está en pro de la organización) o neutro (mixto, variable,
capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o
mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.
Dimensión 4
La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de
descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos
frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la
naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando

subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede

aun estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita
Prometeo, Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las
tres concepciones citadas anteriormente.
Dimensión 5.
La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada
correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser
individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos
referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las
necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.
Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la

linealidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la
colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el
bienestar del grupo o todavía, en el individualismo y en la competencia.
Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con

los funcionarios:
a. Autocracia – basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o
todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.
b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de
que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no
están en el poder.
c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen
informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las
manos de los líderes y dueños.
d. Participativa- basada en los supuestos de que la información y la
capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la
personancia de la organización, entonces el poder debe ser distribuido
apropiadamente.
e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los
lugares que poseen información y la habilidad mas la responsabilidad
permanece en los niveles de administración.
f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la
organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser
distribuidas en la organización total.
Formación y consolidación de la Cultura

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma,
pues ella se va formando gradualmente.
“Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se

transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformación
(...) procesal.” (TAVARES, 1993:58)

Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la

permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy
excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura
se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o
externas a la empresa.
“Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de
dentro y por los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de
una visión de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...)” (TAVARES,
1993:50)
La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura,

facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de
valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formación de la
cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados
de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos
objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para
reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos,
Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo
posea:
1. “Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;

2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros
3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos
(Se aplica a la persona que se comporta de forma irreflexiva y precipitada);
4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas,
creando lo que en general es llamado de clima o estilo;
5. Criterios de recompensas y punciones, (pena impuesta a quien ha cometido
un delito o falta); y,
6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos
estresantes - problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías,
religión, supersticiones, pensamientos mágicos, etc.”(FREITAS, 1991:39)
La visión de mundo de los fundadores2 tiene un peso significativo en la

formación de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de
actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación
que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las
relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los
fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la
empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de
formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con
los mismos cuando se investiga a cultura de una organización.
2
Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de
opinión entre los investigadores de cultura.

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de

cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y
definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los
significados aprendidos por la experiencia de un conjunto de suceso y de las
fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de
papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional.” (TOMEI,
1993:17)
Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va

decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren
experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos
matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera,
siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación
puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy critico
donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun
cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por
algún acontecimiento externo.
Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias
culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el
tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨
de McGregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la
empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. En cuanto los
defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por
reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos 3. Freitas señala
aun que este no es el único factor que determina la existencia de una o más
culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio
prestado por la organización:
“Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y
actúa en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura
que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un
comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una
compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado,
puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio,
divisiones, etc. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que
encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo
que es el suceso en cada caso. De ahí que en un ambiente complejo y con
cambios frecuentes, como el actual, dónde las organizaciones si tornan cada
vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las
múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia
organizacional. “(FREITAS, 1991:72)
3
De acuerdo a la teoría ¨X¨ las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son
sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la
teoría ¨Y¨, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo
es visto como una actividad importante.

La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es

una señal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no
coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos.
Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel
mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la
importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.
El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue

positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son
productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará
siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo
pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la
ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para
aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.
Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se

necesita una substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución
que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la
ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más
existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe
existiendo, la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio
alternativo que también evite la ansiedad. En las palabras de Schein:
“(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más

estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por
causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el
hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para
evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (SCHEIN, 1984:66)
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres

organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad
al grupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de
descongelamiento y debe garantizar “la desconfirmación suficiente a punto de
permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de
desconfirmación” (SCHEIN, 1984:67)
La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje

constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede
ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del
aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado,
la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la
desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo.
1 Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una
organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos

reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una
organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional
(Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el

éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la
organización (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la
empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de
dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su
compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas Robbins (1991).
VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES

Lealtad Iniciativa
Amor por el trabajo Responsabilidad
Disciplina Compromiso con la sociedad
Laboriosidad Felicidad
Honradez Compañerismo
Seguridad Amor
Respeto Conocimiento
Amistad Sabiduría
En la siguiente tabla, se puede apreciar los diez tipos de valores motivacionales
VALORES ESPECÍFICOS QUE LOS REPRESENTAN TIPOS DE VALORES

MOTIVACIONALES
Creatividad, libertad, elección personal de las metas, independencia. Autodirección
Poder social, riqueza, autoridad, imagen pública, reconocimiento y prestigio Poder
social
Seguridad familiar, seguridad nacional, orden social, sentimiento de Seguridad
permanencia, agradecimiento
Vida variada, excitante, ser atrevido Estimulación
Placer, disfrutar de la vida Hedonismo
Ambición, éxito, capacidad Logro
Solidaridad , perdón, lealtad, responsabilidad, honestidad Benevolencia
Obediencia, autodisciplina, buenos modales, honradez Conformidad
Tradición, humildad, moderación, aceptación de las partes de la vida que a uno Tradición
le ha tocado
Justicia social, igualdad, paz, belleza, tolerancia, sabiduría, amistad Universalismo
Basado en Schwartz, S.H. 1994
VALORES DE COCA COLA:

Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor
Integridad: ser auténticos
Responsabilidad: si tiene que ser, depende de mí

Colaboración: Capitalizar los beneficios del talento colectivo

Innovación: buscar, imaginar, crear
Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien.
Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organización, se

encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales,
disciplinados y solidarios. Los trabajadores se sienten más identificados con la
honestidad y la profesionalidad.
Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor
compenetración, capacitación, racionalidad, mejorar en educación formal y
ejemplaridad en los trabajadores.
Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones
son indicaciones básicas desarrolladas por la misma organización en su inicio y
definen como hacer frente a su entorno.
Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener

comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar
que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las
empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y
visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la
creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de
comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son
acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta
para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización
(Robbins, 1999).
Según Scheler quien postula cinco criterios que nos permite determinar el
orden axiológico:
1. Durabilidad: se refiere a la duración de los valores en el tiempo.
2. Divisibilidad: los bienes materiales pueden separar a las personas pero los
espirituales tienden a unirlas.
3. Fundación: existe una relación de dependencia, pues algunos valores están
fundados en otros.
4. Profundidad de satisfacción: cuando un valor produce un estado de
sensación de paz.
5. Rentabilidad: cuando un valor es menos relativo, generalmente es más
durable, menos divisible y tien un profundo contenido.
Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador
de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y

definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la

organización (Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,
representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y
culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización
(Robbins, 1991).
Sistema de valores:
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales
planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar
relevante lo señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la
siguientes perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar,
razonar y comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación,
ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito,
entendido éste, como la integración del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su

capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su
conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que
determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una
realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o
perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el
puesto o función.
Valores compartidos
En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la
organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura
de la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial
que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los
nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).
La internalización de los valores organizacionales, implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado
al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone
como beneficioso, correcto o deseable.
Al preactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o

seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez,
invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e
influye en sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta

deseada, conforman la toma de decisiones de la organización, mientras que la
proactivaciòn por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos
resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la
organización (Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una

verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle
una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la
organización.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones

básicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que
la alta gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias
previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas
acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados
con base a los valores de la organización.
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido

observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las
organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las
condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de
reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear
valor a través de la creación del conocimiento y su expresión.
William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que

los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando
directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de
adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos
más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación, a través de los
sistemas de compensación.
Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón
4
de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos
concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como
un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben
prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones, las
personas que son más respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro
de la empresa, las características personales más valorizadas, los “slogans” que
tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc.
En este mismo capítulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con
1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales
llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los
4
Para Schein, el corazón de la cultura no son los valores pero si los supuestos básicos.

valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de

suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar más horas que
las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán
trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe más
energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto
a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y
organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los
mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de
alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del
trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los
objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios
pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son
compartidos.
Transmisión de la Cultura
La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición
de películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo
el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de
la cultura. Además de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de
evaluación, plano de carrera, vehículación sea del comportamiento ejemplar,
esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado, a través
de historias por la empresa.
Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando

atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de
control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión,
punición, etc.).
Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la

entrada de un nuevo miembro, en la promoción o en el rebajamiento de un
funcionario, mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente.
Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero
hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente:
“alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se mueve en el
interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel” (MAANEN,
1989:47)
Maanen señala tres aspectos para considerarse:
a) Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad

(variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las
nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad;
b) Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera,
orientando o confundido el novato; y,
c) La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el
proceso de socialización.

Las estrategias de socialización pueden ser:

Formales o informales
Individuales o colectivas
Secuénciales o no secuénciales
Fijas o variables
En serie o aisladas
Por concurso, y
Por despojo o investidura
En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro

cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. En el proceso
informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio
ambiente, aprendiendo a través de la experiencia. El proceso formal tiene un
segundo momento de inmersión a la realidad, siendo importante no existir una
distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y,
consecuentemente, desconsideración de la primera etapa.
La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes

por su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización
individual. En este, el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente
de la relación que se establece entre socializado/socializador:
La socialización es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con

grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por
todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no
secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables.
Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que

las variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de
esta última, podemos citar las promociones internas.
Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un

período anterior y próximo de una promoción. Maanen afirma que este proceso
está presente en la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente en
niveles jerárquicamente altos.
La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la

organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación
y creatividad pues la persona es dejada más libre.
En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es

obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes; es un período de
prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. Contrariamente, en los
procesos de investidura, la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos
tratan de facilitar al máximo su aprendizaje.

La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a

ser abarcado, así:
“Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto

grado de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una
combinación de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente
sería más eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de
separación y de posesión serian preferibles. Para preparar un grupo
relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinación de
estrategias formal, colectiva, secuencial, por competición y por despojo debe
ser usada” (MAANEN, 1989: 61)
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo
factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y

Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura
organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil
evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las
suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje,
normas, historias y tradiciones de sus líderes.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión
adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende
del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y
Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la
cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una
organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se
identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y
supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Al respecto
Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una
organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar

que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a
conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt

Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento
individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un
determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que
la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto Silíceo (1995) sostiene que la capacitación
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo
a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del
personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la
comunicación, comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se

persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los
propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas
diseccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el
modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.
Características de la Cultura
Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares.
Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de
comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de
decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la
cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se
expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales
recibe influencias (Guédez, 1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran

correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos"
(Davis, 1990).

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se

considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto
grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la
mayoría.
Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de

sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio
lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje (tácticas o estrategias)
de cada uno de sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la

interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo
que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las
cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su

cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La
cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que
se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organización.
Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el

compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se
crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que
sucede dentro de la organización (Págs., 181-182).
El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa

de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre
el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.
En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el

reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las
actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En
consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de
creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto,
tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el
comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas,
directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que
es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.
Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización:
En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los
comportamientos difieren unos de otros.

Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros.

Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio
que los intereses egoístas del individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...
(pág. 444).
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más
concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales
sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein
(1985) señala:
Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el
ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de
guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de
subcultura sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad
centralizadora y de integración" (pág. 47).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable

importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se
concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de
dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de
una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores
(necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un
macro-comportamiento organizacional.
Ilustración Nº 2 - Forma en que la cultura organizacional afecta en el desempeño y

la satisfacción
Factores objetivos
Innovación y
toma de riesgos
Atención al
detalle Se percibe Alto
Orientación al como Desempeñ
Cultura o
resultado
Organizaciona
Orientación a Bajo
la gente l
Satisfacci
Orientación al ón
equipo
Dinamismo
Estabilidad

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional

contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un
reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto
de sub.-sistemas, esto significa que en una organización puede existir sub.-
culturas dentro de una misma cultura.
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub.-culturas son propias de

grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o
experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes
departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organización".
Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub.-cultura

compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los
valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores
que se desempeñan en dichas dependencias.
La sub.-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la

organización interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por
ser conductas individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el

reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas
mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento
y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el
comportamiento de los procesos organizacionales.
Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

Los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema
filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues
estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En
efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadotes para
esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro subsistema, es el
actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende
todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y
comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación
participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal
del clima organizacional (Pág. 59).
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de

la empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de
los objetivos.
La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad
acerca de las respuestas satisfactorias que se le dé acerca del objetivo principal,
ético y trascendente de la existencia de la organización Denison (1991). Es
decir, que equivale a la respuesta del para qué existe la organización.

El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de

cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona
sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una
institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función
organizacional.
El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro.

Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una
organización configure su actual comportamiento contemplando un estado
futuro deseado.
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta

puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción
compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización
futura deseada
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se

basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus
propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad
hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la
organización.
Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos
comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo
su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson, 1992). Es decir,
las culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el
conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en
traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar
y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de
la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente
actual y futuro.
Desarrollo de la cultura organizacional
El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y
Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las
relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el
comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las
tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico –
conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar
el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre
otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones
interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de
pequeños grupos sociales y colectivos – de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y

Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en sí podría remontarse a Elton

Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al management
científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de
los grupos que componen una organización y sus repercusiones en el
funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los
procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y
florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la
adecuación y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este
aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una
configuración psicológica:
Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución
continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que
se gestan posteriormente en su seno. "Los grupos pueden formarse sobre la base
de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión común, de
una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango
similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado,
tiene una cultura", dice Schein(1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse también como "la unión de dos o más
personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha
creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes".
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante
cierto tiempo.
- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza
los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo
son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de dirección y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial,
mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución
de la cultura en una organización: "Es necesario, en suma, comprender la
formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender la
manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las
subcultura de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la
empresa."
Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de
grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara
relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de
desarrollo del grupo.

"La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en

interacción... es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están
organizados y poseen organismos colectivos."
El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista
social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como
una unidad a la realización de los mismos".
Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el
respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante
fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo,
pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que
integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y
respaldo que los que ocupan esta posición.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo
son:
- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a
diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que
posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en
objetivos comunes de alto valor social.
- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada
miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de
responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel
de dirección.
De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos
en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta
que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre
grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de
formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal,
en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo-
los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que
resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en
última instancia denominamos "cultura" de ese grupo".
"La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos
por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina
y responsabilidad " y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus
aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del
grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura
organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas

de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo,

provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la
suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir en su accionar.
Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un
presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como
realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión.
Funciones:
Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización.
Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la
visión pragmática y positivista de los primeros estudios, "la función de la
cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de
acción que convienen a la organización y a sus objetivos". Para Robbins (1991),
la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un
sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso
personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que
ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de
lo que deben hacer y decir los empleados.
La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez:
Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo
epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno
social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.
Función Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema
de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión
central o "razón de ser".
Función Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización.
Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y
sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización,
proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento
como algo inteligible y con sentido.
Función Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz
de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas
jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo
hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización
a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organización.
Función Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal
de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de

los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible,

indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.
Función Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan
al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el
compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.
Ejerce varias funciones dentro de la organización así Robbins (1996) refiere 5
de ellas.
1.- Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización.-
Se entiende que los riesgos de identidad organizacional están comprendidos
en el concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos,
conocidos y compartidos por el grupo social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la
lealtad y el compromiso.-
Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo
posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen
característico y diferente a todos los demás, pero también es cierto que por
medio de la adquisición de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La
cultura le imprime su sello.
4.- Refuerza la estabilidad social.-
Definen a las compañías de éxito como aquellas y disponen de una cultura
comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura
organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y
auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea
orientado hacia las necesidades que se generen de manera óptima.
5.- Es un mecanismo de control.-
Que permite señalar las reglas del juego.- Definido como diferentes modos
de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos
sociales de acción establecidos y son aplicados por los participantes
mientras pertenecen a los grupos de trabajo.
Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume,
y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los
miembros de la organización.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los
colectivos, Schein (1985.p.64-94) considera que la función cultural es
solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la
organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier
situación nueva o inestable.

Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme

evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos
de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes
aspectos culturales
En el proceso de formación de la cultura se crea la Identidad como función,
dada por el conjunto de características fundamentales de la organización, donde
intervienen los niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a
cada organización y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que son vitales,
los cuales Schein ha denominado: Integración Interna y Adaptación Externa.
La Integración Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya
que ésta nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio
grupo de existir y mantenerse como tal.
Esta función es la unificación del grupo en el sentido de su adecuación,
formación y consolidación sobre la base de los elementos compartidos por los
miembros que los forma, mientras que la Adaptación externa, no es más que la
supervivencia en términos de las respuestas al entorno en que está ubicado el
grupo y que mantiene una relación de interacción constante, que puede incluso
poner en peligro su propia existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la
formación y consolidación de la cultura organizacional.
No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelación, sino
enfocarlos como unidad dialéctica y, por tanto, en constante interacción y mutua
influencia. Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que
emiten diferentes fuerzas positivas y negativas, entiéndase estas como amenazas
y oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a
ésta, que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas
debilidades internas).
La integración es interna y sólo puede verse hacia dentro del grupo, pues
aunque éste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde
surge y, que en cierta medida, condiciona su creación, dado que la organización
tiene vida propia; necesita integración y ésta la logra en la misma medida en
que se consolida como tal y desarrolla estilos propios, lenguaje común y
categorías conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión,
orden jerárquico, mecanismos de poder y autoridad, comunicación,
interrelaciones, sistemas de estimulación y sanciones, sentido compartido de
pertenencia.
Schein, en la obra referenciada anteriormente señala 6 problemas de
Integración Interna los cuales son:
Lenguaje común y categorías conceptuales.
Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión.
Poder y jerarquía.
Intimidad, amistad y amor.
Recompensas y castigos.
Ideología y religión.

Todos los elementos anteriores referidos a la integración interna posibilitan la

formación y desarrollo del grupo como tal, constituyendo función de la cultura
en términos de que los componentes organizacionales de ésta, favorecen la
integración y son, de por sí, una respuesta del grupo a sus necesidades en este
sentido.
La Adaptación Externa, es también una función fundamental, ya que la misma
proyecta la relación organización - entorno. Esta permite a la organización
subsistir mediante la adaptación a un entorno turbulento, agresivo, como el
actual.
La adaptación Organización – Entorno es mutua, existe una relación biunívoca,
pues por la propia interacción entre ambos hace que la primera se adapte al
mismo y ésta como ente social se adapta al segundo e influye en su
transformación con relación a sus propias experiencias y a sus valores.
Existe una interacción entre ambos que provoca un equilibrio dinámico;
inclusive esta tenderá hacia donde la fuerza sea mayor lo que sí no se debe
dudar es el hecho de la acción – reacción, que se ejerce entre el entorno y la
organización. Esto no quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno
y la organización esta contradicción es natural, además de ser fuente motriz del
desarrollo y sin la una no existiría la otra.
Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro
entorno, en dependencia de lo más o menos cercano a la empresa. En este
sentido cambios políticos, legales, económicos demográficos, considerados
dentro del marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no
necesariamente implican un cambio cultural organizacional, no obstante
constituyen macro tendencias a las que la organización deberá hacer frente en el
proceso de adaptación a su entorno.
En la función de adaptación externa Schein define cinco "problemas básicos":
Misión y estrategia
Metas
Medios
Medición
Corrección
En la experiencia cubana se denota similitud con este análisis; otros especialista
cubanos estudiosos del tema como García y Ramírez, coinciden en este sentido,
aunque quizás las condiciones del entorno empresarial cubano a partir del
propio desarrollo del país en condiciones especiales modifican, en cierta
medida, el contenido de cada uno de estos problemas. Es más no siempre se
encuentra con claridad la respuesta empresarial en cada acción acometida de
acuerdo con los problemas que con relación a estos elementos debe enfrentar.
Las funciones Integración interna y adaptación externa se encuentran
intervinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el
sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por

la supervivencia y la adaptación al y del entorno hace que se alcance la

integración.
El Rol de la Alta Dirección.
La Alta Dirección influye en las funciones (integración interna, adaptación
externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación,
consolidación y cambio de las culturas, pero en ningún modo puede
sobrestimarse su papel.
La Alta Dirección, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide
sobre los recursos, información, recompensa y castigos, la autonomía, el
control, entre otros, así como incorpora: comportamientos, hábitos, lenguaje
normas, etc.
De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que
demanden respuesta, el directivo actúa, reacciona y con su actuación (Nivel
Explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas,
surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen
otros nuevos, que a su vez, determinan las normas.
Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus
valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las
actitudes y conductas, que son las manifestaciones más evidentes de la cultura
en toda la organización. Esto puede ser positivo o no, todo está en dependencia
de las necesidades de cambio en la organización.
Es esencial comprender que la Alta Dirección juega un papel significativo en el
arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en sí
mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una
participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y
del grado de consolidación de su cultura.
La formación de la cultura está soportada por la triada individuo – grupo -
organización por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el líder
(jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los
niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en sí mismo, sin el
hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada
integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en
función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su
cultura organizacional.
Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al
descubrimiento interno del hombre, al conocerse a sí mismo para conocer a su
grupo, al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo
y a la influencia del líder/jefe en correspondencia con el individuo – grupo, el
papel de líder/jefe dentro de la cultura, no es condición suficiente aunque si
necesaria en la formación y consolidación de la cultura.

Estadio de crecimiento Función de la cultura
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de

identidad.
Se considera el "aglutinante" que unifica a la
Nacimiento y primeros años. empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integración y claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como
evidencia del compromiso.
Adolescencia de la empresa. La integración cultural puede declinar a medida

que se crean nuevas subcultura.
Expansión de productos/
servicios. La pérdida de metas clave, valores, y
presunciones, puede provocar crisis de
Expansión geográfica. identidad.
Adquisiciones, consorcios. Se ofrece la oportunidad de encauzar la
dirección de un cambio cultural.
Madurez empresarial. La cultura obliga a la innovación.

Madurez o declinación de los La cultura preserva las glorias del pasado, por
productos/ servicios. ello se valora como una fuente de autoestima,
defensa.
Aumento de la estabilidad
interna y/ o estancamiento.
Falta de motivación para el
cambio.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 "Estudios

de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio".
Elementos y componentes
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que
llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una
sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro
enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos,
considerando al resto productos o manifestaciones culturales.

En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son

fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:
Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la
realidad, el know how.
El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en
el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida
y de los modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de
Kreps(1992):
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización,
que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están
frecuentemente plasmados en slogans
Niveles de manifestación
Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera más
ventajosa la mencionada visión diferenciadora e introduce el término sistema
cultural: "aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que
comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas en que
se manifiestan dichos valores y creencias", modelo que permitiría considerar
sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La
organización constituiría entonces, un sistema cultural que constaría de tres
elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones.
Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o
productos del sistema pueden clasificarse en:
Conceptuales- simbólicas: incluyen la filosofía de la organización (misión,
objetivos, prioridades, programas y estrategias básicas), recursos simbólicos y
mitología.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal,
el ritual y las distintas formas de interacción en la organización.
Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el
sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura
de poder...
Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología,
instalaciones, mobiliario y equipos...
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones:
estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada

organización valorará y enfatizará distintivamente los elementos culturales,

hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura.
Tipologías culturales
Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en
dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los
roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos
grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de
poder ejecutivo (Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las
responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada
a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio).
Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la
forma en que se manifiestan en las estructuras de análisis:
Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus contenidos son compartidos,
conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más
fuerte sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta
de sus participantes internos, sino que también impondrán rituales y
procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente
relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades
componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con
más fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema
cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y
tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.
Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de
la singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así
hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que
son exitosos en su mercado.
LOS ASPECTOS TEORICOS BÁSICOS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las
organizaciones y tratado por diferentes autores. Es a finales de los años setenta
y comienzos de los ochenta que adquiere trascendencia aunque desde alrededor

de los años treinta la Escuela de las Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos

que en la actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial.
Edgar Schein considerado un clásico en este tema plantea " la cultura es un
fenómeno profundo, compleja y de difícil comprensión, pero que vale la pena
esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e
irracional en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo"
Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de
los fenómenos que se producen internamente en una empresa, se plantea en este
trabajo una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por
sus propios miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas
de:
 Definir el Perfil de la Organización.
 Identificar los valores centrales y compartidos.
 Sustentar la misión visión y objetivos.
 Propiciar un cambio duradero.
 Entender lo que pasa y el porqué de las actitudes y actuaciones de sus
miembros.
 Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de
recompensas, participación, cooperación y satisfacción.
 Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses.
 Desarrollar el sentido de identificación entre sus miembros.
 Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de
diferentes decisiones de cambio interno.
 Encauzar las solicitudes a fenómenos de cambio externo, a través de nuevas
políticas, estrategias y otros medios.
La cultura resultante de la organización está influenciada desde el exterior por
la cultura de la nación y en muchos casos de las comunidades que la rodean.
Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura de la Nación
Cubana; pero aún no hay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones
personales de cada cubano, muchos -por no absolutizar a todos- pueden hacer
una descripción más o menos completa de sus rasgos fundamentales: lengua,
historia, tradiciones, imágenes, costumbres, estereotipos y símbolos entre otros.
El que no se disponga de una investigación en Cuba representativa al respecto,
no obstaculiza un estudio específico dado, por el contrario contribuye a la
misma.

Existen investigaciones en diferentes países, que ponen de manifiesto o mejor

evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos
que la cultura de la organización a la cual que pertenecen. En realidad hay
elementos de la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterización
de los individuos de un país o región.
En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan
información acerca de las características culturales de un país estas son:
 Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempeñan los
individuos en la sociedad.
 Criterios de éxito. Determina cuáles son los elementos que miden el éxito
económico y social de los individuos.
 Individualismo vs. Colectivismo. ¿Qué enfatiza en el país el individuo o el
grupo.
 Valores. ¿ Qué tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?.
 Comunicación. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan
el enfrentamiento entre los individuos.
 Religión. ¿Qué lugar se le asigna? ¿Qué prioridad tiene? ¿Qué o Cuáles
predomina?
 Actitud ante el cambio. ¿Abierta o cerrada?
 Historia. ¿Qué hechos han marcado más fuertemente su conformación?
Las organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un
determinado orden grupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y
variados objetivos personales -que no podrían ser alcanzados sólo a través del
esfuerzo individual- donde a cada integrante le corresponde interpretar un
papel; igual o no al de otros.
¿Qué es una Organización según diferentes autores?
Para Schein (1992) las organizaciones son "Formaciones sociales complejas y
plurales compuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e
identificados que constituyen un sistema de roles coordinado mediante un
sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de normas
y valores que integran las actividades de sus miembros en orden a la
consecución de fines previamente establecidos de duración relativamente
estable y continua y se hallan inmersos en un medio ambiente que influye sobre
ellos".
Para Haas y Darabek (1973) es "Un sistema discernible de interacción
relativamente permanente y complejo, desde este punto de vista las
organizaciones pueden ser reservadas como series de interacciones
estandarizadas entre actores".

Según Argyris (1975) "cuando son observadas atentamente ellas se revelan

compuestas por actividades humanas en diversos niveles de análisis.
Personalidades, pequeños grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes, todo
eso existe sobre un patrón extremadamente complejo y multidimensional".
Para Gutiérrez (1994) "Sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco
estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos a partir de
objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos y de una cultura
propia, interactuando constantemente con el entorno".
Expresa Mello "Son por tanto, inherentes al concepto de sistema (1)
interdependencia entre las parte, (2) interacción entre ellas, y (3) globalidad de
la forma." Se puede agregar una cuarta (4), el surgimiento de propiedades
emergente que no tienen las partes por separadas.
Al analizar las diferentes definiciones consideramos realizar las siguientes
precisiones:
 Existen diferentes formas y expresiones para su definición, inclusive con
analogías.
 Aunque no existe un criterio generalizado, ni universalmente reconocido de
este término, todos los especialistas coinciden en que es fundamental para
el desarrollo de los procesos investigativos, en todas las ramas del
conocimiento científico.
 Diferentes especialistas buscan la definición general, en correspondencia
con la rama del conocimiento.
 La definición es circunstancial, se utiliza según los objetivos del análisis y
el interés informativo para su aplicación.
 Una persona, un grupo, un departamento dentro de una organización, una
empresa, una comunidad, un país - son sistemas, pues se componen de
órganos o partes que deben funcionar coordinada e integralmente.
 Finalmente todo sistema orgánico, se compone de órganos que deben actuar
en armonía para el desempeño de una función o finalidad. Las
características de esta función y el papel de cada órgano componente, para
la realización de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y
complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el
todo.
La mayoría de los autores coinciden en que la organización es un "sistema",
interés en este trabajo hacer algunas precisiones de este término.
En el sentido de considerar a una organización como sistema abierto, los autores
Katz y Kahn plantean que "la teoría del sistema abierto le da énfasis a la
relación íntima entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin
insumos continuados la estructura se desmoronaría en breve. De aquí se

encuentre una base crítica para identificar sistemas sociales, a través de las
relaciones con las fuentes de energías para su manutención y el esfuerzo y
motivación de los seres humanos constituyen principal la fuente de
conservación de casi todas las estructuras sociales".
El Enfoque Sociotécnico, es también una definición de la organización,
expresada como la composición de tres subsistemas como indica la figura 3
1. Técnico: Del que forman parte, las variables tecnológicas, la organización
de sus procesos correspondientes y sus subsecuentes operaciones.
2. Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones,
aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones,
expectativas, moral, clima, comunicación, organización informal, creencias,
etc.
3. Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las
políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de
castigo, forma en que se toman las decisiones de solución de problemas, la
planificación, organización, dirección, coordinación y control, etc.
Ilustración N° 3 Modelo sociotécnico

Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing.
Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pág.95.
De las definiciones anteriores y las que aportan otros autores se puede sintetizar
que una organización es:
 Un sistema social
 Un orden para el logro de objetivos

 Un sistema de actividades deliberadamente estructurado

 Un límite de frontera identificable
 Un conjunto complejo, diverso y armónico
 Un sistema abierto
Y con tres características básicas:
 Tendencia a mantener y proteger un estado estable.
o Potencial para acrecentar su capacidad interna y su amplitud par
influir en el medio
 Cultura propia.
La organización es pues una red de relaciones entre personas que componen su
sistema social. La misma organización vista en lo material, tal como un
conjunto de máquinas, equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una
figura inmóvil, pues sólo las personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema
técnico.
La organización vital sería entonces cuando sea vista como un sistema
sociotécnico, es decir, en la combinación administrada del sistema tecnológico
y de sistema social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, además
de ser sistema abierto en interacción constante con su ambiente.
Al analizar la organización con este enfoque se aprecia que la mayor parte de
los elementos componentes de los Subsistemas Técnico y Gerencial constituyen
la parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes
investigadores "Iceberg Organizacional", mientras que el Subsistema Social
sería a la parte invisible (mayor...) del Iceberg", como se muestra en el esquema
de la figura 4

Ilustración N° 4
A primera vista lo que resalta o es más fácil ver en una organización son sus
elementos más estructurados, los "formales": los recursos materiales con que
cuenta; sus resultados en términos de productos, costos, ganancias; la estructura
organizativa tipo de organización y subordinación; la tecnología; los recursos
humanos, o las jerarquías. También en cierta medida, se aprecian las conductas
y algunas normas (formales e informales) entre otras características.
Sin embargo, en cualquier organización, existen relaciones "informales" que no
necesariamente están dadas por las casillas del organigrama, normas que no son
detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organización, sentimientos
(individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que
conforman la cultura de la organización.
La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero
es que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera
importante en la conformación de los inferiores.
Al remontarse al surgimiento de la organización -momento en que se inicia la
formación de su cultura- los elementos de un cuarto superior del Icerbeg,
influyen de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura.
En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todavía de una
cultura en términos de normas, valores y elementos compartidos, pero sí las
bases de partida están dadas por las condiciones que dieron lugar al propio
surgimiento de la organización.
De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la
organización, pero la sumergida no se ha formado prácticamente hasta tanto los
propios sistemas formales y los procesos de integración interna del grupo/

organización y adaptación al/del entorno no van haciéndola surgir como

elementos compartidos por los miembros del grupo u organización. En ese
sentido es que se plantea la determinación de lo inferior del Iceberg por la parte
superior.
Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el
aspecto "técnico", cuando en todos las concepciones (desde la natural dada por
la propia vida, hasta la propia dada por el sistema socio técnico).estos
constituyen el aspecto social del progreso. Sin embargo tal como aquí se plantea
y se presenta en el Icerbeg Organizacional, cuando se considera al hombre en su
aspecto formal de recurso (como sucede a veces) esto se hace más con un
enfoque técnico que social y sólo en la medida que se concibe al Recurso
Humano, en su interrelación con el entorno y otras dadas todas ellas por los
elementos propios del ser humano, por las habilidades que le permiten
desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales como: la comunicación, la
creatividad, la solución de problemas, el liderazgo y otras que en mayor o
menor medida todos poseen, es que puede clasificarse a los Recursos Humanos
en su aspecto social.
Cuando se concibe al Recurso Humano "fríamente", como parte del engranaje
organizacional, como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o
"casillas" llenas del organigrama de dirección, es indudable que el enfoque de
este factor es meramente técnico, tanto como pudiera serlo el nivel de
inventario de determinada materia prima, el balance de los medios básicos o el
surtido de producción.
Si el Recurso Humano, es considerado u factor y no un recurso más y se ve en
su dinámica e interacción es posible "ubicarlo" totalmente desde el punto de
vista social y, de hecho, corresponde a la parte sumergida del Icerbeg, pues todo
lo que en ella se encuentra tiene como punto común de referencia, las relaciones
entre los hombres y de estos con los elementos técnicos, como parte del proceso
de formación de la cultura. Esto será ampliado más adelante.
Conceptualización de la Cultura Organizacional.
Resulta difícil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto único
-y válido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la
importancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad
de hechos.
En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos
o hechos que representan, por ejemplo, el significado del concepto "perro"
puede ser fácilmente ilustrado señalando a un perro.
El concepto en este caso es una abstracción de las características que todos los
perros tienen en común, características que son claramente observables.

De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fácil su

relación con el fenómeno que se desea representar, este es el caso de "la Cultura
Organizacional".
Aquí de hecho existen interferencias, a un nivel de abstracción superior al de los
acontecimientos concretos, y su significado no puede ser de fácil explicación
con solo señalar un objeto, individuo o acontecimiento.
En la antropología cultural existe un sinnúmero de definiciones. Es importante
hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que
da esta ciencia y las incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de
la dirección, siendo la esencia la búsqueda de del término cultura desde el punto
de vista organizacional.
Las diversas teorías que proponen la antropología son en realidad complejas y
las mismas plantean que pueden distinguir dos corrientes como:
1. Un sistema Integrante del sistema socio-estructural.
2. Un sistema independiente de formación de ideas.
De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento, entre ellas,
la antropología, la que considera la cultura como un sistema socio- cultura y se
divide en cuatro escuelas estas son:
1. Funcionalista
2. Funcionalista –Estructuralista.
3. Ecologista- Adaptacionista
4. Histórico – Disfuncionista
Escuela Funcionalista su postulado básico plantea que si las organizaciones
sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles del los
individuos y no satisfacen los intereses de la integrantes de la sociedad tienden
a desaparecer.
En definitiva desde esta perspectiva las organizaciones como sistemas
socioculturales deben reflejar en sus estructuras procesos, formas, y políticas el
hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y
la participación en la vida organizacional.
Escuela Funcionalista–Estructuralista, refuerza el supuesto de que las
organizaciones son sistemas socioculturales funcionales y están necesariamente
en armonía con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones están
profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este
vínculo es muy estrecho y necesario para la organización, a fin de legitimar sus
objetivos y sus actividades. No obstante este planteamiento no impide que
algunos teóricos de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de
valores, ideologías o características dentro de las organizaciones.

Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las organizaciones como un

sistema sociocultural abierto que interactúa con el medio. Las organizaciones
reflejan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aquí hay una
diferencia con la Escuela Funcionalista – Estructuralista. Para los ecologistas la
cultura de la sociedad no es más que uno de los numerosos valores
contingenciales que pueden influir en las estructuras y procesos
organizacionales. Esto valores de la sociedad constituyen un valor determinante
del sistema de valores de las organizaciones que operan en su radio de acción.
La Escuela Histórico-Difuncionista, expone las diferentes transformaciones
culturales en función de los factores históricos. En este caso considera que el
momento, el lugar y las circunstancias que circundan la creación de una
organización pueden hacer surgir ciertos valores e ideología que influirá en el
funcionamiento de la organización, pasando el marco de su utilidad sobre los
planos de supervivencia y adaptación. Considera que para comprender la
esencia y analizar la formación, desarrollo y declive de cualquier fenómeno es
necesario estudiar la historia.
No obstante la cultura vista como formación de ideas representa también cuatro
escuelas ellas son:
1. Cognoscitiva
2. Estructuralista
3. Equivalencia mutua
4. La Simbólica
Escuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de análisis, En este sentido
Goodenough (1982), expresa la manera como un grupo de personas ha
organizado su experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una
estructura como mundo fenomenal de formas es decir, sus percepciones y
conceptos. Aquí desde el punto d vista empresarial enfatiza en dos aspectos
básicos, el clima organizacional y el aprendizaje organizacional.
Escuela Estructuralista. En esencia comporten los supuestos de escuelas de
pensamiento de la antropología Funcionalista –Estructuralista.
Escuela de Equivalencia Mutua., estos teóricos consideran la cultura como un
sistema de cogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente
sus comportamientos y así funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y
de las metas tan divergentes. Aquí se hace énfasis en la utilidad que tiene la
participación y que los actos son basados en supuestos de los participantes en
cuanto al comportamiento probable de los demás. En este tipo de escuela se
consideran valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994).
La Escuela Simbólica, considera a una organización en virtud de la
conjugación particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnología y
la influencia de sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio

sistema de significados, símbolos en gran medida compartidos por los

miembros de la organización, por lo cual este sistema sirve para interpretar y
dar sentido las experiencias subjetivas y alas acciones individuales de los
miembros , así como también par solicitar o racionalizar su compromiso par con
la organización.
Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de
puntos de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las
diferentes conceptualizaciones del término cultura presentes en la teoría de las
organizaciones y en las obras que tratan de gerencia y que a su vez permiten una
concepción acerca del concepto de cultura en el ámbito de la organización y sus
implicaciones en la misma.
A demás de estás corrientes existen algunas definiciones que desde el punto de
vista organizacional han dado diferentes autores, en diversos momentos. Las
que aquí se presentan consideran el concepto en su real y más amplia acepción,
es decir, no sólo como conjunto de conocimientos o, relativo a las actividades
normalmente llamadas culturales (música, danza, etc.), sino como sinónimo de
idiosincrasia que a su vez se define como: "Temperamento, inclinación natural
de cada uno. Condición de las cosas".
Existen múltiples y diferentes definiciones, entre ellas están las siguientes:
Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta por los
símbolos: lenguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos
directivos para influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa."
Para Ouichi (1981), "Una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican
al personal de la empresa los valores y creencias más arraigados dentro de la
organización".
Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asunción por parte de los
miembros de la organización de una peculiar forma de conducirse, que la
diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organización".
Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias básicas de una
organización que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de
otras organizaciones".
Según Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores y de modos de
pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y
que dan así su imagen a la empresa".
Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores
de dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de
comportamientos estratégicos".
Galeano (1985), "la creación de un sistema de símbolos que se comparten y se
recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo".

Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones básicas -

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna -, que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas".
Robbins (1989), la denomina "Percepción que comparten todos los miembros
de la organización: Sistema de significados compartidos".
Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y
de pensar, que son necesarias en un grupo dado".
Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el
modo de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicación, el estilo
de comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organización
y la propia interacción con el entorno."
Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organización, que se
comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias básicas
que se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera
de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia
compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la materialización de la
visión, en su interacción con el entorno, en un tiempo dado".
Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo
largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus
miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la
organización con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de
referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia y la
eficacia de la organización."
Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes,
tales como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por
un grupo y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas
reflejan un lenguaje acorde al país de origen del autor.
Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo
complejo, o de lo empírico a lo teórico; pero ciertamente todas son válidas,
ninguna es contradictoria, quizás porque se trata de la definición de algo que en
resumen es descriptivo de la existencia de un fenómeno y no su concreción
extensiva y explícita.
La cultura se concreta desde el momento en que la organización se crea y tiene
hasta una ubicación geográfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones.
Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varían a lo
largo del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir
que la cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por

procesos continuos de transformación, acorde con las condiciones que existan y

las situaciones que circundan a la organización.
Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por sí mismos y de
forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los
valores) constituyen poderosos factores en la formación, consolidación y
cambio de la cultura organizacional.
La Cultura dice si la organización (empresa) se caracteriza por su autonomía o
dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carácter conservador, por su estilo
creativo o tradicional de buscar solución a los problemas, etc. Es la manera en
que los miembros perciben y actúan de forma común en la organización
En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone
la identificación de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a
continuación:
 Es única para cada organización.
 Nace desde su configuración.
 No es fácil de descifrar.
 Es un fenómeno objetivo, profundo y dinámico.
 Es una forma de desarrollo de los miembros de una organización y un
producto aprendido de la experiencia grupal.
 Se expresa a través de señales que pueden ser desde el flujo de información,
la moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente
en los locales de trabajo.
 Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo
poseedor de una historia.
 Permite entender lo que está sucediendo en la organización y saber como
responder.
 No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el
grupo.
 Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la
particularidad de un "saber estar".
 Posibilita o frena la puesta en práctica de políticas y normas escritas.
 Desarrolla la identidad de sus miembros.
La conceptualización anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan
una concepción sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la
comprensión de este término. En múltiples ocasiones se debate con grupos y
personas de al menos un grado medio de preparación en aspectos teórico-

prácticos contemporáneos de Administración y, al querer profundizar en los

conceptos relacionados con la Cultura Organizacional, surgen significativas
confusiones, en cuanto a su definición, incluso a sí esta puede clasificarse en
buena o mala.
No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes cubanos la
existencia de algunos conocimientos básicos sobre el término, aunque no puede
decirse comprensión total, si existe un consenso de su existencia e importancia.
Esto entre otras causas, se debe en gran medida al Sistema de Capacitación
Gerencial del País, de publicaciones de autores cubanos y extranjeros, e incluso
de intercambios con otras culturas, dentro y fuera del territorio nacional.
Hasta aquí se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera
única en la organización, el que se reconozca que tiene propiedades comunes,
no significa que no pueda existir subcultura dentro de una cultura determinada.
La mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y
muchas sub cultura, entiéndase por cultura dominante aquella que expresa sus
valores centrales que comparte la mayoría.
Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural, compuesta por el
sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas, que
también proporciona elementos sobre la fortaleza o debilidad de la cultura
dominante. Su importancia se evidencia en las influencias mutuas que dentro de
ella se manifiestan.
Al tenerse en cuenta la integración de la Red, las culturas pueden clasificarse en
fuertes y débiles.
Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas
existentes responden a su esencia y se convierten, por tanto, en elementos
dinamizadores de su evolución. Por su parte, en las culturas débiles, las
Subculturas ejercen una influencia nociva al sustentar una esencia contraria a la
cultural central y su manejo inadecuado puede provocar "conflictos culturales"
que, como resultado, determinen desviaciones y se conviertan en frenos al
desarrollo de la cultura organizacional y, por tanto, al de la organización.
Niveles de la cultura.
La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales, como se aprecia en la figura
1. El Nivel Explícito u Observable, denominado nivel de los "artefactos
culturales", (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg
Organizacional), que incluye dos niveles ellos son:
 El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la
imagen externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicación, limpieza,
etc.

 El Nivel de, lo que la empresa hace, entiéndase entre ellos: procedimientos,

organigramas, rituales, historia, mitos estrategias, tecnología, objetivos,
conductas, etc.
2. El Nivel Implícito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la
empresa y constituyen las creencias o supuestos básicos, lo que en el Iceberg
Organizacional representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos
aspiraciones necesidades, intereses, entre otros.
Esta diferenciación es importante ya que hace comprender y posibilita el
aprendizaje a partir del análisis de coherencia entre valores supuestos y
conductas reales a todos los niveles de la empresa.
Niveles constituyentes de la "cultura" de la Empresa
Ilustración N° 5 Niveles Constituyentes de la " Cultura"

Fuente: García, S. y Anzizu, F: Dirección por Valores (DPV). Revista Alta
Dirección. No. 191, 1997
En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el "Nivel
Explícito y es importante distinguir en este a las conductas y las normas, las
primeras pueden constituir manifestación de la cultura o estar determinadas por
factores de contingencias. En este sentido es válido lo planteado por Alabart y
Portuondo, que señalan "Cuando analizamos la conducta expresa de los
miembros del grupo en busca de comportamientos que responden a la cultura
existente analizamos indicadores como":
 Formas en que se expresa la jerarquía.

 Funcionamiento de las estructuras organizativas, formación y educación

de los nuevos miembros.
 Como se distribuyen premios y castigos.
 Como se recibe a los desconocidos.
 Que estilo impera y cuál es la actitud ante los procesos gerenciales por
ejemplo la delegación de autoridad.
 Forma en que se trata a los clientes.
Las normas son elementos importantes en la formación del grupo en tanto
constituyen reglas no escritas comunes que suscriben sus miembros en su
continuidad y gama de aspectos posibles tales como: vestirse, relaciones con
clientes y proveedores, puntualidad en las operaciones financieras, seguridad en
los controles económicos.
El campo de acción de una norma es tan amplio como que abarca elementos
tales como el vestuario, la puntualidad, las relaciones interpersonales, algunos
elementos técnicos, etc.
Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del
Nivel Explícito es más a dinámico y variable en comparación con los elementos
del Nivel Implícito donde clasifican las creencias y valores de mayor
profundidad, alcance y estabilidad.
Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados,
los criterios de jerarquización y los principios básicos de desarrollo, selección
de soluciones y estrategias.
Los valores son el elemento invisible más sólido de la cultura, estos pueden
modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en
contradicción con ellos o a veces, la solidez de un valor puede hace surgir
nuevas normas tendientes a reforzar ese valor, caso de que normas anteriores
comiencen a perder su efecto.
La medida en que los miembros de una organización aceptan con firmeza y
comparten ampliamente sus valores centrales, se determina la fortaleza o
debilidad de la misma. Este sistema de valores existente en toda organización,
los que por supuesto están compartidos por la mayoría de sus integrantes e
indican los comportamientos y acciones en la organización, el alejarse de ellos
implica inclusive castigos tanto morales como legales.
Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones
básicas, de donde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura
realmente es, como se observa en la figura 5.

Las presunciones básicas, se encuentran en el último nivel de análisis las que

indican el por qué las cosas en las organizaciones funcionan de determinada
manera, y son la esencia de la cultura.
Las presunciones básicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones
del objeto más profundas y estables, determinantes de su origen, carácter y
dirección del desarrollo.
Ilustración 6- Niveles de la Cultura

Algunos de los principales aportes del Proceso de Consultoría (relativos a
elementos culturales) según datos recogidos en los informes, parciales y
finales de estos procesos y otras acciones realizadas por la autora, así como de
otros consultores y en la investigación de Gutiérrez y Morales hay que
localizarlos ante todo en la incipiente creación de una cultura organizacional
asociada a valores positivos como: agresividad flexibilidad, emprendimiento,
creatividad, adaptabilidad, solidaridad, bienestar familiar, superación personal,
manifestados en las organizaciones estudiadas.
No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las organizaciones,
entre ellos, la burocracia el igualitarismo el incumplimiento de planes y el
establecimiento de metas a toda costa.
Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos positivos como:
interés en la superación individual, y por hacer bien las cosas, disposición a
enfrentar riesgos y nuevas metas.
Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (síndrome de "Yo soy la
empresa"), así como poca autonomía, exceso de operatividad y poca atención al
hombre. En este sentido se valora con fuerza la satisfacción de necesidades en
el trabajo fundamentalmente asociadas a necesidades de carácter material

(condiciones de trabajo y alimentación). No obstante la autoestima y la

realización, necesidades de orden superior se ponen de manifiesto en las
investigaciones realizadas.
En la obtención de estos resultados ha estado presente, la participación creativa
de los trabajadores y directivos de las diferentes organizaciones, mediante la
aplicación de variadas técnicas dentro de los procesos de Consultoría.
Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte
de éstas dentro de las acciones para declarar la misión, objetivos y diseñar la
estrategia asimismo. Los valores pueden servir de orientación para actuar en
situaciones de incertidumbre.
Proceso de Formación de la Cultura.
El proceso de formación de la cultura se da con el surgimiento de un grupo.
Schein en este sentido plantea "la cultura, en tal sentido, es un producto
aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable sólo allí
donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa" y
agrega además... "Sin el grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un
cierto grado de cultura en realidad todo lo que podemos es hablar de un
agregado de personas, y no de un grupo".
Se puede señalar que en la medida que se constituye un grupo, van
manifestándose determinadas formas de pensamiento, valores, que son
resultados de la experiencia compartida estas indican cómo hacer las cosas. El
criterio más generalizado entre los estudiosos del tema es que el grupo es su
célula fundamental, es decir si en este no hay cultura, pero partiendo de los
valores individuales como base de esta formación grupal. Por tal razón al medir
las relaciones interpersonales y los conflictos que se crean en las
organizaciones, se debe partir de la individualidad y del conocimiento que cada
miembro del grupo tenga en primer lugar de sí mismo.
Para una mejor comprensión del carácter dinámico de la cultura, es necesario
hacer referencia a cuatro factores fundamentales, los cuáles además, explican
por qué surgen y sobreviven las culturas.
Entorno
Funciones de la cultura
Rol de la Alta Dirección
Aprendizaje cultural
Entorno
El entorno proyecta hacia a la organización un conjunto multifacético de
tendencias: económicas, políticas, sociales, ideológicas, culturales, etc.
Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema
organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de

sus principales tendencias que inciden en la organización en forma de impactos-

positivos o negativos- denominados comúnmente oportunidades y amenazas.
El Entorno se puede clasificarse y Macro entorno. Ejemplo del primero pueden
ser los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores,
las instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la
organización con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas
en los que esta puede incidir.
Con relación con el macro entorno, compuesto por macro sistemas, cuyas
tendencias afectan los micro procesos organizacionales. A diferencia del micro
entorno, la organización no puede incidir directamente sobre el macro entorno,
por lo que su única alternativa es adaptar sus micro procesos a estas macro
tendencias. La crisis económica, la inflación, las tendencias demográficas y las
ambientales constituyen ejemplos concretos de macro tendencias. En este
sentido otros aspectos serán expuestos al analizar la función de Adaptación
Externa.
El análisis nos lleva a la reflexión en cuanto que la Cultura Organizacional en
su interacción con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las
sustanciales modificaciones que en él se operan, lo cual influye de forma
importante en el proceso de formación, consolidación y cambio cultural.
El Aprendizaje de la Cultura Organizacional
El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce
con el nombre de Socialización o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es
sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura
como: normas, valores y presunciones básicas del grupo (organización) se
transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para así
incorporarse a la misma, si no saldrá de ésta. En este proceso, la cultura se
autoperpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos
básicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinámica va
asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus
presunciones básicas.
La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y
entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da, (primera fase de
este proceso), pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa
organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las
percepciones básicas de ésta, el nuevo miembro se incorporará más rápido o no
a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir así se producirá un
enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el
individuo y la organización.
Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones
culturales del grupo y podrá, a su vez, en una segunda fase más lejana o más
cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no

aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización,

pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste.
En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación,
transformación y perpetuación. De aquí se desprende el sentido de
comprometimiento, su motivación, y sus resultados en términos de
productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización.
Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del
grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo
miembro.
Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes, en
ocasiones el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para
transmitir una norma, valores y hasta la propia presunción básica) resultan
válidos.
El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formación
tienen un carácter objetivo y en cierta medida, invisible y espontáneo, por tanto,
el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera
importante a su éxito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las
funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura.
En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o
planificado, mediante determinados procedimientos y se está consciente de su
importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de
colectivos más fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro
más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional.
Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se
dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura.
 Los integrantes del grupo.
 Estilo y orientación en la toma de decisiones.
 Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica.
1.- Los integrantes del grupo
Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las
características propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus
motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades,
sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del
grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el
aprendizaje cultural.
2.- Estilo y Orientación en la Toma de Decisiones
El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje
haciéndolo, más fácil o difícil, más lento o más rápido. Numerosos autores

dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus

investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas
para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la
actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un
estilo único de dirección, sino combinaciones y tendencias; así como se
considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptará el que esté en
correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige.
3.-. Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica
Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante
en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con
un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia
que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado, no sea capaz
de identificarlo en ese sentido.
La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que
sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona
(grupo) y fortalece los valores culturales.
La sanción constructiva, la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura
cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan
en los valores y en las normas existentes.
Cultural, Consultoría y Salud Organizacional.
En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto
contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio
organizacional.
Bennis (1966) dice "los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado,
la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más, el más importante
determinante de la supervivencia", la propia adaptación, evolución o renovación
implica cambios, ya que sólo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir
y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización, de adaptarse a
las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada
del los cambios y a los nuevos hechos, lo que pasa a ser una condición vital.
La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio, en este
sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la
fuerza de la cultura.
Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la
necesidad de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra
adaptación externa con rapidez.
El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura
pueden o deben cambiar. Este supone una modificación en el comportamiento
de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de
tiempo necesario para lograr la transformación deseada.

Una condición previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y

resulta ser bastante desconocida, es así como se puede con más acierto, predecir
los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la
minoración de los efectos no deseado. En este trabajo se considera que el sólo
estudio no es suficiente, es necesario una proyección futura, por tal razón se
incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo.
Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Planear las
acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo
deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional.
En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia, efectuado dentro de los
Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto
la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos
develar algunos de sus elementos básicos como los valores, para que esta
facilite el proceso de cambio.
Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y
duraderos en la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a
considerar los servicios de agentes externos (Consultores).
Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los
Modelos a desarrollar. Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El Médico–
Paciente y el de Consultoría de Proceso basado este último en características
muy particulares siendo definido como "Un conjunto de actividades que realiza
el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos
del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos".
En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el
cómo (guía la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia
organización. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.
El Modelo de Consultoría, permite:
 Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio.
 Un mayor nivel de compromiso organizacional.
 Una mayor contribución al Consultor para facilitar el proceso.
Basados en este Modelo, se han desarrollado consultorías donde se han
utilizado diferentes instrumentos y método que optimice la interacción entre
personas y grupos, y que se utilice para perfeccionar la organización, teniendo
en cuenta a los Sub- Sistemas "Socio" o el "Técnico", o ambos, estará en
correspondencia con la misma.
Es necesario utilizar un proceso dinámico, dialéctico y continúo que implique
cambios, con, enfoque de adaptación, evolución y/o renovación, esto es
cambios que, aunque tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales,
implicarán en último, análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.

El desarrollo de los Procesos de Consultorías en Cuba por lo general tiene su

base en un modelo de cambio muy simple, el que se presenta en la figura 7, el
cual ha tenido modificaciones. En estos momentos, a partir de la práctica y la
experiencia existen diferentes tecnologías y modelos los cuales son más
sofisticados y complejos para guiar cambios organizacionales, mediante la
consultoría o procesos similares.
En resumen Modelo de Cambio de Doyle define el ahora (situación actual), el
futuro (estado deseado) y la estrategia para llegar a este estado. El mismo se
muestra a continuación:
Ilustración N° 7 - Modelo Estratégico Simple de Doyle

En síntesis el Modelo considera determinados factores a partir de que se define
la Misión de la organización (Razón de Ser de la misma). Se determina el
Estado Actual de esta, mediante la etapa de Diagnostico y se proyecta la Visión
(Estado Deseado a alcanzar), se identifican las Barreras y los Implicados, se
define la Estrategia a seguir y se elaboran los Planes de Acción para dar
cumplimiento a la misma.
El Diagnóstico de la situación actual (ahora) incluye entre sus aspectos, los
principales indicadores de medición de los resultados organizacionales, donde
se inicia la penetración de la cultura organizacional.
Es aquí, donde se gana la batalla para la implantación de la estrategia, ya que se
inicia la Fase de Autoconocimiento de la Cultura y no es sólo el ¿cómo estoy?,
si no el ¿cómo soy?
Mediante la utilización de la Consultoría de Proceso se ha trabajado en
diferentes organizaciones cubanas el Cambio Cultural a partir de tres fases,

considerándose por diferentes especialistas del tema como: Otero, García,

Ramírez, González, Villanueva y Blanco, entre otros, lo siguiente:..."el cambio
organizacional sólo se logra a partir del cambio cultural y que lo fundamental en
el cambio cultural es, por una parte, que provenga desde adentro –del interior de
la organización-,y por otra, que llegue al contenido esencial de la cultura a
través, por supuesto, del cambio paulatino en los restantes planos en un proceso
bidireccional (de lo más superficial a lo más profundo y viceversa)".
Las tres fases del cambio cultural se indican a continuación:
Autoconocimiento.
Auto cambio.
Autosolidicación.
1- Autoconocimiento.
Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos
que sustentan la cultura del grupo (organización) provocados por un auto
movimiento de conocimiento y reflexión de forma escalonada individuo-grupo-
organización.
Se desarrolla un proceso de interiorización de la cultura, se parte del
conocimiento individual para llegar al del grupo, se da inicio con acciones al
nivel de individuo, es decir del conócete tú para conocer a los demás. De no
existir individualmente un reconocimiento de los valores, del porqué las
actuaciones, no se entenderán las del grupo, y la organización no podrá llegar a
su autoconocimiento cultural, el que se realiza en función de los niveles de la
cultura.
En esta Fase también llamada "Penetración" por otros autores, se profundiza en
los elementos que se encuentran en los diferentes niveles de la cultura se
comienza por el Nivel Explícito hasta llegar al Nivel Implícito.
Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organización
los sistemas formales e informales, así como proyectar el estado deseado
cultural lo que facilita el diseño de la estrategia empresarial.
2- Auto cambio.
Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta
fase la mayor concentración de resultados, esto no quiere decir que sólo aquí
radica el cambio de la cultura, ya que dado por la propia dinámica de ésta, se
encuentra "cambiando" desde el propio momento que surge como elemento que
da identidad a un grupo y en el proceso de conocimiento porque algunos
elementos que se revela promueven cambios por su propio peso.
Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional,
figura 1.2 y los Niveles Culturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio
se da a partir de transformaciones paulatinas en éstos.

Los cambios se verán primero en la parte formal de la organización, éstos son

los recursos materiales con que se cuenta y los resultados como productos,
servicios, costo, ganancia, calidad, la estructura organizativa, las conductas, etc.
Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un
organigrama, ni son detectables a simple vista y que determinan en gran medida
la parte formal, al irse desarrollando y consolidando van actuando sobre la
formal.
Esta última existe desde el momento en que se crea la organización, pero la
segunda no se ha formado prácticamente hasta tanto los propios sistemas
formales y la función de integración interna no la hace surgir poco a poco hasta
que se convierten en elementos compartidos por los miembros del grupo.
El cambio organizacional (cultural) en su proceso de auto cambio debe empezar
en los niveles superiores, los más superficiales de la cultura, para modificar en
un proceso paulatino, los niveles más profundos, hasta llegar si es preciso, a los
propias presunciones básicas, para de ahí partir –nuevamente- a la modificación
de los valores, normas, conductas que son sustentadas por esas presunciones.
3- Autosolidificación.
La Fase de Autosolidificación es donde se consolidan las nuevas conductas,
comportamientos, normas, valores, presunciones básicas que surgen y soportan
el aspecto formal de la organización.
La Autosolificación, parte de la fase de Auto cambio ya que mientras la cultura
se va transformando, los nuevos comportamientos, las conductas y valores se
van solidificando en esta nueva construcción organizacional, desde la nueva
perspectiva cultural y desarrollar un proceso de evolución y comprometimiento
del estado cultural deseado.
Las fases mencionadas no se dan estáticamente, estas se superponen con gran
peso en las dos últimas, ya que el autoconocimiento está prácticamente
permanente en todo el proceso.
Aunque es difícil cambiar la cultura, y en esto hay coincidencia en los
estudiosos del tema, se comporte el criterio en este trabajo que la misma sí
puede cambiar.
Robbins expresa que es probable que el cambio cultural se presente cuando
existen todas o parte de estas condiciones:
 Una crisis drástica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone
en duda la importancia de la cultura actual, ejemplo la pérdida de un cliente
importante o un revés financiero sorprendente.
 Un cambio de liderazgo. Un líder ejecutivo nuevo, capaz de aportar una serie
de valores centrales.

 Una organización joven y pequeña. Cuánto más joven es la organización,

tanto menos arraigada será su cultura. Por otra parte, es más fácil que la
administración comunique sus valores cuando la organización es pequeña.
 Una cultura débil. Cuanto más extendida está una cultura y cuanto más
concuerdan los miembros en relación con sus valores, tanto más difícil será
cambiarla por el contrario, las culturas débiles son más fáciles de cambiar
que las fuertes.
Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 años, otros
expresan que 3, en esto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera
que el tiempo para la transformación, está en dependencia de la cultura
existente, por eso hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y
diagnosticarla.
Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural,
mediante la utilización de determinadas vías.
Una de ellas puede ser la Consultoría de Proceso, que con la utilización y la
práctica de diferentes técnicas, para el estudio de la cultura organizacional,
permite una comprensión más rápida con los elementos esenciales de la misma,
entre ellos los valores, los que son básicos, además ayuda a la rápida
identificación con el Estado Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar
el impacto de las intervenciones en consultoría.
El propio proceso por su carácter participativo, involucrado y colaborativo hace
que el estudio de la cultura sea más rápido, dinámico y seguro, siempre que no
se violen las características esenciales del mismo, se realice una buena
conducción y exista el patrocinio necesario, propiciando el cambio cultural. Hay
otras vías para realizar el diagnóstico cultural, algunas de ellas se analizan más
adelante; pero la experiencia indica que la Consultoría de Proceso puede utilizar
técnicas efectivas.
En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha
trabajado en el estudio de la cultura, utilizándose técnicas e instrumentos de
recopilación de información como: Reunión Confrontación, Socio gramas, Grip
Gerencial, Entrevistas Grupales, Reunión de Mediación de Conflictos,
Observaciones, Matrices, DAFO, DIR, entre otras, las que se han validado por
la práctica universal, y algunas adaptadas como el Indicador Tipológico Myers
Briggs y las de Reflejo, las que han estado dirigidas entre otros aspectos a:
Modificaciones del clima socio sociológico.
Formación y funcionamiento grupal.
Mediación de conflictos.
Desarrollo de la creatividad.
Mejoras en la comunicación y en las relaciones interpersonales.
Aumento de estados motivacionales.
Facilitar el diseño de estrategias.

Se hace necesaria la utilización de un proceso que cree en los clientes,

habilidades y nuevos conocimientos, que lleven a encontrar los valores
deseados, mediante el estudio de la cultura organizacional, para lograr viabilizar
la congruencia con el diseño de la estrategia de la organización.
La cultura organizacional puede facilitar la implementación de la estrategia
empresarial, si existe compatibilidad entre ambas, o por el contrario ser un
obstáculo que impide o retrasa el cambio estratégico. Menguzzato, (1994)
plantean que el develar la cultura facilita la implantación de estrategias ya que
la misma puede ser dirigida para hacerla coherente con ésta, de no ser de esta
forma sería un obstáculo inclusive invisible. Así por ejemplo, es muy complejo
implantar una estrategia basada en el riesgo y la innovación en un lugar donde
uno de sus valores centrales sea la estabilidad.
Este estudio resulta más obvio cuando una organización tiene que atravesar por
un proceso de cambio que afecta el recurso humano, en tal sentido, cultura,
estructura y entorno deben lograr una relación de adaptación. Si se da un
cambio en uno y no se traza una estrategia de cambio para los demás, existirán
obstáculos en la capacidad de la organización para adaptarse, mantenerse y
sobrevivir.
Existen suficientes indicios de la existencia de un impacto, directo o indirecto,
de la cultura de la empresa sobre sus resultados y de forma más general sobre la
realización y éxito potencial de la estrategia diseñada. Para este análisis puede
resultar de utilidad algunas técnicas, por ejemplo la matriz de Schwartz y Davis
(1986), que mide la congruencia entre estrategia y cultura, la cual se muestra a
continuación, figura: 1.6
Ilustración N° 8 - Congruencia entre Estrategia y Cultura (adaptación de

una figura de Schwatz y Davis, 1986).
Alcanzar la congruencia cultura-estrategia no es nada sencillo, aunque no
imposible, ya que nunca es tanto su arraigo como para renunciar a una

estrategia trazada por sus propios miembros y totalmente necesaria, por tanto
esta puede ser modificada, es decir, su cambio es posible desde el punto de vista
del cambio de hábitos, comportamientos, habilidades, pero estos sólo podrán ser
cambiados sobre la cultura existente, no obstante, de resultar lento y hasta
costoso lograr compatibilización entre estrategia y cultura.
Al respecto Drucker plantea: "El cambio de comportamiento funciona
solamente si está basado en la "cultura existente" y agrega, "Si usted tiene que
cambiar hábitos no cambie la cultura. Cambie los hábitos". El autor se basa en
que los cambios organizacionales, y los trazados de estrategia hay que hacerlos
basados en la cultura existente, así como que el cambio cultural es lento y
engorroso.
La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia,
Drucker (1973) ha hecho una conocida distinción entre los términos eficacia y
eficiencia.
La Eficiencia se vincula a la utilización de los recursos en el cumplimiento de
los objetivos, que es hacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida
generada por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta
el momento se han hecho.
Mientras que Eficacia, se mide por una relación entre resultados realmente
alcanzados frente a los objetivos establecidos para el aprovechamiento de los
recursos de la empresa
(Financieros, humanos, materiales, tecnológicos e informáticos). Esta
estrechamente vinculada a la estrategia y a su nivel de realización.
La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica
"hacer las cosas de forma correcta".
Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal
situación ocurre ya que para el éxito de una organización, éste es una condición
necesaria pero no suficiente.
Las organizaciones hoy día dado las condiciones que les impone el desarrollo
vertiginoso de la ciencia y la técnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas
"bien" solamente deben hacer las cosas de forma "correcta".
Por tal razón es fundamental tratar el término "eficacia" y en este sentido
identificar las áreas que generan resultados significativas y dirigir los recursos y
esfuerzos organizacionales hacia la obtención de esos resultados.
Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organización con Alta
eficacia puede perecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la
misma no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas no correctas.
El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene
en cuenta lo suficiente en las organizaciones- por tal razón, en este trabajo se

hace énfasis en el mismo, relacionándolo con el término "Salud

Organizacional".
"Salud de la Organización" es un concepto menos conocido y más reciente.
Según cita de Mello para Bennis, son los procesos dinámicos de solución de
problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones críticas
de la salud en las empresas y plantea tres criterios de medición, estos son:
1. Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con
flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales".
2. Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensión, por parte de la
organización, sobre lo que ella misma es, cuáles son sus metas, lo que debe
hacer".
3. Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer,
percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del
medio externo e interno, principalmente las relevantes para el
funcionamiento de la organización".
Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:
4. Estado de Integración. "Grado de armonía e integración entre las sub
partes de la organización total, de tal manera que no funcione con fines
diferentes o no convergentes". Uno de los tipos de integración esencial es el
que se debe obtener de entre las metas de la organización y las necesidades
de los individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein.
A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son:
5. Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y
modificar, asumir riesgos calculados"
6. Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros,
materiales, energéticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria".
Métodos de Investigación de la Cultura.
La inicial:
En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las
informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas
culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y
comportamiento.
La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas

que están inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas
no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aun
que en un nivel muy pequeño provocar cambios.

1. Método propuesto por Schein

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la
segunda en 1985, más elaborada que la primera.
La primera proposición es la siguiente:

1) Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con
entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son
contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son
mostrados a los recién llegados.
2) Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía
organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se
puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente
critico se debe identificar lo que fue hecho, porque fue hecho y que resulto.
3) Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la
cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología
histórica de la persona en la organización.
4) Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe
discutir (dando atención especial a las anomalías y características
sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización
que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.
La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizacional

culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica
interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están
insertos en la cultura a ser descifrada.
Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la
elección de los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria,
siendo más indicada una muestra intencional. Zanelli también señaló este
aspecto:
“(.....) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la
población a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeño número de
personas con características, comportamientos o experiencias especificas
(......)” ( Morton Williams apud ZANELLI, 1991:71)
Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir
del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la
organización. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el
investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus
avances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los
comportamientos. En referencia de esta inmersión insuficiente el investigador
puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una
persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas
interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de
la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes.
Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va

explicar el porqué de las cosas, en la hora en que trata de complementar las

explicaciones hechas por el investigador.
“La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir
a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado
deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción,
pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la
conciencia” ( SCHEIN, 1985:113)
Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos básicos de las
cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor
comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante
que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones.
Pasos para desvendar la dimensión 1- Relación de la organización con el

ambiente externo.
1. Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la

identificación de los momentos más difíciles, épocas de crisis o transiciones
importantes.
2. Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado;
estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas
3. Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.
4. Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.
Pasos para desvendar la dimensión 2- Naturaleza de la realidad y de la

verdad
1. Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones
estratégicas, así como los conflictos prioritarios para la resolución de las
mismas.
2. Clasificación de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la
realidad física o social.
3. Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la
decisión deberá ser finalmente tomada.
Pasos para desvendar la dimensión 2 a.- Naturaleza del tiempo.

1. Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la
importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo
hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.
2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la
organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.
3. Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso
de tiempo que es considerado "tarde” para la conclusión de un compromiso
o contrato.
4. Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso
asumido

5. Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.
Como desvendar la dimensión 2b- Naturaleza del espacio

Schein considera que esta área no puede ser encontrada fácilmente a través de
un análisis formal con cuestiones específicas, sugiere que se haga un grupo de
discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con
esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo
sustentan. Para mantener la organización de la reunión, Schein alienta la
importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía.
Pasos para desvendar la dimensión 3- La naturaleza de la naturaleza

humana
1. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de
suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias
contadas, visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los
comentarios
2. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción
3. Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que parece
ser valorizado y de lo que no.
4. Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observación
de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Los
chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y,
consecuentemente que las personas no son dignas de confianza.
Pasos para desvendar la dimensión 4- La naturaleza de la actividad

humana.
1. Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en
los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como
barreras o limitaciones en la actuación de la organización.
2. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas
3. Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su
repetición.
Sugestión Alternativa
1. Identificación de los líderes recientes, de los fundadores, de los héroes en la
historia de la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos
sobre la instancia orientada a la naturaleza.
2. Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de
suceso y de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que
caracterizan cada uno de esos dos grupos.
Pasos para desvendar la dimensión 5- La naturaleza de las relaciones

humanas.
1. Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban
haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en
el proceso de la decisión.

2. Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para

descubrir como las personas relatan a otras de la organización.
3. Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de
insubordinación, para determinar como la organización trata con la
violación de normas de autoridad.
En cada una de las cinco premisas, Schein acrecienta que se debe encontrar el
padrón básico de premisas que están subyacentes, cruzando las diversas
informaciones y contrastándolas con las reglas comportables vigentes pues las
premisas culturales se traducen objetivamente tanto en practicas institucionales
como en comportamiento.
2 Método propuesto por Fleury

Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura
adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues está sustentada por
una perspectiva teórica metodológico especifica. La postura empírica puede
ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad
previa más sin ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A
partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La postura del
antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial
teórico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El
antropólogo actúa como un observador, cuestionando el significado de las
formas simbólicas. La postura clínica también va al campo con un referencial
teórico previo pero parte de una demanda de la organización, teniendo como
función promover insights y proporcionar mejoras a la misma.
A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de

investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el
contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema, Fleury
desarrolló una metodología, para desvendar la cultura. Como ya mencionamos
antes, la autora, corrobora lo expresado por Schein, acrecentando al mismo el
aspecto político.
a) El histórico de las organizaciones

Como primer paso, Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la
organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el
momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos.
El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción
global sobre el proyecto futuro de la organización, con poder direccional y
hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión
de mundo; algunos directores también ocupan un papel semejante, siendo
interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización.
La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento
pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad.
b) El proceso de socialización de los nuevos miembros

El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy

significativo por contener una variada gama de material simbólico. Es el
momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y
comienza a aprender sus diferentes avances.
Dependiendo de la organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una
infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales, colectivos,
formales, informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día
o semana de integración”.
c) Las políticas de Recursos Humanos

El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos
elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las
personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de
carrera. También, el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos
programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que
están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas.
d) El proceso de comunicación
Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se
puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones de trabajo en si.
En las palabras de la autora:
“(....) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan,

instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano
concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo”
(FLEURY, 1989:25)
3 Métodos Mencionados por Freitas

Freitas (199-1 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la
definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la
investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera
como cultura.
Para Freitas (1991-b), una forma de fácil identificación de la cultura es a través

de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores;
creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabúes; héroes;
normas; y, proceso de comunicación.
Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención

al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la
cultura (....) (ejerciendo) funciones estratégicas que promueven la aceptación,
consolidación, manutención y cambios culturales “(FREITAS, 1991b:79)
El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la

organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la

institución. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de

RRHH son compatibles con los supuestos básicos de la organización.
De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a)

señala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y
los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos
supuestos compartidos.
Debe observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados

por la organización y las personas consideradas desviantes, bien como la
actuación de la organización para con estas personas.
El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser

llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las
informaciones.
También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de

cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y
supuestos.
Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un
análisis interno y otro externo de la organización. Esta ultima consiste en
analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de
revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la
organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación
con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de
personas que trabajan en ella, quien crece, como es un día de trabajo, como las
cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren
que se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo
medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos
de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e
historias.
Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y
sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el
sistema de valores y normas de comportamiento.
Algunas Consideraciones sobre las Técnicas Utilizadas

Fleury (1989) es más adepta a las líneas de investigación que priorizan el
aspecto cualitativo, con la utilización de entrevistas, observación participante y
no participante, dinámicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos
primarios sobre la organización. Otros datos también pueden ser conseguidos a
través del análisis de los documentos elaborados por la propia organización
(informes, manuales, reglas, organigramas, periódicos de circulación interna,
memorando, etc.) los informes estadísticos sobre la actividad principal de la
organización y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la

observación externa (investigador) en conjunto con la observación interna (un

miembro de la organización), técnicas cualitativas para “capturar” los elementos
simbólicos y, por ultimo técnicas cuantitativas como forma de “chequear” los
resultados obtenidos hasta entonces.
Santos (1992) es su tesis de doctorado realiza una amplia revisión bibliográfica

sobre el tema y afirma que el método cualitativo aun es el más presente, entre
tanto no los considera como únicamente validos pues dependiendo de los
objetivos, los métodos cuantitativos son más apropiados, pues “Ningún tipo de
investigación puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y
prestigio” (Kerlinger - SANTOS, 1992:41)
Los métodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel mas profundo

los temas que aparecen como contradictorios, además de fornecer una
descripción más interesante y detallada sobre los distintos aspectos
organizacionales. En tanto, no permiten establecer comparaciones precisas entre
organizaciones. En las palabras de Bastos, los métodos cualitativos no sirven
para predecir o generalizar, más si, para describir y explanar. El otro aspecto es
el tiempo exigido, que muchas veces pueden ser incompatibles tanto con los
objetivos de la organización como con los objetivos de la investigación.
Los métodos cuantitativos están ganando mayor significado a través de los

académicos de las escuelas de administración, que están desarrollando y
estimulando varios métodos en esta área. Cuando nos referimos a la Cultura
como valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la
percepción de los diversos funcionarios. En lo que se refiere a subcultura,
también es interesante utilizar técnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura
como un proceso dinámico de aprendizaje y cambio sería interesante poder
comparar a lo largo de un período de cambios ocurridos. Otro aspecto,
considerado por Bastos es la reducción significativa tanto en el tiempo de
ejecución como en el cuesto de operación de investigación.
El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a
nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este
tema. Las primeras obras al respecto popularizaron términos como valores,
creencias, presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se
vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el
campo empresarial.
La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una
empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una
cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos
de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella.
Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de
las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método
de investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo,

ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los

miembros puedan dar significación a las actividades organizativas.
Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos grandes
tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura
organizacional:
 La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional:
una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo
que podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene).
 La que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica):
conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación
compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura
desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que
simbólicamente constituye la organización (algo que se es). [Kreps, 1990]
A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al
incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción
simbólica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se
conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un
sistema cultural, una construcción social constituida simbólicamente y
mantenida por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura
como esencia de la organización.
Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la
organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción,
y a la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por
ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes
teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema de
significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan y producen
normas de comportamiento. En él interviene el sistema comunicativo, que sirve
de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta,
los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de pertenencia
referido a la cultura organizacional.
EXISTEN 10 CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN

LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican
con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
Énfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y
no a personas.
El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la administración toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.

La integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la

organización funcionen de forma coordinada e independiente.
El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar
la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al
rendimiento
El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admón. Se perfila
hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organización controla
y responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto.- grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que
en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales
que comparten la gran mayoría de los miembros de la organización.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuye ya que no existe una interpretación uniforme
de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y
forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo
superior al interés personal, sería en beneficio de toda la organización. Se
generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a
gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y
reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento
organizacional.
Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles
administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea útil para la
organización, que no desvirtué el sentido de cooperación, que sea conocimiento
que forme y no fragmente, sino que motive.
En la medida en que enfrentamos con éxito la complejidad, estaremos en
posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al
concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo
que nos permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios
en las relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la
organización.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La evolución o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la
gestión, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutación hacia una
fragmentación del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de
papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clásicas funciones de
la administración de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los
roles que Mintzberg ha venido planteando: La esencia de la cultura
organizacional hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer
seguimiento, "saber ser para integrar al hacer”. Una acción de calidad la
determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón del
gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las
organizaciones, es un factor crítico para el desarrollo organizacional, la
productividad y la integración del personal.
Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una
organización se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.- Sirve de marco de
presentación de los diferentes valores y de la cultura de la organización.
LA ALTA DIRECCIÓN.- Cuyos aspectos como palabras y conductas
establecen las normas que rigen las actividades de la organización.
LA SOCIALIZACIÓN.- Es el proceso de adaptación a la cultura de la
organización, ya que la etapa critica es el inicio o ingreso a la organización.
Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la
organización e indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando
los miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un
sentido común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios
para la misma.
En el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada
organización, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para
implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, de
determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar dirección como
motivación.
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas,
continúas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento
normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organización.

El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a través

de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente
definidos.
 PREVER significa: ver con anticipación. Conocer, conjeturar lo que ha de
suceder.
 ASEGURAR: establecer, fijar sólidamente, preservar de daños a las
personas o cosas.
 FUNCIONAMIENTO: acción de funcionar.
 NORMAL: dícese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta
a ciertas normas fijadas de antemano.
Una dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de
proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento
adecuado a todas las áreas de la organización.
PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL.
Diagnósticos de la Cultura Organizacional.
Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la
situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico
de la cultura organizacional.
Generalizado con el nombre de "Diagnóstico" diferentes autores abordada este
examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños, vinculados a
estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las
identifican y miden.
Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan
los procesos e instrumentos.
Boyer y Equilbey (1986).
Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a:
Historia
Principales dirigentes
Estructuras
Relaciones empresa - entorno
Grupos de poder
Fundadores
Datos personales
Formación
Procedencia
Motivación
Signos y símbolos
Ritos Slogan

Actitudes
Comportamientos
Historia
Valores
Valores declarados
Valores aparentes
Empleo de los valores en la comunicación interna
Oficio
Saber - hacer (Know - how)
Habilidades ligadas a su actividad
Habilidades para el futuro
Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la
organización y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.
Calori, Livian y Sanin (1989).
Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una
empresa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las
personas tienen de los valores reconocidos, así como de las normas de
comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la
cultura.
Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en
dos grandes grupos, a saber:
 Los valores "morales y relacionales" de las 60 variables 42 pertenecen a
este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre
ellos se encuentran: Integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y
respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperación
interna y espíritu de equipo, relación de la empresa con sus miembros y con
el entorno social, actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la
innovación y apertura al entorno.
 Los valores "económicos" incluyen variables tales como: relaciones con los
clientes, proximidad, dedicación compromiso y saber hacer del personal,
desempeño de la empresa, rentabilidad y productividad.
Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a: objetivo,
reclutamiento, innovación, relaciones jerárquicas e interpersonales, sistemas de
información, sistemas de planificación, relaciones con los clientes, con el
entorno y con los competidores.
Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de
los componentes básicos de la cultura, describiendo su estado actual.
Lorsch (1986).

Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las
empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de
las empresas.
Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en
cuanto a: objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en
relación con los productos mercados.
Robbins (1987).
Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y
analizadas por él, considera que las características centrales que definen la
cultura de una organización son:
1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se
identifican con la organización.
2. Énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en
torno a grupos y no a personas.
3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la
administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán
en los miembros de la organización
4. Integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de
la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o
independientes.
5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para
vigilar y controlar la conducta de los trabajadores.
6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se
materialicen nuevas ideas.
7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las
recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del
trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y
favoritismo.
8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los
trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.
9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se
perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para
lograrlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones
controlan y responden a los cambios del entorno.
Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general
de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los

sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización, la forma

de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.
En la revisión de los Trabajos de cursos y Tesis de Maestría que imparte el
Centro de Estudio de la Economía Cubana, perteneciente a la Universidad de la
Habana, donde se estudia el tema de la cultura organizacional como una
asignatura, se comprobó que el criterio de Robbins es uno de los más utilizados,
pero el proceso propuesto por este autor es limitado, ya que los criterios de
medida se incluyen en un cuestionario valorativo (escala de Likert) no
describiendo el proceso de aplicación del mismo.
Considerándose además, que el cuestionario puede y está de hecho está
influenciado por las percepciones de quien brinda la información, inclusive del
propio investigador cultural. Por lo que este tipo de información debe pasar por
diferentes filtros.
En relación con los trabajos de Curso o Tesis de la Maestría se han realizado
algunos aportes, por ejemplo el diagnóstico que se hizo en los Talleres de
Ciénaga, aquí se utilizó un proceso integrado por las siguientes fases:
 Familiarización de los expertos con la actividad de la Organización. Implica
entrevistas, recopilación de información acerca de la estructura, misión,
objetivos, etc.
 Diseño de la encuesta s y definición de la muestra.
 Comunicación a los trabajadores del proceso.
 Análisis documental. Búsqueda de la información acerca de los principales
indicadores.
 Aplicación de encuestas a trabajadores y directivos sobre:
 Perfil Organizacional, que incluye definición de objetivos, trabajo en
equipo, estilo de dirección, comunicación, toma de decisiones, utilización
de los datos de control, relaciones entre organización formal e informal y
efectividad de la motivación.
 Clima Organizacional, Valoración acerca del compromiso, y el nivel de
satisfacción con la organización.
Cardona (1986).
El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la
reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos
importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos, los cuales son:
¿Cómo se llega a definir la estrategia?
¿Cómo se toman las principales decisiones?
¿Con qué criterios se distribuye el poder?
¿Cómo son las relaciones internas?

¿Conceptos que se tiene de las personas?

¿Cómo se promocionan las personas?
¿Qué aspectos son difíciles de cambiar?
Este autor incluye la proyección de la Cultura Deseada denominándola
"Principios Cultural."
Schein (1985).
El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica
reiterada.
Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el
investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están
apropiados de la cultura de la misma.
Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y
un agente externo son acertados para descifrar la cultura.
Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea básica de la entrevista está
dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha
resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna
Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones
atendiendo a lo siguientes:
 Relación de la empresa con su entorno. ¿Qué presunciones básicas que
tiene la empresa sobre sí misma?
 Naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones, incluye
naturaleza de tiempo y del espacio ¿Qué presunciones básicas tiene la
empresa sobre la realidad, física, social y subjetiva?
 La naturaleza del género humano. ¿Cuáles son las presunciones básicas
sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en
el ámbito de sus empleados y directivos?
 La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuáles se presume que es la postura
propia y natural de los humanos frente a su entorno?
 La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo
apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?
Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos sólo
puede llegarse a deducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura.
En Cuba existen especialistas que han elaborado, guías o modelos
metodológicos para indagar sobre la cultura entre ellos:
Pérez Narbona (1991).

Este autor cubano ha elaborado una Guía para la Indagación sobre la Cultura
Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con
vista al diagnóstico, las creencias del sistema de valores presunciones básicas y
de esa forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones
presentes.
Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos
que incluye la guía relacionados entre otros con:
Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas;
con relación al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales
de autoridad; relaciones empresariales informales; tecnología de dirección;
captaciones sobre el entorno; subcultura existentes, etc. Con la utilización de
esta Guía se elaboró un Trabajo de Investigación en 1999, que fue valorado para
premio.
Otero, D. (1994).
La misma expone una adaptación al Modelo Organizacional de Weisbord.y los
elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración se
presenta a continuación:
1. Objetivos/Misión.
Propósito o finalidad de la organización, claridad acerca de los mismos, cuán
lejos o cerca se está de los mismos.
2. Estructura.
Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura
disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc.
3. Relaciones.
¿Cómo se logra la integración del grupo?. La medida en que se comparten las
formas y métodos, la forman en que se tratan los conflictos.
4. Sistema de estimulación/sanciones.
Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual
o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les
recompensa y castiga.
5. Mecanismos Auxiliares.
La tecnología con la que se cuenta, incluye a las personas.
Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y
supervivencia:
Planeación, sistema de información, control y también comunicación,
tratamiento de conflictos, formación promoción, etc.

6. Liderazgo.
Función primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y líder.
Alabart y Portuondo (1999)
La propuesta de estos autores, también cubanos, está dada en un modelo
metodológico que se desarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los
siguientes pasos:
1. Determinar las características culturales de la región en la que se
enclava la organización: tradiciones, costumbres religiones, etc.
2. Determinar las características de la rama a la que pertenece la
empresa: Políticas, leyes, reglamentos, etc.
3. Observación de los artefactos visibles externos: La arquitectura,
decoración limpieza ubicación de los locales, consigna, etc.
4. Análisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organización,
eventos, fundadores y líderes, otros.
5. Determinación y Caracterización de los grupos y líderes:
Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la
estrategia, estructuras informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de
valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la
organización con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el
factor socio - estructural.
6. Formulación del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las
presunciones sobre las que opera cada grupo.
7. Identificar si existe una cultura empresarial común o existen
subculturas por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las
mismas presunciones e ideologías, etc.
8. Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en
el desempeño empresarial: Se determina el grado en que la cultura
organizacional repercute sobre la estrategia.
García, S. y Shimon, D. (1997).
En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la
Dirección por Objetivos (DPO) los autores desarrollan la Dirección por Valores,
la que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan
"Neo-Humanismo".Estos autores presentan como herramienta la denominada
Auditoria de valores o Auditoria Cultural para medir la coherencia entre e
"discurso directivo" sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad
sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de
información como son:

Entrevistas a los niveles jerárquicos.

Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos.
Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso
directivo.
Análisis de los rituales de la empresa.
Sesiones con grupos heterogéneos (Focus Group).
Sesiones de técnicas de grupo nominal.
Sondeos de opinión Masiva.
En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un
grado más de detalles que otros, algunos son más amplios y laboriosos, pero
todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura
(creencias, historias, símbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la
esencia de la misma.
La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; así como Lorsch,
sólo presentan para la recogida de información, las encuestas y los
cuestionarios. Asimismo: Robbins con el análisis de las características centrales
consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el análisis de la
historia identificando sucesos importantes, y Schein con la recopilación de
datos esenciales, sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en
cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Todos
coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica
un cambio en la cultura.
Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es
esencial, presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico, pero
omiten un proceso estructurado de aplicación.
Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia
de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial, que es de cierta forma
homologable a la auditoria por valores de Sánchez, S y Shimon, pues en ambos
casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el
discurso) y la estrategia (discurso de la organización).
Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtención
de la información, ya que se utilizan diferentes vías, así como que no se indican
procesos que describan los pasos a realizar, sólo se señalan los elementos a
tener en cuenta por el investigador.
El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el
estudio de la cultura está determinado en primer lugar, porque el tema de la
cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan
son en su mayoría abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son
diversos y cambiantes, sintetizándose a partir de la experiencia continuada que
si bien estos autores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura
que suscriben.
Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura Organizacional.

1- Premisas Metodológicas.
La reflexión sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura
organizacional, los diseños de diferentes sistemas informativos y organizativos,
y la experiencia en el trabajo de consultoría de la autora de este trabajo, derivó
en el diseño de las Indicaciones Metodológicas que con este fin se proponen, y
presentan, las mismas están concebidas sobre las premisas metodológicos
siguientes:
 La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los elementos
del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg
Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y
en su relación con el resto de los componentes de la organización.
 El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de consultoría de
procesos con la utilización de las técnicas del Desarrollo Organizacional
(DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y
Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea más duradero.
 El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar
convencido de que el cliente (organización) está consciente de lo que va a
revelar, y que esa información le ayudará en sus proyecciones y en los
resultados a lograr en el ámbito organizacional.
 La implicación del personal de la organización en el estudio de la cultura
organizacional es un factor necesario, ya que el mismo está dirigido a la
comprensión de los complejos procesos que se dan en las organizaciones
para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La
experiencia ha indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus
capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su
realización personal y a los objetivos de la organización.
 Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir que
alternativa estratégica tomar basada en un análisis realista, deberá estudiar y
comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere
esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a
conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de
análisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no sé este convencido de
la necesidad de cambio, y que no se esté preparado para conocer alguna
información.
Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión
de la propuesta, sino para la aplicación efectiva de las mismas.
2- Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional.
Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de
lo más general a lo particular y la adaptación que pude realizarse está dada, en

la forma en que se realicen las actividades para la búsqueda de información y no

en la alteración de sus pasos o en desestimar algunos de ellos.
Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación
organizacional. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de
acuerdo a las consideraciones del Consultor, para lo cual tendrá en cuenta las
características propias del grupo a estudiar y que sean más acordes a lo que él
va percibiendo en la organización.
En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones
generales de los objetivos, contenidos y resultados mínimos, pero se enriquecen
en la medida que se tenga la precisión de una unidad objeto de estudio.
En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas
con relación a la evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos
estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de
medición y de la validación estadística de las percepciones compartidas que se
obtengan.
Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los
siguientes:
Pre-análisis de la Organización.
Estudio de la Organización en su Entorno.
Estudio Organizativo Jerárquico - Productivo/servicio de la Organización.
Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos
informativos.
Caracterización de los trabajadores.
Caracterización del Consejo de Dirección.
Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
. Declaración de la Cultura Deseada.
A través de todos y cada uno de los pasos se planificará la forma en la cual debe
profundizarse en la organización, que es a la par que en muchos campos, muy
diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad.
Entre las técnicas más usadas y que aquí se exponen en tres grupos, se sugieren:
 Técnicas a emplear para generar captar y procesar información. Son
diversas tales como: la Reunión Confrontación, Entrevistas Grupales,
Reunión de Mediación de Conflictos, Encuestas, Técnicas de Reflejo,
Matriz DIR, Matriz DAFO, Tormenta de Ideas, Escrituras de Ideas, Mapas
de Colores, Votación Ponderada, Votación Nominal, Análisis de Pareto,
Kabikawa, Colimador, el Cliente Oculto.
 Técnicas relacionadas con la Visión de la organización y sus objetivos.
Resultan útiles, entre ellas: diseños de escenarios de varios niveles, técnicas
de proyección de futuro, Técnicas de Reflejo.

 Técnicas Socio - Sociológicas. Facilitan el conocimiento de las

características individuales de los miembros de la organización y su
comportamiento tales como: encuestas de motivación, satisfacción laboral,
comunicación, creatividad, técnicas para la valoración de las relaciones
interpersonales como: el Sociograma, Test de Cohesión Grupal,
Cuestionarios para medir Clima Organizacional y Efectividad de Equipos
de trabajo. Otros cuestionarios para identificar Valores, técnicas para medir
rasgo de la personalidad y/o orientación en la toma de decisiones como
Cuestionario de Cualidades, GRIP o Malla Gerencial, Indicador Tipológico
Myers Briggs, Test de Keirsey, Test de Vulnerabilidad.
El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la
captación de información, por ello es un factor que debe planearse con
integridad.
Entre éstos: Sistemas de trabajo, Sistema de Información, Regulaciones
vigentes, Diagramas y Documentación de Procesos, Contenidos de Funciones,
Estados y Balances Análisis Económicos - Financieros, Estadísticas y sus
análisis.
Aquí se pone a prueba la capacidad del consultor para seleccionar la técnica e
información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que lo permitirá en
gran medida la orientación hacia los elementos socio-técnicos sobre los cuales
priorizar.
3- Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodológicas.
I - El Pre-análisis de la Organización.
Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o
servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos,
etc.
Actividad a realizar.
Selección de las técnicas de captación de información seleccionar
Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros,
artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras.
Procesar los instrumentos de información preliminares a: funcionarios,
dirigentes de la organización, superiores jerárquicos de la misma, otras.
Valorar en general a la organización en funcionamiento.
Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.
Evaluación con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas.
Resultados a obtener.
Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados
productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de
locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte,
productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a la
que pertenece, otros datos de interés relacionados con a esencia de al cultura.
Estudio de la Organización en su Entorno.

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en

su interacción con el entorno.
Actividades a realizar.
Selección de las técnicas a utilizar y a quienes serán los informantes.
Valorar las reuniones de grupos.
Recoger información de dirigentes y trabajadores.
Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que
definen las relaciones entre organizaciones.
Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de
organización, procedimientos y normas, artículos, documentos.
Listado de clientes y suministradores.
Visita a clientes y suministradores.
Valorar el desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.
Realizar entrenamientos programados.
Recopilar información a superiores jerárquicos y subordinados.
Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades
subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos que
vende y/compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.
Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo / Servicio de la
Organización.
Objetivos: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo
realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada,
innovación, etc.
Actividades a realizar:
Selección de la técnica de diagnóstico.
Recogida de información a dirigentes y trabajadores.
Reuniones de Consejo de Dirección, Departamentales, otras.
Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y
contables, organigramas, etc.
Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.
Visitas a las áreas de trabajo
Facilitación de reuniones de trabajo.
Análisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales
encontradas.
Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y
trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la
Organización, Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada,
principales materia primas innovación, etc., aspectos culturales de la esencia de
la organización cultural.
Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas, y de los Principales Flujos
Informativos y otras.
Objetivos: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la
organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el

funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas),

Sistema de Calidad, etc.
Selección de los instrumentos de recogida de información y muestra
representativa.
Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones,
actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores
las reglas de comportamiento, las normas y costumbres.
Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.
Recoger información con dirigentes y trabajadores.
Facilitación de reuniones de trabajo.
Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y
dificultades en los mismos.
Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad.
Valoración grupal de los resultados de la esencia cultural.
Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización.
Disciplina laboral.
Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.
Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.
Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y
conducción.
Caracterización de los Trabajadores.
Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración,
conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir,
existencias de subculturas, entre otros elementos.
Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para
lo cual se aplica un método de muestro en el trabajo se propone el Modelo
Aleatorio Simple (MÁS)
Recogida de información con dirigentes y simple.
Recogida de información en Asambleas, actividades festivas, políticas y
sindicales que se realicen.
Caracterización de los trabajadores y el análisis de lo resultados de la esencia
cultural.
Caracterización de los Directivos:
Objetivos: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras
características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad,

motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección,

cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de
problemas, la delegación de autoridad.
Selección de las técnicas de captación de información y a quienes es necesario a
seleccionar para que ofrezca la información, en cumplimiento a las exigencias
del paso.
Procesamiento de información, análisis de resultado de la esencia cultural
obtenida.
Caracterización de los dirigentes de la organización.
Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
Objetivo: Formalizar la descripción integral que caracteriza y valida la cultura
organizacional existente.
Actividades a Realizar
Confeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los
pasos anteriores, compartir y compatibilizar el mismo con la Dirección de la
organización.
Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado
en no revelar datos que puedan dañar la confianza que la organización ha
depositado en el Agente Externo (Consultor), Aquí es útil la analogía
compartida por muchos de los estudiosos del tema de que "la personalidad es al
individuo lo que la cultura a la organización".
No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la
aprobación requerida.
Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados
y fundamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado
con el grupo directivo.
Es por tal razón que si la organización no lo desea, no se entregará informe
escrito sobre la caracterización de la cultura organizacional; el dar a conocer
algo que no se quiere se conozca por otros fuera de la organización, puede
poner en peligro el proceso. Si se desea exponer datos como contribución
metodológica, está no debe indicar el nombre de la organización, a no ser que la
misma lo apruebe.
Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes,
de esta forma sé retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se
realiza y este informe final.

La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración de la Dirección

de la Empresa, dada las condiciones de la organización, previa coordinación con
el consultor.
Aquí podría concluir el estudio cultural, pero la pretensión de las Indicaciones
aquí expuestas van más allá de su comprensión, una vez identificada el paso
siguiente es ver si ésta es la deseada, donde se debe tener en cuenta su impacto
en los resultados empresariales, incluso su congruencia con la estrategia de la
organización.
Resultados a alcanzar
Caracterización de la Cultura Actual
Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado
Organizacional.
Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios
siguientes:
¿Cómo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los

aspectos técnicos y sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos
financieros, parte en el mercado, recursos de inversión, producción, tipo y
número de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario
ausentismo, fluctuación de personal, capacitación, comportamientos, normas
valores, etc.
Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones,
comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.
Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios, tecnología,

importación, exportación, investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.
Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos,
financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos.
¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?

¿Cuáles son nuestros objetivos?
¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?
¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y
Externas?
¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?
¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones
que tenemos?
¿Existe el volumen de información requerido?
¿Qué hacemos con la información que disponemos?
¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?
Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,
frustraciones, etc.

¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de

decisiones?
¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias
innovadoras?
¿Se estimula la creatividad o predominan la rutina, el miedo a la autoridad, la
crítica las sanciones?
¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,
¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?
¿Se estimula el estudio y la investigación?
¿Son rígidos las normas y procedimientos vigentes?
¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?
¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidos?
¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar?
¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el
formalismo?
¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?
¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia?
¿Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cuándo existen ¿se afrontan
abiertamente y de forma constructiva?
¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro
de la empresa?
¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de
situaciones?
¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y
descendente), y horizontal?
¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las
personas?
¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los
dirigentes, entre estos y los trabajadores?
¿Las reuniones son eficaces?
Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de
una situación actual dada
Declaración de la Cultura Deseada.
Objetivo: Realizar una declaración de la Cultura Deseada, que resuma la
posición a la que aspira la empresa, tener en el futuro, la que servirá de base a
las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán
proyectadas.
Selección de las técnicas de proyección, para en primera instancia trabajar en el
Consejo de Dirección y posterior consultar con los trabajadores.

Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura

Deseada en la organización.
Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada.
Declaración de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta
los cuales son:
1. Misión/Visión/Objetivos.
Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse,
entender y comprender la misión, visión y objetivos que validan o no, su
permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qué este será variado
cuando las condiciones cambien. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación
constante.
2. Sistema de Valores.
Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la
estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el
personal de la organización.
3. Hábitos de Trabajo.
Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el
cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente,
cómo se elaboran los informes, y los productos, o cómo se ofrece el
servicio, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo
desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales
de transmisión de hábitos.
4. Ritos y Ceremonias.
Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la
atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones,
proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje,
orientación en que se toman las decisiones.
5. Organización, Comunicación e Información Interna.
Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación
formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con
la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción,
otras.
6. Características de los Directivos
Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de
soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc.

Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión

organizacional es fuerte. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo,
con una adecuada orientación para su estudio- al diseño estratégico, es base
para el mismo.
Metodología para facilitar el Proceso de Consultoría en Desarrollo
Organizacional.
1.- Aspectos Generales.
Las Indicaciones Metodológicas para el Estudio de al Cultura
Organizacional se aplican dentro de un proceso de Consultoría en Desarrollo
Organizacional.
Para el desarrollo de este tipo de Consultoría se selecciona y aplica en un
procedimiento propio que abarca la proyección y marcha de los cambios de la
organización en los aspectos estructurales, organizativos, funcionales y de los
recursos humanos desde su etapa inicial.
Este procedimiento, tiene un carácter integral, sistémico y participativo y,
pueden realizársele múltiples adaptaciones para ser utilizada en diferentes
entidades de acuerdo a las características de las mismas. Ha sido probado en
distintas empresas y enriquecida por la práctica.
En cada una de las etapas de este procedimiento metodológico el objeto de
trabajo será un elemento más detallado de la organización. Tiene en cuenta
además de la implicación de la dirección, consultores y trabajadores en general,
la adhesión de otros especialistas que pueden estar relacionados de forma
directa o indirecta con la solución de los problemas planteados y para
condiciones dadas.
En todos casos se parte de las premisas de que compartan los métodos
participativos–colaborativos y con el compromiso ético de lealtad a la
organización.
Lo que se considera como elemento propio en la misma, es el modo en que
dentro del Proceso de Consultoría, se Estudia la Cultura Organizacional, con la
utilización de las Indicaciones Metodológicas, lo que permite propiciar un
cambio más duradero y facilitar la implantación de estrategia y/o políticas en la
organización.
2- Descripción de las Etapas del Procedimiento Metodológico de Consultoría.
El procedimiento consta de cuatro (4) etapas las que se adaptan a las
condiciones concretas de la empresa y se denominan:
 Exploración.
 Diagnóstico.
 Cambio.

 Alumbramiento.
El Procedimiento es el resultado de la investigación en el diseño de estrategia
organizacional enriquecido con el estudio de procedimientos o modelos
diseñados para el desarrollo de la consultorías de proceso, así como de la
experiencia en la aplicación de este en las organizaciones cubana y de la
experiencia en los diferentes cursos impartidos sobre el tema tanto en Post
Grados como en Pre Grado.
Como resultado de su aplicación se determinó la necesidad del estudio de la
Cultura Organizacional y exigió el que se haya incorporado un cuerpo de
fundamentos metodológicos que contribuye a formulación, ampliación y
profundización en este sentido, para este trabajo se han tenido en cuenta otros
tipos de investigaciones tanto de autores nacionales como internacionales.
En la Etapa de Exploración se tiene un objetivo de alcanzar un conocimiento
preliminar de la entidad y una primera aproximación al convenio de que hacer,
conque profundidad, en que tiempo, con quienes trabajar y otros parámetros del
proyecto.
Las fuentes informativas que nutren el conocimiento de los consultores externos
es uno de los sentidos de la búsqueda y resultan muy variadas, de carácter
fundamental, verbal, interno, y externo, abarcando elementos técnicos,
geográficos, históricos o resultados de la organización, así como datos del papel
y lugar que ésta ocupa en su rama, sector, esfera económica, en el territorio de
la nación.
En la Etapa de Diagnóstico se percibe el objetivo de tener un conocimiento más
detallado de la organización y de su interrelación con el entorno, a la par de
desarrollar una evaluación conjunta con los miembros de los sectores
susceptibles de perfeccionamiento y cambio.
Se inicia con ella el movimiento de todos los recursos laborales de la entidad y
el proceso de aprendizaje en el sentido de la búsqueda de un nuevo estado
deseado, siendo imprescindible tocar todos los resortes motivaciones para la
atención, cooperación y participación voluntaria de sus integrantes.
En adición a las fuentes informativas de la etapa de exploración, se acumulan
datos de lo que se perciba con mayor agudeza en la observación y con el rastreo
de informes estadísticos, memorias, lenguaje, imágenes, rutinas y juicios
críticos que permitan la valoración de la naturaleza de la cultura de la
organización.
La Etapa de Cambio tiene el objetivo de desarrollar la conceptualización de los
saltos renovadores, plasmar en proyectos de las nuevas figuras que integrarán el
estado deseado y formular las metas y acciones del corto y mediano plazos en
función del cumplimiento de los actuales objetivos en tránsito a la forma
empresarial y los de largo alcance para lograrlo.

De las etapas anteriores puede decirse que tenían un carácter preparatorio, de

acciones involuntarias indicadas, tendientes al logro de algunas modificaciones
de comportamientos de comprensión de las necesidades de evolución mental,
donde las personas actuaron con expectación y en adaptación al enfoque del
proceso.
En esta por el contrario, alcanzan sentimiento motivacional que facilita el
desencadenamiento de las ideas innovadoras de sus miembros y la explotación
de la energía que produce la cohesión grupal.
Se trabaja de forma más intensa al desarrollar múltiples acciones concretas, con
gran número de grupos y se someten a consulta todas las proyecciones, lo que
refuerza los estados de sentido de pertenencia y compromiso con la
configuración del proyecto de cambio.
Finalmente, la etapa de Alumbramiento es una mezcla de actos de
evaluaciones –correcciones-nuevas proyecciones, que tienen diferentes tiempos
de duración. Una acción termina cuando se ha alcanzado una meta y ésta es el
inicio de otra.
No obstante en el sentido de dirección que esta se proyecta, si se ha alcanzado
el ideal trazado inicialmente, se llega a un punto donde una nueva proyección
-regreso a punto antecedente- se hace necesario.
En esta etapa la organización tiene suficiente madurez para un trabajo de mayor
independencia, pues a todo lo largo del proceso ha tenido entrenamiento,
retroalimentación de los aciertos y deficiencias, experimentación de ensayo-
error y alcanzando transformaciones culturales que facilitan el autodiseño de
nuevos perfeccionamientos sobre bases de una tecnología de trabajo conocida,
que por demás se enriquece por los propios agentes de la organización.
Tres componentes que se propagan a lo largo del vencimiento de todas las
etapas son la Observación el Entrenamiento y la Retroalimentación. Los tres
son importantes en el Estudio de la Cultura Organizacional, a continuación se
detallan:
La Observación.
Es un instrumento de acción continua que funciona como energía de
alimentación al proceso y que tiene el objetivo de registrar de forma permanente
datos complementarios a las informaciones conocidas, comprobaciones
independientes que se requieran, y en general, recibir mensajes de todo lo que
pasa a nuestro alrededor.
Se dirige fundamentalmente a las emociones, conductas y desempeños de todos
los individuos y grupos, lo que puede lograrse con atención a una planificación
realizada sobre hechos y personas en situaciones dadas, o de forma casual.

Sus ventajas se acrecientan en tanto se hace más familiar la figura de los

trabajadores, pues la forma en participación añade matices típicos de las
reacciones, que son de alto valor, para el diagnóstico.
El Entrenamiento.
Es una vía que acelera las posibilidades de cambio sobre todas las personas y en
todas las dimensiones donde se requieren nuevas mentalidades y conocimientos.
Debe ser abundante en métodos y apoyarse en todas las técnicas participativas
que contribuyan a elevar las motivaciones y a enriquecer el clima de trabajo.
Siempre que resulte apropiado debe referirse al punto en que se encuentra el
proceso indicando, cuales son los objetivos vencidos y los proyectados en dicho
plazo, de manera que se refuerce el proceso de aprendizaje que haga perdurable
la capacidad de reproducción de perfeccionamientos similares, aunque de
mayor nivel, en espiral para la permanente reinversión de la organización.
En este sentido se satisfacen las expectativas de los individuos y se rompe el
halo de misterio e incertidumbre que se crea alrededor del proceso.
Al igual que la organización comparte con el consultor todas sus interioridades,
éste corresponde a ella con la claridad del proceso que se desarrolla.
La Retroalimentación. Cómo su nombre lo indica nutre al proceso de la
información acerca de los efectos o consecuencias de cada acción de objetivos
compartidos y facilita la regulación de todo lo que se proyecta al inducir la
comparación de las desviaciones entre los resultados deseados y los reales.
Se retroalimentan todo tipo de actos u operaciones, de manera que los
individuos estén informados. Sirve como eficiente herramienta de autocontrol.
El Esquema General del Procedimiento Metodológico que establece el proceso
a seguir en la Consultoría se muestra en la figura.

Ilustración N° 9
LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES CLAVE PARA EL ÉXITO DE

UNA EMPRESA
Los trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su
productividad y su satisfacción. Una reciente encuesta de Randstad reveló que
la cultura organizacional es fundamental para los empleados. De acuerdo con
esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral, la
productividad y la satisfacción de los trabajadores de una compañía, por lo cual,
en momentos de crisis como los de los últimos dos años, en los que la cultura

organizacional se ha visto afectada por los despidos y el empeoramiento de las

condiciones de los empleados, lo que debe hacerse es, precisamente, fortalecer
la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis.
La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los análisis y los
departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran
importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que está
sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir más
de lo necesario.
Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura

organizacional salió a relucir durante la crisis económica de los últimos dos
años, en la que se hizo evidente un número significativo de empresas que se
enfocaron sólo en los recortes de personal y de gastos para controlar el
presupuesto, olvidándose casi por completo de la cultura organizacional y del
bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con
los resultados generales de los negocios.
Esto es lo que afirma la última encuesta, según la cual, la cultura organizacional

es clave para el éxito y según la cual mientras la cultura organizacional podría
haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los
empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su
productividad durante la crisis, lo que hicieron las compañías fue aporrearla,
haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con
su trabajo.
La encuesta fue realizada en línea entre más de mil empleados mayores de
dieciocho años.
De acuerdo en la importancia de la cultura organizacional
El hecho de que la crisis haya permitido ver que la cultura organizacional pasa a
un último plano para las compañías en tiempos difíciles, lo que refleja la
importancia que tiene para ellas, no quiere decir que así sea también para los
empleados ni refleja cuán relevante es para ellos.
De acuerdo con el informe, 66% de los trabajadores encuestados están de
acuerdo en que la cultura organizacional es muy importante para el éxito de sus
empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto sobre la moral de los
empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad y 23% de los
trabajadores más jóvenes (entre 18 y 34 años) creen que lo tiene sobre la
satisfacción laboral. Y los trabajadores sí que perciben cuando su cultura
organizacional se ve afectada y cuando los directivos la descuidan: 59% creen
que la crisis económica, con todos sus despidos y sus reducciones de salarios y
de ventajas laborales, tuvo un impacto negativo sobre la cultura organizacional
de sus compañías, lo que ha traído como consecuencia su desmotivación.
Según Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de
Randstad, “Los elementos que construyen una cultura son únicos en cada
organización, sin embargo, existen características similares entre las culturas
fuertes. Las compañías que estén buscando cambiar su cultura deberían
enfocarse en algunas áreas clave –construir la moral de los empleados a través

de programas de incentivos y de capacitación, definiendo claramente los valores

a través de la misión y la visión, estableciendo líderes fuertes que marquen la
pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto
con los empleados como con los clientes”.
Para entender las prioridades comunes, la encuesta preguntó a los participantes
por los elementos más críticos para la cultura organizacional y encontró que el
primero es la actitud de los empleados (69%),
Seguido de una administración efectiva (64%);
Relaciones de confianza fuertes (57%);
Enfoque en los clientes (55%);
Altos estándares de responsabilidad (50%);
Compromiso con la capacitación y el desarrollo (47%);
Programas de compensación y recompensas (45%);
Apoyo para la innovación y las nuevas ideas (42%);
Recursos útiles, tecnología y herramientas (41%);
Y énfasis en reclutamiento y retención de empleados sobresalientes (40%).
Cultura organizacional como estrategia

Como lo mencionamos anteriormente, el estudio se enfoca en la cultura
organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede ser muy
efectiva a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras de un negocio,
especialmente si éste se está enfrentando a una crisis o pasa por un momento
complicado.
El informe subraya que, a medida que avanza la recuperación, las empresas
tendrán que buscar formas de mejorar su productividad y su desempeño
generales; para esto habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la
cultural organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura
actual como punto de referencia (tener clara su definición, lo que significa para
los trabajadores y lo que éstos quisieran que fuera), para pasar a realizar los
cambios que se estimen necesarios.
“Las compañías que tendrán un buen desempeño cuidarán los factores que
hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, más
conectados con los resultados generales y más motivados a hacer mayores
contribuciones. Al ir hacia adelante, las compañías no pueden ignorar la cultura.
En vez de eso, debería ser considerada un componente crítico de su estrategia
de negocios global”.
Según los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte
fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta
manera por sus empleados, lo que hace necesario que una compañía la tenga en
cuenta y saque provecho de ella si no quiere que se convierta en un aspecto en
contra de los resultados generales.
La Cultura organizacional como atmósfera

El comportamiento del empleado se da en un complejo sistema social. El
comportamiento del empleado (B) según el psicólogo social Kurt Lewin,
depende de la interacción entre las características personales (P) y el ambiente

(E) que lo rodean, o sea B = f (P, E). Parte de ese ambiente es la cultura social,
que proporciona amplias pistas sobre cómo se conducirá una persona en
determinado ambiente. Más concretamente en el lugar de trabajo, las acciones
del empleado serán afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del
estatus que se le otorgue.
Pero en el seno de la organización se encuentra otro potente factor que
determina el comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional,
a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el
ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura
puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una
división, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un
poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está
presente en todas partes.
Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.
Por ser un concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que
sucede en el seno de la organización.
Características de la cultura organizacional

Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una
posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos,
declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su
cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un
entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión
de ser frías y asépticas. Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser
conocida por los empleados y el público. la cultura se perpetúa entonces, porque
la organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus
valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas
regiones (por la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los
empleados escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de
trabajo.
Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que
trabajan (aunque esto comenzó a cambiar cuando la popularidad de las culturas
tuvo su momento de auge en la década de los 80).
La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados
por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre
sus subordinados. Por último, las culturas pueden caracterizarse como
relativamente "fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan en el
comportamiento de los empleados.
Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el
desempeño. En una encuesta de más de 43.000 empleados en 34 compañías, el
investigador llegó a la siguiente conclusión: "Las características culturales y
conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el
desempeño de una compañía".
Medición de la cultura organizacional

No es fácil medir sistemáticamente las culturas y compararlas pero es

importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el análisis de
historias, símbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas
pistas. Entre otras se recurrió a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el
propósito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el examen de las
declaraciones de la filosofía corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura
adoptada (las convicciones y valores que la organización declara públicamente)
Otro método consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar
sus percepciones de la cultura de la empresa.
Comunicación de la cultura
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han
de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de
reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a
una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando
quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente
laboral.
La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los
empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización.
Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y
capacitación en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un
mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del
personal.
Desde la perspectiva de la organización, la socialización es imprimir en los
empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los
empelados, es el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les
permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.
Caso práctico
Se pueden apreciar caracteres diferentes de la cultura de dos empresas.
Identifica cuáles son los rasgos que caracterizan cada una de ellas.
- AAA es una entidad bancaria que en los últimos años ha crecido
considerablemente en todo el territorio nacional. Dado el crecimiento tan
intenso de la entidad, la empresa está realizando unos cursos de formación para
que sus empleados se empapen de los rasgos que la empresa considera básicos
en su gestión y en el trato con los clientes.
Entre sus principios se encuentran:
- Toda la documentación ha de ordenarse y archivarse cada día.
- Los trabajadores deben asegurarse de que los clientes firmen todos los
documentos necesarios para hacer las gestiones que soliciten a la entidad.
- No se hará nunca una gestión solicitada por teléfono.
- La empresa BBB es un gran establecimiento comercial que está ubicado en
numerosas provincias. Cada año la empresa contrata a nuevos trabajadores para
que realicen su labor como vendedores. Cuando se les contrata se les entrega un
manual que contiene, entre otras, estas normas:
- Saludar al cliente y sonreír al mismo tiempo.

- Tratarle siempre con amabilidad.

- No perder nunca los nervios con un cliente. Si existe un problema derivarlo al
jefe de equipo.
- Ofrecerle modelos que no haya visto.
- Si es cliente habitual decirle que se le recuerda y preguntarle qué tal está.
Solución:
La empresa AAA es una empresa que claramente se orienta al trabajo de manera
burocrática.
Todo tiene que estar ordenado y controlado y no se permite que se hagan
trabajos sin tener seguridad de su encargo.
La empresa BBB es una empresa que tiene su atención orientada a que el cliente
se encuentre bien y sea atendido con la mayor amabilidad posible.
Intenta evitar que existan enfrentamientos con la clientela y si existen se derivan
a personas con mayor cargo que los vendedores para su solución.
EJEMPLOS CONCRETOS
EJEMPLO N°1
Análisis del factor de cultura organizacional como una opción para mejorar la
efectividad y la eficiencia del desempeño las organizaciones
La investigación se ubica tanto en la ciudad capital de Panamá como en la
ciudad
de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la
Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnológica de Panamá.
Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relacionan y concierne a las
organizaciones panameñas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se
plantea dentro de un ambiente económico de desarrollo con muchas amenazas y
defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en términos generales, de las
empresas en lograr los óptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente
a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e
internacional. Dentro del área de productividad competitiva, el problema se
limita a la situación particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la
empresa productiva panameña; incluyendo la empresa del canal de Panamá.
Como objetivos generales, se perseguían no sólo el identificar sino, además,
lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros países en lo
concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. Así
mismo se buscaba identificación, y conocimiento, de las técnicas, las
metodologías y los programas utilizados para con tal fin. Por último, se
anhelaba, tras la identificación, el análisis, la relación y la recomendación de
aplicación para con la situación panameña; luego, claro está, de la escogencia
de experiencias y técnicas pertinentes según análisis comparativo que se
pudiese efectuar.
Como supuestos de la investigación se mantuvieron las creencias de que
resultados convincentes de la tarea podían obtenerse mediante los métodos
siguientes: Consultas a técnicos expertos, investigaciones bibliográficas sobre el
tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la

aplicación del factor de cambio organizacional, y por último el hecho de que,

una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podría
contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas;
particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante.
La hipótesis lógica que se deducía era el planteamiento de que: Las experiencias
vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, técnicos, expertos y por
las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional,
podía ser transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameño tanto
gerencial-empresarial como económico; todo ello con miras a lograr un
crecimiento o desarrollo y una posición competitiva relacionada a nuestro
mercado comercial.
El marco de justificación, e importancia, de la investigación se proponía por
cuanto que respondía a una gran realidad crucial económica panameña que bien
podría afectar a nuestro país en su desarrollo productivo futuro. La proposición
pretendía, mediante análisis comparativos de las experiencias técnicas
pertinentes, no sólo identificar y relacionar sino, además, realizar
recomendaciones de aplicación a los organismos gubernamentales del caso
tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los
aportes dentro de la situación panameña. La propuesta sentía la certeza de poder
aportar a la solución en la dirección del cambio que tendrá que enfrentar nuestro
país, particularmente a partir del año 2,000. No podemos dejar de relacionar,
como parte del logro de la investigación, el aprovechamiento inmediato
generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el
entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el
estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto
investigador; garantizándose así un efecto multiplicador de conocimientos hacia
la masa educanda tecnológica. Para el ambiente externo, gubernamental y
privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniería Industrial están llamadas a
servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente económico, social y
tecnológico de nuestro país. Para con la empresa privada, nuestra institución ya
tiene canales de relación en base a su tarea educativa, de investigación y de
extensión. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la
presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnológica a sabido
ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a
los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de
gobierno desde su creación en 1981.
Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de ésta investigación
hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodología seguida para recabar u
obtener los datos consistió en:
Investigaciones bibliográficas; reuniones con técnicos, consultores y expertos
conocedores del tema; visitas informativas, de observación y de consultoría a
empresas panameñas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de
Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado.
Se enfatiza en ésta sección el rol de las instituciones ( gubernamentales,
privadas, y no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de
obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el

logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a través de su función de

selección de los recurso humanos. Sin descartar la misión de otros factores,
externos a las empresas, se plantea que la aplicación de ésta función podría
lograr soluciones a corto plazo.
La participación del gobierno se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea
que necesariamente tendrá que caberle al gobierno dentro del área de la
estimulación y la coordinación a fin de que podamos lograr tanto el auge
económico como la aplicación eficiente del recurso humano; todo ello aparte de
las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estén
realizando. Damos así importancia al papel que puede, y debe, jugar el
gobierno. El área de la formación educativa (escuelas primarias, secundarias, y
niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la
búsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su
rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas económicas del mercado, el gobierno
podría alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio
de la generación de una fusión de las políticas públicas y privadas las cuales
podrían traer como consecuencia el bienestar nacional.
EJEMPLO Nº 2
Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito
para optar al Título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta
un muy buen ejemplo sobre la situación de la cultura y el clima dentro de una
organización. El objetivo de esta investigación fue analizar la importancia de la
cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal civil en el contexto militar.
Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misión es la Seguridad y
Defensa del país, pese a tener una misión definida, sus integrantes Ejército,
Armada, Aviación y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por
consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los
símbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son
totalmente distintas.
En el seno de esta Organización Castrense labora personal civil profesional,
técnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan
en cada una de las Fuerzas para cumplir la misión que tienen asignada en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se
ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos
son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicación, la alta rotación del
personal militar, el choque entre los valores de la organización castrense y los
valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que
lógicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de
trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en
sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de éste, que en el común
de los casos se tornan retantes o apáticos ante lo que sucede en la organización.
La formación castrense radica en la naturaleza de la organización, es por ello

que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinación, respeto

por la jerarquía, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgánica de las

Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son
más diversos, enmarcados en los núcleos familiares, los institutos educativos de
procedencia y además están dirigidos a considerar aspectos del ser humano
como: respeto por la persona, consideración, comunicación fluida, alegría,
humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos
otros.
Como resultado de esta situación se puede concluir que:
- La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, puesto que el
área operativa o explícita de la organización no guarda coherencia alguna con el
área implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los
grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-
proteccionistas identificadas a través del respeto por las reglas internas,
culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia,
conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser reprendido,
oportunismo y control, entre muchos otros.
- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a

cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el
liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio
precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no
permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el
equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el
camino del camino del éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una
verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes,
participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque así
lo establece la cultura laboral.
- El deficiente desarrollo de la cultura en la organización castrense ha llevado a
la organización a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada,
obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la
satisfacción de necesidades.
- La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha
ocasionado la deserción del personal civil calificado hacia otras fuentes de
empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la
intolerancia de éstos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos
tensos, han llevado a los profesionales civiles a buscar mejores oportunidades
de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades
económicas, sociales y tenga una verdadera planificación de carrera. Esto
representa para la organización una pérdida, puesto que la capacitación de ese
personal para desempeñar cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva
su conocimiento y lo utiliza como trampolín para acceder a otras organizaciones
que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento.
- Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal
civil calificado de la organización castrense hacia otras fuentes de trabajo.

- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa

se concluye que las características presentes en el personal civil han sido
inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo.
Puntos Relevantes de Culturas Organizacionales Exitosas donde se explicaran
puntos relevantes de las culturas organizacionales, de cuatro empresas
altamente exitosas, de clase mundial, CEMEX, 3M, Google y Costco, con base
a los argumentos y estudios de diversos autores expertos en el tema.
La Cultura de CEMEX – ejemplo 3

La empresa CEMEX, es considerada como una de las cementeras más grandes
del planeta, con más de 50,000 empleados, y con operaciones en 50 países del
mundo, incluyendo las regiones de América, Europa, África y Medio Oriente.
La empresa cuenta con un estilo de administración centralizado, en base a un
esquema jerárquico vertical, para que los empleados busquen resultados por
medio de metas precisas. (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2012, Robbins y Coulter,
2005)
La misión de CEMEX es la siguiente: “Servir las necesidades globales de
construcción de sus clientes, y construir valor para sus partes interesadas, al
convertirse en la compañía de cemento más eficiente y rentable del mundo”.
(CEMEX)
Entre las peculiaridades más importantes de CEMEX, destaca su estructura

organizacional que le permite a esta empresa, la comunicación abierta y el
intercambio de las mejores prácticas. Es relevante mencionar, que CEMEX es
conocido por tener una cultura organizacional orientada a la innovación y la
colaboración, por medio del uso de la más alta tecnología en todas sus
operaciones, procesos y técnicas. El uso de la tecnología por parte de CEMEX,
le permite compartir información rápidamente y de manera consistente con toda
su base de empleados. (Lee, 81; Spulber, 2007, Steger, Amann y Maznevski,
2007)
Cabe destacar, que la cultura de CEMEX, se fundamenta además, en su código
de ética, que es uno de los más estrictos de la industria, que incluye aspectos
como, no hacer acuerdos con los competidores para fijar precios, no aceptar
sobornos ni regalos y fijar un fondo de dinero para cuidar el medio ambiente.
(CEMEX, 2013).
En virtud de lo anteriormente señalado, Lee (2012) explica que CEMEX

fomenta la Innovación por medio de su centro global de tecnología, localizado
en Suiza, con un laboratorio de investigación. (p. 81) Por su parte, Spulber
(2007) argumenta que CEMEX incentiva la colaboración, con el objeto de
romper las barreras geográficas entre sus subsidiarias, por medio de ciertas
prácticas. Por ejemplo, el autor plantea que es común en CEMEX, que se junte
en un solo lugar, los ejecutivos de cada una de sus cementeras de los 50 países
del mundo, para que ellos intercambien ideas, presenten problemas y discutan
asuntos que afectan a la organización entera.

En años recientes CEMEX ha continuado incentivando su cultura de innovación

y colaboración, por medio de acciones sólidas, por ejemplo, en el año 2010,
CEMEX
mundo. El objetivo de Shift era incentivar la colaboración, para mejorar la
innovación, específicamente en el desarrollo de nuevos productos y en la
reducción del tiempo en que éstos llegan al mercado. (Abrahamson, Ryder y
Unterberg, 2013)
En tal sentido Carter (2012) argumenta, que Shift, le permite a los empleados de
CEMEX en todo el mundo, intercambiar opiniones, ideas, pensamientos,
información, experiencia y las mejores prácticas de negocios. Con la plataforma
Shift, los proyectos pueden seguir adelante sin las barreras y dificultades
impuestas por el uso del correo o las juntas.
Se estima según un estudio de Nerney (2012), que más de 25,000 empleados de
CEMEX, usaron la red social Shift, un año después de su lanzamiento, para
comunicarse con colegas de todo el mundo. Adicionalmente más de 700 “blogs”
fueron escritos por éstos, incluyendo los presidentes de varias divisiones de
CEMEX. Finalmente Shift permitió la creación de 500 proyectos en todo el
corporativo. Según Fenn y Raskino (2008) la cultura de innovación y
colaboración de CEMEX, por medio del uso de nuevas tecnologías, fue creada,
gracias a su director general, Lorenzo Zambrano, por medio de sus propias
acciones. Estos autores señalan que en una ocasión, Lorenzo Zambrano, dijo lo
siguiente: “Cuando fui director general de CEMEX, comencé a usar el e-mail
como una forma de comunicación, cuando no obtenía una respuesta rápida,
levantaba el teléfono y preguntaba, ¿has visto tu email?, eventualmente el uso
del email fue común en CEMEX”. Por último, la cultura de colaboración de
CEMEX también se ha visto reflejado en otras de sus acciones, por ejemplo,
Sanford y Taylor (2006) argumentan, que en CEMEX hay un equipo llamado
“CEMEX Way”, que tiene como una de sus funciones, la de identificar las
mejores prácticas de las subsidiaras de CEMEX en todo el mundo, para luego
incorporarlas en la plataforma estándar, con la finalidad de implementar esta
prácticas en todas las divisiones.
La Cultura de 3M – ejemplo 4
La empresa 3M, fundada en el año 1902 y con más de 75,000 empleados, ha
establecido una reputación como un maestro en la innovación de muchas áreas,
gracias a una cultura organizacional única que la promueve en todas
operaciones. La competencia técnica de 3M para innovar, se ha construido en
base a un compromiso de largo plazo, en investigación y desarrollo, en donde,
ésta empresa
invierte $1,000 millones de dólares al año. (Davila, Epstein y Shelton, 2007;
Goncalves, 2008, Rego, Cunha y Clegg, 2012) Es importante precisar, que el
éxito en la innovación de 3M, ha sido posible a gracias un código de ética, que
es considerado como un modelo a seguir para otras 3 empresas y que de
acuerdo con Rego, et al., (2012), incluye los siguientes puntos:
Mostrar honestidad e integridad en todas las actividades de 3M.
Evitar conflictos de interés, entre el trabajo y la vida personal.

Respetar la dignidad y valor de todos los empleados.

Incentivar la innovación de los empleados en una atmosfera de flexibilidad,
cooperación y confianza.
Promover una cultura donde se incentive, la justicia, el respeto y la
responsabilidad.
Proteger el medio ambiente. La cultura de innovación de 3M, se refleja también
en su misión de negocios, que es la siguiente: “El compromiso de 3M, es
activamente contribuir al desarrollo sustentable, por medio de la protección al
medio ambiente, responsabilidad social y progreso económico. Para nosotros,
esto significa cumplir con las necesidades de la sociedad de hoy, mientras se
respeta la habilidad de las futuras generaciones para cumplir con sus
necesidades”. (3M, 2013)
De acuerdo Christiansen (2000) 3M cuenta además, con una estructura
organizacional flexible, que le permite crear nuevos equipos para proyectos de
innovación, incluso es fácil que estos equipos se conviertan en unidades de
negocios eventualmente. Esta estructura flexible, incentiva a los empleados a
compartir ideas, ya que no hay barreras para que éstas tengan éxito.
O ́ Donnel & Boyle (2008) mencionan que William McKnight, quien fue el
presidente de 3M en 1929 y jefe del consejo en 1949, es considerado como el
fundador espiritual, de la cultura organizacional que posee hoy en día la
empresa b
Escuchar a cualquier empleado que tenga una idea original, sin importar que
absurda sea la idea. Incentivar a la gente con ideas nuevas.
Contratar a buenos empleados y luego dejarlos solos.
No poner cercas a la gente, en lugar de eso, hay que darle el espacio que desean.
En este ámbito, Ed Roberts resalta que la cultura de innovación de 3M, es una
política articulada, que va desde lo más alto, hasta lo más bajo, la gerencia
siempre activamente incentiva la innovación de nuevos productos, por parte de
los empleados. (Citado por Betz, 2011)
En virtud de lo anterior, Dávila et al., (2007) expresan que 3M fomenta
continuamente su cultura organizacional de innovación, por medio de la famosa
regla del 15%. Esta regla les da a todos los empleados de 3M por igual, la
libertad de usar el 15% de sus horas de trabajo de una semana, en proyectos
independientes que sean benéficos para la organización. Cabe señalar que a
pesar de que 3M tiene un departamento de Investigación y Desarrollo, la
innovación de nuevos productos Daena: International Journal of Good
Conscience. no es responsabilidad sólo de este departamento, sino de todos los
departamentos de la empresa, incluyendo mercadotecnia, ventas y manufactura.
Otra de las formas en que 3M, refuerza e incentiva su cultura de innovación es
por medio de la entrega de premios a los empleados que realicen productos
innovadores. Por ejemplo, el premio Golden Step, es entregado a los empleados
que desarrollaron un producto que obtuvo $2 millones de dólares en ingresos en
Estados Unidos o $4 millones de dólares en ingresos en todo el mundo.
(Goncalves, 2008)
Además 3M, entrega a los empleados que han hecho innovaciones técnicas
exitosas, el premio Carlton, que es considerado como el premio nobel en la

cultura de 3M. (Goncalves, 2008) En palabras de Christiansen (2000): “los

empleados de 3M se pueden convertir en héroes dentro de la empresa, si
contribuyen con su innovación”.
En este contexto, Hoskisson y Hitt (1994) mencionan que los empleados de 3M
no son penalizados si sus ideas para nuevos productos fallan. En cambio, si sus
ideas tienen éxito, se les da un porcentaje de las utilidades del nuevo producto
que desarrollen.
Otra cuestión clave de la cultura de 3M es su famosa regla del capital semilla,
que implica que un empleado puede pedir dinero a otras unidades de negocio
diferentes a las que él trabaja, para poder desarrollar su nuevo producto o idea.
(Davila et, 2007)
Por otra parte, Goncalves (2008) explica que la cultura de 3M, enfatiza que el
fracaso se puede convertir en éxito. De hecho 3M ha desarrollado una serie de
leyendas de cómo productos fracasados, se han convertido eventualmente en
productos exitosos.
En línea con lo anterior, uno de los ejemplos más claros de la cultura de
innovación
de esta empresa se dio con la invención de su producto Post-it, que inició en
1968, cuando un científico de 3M, llamado Spencer Silver, desarrollo un nuevo
pegamento reusable, pero muy débil, seis años después, otro empleado de 3M,
llamado Art Fry, que cantaba en la iglesia los domingos, uso el pegamento de
Spencer para pegar temporalmente las hojas de música, eventualmente a Fry, se
le ocurrió usar este pegamento para crear lo que hoy llamamos como el Post-it,
que fue uno de los productos más exitosos de 3M. (Carr y Nanni, 2009; Hernes
2008; Jacobs, Du Pont y Roselle, 2005)
La Cultura de Google – ejemplo 5

Una de las empresas con una cultura organizacional orientada al empleado, es
Google, que define su cultura en base a las creencias de sus fundadores, Larry
Page y Serge Brin, quienes afirman que la empresa Google debe de ser un lugar
divertido para trabajar.
Estas creencias dominan la vida en Google (Weber, 2007) Podemos destacar
que la misión de negocios de Google es la siguiente: “La misión de Google es
organizar la información del mundo para hacerla universalmente accesible y
útil.”. (Google, 2013)
Entre los puntos clave de la cultura de Google, destacan, el tener una jerarquía
organizacional plana, con muy pocos niveles jerárquicos y organizar el trabajo
en base a proyectos, con equipos pequeños de empleados, llamados "equipos de
emprendedores", cada uno con un líder de proyecto.
Es preciso mencionar que dentro de esta cultura, los integrantes de los equipos
también se pueden cambiar fácilmente de un equipo a otro (Weber, 2007)
De acuerdo con Maxwell (2009), en Google los empleados están altamente
comprometidos con la innovación y es un factor importante de su éxito, incluso
es aceptable en esta empresa que algunos de sus productos fracasen, por lo que
los ingenieros de Google, son libres para experimentar con nuevos servicios en
su sitio de internet, a la espera de la reacción de los usuarios.

Otro punto clave de la cultura de Google, es la libertad que le otorga a sus

empleados para que acudan a trabajar cuando quieran, ya que no hay horarios
fijos.
Además, pueden traer su mascota al trabajo e incluso pueden ir en pijamas a las
instalaciones. (Maxwell, 2009, Cross, 2013)
Otra cuestión que es relevante señalar, es que Google le permite a sus
empleados usar el 20% de su tiempo diario, para realizar nuevos proyectos
personales, que no tienen nada que ver con su trabajo de equipo.
Con respecto a esto, Larry Page fundador de Google, menciona lo siguiente:
“Nosotros incentivamos a nuestros empleados, además de realizar sus proyectos
regulares, a usar el 20% de su tiempo en lo que ellos crean que va a beneficiar
más a Google, esto los faculta a ser más creativos”. (Lowe, 2009, Maxwell,
2009, Cross, 2013)Según Girard (2009) la política del 20% de Google, ha
motivado a sus ingenieros a trabajar más rápido con la idea de liberar su tiempo
para usarlo en sus proyectos personales. Por consiguiente, el uso del 20% del
tiempo libre para proyectos, por parte de los empleados, ha incentivado el
desarrollo de nuevos productos exitosos que incluyen: Google Suggest, Adsense
y Orkut. (p. 67) estima que la mitad de los lanzamientos de productos nuevos
pueden ser atribuidos a esta política del 20%. (p. 29)
Parte del secreto de la cultura orientada a los empleados en Google, son sus
famosas instalaciones únicas en su tipo, ubicadas en Santa Clara, California en
Estados Unidos, llamadas "Googleplex", que simulan una especie de campus
universitario, en lugar de una típica empresa. (Lowe, 2009, Miller, 2009)
Las instalaciones de “Googleplex” cuentan con restaurantes con comida
preparada por chefs, lavanderías, peluquerías, gimnasios, canchas de voleibol,
máquinas de video juegos, pianos, albercas, salones para baile, lavado de
vehículos, mesas de ping pong y de billar.
Además, el Googleplex tiene cientos de bicicletas y scooters dispersos en todas
las instalaciones, para que los empleados puedan ir de un lugar a otro, sin
problemas. (Lowe, 2009, Miller, 2009, Andersen, Froholdt y Poulfelt, 2010,
McKibben, 2007)
En el Google plex, es común observar siempre a los empleados, con pantalones
de mezclilla, trabajando al aire libre con sus laptops. Incluso Google contrata
autores y celebridades frecuentemente para que visiten el Google plex para dar
pláticas y conciertos. (Shelton, 2012)
Según King y Lawley (2013) en el Google plex es raro que haya oficinas fijas
ya que su ambiente es como un río, en donde los empleados son libres de ir de
un edificio a otro para trabajar, socializar e intercambiar ideas entre ellos, con la
finalidad de promover la innovación.
Este medio ambiente divertido del Google plex, que es parte de la cultura de
Google, le ha funcionado bien a esta empresa, ya que provee un beneficio
psicológico que incentiva a los empleados a ser más comprometidos, creativos y
productivos en su trabajo. (Cook, 2012)

La Cultura de Costco
Costco actualmente es uno de los detallistas más importantes del mundo, con
operaciones en diversos países, incluyendo, Estados Unidos, Canadá, Reino
Unido, Australia, Corea, Japón y México, cabe mencionar, que en este último
mercado tiene 33 tiendas en 18 Estados (Costco, 2013). De acuerdo con O
́Toole y Mayer (2010), la cultura organizacional de Costco, tiene una alta
orientación hacia sus empleados. Los autores agregan que Costco entrena a sus
empleados para que hagan decisiones por sí mismos, resuelvan problemas y
tomen la iniciativa en ausencia de reglas y supervisores.
La misión de negocios de Costco es la siguiente: “La misión de Costco es
continuamente entregar a nuestros miembros bienes y servicios de calidad, a los
precios más bajos posibles. Con el fin de lograr esta misión, nosotros
realizaremos nuestro negocio, con el siguiente código de ética en mente:
1) Obedecer la ley.
2) Cuidar de nuestros miembros.
3) Cuidar de nuestros empleados.
4) Respetar a nuestros vendedores.
Si nosotros hacemos estas cuatro cosas a lo largo de nuestra organización,

entonces lograremos nuestra meta última, que es recompensar a nuestros
accionistas”. (Costco, 2013; Peterson, 2013)
Con respecto a lo anterior, es relevante precisar que la misión de Cosco, refleja

su cultura única y un código de ética fuerte orientado a los empleados. En este
ámbito, Kandampully (2012) expresa que Costco trata a los empleados como su
activo más importante, con salarios altos y buenas prestaciones, que incluyen,
seguro médico, seguro de vida y cobertura para gastos dentales. El autor
menciona además, que al mantener a los empleados felices, se mantiene una
productividad alta y las tiendas funcionan de manera perfecta.
Autores como Sirota, Klein y Russo (2013) y Stone (2013) concuerdan con lo
señalado, al afirmar que Costco ve a sus empleados como un activo para
invertir, en lugar de un costo que se tiene que disminuir. Según los autores, esto
se demuestra con hechos sólidos, ya que en Estados Unidos, Costco paga a sus
empleados $21 dólares la hora, que es más de tres veces el salario mínimo y
casi el doble que paga su competidor Wal-Mart, que es de $12 dólares la hora.
Además Costco, paga dos veces al año a cada empleado un bono adicional de
entre $2,500 y $4,000 dólares. Sin embargo, no todo en Costco es perfecto, ya
que se estima según investigaciones de Hammond y Berman (2013), que el 70%
de los gastos de Costco, son en salarios.
Ahora bien, debido a que Costco cotiza sus acciones en Wall-Street, esto ha
alertado a los accionistas, que han puesto su lupa en esta empresa. En este
ámbito, Maxwell (2007) postula, que el ex director general de Costco, Jim
Sinegal, recibió críticas por parte de accionistas de Wall-Street, que le pidieron
que disminuyera sus altos salarios que paga a los empleados.
En respuesta Jim Sinegal, dijo lo siguiente: “Wall Street, está en el negocio de
hacer dinero de aquí al jueves, nosotros no podemos tomar este punto de vista.

Nosotros queremos, construir una empresa que este aquí, 50 o 60 años más. Los
empleados de Costco tienen derecho a comprar casas, vivir en colonias
razonables y mandar a sus hijos a la escuela”. Adicionalmente, Sinegal dijo lo
siguiente: “En Costco tenemos empleados que comenzaron empujando carros
de supermercado en el estacionamiento y que ahora son vicepresidentes de
nuestra empresa”. (Maxwell, 2007; Hackman y Johnson, 2013)
Considerando lo expuesto, Sirota, Klein y Russo (2013) y Cardenal (2013)
expresan que el director general actual de Costco, Craig Jelinek menciono lo
siguiente acerca de la cultura única de Costco orientada a satisfacer a los
empleados: “Pagar altos salarios a los empleados (de Costco) tiene sentido,
nosotros sabemos que es más rentable en el largo plazo para minimizar la
rotación de los empleados y maximizar la productividad del empleado, su
lealtad y compromiso”.
Es relevante precisar que el director general de Costco siempre realiza acciones

que reflejan su cultura. Por ejemplo, Maxwell (2007) establece que el director
general de Costco le importan mucho los empleados ya que siempre mantiene
una actitud de puertas abiertas con ellos, al visitar cada año absolutamente todas
las tiendas de Costco, para hablar directamente con sus empleados. Incluso en
una ocasión, el director voló en avión de Texas a San Francisco, cuando recibió
la noticia de que un ejecutivo de Costco fue hospitalizado.
Por otro lado, en Costco también hay políticas que reflejan su cultura orientada
a los empleados. Por ejemplo, Greenhouse (2008) comenta, que un gerente de
tienda de Costco no puede despedir directamente a un empleado con más de dos
años de antigüedad, ya que la decisión debe de ser aprobada primero por el
vicepresidente ejecutivo del corporativo.
Cabe destacar que el mejor ejemplo de la cultura única de Costco se dio cuando
ocurrió un accidente afuera de una tienda. De acuerdo con O ́ Toole y Mayer
(2010) el accidente sucedió de la siguiente manera:
En enero del año 2005 una persona dejo su camioneta en las vías del metro de
Los Ángeles, California. El metro choco con lo camioneta y se descarriló,
dejando a muchos pasajeros heridos. Esto sucedió precisamente afuera de una
tienda de Costco. De inmediato, los empleados de Costco al oír el accidente, se
organizaron en brigadas de rescate y fueron directamente al área del accidente
con extinguidores de fuego y equipo de primeros auxilios, para comenzar a
trabajar en liberar a los pasajeros heridos, mucho antes de que llegaran las
ambulancias. Gracias a las acciones de los empleados de Costco se salvaron
muchas vidas ese día.
Finalmente podemos destacar que la cultura orientada al empleado de Costco ha
dado frutos importantes, de hecho se estima, según un estudio de Bell y Zemke
(2013), que en Costco solamente el 6% de los empleados abandonan la empresa
después del primer año, a comparación del 21% que tiene su competidor Sams
Club.
Resultados y Discusión

A continuación se muestra una tabla con una síntesis de los puntos relevantes de
las culturas organizacionales de las empresas CEMEX, 3M, Google y Costco.
Empresa Puntos Relevantes de su Cultura Organizacional

CEMEX  Uso de alta tecnología en todos sus procesos. (Lee, 2012)
Cultura  Intercambio y comunicación abierta, de las mejores prácticas
Orientada a la de negocios rápidamente por medio del uso de tecnología, para
Innovación y luego implementarlas en todo el corporativo entero. (Steger, et
Colaboración al., 2007, Sanford & Taylor, 2006)
 Uso de la plataforma tecnológica Shift para el intercambio de
ideas de todos los empleados de la organización, con la
finalidad de desarrollar nuevos productos. (Abrahamson, et al.,
2013)
 Incentivo a la colaboración, mediante juntas periódicas de
todos los ejecutivos de sus 50 cementeras en un solo lugar,
para intercambiar ideas y discutir problemas. (Spulber 2007)
3M  Cultura en donde se escucha al empleado y se incentiva a que éste
Cultura aporte nuevas ideas. (O D ́ onnel & Boyle, 2008, Betz, 2011)
Orientada a la  Estructura organizacional flexible, que permite crear nuevos equipos
Innovación para proyectos de innovación, que eventualmente se pueden convertir
en unidades de negocios. (Christiansen, 2000)
 Regla del 15% en donde se le da libertad al empleado de usar el 15%
de sus horas de trabajo a la semana, en proyectos independientes, que
sean benéficos para 3M. (Davila, et al., 2007)
 Fomento del capital semilla, lo que implica que los empleados puedan
pedir dinero a otras unidades de negocio, para fundar sus ideas
innovadoras. (Davila, et al., 2007)
 Entrega de reconocimientos y premios a los empleados que tengan
ideas innovadoras, que incluyen, el premio Golden Step y el premio
Carlton. (Goncalves, 2008)
 Si la idea fracasa, el empleado no es penalizado, en cambio si la idea
tiene éxito se entrega un porcentaje de las utilidades del producto
nuevo que desarrolló el empleado. (Hoskisson & Hitt, 1994)
Google  Jerarquía organizacional plana con pocos niveles jerárquicos para
Cultura maximización de la creatividad. (Weber, 2007)
Orientada al  Los empleados son libres para experimentar con nuevos
Empleado productos, sin temor a represalias. (Maxwell, 2009)
 Trabajo organizado en base a proyectos de equipos pequeños de
empleados. (Weber, 2007)
 Libertad extrema al empleado, que incluye, trabajar sin horarios
fijos, traer su mascota y acudir al trabajo en pijamas o pantalones
de mezclilla. (Maxwell, 2009, p. 29; Cross, 2013)
 Regla del 20%, similar a la de 3M, en donde el empleado puede
usar el 20% de su tiempo diario para realizar nuevos proyectos
personales de alta innovación. (Maxwell, 2009, Cross, 2013Lowe,
2009)
 Instalaciones de súper lujo, llamadas “Googleplex”, que crean un
ambiente divertido para los empleados, ya que cuentan con
restaurantes con chefs, lavanderías, peluquerías, gimnasios,
canchas de voleibol, máquinas de videojuegos, mesas de ping
pong, albercas, pianos, salones de baile, etc... (Lowe, 2009; p.
163; Miller, 2009; Andersen, et al 2010)

Costo Cultura  Se entrena a los empleados para que sean autónomos, hagan
Orientada al decisiones por sí mismos, resuelvan problemas y tomen su propia
Empleado iniciativa. (O T
́ oole & Mayer, 2010)
 Se considera al empleado como el activo más importante, ya que
se le entrega altas prestaciones, que incluyen, seguro médico,
seguro de vida y cobertura de gastos dentales.(Kandampully,
2012)
 Premia a los empleados con salarios excesivamente altos, al pagar
a sus empleados casi el doble, que su más cercano competidor
Wal-Mart y entrega bonos dos veces al año de entre $2,500 y
$4,000 dólares. (Sirota, et al., 2013)
 Buenas oportunidades de desarrollo para el empleado, ya que un
empleado puede comenzar empujando carros de supermercado en
el estacionamiento para continuar escalando posiciones hasta ser
vicepresidente del corporativo. (Hackman & Johnson, 2013)
 Los empleados con una antigüedad de dos años, no pueden ser
despedidos por el gerente de la tienda, la decisión sobre el despido
tiene que ser aprobada por el vicepresidente ejecutivo del
corporativo. (Greenhouse, 2008)
 Política de puertas abiertas y acercamiento del director general,
hacia los empleados (Maxwell, 2007)
Es preciso señalar, que muchas de las ideas presentadas en esta investigación derivadas de las
culturas de CEMEX, 3M, Google y Costco, se pueden aplicar para solucionar los problemas
de baja productividad, alta rotación y poca innovación que tienen algunas empresas
mexicanas, derivado de una cultura organizacional altamente disfuncional.
En otras palabras, la baja moral y frustración de los empleados, que ocurre algunas veces en
las empresas de México, se puede reducir, aplicando las ideas de Google y Costco, para
motivar a los empleados por medio de salarios más altos que la competencia, buenas
prestaciones, así como una mejora en las instalaciones de la empresa, al agregar lugares para
que el empleado se divierta.
Por otro lado, las empresas mexicanas con problemas de innovación, pueden utilizar las ideas
basadas en las culturas de CEMEX y 3M. Esto implicaría que la empresa mexicana invierta en
nueva tecnología para mejorar la comunicación de sus integrantes, de libertad al empleado
para que use el 15% de sus horas de trabajo en proyectos personales y la entrega de
reconocimientos a los empleados que hayan aportado ideas innovadoras.
En virtud de lo anterior, es importante que la alta gerencia, tome medidas para cambiar la
cultura actual por una cultura organizacional fuerte derivada de los puntos antes mencionados
¿POR QUE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Además de
estudiar el cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo
de las organizaciones, así mismo se considera importante estudiar la calidad de
la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa ésta que
lleva a las organizaciones a cambiar su cultura de la mano con su organización
funcional.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de
aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse así como
organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en
algo fundamental para el desarrollo de las ventajas competitivas y la
supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el

propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios
para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de
acción, el cual permite que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en
sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un
elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los
valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y
enfrentar un rápido proceso de globalización y un marco de agresiva
competitividad.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico; o por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, idiosincrasia, sentimientos
y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembros de la organización y ofrece las pautas acerca de cómo las personas
deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se
puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las
puertas de la organización.
¿PUEDO CONSIDERAR A MI EMPRESA COMO UN ENTE

CULTURAL?
Sí, porque debemos partir de la deducción que si las organizaciones tienen una
finalidad y objetivos de supervivencia, también es cierto que pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. Entonces adoptan una personalidad,
una necesidad, un carácter, etc. Con los que se las considera como micro
sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas, sus formas y
su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno
bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para
coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero hoy se concibe que las
organizaciones sean algo más que eso. Ellas adoptan una personalidad como la
de los individuos: pueden ser rígidas o flexibles, amistosas o hurañas,
serviciales o no serviciales, innovadoras o conservadoras, etc.
Pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de
los simples rasgos estructurales.
Entonces, el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial, pero siempre la ha tenido. Es una óptica que facilita a la gerencia el
comprender y mejorar las organizaciones. Este concepto ha logrado gran
importancia, pues obedece a la necesidad de comprender lo que ocurre en un

entorno y explica el porqué algunas actividades que se realizan en las

organizaciones fallan y otras resultan exitosas. Se puede decir, que la cultura
organizacional es como una variable importante que está interrelacionada con el
comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la
conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se
comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite
que los micro motivos o motivación individual de los actores (necesidades,
creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-
comportamiento organizacional.
Analizando todo lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional
contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un
reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto
de sub-sistemas, esto significa que en una organización puede existir sub-
culturas dentro de una misma cultura.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el

reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas
mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento
y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el
comportamiento de los procesos organizacionales.
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de
la empresa fomenta la participación del colectivo organizacional en el logro de
los objetivos. El sentido de la misión requiere que las organizaciones se
proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y
permite que una organización configure su actual comportamiento
contemplando un estado futuro deseado.
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta
puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción
compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización
futura deseada.
Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en
traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar
y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de
la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente
actual y futuro.
¿Cómo cambiar la cultura organizacional de una empresa?
No puedes cambiar la cultura de la organización sin saber qué tipo de cultura
deseas para tu empresa y que elementos y prácticas se deben cambiar para
llegar a ese fin. En el proceso de cambio de cultura organizacional debes
examinar los componentes de la cultura y reconocer cuales merecen seguir
adelante con el éxito que se merece. De igual forma es necesario identificar
conscientemente los obstáculos culturales para cambiarlos.
Sin embargo, a sabiendas de lo que la cultura organizacional deseada parece que
no es suficiente, las organizaciones deben crear planes para asegurar que la
cultura organizacional deseada se convierte en una realidad.

Cambiar la cultura organizacional

Es más difícil cambiar la cultura de una organización existente que crear una
cultura en una organización nueva. Cuando en la cultura organizacional ya se ha
establecido, las personas deben desaprender los viejos valores y conductas antes
de que puedan aprender los nuevos.
Los dos elementos más importantes para crear un cambio cultural de la
organización son los ejecutivos de apoyo y la formación:
Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la organización deben apoyar el cambio
cultural, más allá del apoyo verbal. Deben mostrar su apoyo conductual para el
cambio cultural. Los ejecutivos deben liderar el cambio modificando sus
propios comportamientos. s extremadamente importante que los ejecutivos
apoyen el cambio.
Todos los ejecutivos deben asumir esta posición de cambio, desde las personas
de altos puestos directivos hasta los jefes de equipos. Las labores de la parte
directiva se verán apoyadas por los programas de formación, a los cuales de
primera instancia, deberán asistir los ejecutivos antes que el resto de integrantes
de la empresa.
Formación: El cambio cultural depende de un cambio de comportamiento. Los

miembros de la organización deben entender claramente lo que se espera de
ellos, y deben saber cómo hacer realidad las nuevas conductas, una vez que se
han definido. La formación puede ser muy útil, tanto en la comunicación de
expectativas y como en el aprendizaje de nuevas conductas
LA CULTURA EMPRESARIAL POLÍTICAANALÍTICA
Recientemente recibí invitaciones para abordar, en varios foros, el tema de la

Cultura Empresarial, y quiero compartirla contigo, no importa que tan pequeña
sea tu empresa. Bueno, aunque tú sólo seas tú empresa. Conocer los orígenes de
la expresión, puede darnos una visión más clara y profunda del valor de la
CULTURA EMPRESARIAL.
CULTURA Es..... “todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el

arte, la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera otros hábitos y
capacidades adquiridos por el hombre”. Una persona "culta" es aquella que
posee grandes conocimientos en las más variadas regiones del conocimiento.
EMPRESARIO es… una "persona, entidad o grupo de personas quien
dependientemente o asociadas, por voluntad propia y motivaciones
individuales, decide asumir un riesgo en la realización de una actividad
económica determinada y en la cual aspiran a tener éxito". Las motivaciones de
esa persona pueden ir, desde la satisfacción de hacer las cosas por si mismas,
hasta alcanzar cierto tipo de poder o distinción social, y por supuesto,
Utilidades.

CULTURA EMPRESARIAL son los valores propios al interior y hacia el exterior

de la institución tales como agresividad, actitud defensiva, o la agilidad que
caracterizan a las actividades, opiniones y acciones de una organización. Hay
valores que distinguen a las empresas como son: la Puntualidad, La Disciplina,
El Orden, El Respeto,… y, dependiendo del giro o actividad de la compañía
deberán reforzarse algunos como la Amabilidad o, el “Cliente siempre tiene la
razón”, por mencionar sólo un par de ejemplos. Para difundir su CULTURA, la
compañía crea un CÓDIGO DE ÉTICA que les indica a los miembros del
equipo como actuar y cómo reaccionará la dirección ante ciertos
acontecimientos. Estas características se arraigan en los empleados a partir del
ejemplo de los ejecutivos por medio de actuaciones y no de palabras y se
transmiten en sucesivas generaciones de trabajadores. Pero, la empresa ¿sólo
busca utilidades? Ya en otras ocasiones hemos hablado del concepto de
“responsabilidad social”, que significa la corresponsabilidad con el entorno.
Este es un tema que no está restringido solamente a las acciones sociales o
ambientales desarrolladas por la organización en la comunidad; Implica también
el diálogo y relación con los diversos públicos de la empresa (Empleados,
Clientes, Proveedores…).
Regresando a la Cultura Empresarial, si bien es cierto que ésta se crea, también

se puede modificar. Por Ejemplo, una empresa que ha decidido ser la
SEGUNDA en su actividad, por las más diversas razones (No arriesgar en
innovar, no invertir en investigación y mercadotecnia que la posicione en
primer lugar,…) tiene que cambiar su CULTURA EMPRESARIAL si se propone ser el
PRIMER LUGAR en su giro. Para ello se deberá contar con una estrategia que los
haga pasar de una cultura más cómoda de seguidora, a una más competitiva y
agresiva. El cambio no se consigue enviando personas a escuelas, contratando
personal nuevo, comprando negocios nuevos o redefiniendo el campo de
actividad. Tampoco bastan las exhortaciones de los ejecutivos principales para
funcionar de otra manera, salvo que se respalden con una estructura distinta, un
nuevo modelo de funcionamiento y nuevos sistemas de incentivos, recompensas
y castigos incorporados en las operaciones. Esta estrategia requiere definir
claramente qué es lo que se quiere hacer y llegar a ser, para compartirlo con
todo el personal que participa en el proyecto:
– Una declaración de la Misión, clara y concisa que interprete la combinación
de actividades,
– Una Visión puesta en el Presente
– Indicadores y Metas precisas. Es decir, la MISIÓN es ¿QUE HACEMOS? Y
la VISIÓN ¿EN DONDE NOSVEMOS? Por otra parte los INDICADORES son
¿LOS ASUNTOS QUEDEBEMOS ATENDER? Y las METAS es ¿A DÓNDE
LLEGAREMOS Y ENQUE TIEMPO? (CUANTIFICABLE) Para tener éxito, las
ACTITUDES cuentan mucho. Se han detectado como fundamentales: PASIÓN,
TRABAJO, CALIDAD, ENFOQUE, PERSISTENCIA, INNOVACIÓN,
EMPUJAR, SER SERVICIAL y TRABAJAR EN EQUIPO Debido a que todos
tenemos un número total de segundos al día. Es recomendable un BALANCE
entre lo profesional y personal. Ten siempre a la mano una hoja que te recuerde

prioridades como: Tu salud personal, tu preparación, tu entretenimiento, tu

espíritu, tu familia, tus amigos, tus clientes, tu trabajo, etc. que debes de tener
en Balance, para no perderte. Algunas frases que nos pueden orientar al éxito en
nuestro esfuerzo son:
•“El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”

•“Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”
•“La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”
•“A los elefantes les cuesta adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”
•“Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”
•“Deja solamente de pensar y actúa”
•“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”
•“El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”
•“Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”
Así es: la cultura empresarial no es algo que se adquiere de manera espontánea ni

rápidamente se requiere: tener un programa degeneración de cultura empresarial, que
incluya un plan de acción, con el ejemplo de los líderes, y metas y mediciones,
recordar que la cultura empresarial puede modificarse y que la influencia de los
fundadores y directivos es muy importante. (Juan Fernando Perdomo)
CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL PERÙ
Todo gerente debe propiciar con su gestión una cultura organizacional que
favorezca a todo el personal, cultura que la deben manejar en pro del logro de
los objetivos, metas establecida, y sobre todo que sea auténtica de acuerdo a las
características del escenario en donde opera.
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de
describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas
que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la
organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en
ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la
conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la
empresa.
Nos recuerda Almicar Ríos, que la cultura organizacional es el conjunto de
normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y
que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en
muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales
o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en
consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y
aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo

integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los

documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones,
planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como
norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se
acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que
puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no
fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.
Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).
En concreto, cultura organizacional se refiere a un sistema de significados
compartidos por parte de los miembros de una organización y que distingue a
una organización de otra.
Alcance:
Con los alcances que se señalan a continuación, se pueden evaluar la
organización, los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la
organización, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera
en ella.
Estos alcances son los siguientes:
 La identidad de miembros, esto se refiere al grado en que los empleados se
identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de
trabajo.
 Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
 Las decisiones de la administración toman en cuenta las recuperaciones que
los resultados tendrán en los miembros de la organización.
 Se fomenta que las unidades de la organización funcionen en forma
coordinada o interdependiente.
 El empleado de reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar y
controlar la conducta de los empleados.
 Fomenta que los empleados sean innovadores y arriesgados.
 Criterios para recompensar: se refiere a la distribución de recompensas,
como por ejemplo aumento de sueldos y ascensos de acuerdo al
rendimiento del empleado y no por su antigüedad, favoritismo y otros
factores ajenos al rendimiento.
 Los empleados atiendan abiertamente sus conflictos y críticas.
 Enfoque hacia un sistema abierto: grado en que la organización controla y
responde a los cambios del entorno externo.
Repercusiones:
 Se resalta que muchas organizaciones tienen muchas subculturas que
influyen en la conducta de sus miembros.
 La cultura refuerza el compromiso con las organizaciones y aumenta la
consistencia de la conducta de los empleados. La cultura es valiosa porque

reduce la ambigüedad (indica a los empleados hacer las cosas y que es

importante).
 Cuando el entorno de la organización está sujeto a cambios rápidos, la
cultura organizacional arraigada podría no resultar adecuada, ya que puede
ser un peso para la organización y dificultar las respuestas a los cambios del
entorno.
Ventajas:
Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza más de cerca,
origina la serie de características centrales que valora la organización
investigaciones recientes establecen que existe diez características primarias
que en términos generales, concentran la esencia de la cultura organizacional y
que se consideran ventajas:
 La Identidad de los Miembros: El grado en que los empleados se identifican

con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo
de conocimientos profesionales.
 Énfasis en Torno a Grupos y no a Personas: El grado en que las actividades
laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
 El Enfoque hacia las Personas: El grado en que las decisiones de la
administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán
en los miembros de la organización
 La Integración en Unidades: El grado en que se fomenta que las unidades
de la organización funcionen de forma coordinada o interdependiente.
 El Control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión
directa para vigilar y controlar la conducta de os empleados.
 Tolerancia al Riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
 Los Criterios para Recompensar: El grado en que se distribuyen las
recompensas, como los aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con
el rendimiento del empleado y no con su antigüedad, favoritismo y otros
factores ajenos al rendimiento.
 Tolerancia al Conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados
traten abiertamente sus conflictos y criticas.
 El Perfil hacia los Fines o los Medios: El grado en que la administración se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
 El Enfoque hacia un Sistema Abierto: El grado en que la organización
controla y responde a los cambios del entorno externo.
La cultura es la base del funcionamiento organizacional.
El éxito de los proyectos de transformación dependen en gran parte del talento y

de la aptitud de la Gerencia para adaptar la cultura a tiempo, operando sobre
algunos componentes , los cuales en el mediano plazo , instauraran un nuevo
conjunto de creencias más acorde con la nueva realidad del negocio.

1. Arquitectura organizativa:
Organización interna: Por procesos, por funciones, equipos de trabajo.
Ejemplo: Una organización funcional que pasa a basarse en grupos de trabajo,
requiere un conjunto de capacidades y valores (trabajo en equipo,
cooperación ,empowerment, administración de conflictos y habilidades de
comunicación ), que hasta ese momento podría no ser requeridos.
Además de la forma de relacionarse, también debe considerarse el sistema de
gobierno: La forma en que se distribuye el poder, accesos a la información, los
sistemas de control y dependencia.
2. Sistemas de evaluación y compensaciones:

Los sistemas de compensaciones funcionan como estímulos, buscando
comportamientos requeridos.
Esto es independiente si se está aplicando administración por objetivos,
competencias y similares.
Debe haber coherencia con los sistemas de evaluación y compensaciones.
Ejemplo de disfunción:
Empresa que se orienta hacia una estructura y compensación basadas en el
desempeño por equipos, pero mantiene un sistema de evaluación y
compensación individual en funcionamiento.
3. Sistemas de promociones, afiliaciones y desvinculaciones:

Las culturas fuertes se destacan por su difícil acceso.
Los que desean ingresar deben atravesar por ritos de iniciación poco agradables.
Superado esta etapa, se reconocen como miembros del grupo y son introducidos
en los códigos y valores del mismo.
Además tienen sus propios mecanismos de exclusión.
Cuanto más sólida sea, más potente será su aplicación.
¿Arma de doble filo?
La cohesión del grupo, puede originar un alto nivel de apoyo. Si se respetan
principios y valores establecidos. Es decir el Status quo.
Dicha cohesión se convierte en resistencia, si contradice o no acepta los modos
de ver las cosas del grupo.
Recuerde:
“todo cambio trae consigo un cuestionamiento, al menos parcial, de los
principios y valores existentes en la organización"
4. Estilo de liderazgo y los procesos de dirección:

Los líderes determinan y trasmiten la cultura de una organización.
Una mirada atenta a los comportamientos de un líder puede darnos señales del
tipo de cultura que se está gestionando.
El punto es: observar.
¿Qué debemos observar?
¿A qué cuestiones prestan especial atención?

¿Qué les interesa medir?

¿Qué actividades controla
¿Cómo reacciona ante incidentes cruciales y crisis empresariales?
¿En función de que criterios reclutan, transfieren y promocionan a su gente?
Respondiendo, podemos entender la cultura de la organización, ya que refleja

los verdaderos valores y principios con los que el líder gestiona los equipos de
la organización.
Es verdad que es un componente muy intangible, pero, es el más efectivo.
CLIMA ORGANIZACIONAL

INTRODUCIÓN
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque

este elemento o característica de las empresas, reviste una gran importancia,
toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente
en la implementación de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de
dichas organizaciones a través de la gestión directiva. La cultura empresarial
representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempeñan las
actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello,
existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que
requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y
misión del negocio para intentar el éxito de las organizaciones,
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.
HISTORIA
La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en el enfoque
conductista de la administración, en donde se cree que la atención específica a
las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad.
Esto se creyó dado a los estudios que efectuó Hawthorne, en dónde cada vez
que aumentaba la luz en una subsidiaria aumentaba la productividad de los
trabajadores; bajaron la intensidad de la luz y la productividad siguió subiendo,
en conclusión los trabajadores se sentían importantes ya que estaban siendo
observados. Pero esta creencia ha sido criticado por carecer rigor científico.
El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de que existe
un vínculo importante entre las prácticas administrativas, el estado de ánimo y
la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades sociales al
trabajo, al realizar sus tareas se convertían en grupos de trabajo. A menudo,
estos grupos satisfacen algunas de las necesidades de los obreros, siendo estos
los más productivos. Entonces se decía que de acuerdo al ambiente, es como iba
a hacer la productividad. Aquí se desarrolla la Teoría X y Y de McGregor en
dónde habla cosas pesimistas de los trabajadores (X) y la otra optimista (Y).
Que es clima organizacional:
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que
un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la
empresa e incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos
van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un
vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su
conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella,
puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes
la integran.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que

un jefe tiene con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional. Para que una persona
pueda trabajar bien y ser más productiva debe sentirse bien consigo mismo y
con todo lo que gira alrededor de ella, lo cual confirma el principio de que "la
gente feliz entrega mejores resultados".
Un clima organizacional agradable, es una inversión a largo plazo. La gente

aprecia el lugar de trabajo que le brinda espacios de realización y sana
convivencia, donde son valorados y mantienen relación satisfactoria con
compañeros que buscan los mismos objetivos: aportar sus talentos, crecer como
personas y profesionales y obtener mejoras económicas y de reto. El personal
gusta de trabajar en empresas exitosas que obtienen resultados superiores en
cada período y que les permite ser parte de ese éxito, sabiendo que la gente es el
capital más importante de la organización. Con un entorno como el descrito, es
fácil predecir que el nivel de compromiso aumentará y que el logro de
resultados puede ser garantizado.
Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas
presiones al personal, con alto enfoque a procesos y resultados y con poca
atención a la satisfacción de la gente, sólo obtendrá logros en el corto plazo,
pero no asegura su sustentabilidad en el futuro.
Los líderes de las empresas deben percatarse de que el ambiente de trabajo
forma parte del activo de la compañía y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atención.
La medición del clima organizacional es un proceso indispensable para

monitorear el grado de satisfacción del personal, detectar los aspectos positivos
que están siendo bien manejados por la empresa, así como los aspectos críticos
que pueden ser detonadores de graves problemas organizacionales.
El clima organizacional se evalúa mediante encuestas aplicadas a los

trabajadores de toda la organización o de algún área específica dentro de ella.
Además, enriquece mucho realizar entrevistas con personas clave y sesiones de
diálogo con grupos de personas representativas de las áreas y diferentes niveles
de la empresa, a través de los cuales se puede complementar la medición y
comprender mejor los aspectos que pueden estar generando disfuncionalidad en
el desempeño y desarrollo organizacional.
Un buen o mal clima organizacional, tendrá consecuencias que impactarán de

manera positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa.
Algunos beneficios de un Clima Organizacional Sano son:

- Satisfacción
- Adaptación
- Afiliación
- Actitudes laborales positivas
- Conductas constructivas
- Ideas creativas para la mejora
- Alta productividad
- Logro de resultados
- Baja rotación
En un Clima Organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias
negativas:
- Inadaptación
- Alta rotación
- Ausentismo
- Poca innovación
- Baja productividad
- Fraudes y robos
- Sabotajes
- Tortuguismo
- Impuntualidad
- Actitudes laborales negativas
- Conductas indeseables
El clima laboral es un aspecto elemental en las organizaciones ya que es el
ambiente en el que se desenvuelven los trabajadores y está compuesto por una
serie de características perceptibles.
Este tiende a establecer sentimientos de simpatía o negatividad hacia la
empresa u organización al sentirse parte de ella. Al mismo tiempo este clima
laboral está formado por cada una de las percepciones, actitudes e interacciones
entre los individuos que conforman la organización. Este clima se mediría a
partir de las siguientes dimensiones: la estructura, normas, responsabilidad,
apoyo o soporte, recompensas o remuneración, conflictividad, identidad y
riesgo.
La estructura organizacional es la forma como está constituido el sistema
administrativo formal en las que se encuentran las normas de trabajo, políticas
empresariales, las relaciones de poder, las jerarquías y niveles organizacionales
al igual que la asignación precisa de tareas, roles y funciones de los miembros y
evitar la carga y la presión en el trabajo ya que afectan directamente el clima
laboral de dicha organización, la creación de normas es muy importante puesto
que en ellas se establecerá la forma de comportamiento en la organización y la
manera en que se tienen que hacer las cosas siendo esta una forma de guiar las
actividades laborales de los miembros de la empresa compartiendo
responsabilidades dentro de las labores desempeñadas, esta particularidad
brinda a los trabajadores discreción y lo más importante tienen la confianza

suficiente para tomar decisiones a beneficio de la compañía y evitar cualquier

tipo de percepciones negativas que puedan ser perjudiciales para el equipo y
clima laboral. El apoyo por parte de dichos individuos es indispensable para la
fijación y cumplimiento de metas, tanto en el ambiente laboral como en los
métodos de administración del desempeño.
Otro de los aspectos que ayudan a que el individuo se sienta cómodo en la
organización es con protección dentro de la misma, esto será posible con la
implementación de estándares de seguridad, higiene, morales, económicos y
legales con los que se sentirán seguros y recibirán un mejor desempeño del
empleado. Hay dos factores que intervienen en el clima laboral y la
competitividad de una organización relacionándose con la situación laboral
como las Políticas de personal que se aplican tales como: el reconocimiento al
esfuerzo y la productividad personal, los programas de incentivos y
gratificaciones, la capacitación al personal, la política salarial, el apoyo social,
las políticas de bienestar, las oportunidades de ascenso entre otros aspectos
influirán de manera significativa en el clima. Acompañada del liderazgo, el
estilo de liderazgo y supervisión, el ejercicio y aplicación del poder, las
políticas de la empresa, el carisma y la influencia del líder, la autoridad ejercida,
la confianza del líder con los subordinados. El esfuerzo requerido en el
desempeño de las actividades en su área de trabajo así mismo la secuencia de
actividades para la ejecución del mismo interviniendo los factores físicos:
Como la calidad y modernidad de las instalaciones, las condiciones de
iluminación, ventilación, ruido y humedad, el estado operativo de la
maquinaria, las herramientas, el mobiliario y los artículos de trabajo. Entorno
social: es un conjunto de instrumentos ideales para el desarrollo de todas las
actividades que realizan los empleados, al haber mejores condiciones de trabajo
mejor será la calidad de vida del empleado y este a su vez retribuirá a la
organización un mejor desempeño laboral. Todos estos factores condicionaran
el clima organizacional y este influirá sobre el rendimiento y desempeño del
personal, siendo importantes para la calidad del trabajo y la atención al cliente,
la productividad y la rentabilidad, así mismo sobre su satisfacción personal,
afectando directamente a la cohesión e identificación organizaciona.
MOTIVACION HUMANA EN EL CLIMA LABORAL
La palabra motivacioó n es muy utilizada en la actualidad por lo tanto es difíócil dar

una definicioó n clara y precisa de esta. Mas sin embargo de eó l se derivan tres
formas para que las personas hagan un esfuerzo tanto fíósico como mentalmente
sin que se sientan con la obligacioó n de hacerlo. La motivacioó n es definida como
una situacioó n emocional “positiva” producida por un ser humano ante la reaccioó n
de recibir un estíómulo o incentivo satisfaciendo una necesidad que tiene como
consecuencia una conducta mucho mejor proyectada.
Una empresa requiere tener siempre un míónimo de conocimientos acerca de la
motivacioó n para comprender el comportamiento de las personas siendo uno de
los factores internos que demandan de mayor cuidado. Krech, Crutchfield y
Ballachey exponen “los actos del ser humano son guiados por su conocimiento

(lo que piensa, sabe y preveó )” asíó que una persona siempre actuara a lo que ella
cree es conveniente para ella, por eso es siempre se debe analizar por queó cada
persona actuó a de tal manera y la motivacioó n es la encargada de analizarla porque
forma parte de su campo. La motivacioó n no es considerado como un acto,
momento o una accioó n mejor dicho es un conjunto relacionado de acciones en un
proceso basado en el reflejo de la personalidad del ser humano reflejando el
estado de la personalidad del individuo. La motivacioó n actuó a como consecuencia
de fuerzas activas e impulsoras expresadas como deseo o rechazo. Todos los
seres humanos buscan aceptacioó n y satisfacer sus necesidades de poder y estatus
social y de esta manera evitan el aislamiento social y riesgos hacia su persona,
Aunque cada ser humano tiene un comportamiento diferente y por lo tanto tienen
necesidades diferentes.
La motivación se puede dar de forma externa e interna y que se relacionan
entre si ya que aun habiendo una motivación externa el ser humano en este
caso el trabajador tiene que hacer parte de él la motivación que le brinda otra
persona u organización para ser capaz de mantener la conducta prevista, por lo
que nos da como conclusión que motivar es estimular los esfuerzos realizados
por los trabajadores sin llegar a realizar el trabajo por ellos y que lo hagan lo
mejor posible, tomar en cuenta los logros obtenidos y premiarlos cuando ellos
lo merezcan siempre y cuando mejoren sus expectativas laborales, mantener su
autoestima enseñándoles a intentarlo y no darse por vencidos a pesar de las
dificultades a las que tengan que enfrentarse poniéndose metas difíciles más sin
embargo no imposibles de alcanzar o que por lo contrario sean muy simples o
sencillas, confiando en las habilidades de los demás tomando en cuenta la
evaluación de conductas concretas sin tomar las cosas personales. Sin dejar de
recordarlas por sus buenas acciones laborales.
Este estado emocional se sintetiza a partir de un estímulo naciendo de una
necesidad la cual busca satisfacer diversas maneras para conseguir ese
resultado obteniendo así la satisfacción.

TEORIAS SOBRE LA COMPETITIVIDAD
Ventaja Competitiva
El concepto de la ventaja competitiva de la empresa es una característica

esencial que le permite a la empresa generar una posición para poder
competir. Esta capacidad depende esencialmente de las circunstancias
locales y sus estrategias con las que cuente la empresa para poder
competir internacionalmente. Pero depende de las empresas el crear un
entorno donde se alcance la ventaja competitiva aprovechando o no esta
oportunidad. Y si la empresa logra crear o mantener este entorno e
implementando sus estrategias de mercado dentro de la globalización
dentro de estos países industrializados se lograrían obtener recursos
económicos a largo plazo para al mismo tiempo competir de manera
exitosa, y que a su vez estos recursos sean su ventaja competitiva a
nivel internacional. A su vez se podría mencionar dos tipos de
competitividad para una empresa, la interna que esta se lleva a cabo
dentro de la misma organización teniendo parámetros o estándares
dentro de las mismas y conociendo el rendimiento entre ellas (todas las
filiales de mi organización) y la externa que es el conocer mi
competitividad contra mis competidores de mí mismo rubro y el lugar
en el que me encuentro como empresa.
Teoría de las cinco fuerzas
El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman básicamente
la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios,
costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores
básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo
tanto, el atractivo de la industria. De su análisis se deduce que la
rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Solo
una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para
comprender que este no se rige únicamente por variables cuantitativas
fácilmente manipulables a través de modelos económicos y
matemáticos, realizando un pronóstico de la situación y tomando
decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del
entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses económicos y de poder, relaciones de influencia,
diferenciación estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el
esquema de funcionamiento de las mismas.

Según Porter (1982), “la esencia de la formulación de una estrategia

competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente”.
La rivalidad entre los competidores: siempre será difícil posicionarse en
una segmentación de mercado donde los competidores se encuentren en
un buen estatus de competencia, sean demasiados o por otro lado los
costos fijos que manejan son muy altos y tendrán que enfrentarse a todo
tipo de guerras como lo son los precios sin dejar a tras las campañas de
publicidad y pueden ser demasiado agresivas ya que van en compañía
de promociones así como dar a conocer productos nuevos que
complican la competitividad de una empresa. Para esto hay aspectos
importantes a considerar como lo son:
Poder de negociación de los proveedores: este nos da a comprender
que un mercado no va a ser atractivo mientras los proveedores estén
muy bien constituidos, esto quiere decir, que cuenten con fuertes
recursos tanto que llegan al punto de imponer sus condiciones
relacionados con el precio, la calidad y la magnitud del pedido a
realizar. Esto se complicara más si las materias que proveen son un
factor importante para que las empresas puedan desempeñar sus
actividades laborales y no hay alguno que lo sustituya o estos no son
suficientes y por consecuencia los costos sean realmente altos. Mientras
el Poder de negociación de los compradores nos muestra que para los
clientes pertenecientes a un mercado están organizados no les será
atractivo un producto cuando este cuente con diferentes productos
sustitutos que se encuentren a menor precio y sean de la misma calidad
que el producto que la empresa está ofreciéndolo que conlleva a que las
personas exijan un mejor producto con mejores precios provocando
que las empresas adquieran materia prima a más bajo precio para poder
reducir los precios de venta disminuyendo las utilidades obtenidas. La
Amenaza de ingreso de productos sustitutos hace que un mercado no
sea atractivo para las empresas y menos para aquellas que apenas
comienzan a dar a conocer su producto, esta situación se complica
cuando los productos que se ofrecen en dicho mercado son baratos y
mucho más sofisticados tanto tecnológicamente como los precios bajos
que manejan las otras organizaciones reduciendo así las utilidades de la
corporación. En uno de sus análisis Porter, se dio cuenta de que
existen seis barreras de entrada las cuales se pueden utilizar para crearle
a la empresa una ventaja competitiva. Dichas ventajas competitivas se
relacionan entre sí comenzando con las Economías de Escala esta es
una gran ventaja para las empresas que producen a grandes volúmenes
siendo una razón importante para reducir sus costos y dificultar la
entrada a un nuevo competidor ya que no podrá reducir sus costos. Sin
embargo la internacionalización de las empresas han provocado la caída
de las barreras geográficas y si a esto le agregamos la reducción del
ciclo de vida que presentan los productos conlleva a que se los
empresarios evalúen más afondo esta barrera restándole flexibilidad

haciendo vulnerables a las empresas al enfrentarse a empresas

multinacionales puesto que tienen más agilidad competitivamente
hablando.
Diferenciación del Producto: Su objetivo es buscar que los productos tengan

incorporadas diferencias significativas para que gracias a esto el
producto se posicione de una mejor manera, para esto es necesario
realizar una inversión significativa. Actualmente existe un obstáculo
para lograr que la empresa cumpla con esta barrera y esta es que la
velocidad con la que las empresas competidoras se enteran de un
cambio o de un nuevo producto es más alta gracias a los efectos de la
globalización. Inversiones de Capital: Considera que si la corporación
tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva
frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más
tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o
regiones donde operan.
Actualmente en la mayoría de los países se están implementando
políticas antimonopólicas para atacar las concentraciones fuertes de
capital que no permiten avanzar a las pequeñas empresas y llegan a
destruirlas. La creación de este tipo de barreras podría ser
contraproducente ya que si la empresa monopólica es ágil puede
adaptarse fácilmente a estos movimientos y ajustarse a las leyes
Sin embargo, es preciso que la empresa tome en cuenta que los pequeños
competidores son útiles para formar alianzas estratégicas o bien recurrir
a estrategias de nicho. Sun Tzu nos advierte: "Si se efectúa un ataque
en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar,
la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Esto ocurre cuando

corporaciones constituidas en el mercado tienen ventajas en precios que
no pueden ser igualadas por competidores potenciales
independientemente de su tamaño y sus economías de escala. Esas
ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias
primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva
de experiencia. Para recurrir a ésta barrera la corporación dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales,
en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en
nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios
y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades
de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
Esta teoría indica que una empresa para poder ser competitiva en el mercado
tiene como objetivo realizar un análisis del entorno empresarial utilizando el
Modelo de Competitividad propuesto por Michael Porter, mostrando como las
fuerzas que lo componen inciden directamente en el funcionamiento interno de
las empresas, condicionando frecuentemente sus estrategias e influyendo, por lo
tanto, en sus resultados. Es altamente necesario comprender el funcionamiento
del entorno, así como la medida en que sus fuerzas se relacionan con las
organizaciones y afectan sus formas de operar.
La dinámica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el
entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar análisis de lo
donde se desprenderán las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en
un mercado cada vez más convulso, y con las difíciles exigencias de satisfacer
las siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez más
los recursos desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es
indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la empresa
dependen, en un alto porcentaje, de las características del entorno en que se
mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de
administrarlo eficientemente.
ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD
La estimulación necesaria para que una empresa nacional, una transnacional,

sea más competitiva, son resultado de una política fomentada por la
organización que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad
necesaria para crecer y se requiere que esta sea capaz de generar comunidad,

cooperación y responsabilidad entre sus empleados. También es necesaria la

capacitación y desarrollo gerencial esto se realiza mediante cursos, asesoría y
rotación de puestos para así lograr un cambio en actitudes y el incremento de
habilidades del individuo, logrando con ello mejorar el desempeño futuro de la
organización.
La globalización y la competitividad se han hecho cada vez más complejos en
la actualidad, estos programas de desarrollo gerencial sean importantes para que
una empresa sea eficaz y exitosa. La capacitación durante el trabajo no
solamente para empleados que no son gerentes, las técnicas mas importantes
incluyen rotación de puestos, enfoque de asesoría con estudio y aprendizaje en
la acción.
EVALUACION DEL CLIMA LABORAL
La competitividad es un factor importante dentro del entorno organizacional

particularmente en el ambiente global en el que nos encontramos que es cada
vez más dinámico y en donde la revolución tecnológica facilita la comunicación
entre países y mejora la productividad evidenciando las cualidades así como
debilidades de las empresas como ya se mencionó anteriormente cada empresa
va adoptando diversas condiciones y características que afectan directamente la
manera de actuar de los integrantes, y la forma de percepción de dichas
características conforma el clima organizacional. El clima laboral puede ser
estudiado de diversas maneras y para poder mejorar la competitividad en las
empresas es preciso comenzar desde el interior de estas y conocer los factores
que lo determinan, para esto más adelante estudiaremos los parámetros para
evaluarlo.
Se considera que se cuenta con un buen clima organizacional cuando los
trabajadores desarrollan sus labores dentro en un medio ambiente interno
favorable usando sus conocimientos y habilidades de una manera conveniente y
oportuna, al no ser así usualmente nos encontramos con un empleado
insatisfecho con su trabajo aun que un mismo empleado puede estar satisfecho
con algunos puntos en su trabajo e insatisfecho con otras áreas haciendo
imprescindible ubicar si existe una satisfacción completa o parcial. Además de
determinar el tipo de satisfacción con la que cuenta, la evaluación del clima
laboral ayuda a evidenciar las necesidades de los trabajadores así como sus
opiniones, esto es importante ya que los trabajadores son los que se
desenvuelven directamente en los conflictos, además el análisis del clima
organizacional facilita la resolución de problemas ocasionados por el flujo
inadecuado de la información. El objetivo del análisis no es evidenciar a los
“culpables” si no dar a relucir los puntos más débiles en la empresa y
transformarlos en fortalezas. Existen diversas condiciones para el equilibrio en
el clima laboral.
Recordemos que el clima laboral depende de una serie de agentes que la
mayoría de las veces no están al alcance de los trabajadores como los horarios,

las políticas de ascensos, el salario, así mismo existen los factores determinados
por los empleados, por ejemplo, la edad, sexo, actitud.
Cabe mencionar que el clima laboral está determinado por dichas
características, realidades psicológicas, culturales, aptitudes y expectativas es
probable que estos elementos puedan ir cambiando con el tiempo pero el clima
laboral puede seguir siendo el mismo.
Para realizar el análisis del clima laboral es necesario definir el modelo teórico
que se utilizara y gracias a esto se establecen objetivos y se determinan las
variables resultantes, después es preciso definir la herramienta a utilizar, la
forma más usual para investigar el clima laboral es la aplicación de
cuestionarios, ya que implica tener contacto directo con los individuos, su
principal objetivo es averiguar la percepción que los empleados tienen del
medio ambiente que los rodea y es de suma importancia puesto que este influye
directamente con su comportamiento, una vez seleccionada la herramienta es
necesario tener un sistema de recolección de datos y manejo de la información
para posteriormente interpretar el resultado.
La medición del clima laboral da a conocer la opinión que los empleados tienen
sobre las condiciones particulares de cada empresa, esto quiere decir que no se
trata de las condiciones que hay dentro de la organización, si no, como ya se
mencionó, es la opinión que tienen los empleados sobre dichos hechos, es por
esto que dicha medición aporta detalles significativos para ubicar los motivos
de problemas específicos con los que cuenta la empresa, de igual manera
evaluar los orígenes de conflictos o de insatisfacción, todo esto con el fin de
diseñar programas para la eliminación de dichos conflictos y así mejorar las
condiciones laborales lo que lograra que con el paso del tiempo se mejore el
comportamiento de los empleados.
Se deduce entonces que este diagnóstico no solo permite establecer los factores
que intervienen en el ambiente organizacional, si no que hace posible la
introducción de cambios en las actitudes de los empleados, en la cultura
organizacional y el estilo administrativo, así como implementar nuevas técnicas
de motivación, comunicación y las relaciones entre los empleados. Existen
diferentes perspectivas desde las que puede realzar la medición del clima
laboral: desde grupos pequeños, que pueden ser de un área de trabajo
determinada, o puede realizarse a toda la compañía. De esta manera la
información puede concentrarse en grupos determinados correspondientes a
algún sector en común con características similares pero el clima puede ser
diferente.
En VALOR HUMANO nos ocupamos por apoyar la transformación de las personas
y las organizaciones para agregar valor, buscando el beneficio de todos los
actores que participan en el desarrollo de la empresa.
Nuestra experiencia y el enfoque constructivo con el que trabajamos la
evaluación de clima organizacional, nos permite generar valiosas y efectivas

propuestas de mejora para nuestros clientes que nos ha posicionado como uno
de los socios estratégicos con más aceptación y demanda en nuestro giro.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
- El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
- Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
- El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:
- Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.).

- Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente
definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional:
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización
como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.-
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización

en que se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.-
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros
que se desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima
organizacional ya que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en
que se desenvuelve.-
El clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las personas que
se pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual,
proceso de reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por
ejemplo cuando se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima
organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón
que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación.
Satisfacción, adaptación, innovación etc.
Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación,
alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que
el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1.-Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización
pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafió
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.

5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Funciones del clima organizacional:

Nombre del objetivo Descripción
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que

1. Desvinculación
"no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que

están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que
2. Obstaculización
se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se
vuelvan útiles.
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y
3. Espíritu
al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales

amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de
4. Intimidad
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo

5. Alejamiento caracterizado como informal. Describe una reducción de la
distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

6.Énfasis en la
por supervisión estrecha. La administración es
producción
Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para
7. Empuje
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a

8. Consideración tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
para ellos en términos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones

que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,
9. Estructura reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo
" y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e
informal?
10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un

trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer

bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más
11. Recompensa
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas
de paga y promoción.
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la

12. Riesgo organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la

atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere
13. Cordialidad
cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

14. Apoyo grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo.
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y

normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo;
15. Normas
el estímulo que representan las metas personales y de
grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren

oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
16. Conflicto
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

17. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espíritu.
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

18. Conflicto e
ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se
inconsecuencia
aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas

19. Formalización de prácticas normales y las responsabilidades de cada
posición.
20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para
planeación lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la

en capacidad y capacidad y el desempeño, más bien que en política,

desempeño personalidad, o grados académicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo

22. Tolerancia a los
y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,
errores
punitiva o inclinada a culpar.
Tabla N° 2
Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional:
Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del diagnóstico organizacional:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de
uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica
organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma
activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que
reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva
información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es
amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como
consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad,
orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas
que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia
de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su
conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la
conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos
jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta
individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede
servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una
discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y
los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades
intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los
programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la
creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos
positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión
de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación

contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno

verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del
DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en
nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte
de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de
equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida
hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido:
logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de
procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio.
Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio
aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modela miento
de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y
carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la
satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo
(CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas
de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación
desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable
de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades.
Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son
la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal
del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la
administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la
participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que

proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable,
de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la
visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de
vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad
total, los equipos auto dirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y
se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia,
lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
Importancia del clima organizacional en las empresas:
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras
disciplinas como la sociología, la antropología y la psicología, ni el mero
análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la
calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han
regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las
veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor
uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando
no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en
provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener
escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios
comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación
en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental
en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de
gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del
país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y
la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica
en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad
desde una perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de
investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los
países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse
ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan
capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización
de su propia producción de conocimientos e información y reflexión

independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para

su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al
elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser
instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido
propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos
de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países
latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos
gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión
de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado,
conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta
dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también,
estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes.
Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países
latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio
propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de
aportes gerenciales propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la
cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una
visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien
reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador
no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar
las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante
ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la
visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra
barata carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi
total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo
que en administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos
que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las
sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos
simbólicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la
comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados,
incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta

de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le

reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial
en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos
dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada
Diferencia entre clima y cultura organizacional:

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias
metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué
estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar
situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y
principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que
el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este
enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de
entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros
individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba
parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento
organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos
ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia,
participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una
organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o
departamento.
En base a lo anterior clima organizacional es:
La expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se
forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del
comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de

diferentes maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc, Sin embargo

solo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima
organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral.
COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA
DE UNA ORGANIZACIÓN.
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de
la cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura
organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por
los miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene
una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los
miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos”
conductas y valores que forman la cultura de la organización.-
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan
en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros
factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interacción
con los demás miembros etc.)
EL CLIMA ORGANIZACIONAL VISTO DESDE EL NIVEL
PRIMARIO DE ATENCIÓN
El Clima Organizacional es un enfoque administrativo necesario para
incrementar la productividad, reducir el ausentismo, los costos y conducir
posibles modificaciones en las organizaciones, derivados estos de la influencia
de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a mantener una
constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la
organización a la supervivencia de las organizaciones.
Por eso la salud pública le debe conceder especial importancia a la valoración
del Clima Organizacional, pues constituye un elemento esencial en el desarrollo
planificado de su estrategia organizativa, posibilitándole al directivo una visión
futura; sirve además como elemento diagnóstico de la realidad cambiante, que
permite identificar las necesidades de esta en relación con el futuro deseado,
desarrollando acciones que deben iniciarse con vistas a alcanzar la visión
diseñada para la institución.
Los estudios organizacionales deberán considerar, como un elemento
imprescindible para explicar las relaciones de producción en el sistema, el
estudio minucioso mediante una "radiografía organizacional" del nivel primario

de atención, entendido como un pilar o baluarte en el logro de los resultados del

sistema.
Un segundo aspecto está relacionado con lo que pudiéramos llamar el
diagnóstico organizacional, o sea un análisis de la salud interna de la
organización en función de las necesidades de los usuarios, de los prestadores y
del entorno institucional. El desarrollo actual de la psicología organizacional,
campo en el cual el sector salud todavía tiene deudas conceptuales importantes,
nos permite utilizar toda una serie de herramientas o instrumentos muy
oportunos para explicar el funcionamiento institucional y detectar las
situaciones susceptibles de mejoras oportunas, de ahí la necesidad de contar con
el esfuerzo multidisciplinario que facilite desde la perspectiva de las distintas
áreas de experticia y saber, una actitud crítica e innovadora que posibilite
aplicar, adecuar y desarrollar nuevas técnicas y procedimientos acordes a sus
conocimientos.
El tema de la calidad de los servicios es más controvertido aún, ya que al decir
de Marquet "si se tratara de una simple cuestión de método, hace tiempo que
tendríamos unos excelentes servicios de atención primaria…la calidad en
atención primaria puede ser algo muy racional, técnico, basado en la evidencia,
medible, pero siempre acompañado de algo emocional, sutil, de detalle", de ahí
la necesidad de ver el tema de la determinación ligado no solo a los resultados
de salud, sino a cómo se organizan y se brindan los servicios de salud, a cómo
es el clima en que se dan esas relaciones de producción que llamamos atención
médica de forma generalizada, a cómo se propicia un adecuado desarrollo del
capital humano y por lo tanto, un mejoramiento continuo de su desempeño.
El clima organizacional le brinda vitalidad a los sistemas organizativos y
permite una mayor productividad por su evidente vinculación con el recurso
humano. Este fenómeno ha tomado auge ante la necesidad de comprender todo
lo que influye en el rendimiento de las personas, como condición ineludible en
la obtención de la excelencia en el proceso del cambio y así lograr una mayor
eficiencia organizativa.9
Por lo tanto, el clima organizacional refleja las facilidades o dificultades que
encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para
encontrar su punto de equilibrio. Es por ello que cuando se evalúa el clima, lo
que se hace es determinar, mediante la percepción de los trabajadores, cuáles
son las dificultades que existen en una organización y la influencia que sobre
estos ejercen las estructuras organizativas, factores internos o externos del
proceso de trabajo actuando como facilitadores o entorpecedores del logro de la
calidad de los objetivos de las instituciones.
Debemos tener en cuenta que los estudios organizacionales, por lo general
poseen un diseño de tipo cualitativo, por lo que es indispensable que la muestra
la conformen actores de experiencia, expertos en las actividades que realizan, o
simplemente actores que tienen las vivencias y percepciones de cómo se da el
proceso de trabajo en una dependencia de dirección en salud o en una

institución concreta; más importante que la representatividad numérica, es la

representatividad cualitativa, o sea al decir de Benis, que cada espacio de
trabajo cuente al menos con una representación en ese estudio.12
Los directivos deben contar con las herramientas suficientes para lograr un
clima socio psicológico altamente positivo. Esto es posible y necesario a partir
de procesos de intervención (capacitación) que les posibilite incorporar a sus
métodos de dirección nuevas estrategias que les permita convertirse en
verdaderos líderes, condición imprescindible para lograr una organización con
elevado rendimiento.
Es importante evaluar el Clima Organizacional en los 3 niveles de dirección,
pero es fundamental el nivel institucional. Recordemos, que en este caso el
nivel provincial debe ser considerado como estratégico, el municipal como
táctico, y el policlínico y los consultorios conformarían el nivel operativo, y que
desde esta lógica, es interesante conocer cómo se encuentra el clima en la base,
pero también los puntos de encuentro y desencuentros con los niveles
superiores.13
No podemos pasar por alto que las percepciones, traducidas luego en respuestas
del inventario del clima organizacional se originan a partir de una gran variedad
de factores que pueden, y de hecho, están relacionados con el liderazgo y las
prácticas de dirección, con el sistema formal e informal de la institución, con la
estructura, la organización y las consecuencias del comportamiento en el
trabajo. El estudio del Clima Organizacional tiene su sustento en el análisis de
los elementos del sistema social que interactúan con la actividad productiva y
las legítimas aspiraciones sociales de calidad de vida que ofrezca posibilidades
de bienestar personal y social.
Debemos, por lo tanto, tener claro que el clima organizacional es un fenómeno
que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que a su vez se traducen en un comportamiento individual y
colectivo que, en última instancia, tiene consecuencias sobre la organización,
sus resultados y su impacto social vistos como cambios en el comportamiento
de los principales indicadores del estado de salud de la población y en los
niveles de satisfacción de usuarios y proveedores.
¿Cómo analizar el clima organizacional?
Esta es una prueba proyectiva, que permite identificar las percepciones
individuales y grupales sobre la organización, que inciden en las motivaciones y
el comportamiento de las personas y está diseñado con base a un conjunto de 80
reflexiones distribuidas aleatoriamente, diligenciadas en forma confidencial por
los funcionarios, emitiendo los juicios que, a su modo de percibir la realidad,
caracterizan la organización.
Para el análisis del Clima Organizacional, se trabaja con 4 dimensiones. El
diagnóstico se realiza por medio de la interpretación de un conjunto de
percepciones de los individuos sobre las variables relacionadas con las 4 áreas

anotadas anteriormente. Se utiliza un listado de expresiones, afirmaciones o

reflexiones y una hoja de respuesta, por medio del cual los miembros de la
organización seleccionan las que, a su juicio, reflejan los diversos atributos del
clima, bien sea al nivel de su unidad de trabajo o de la organización.
Al relacionar las reflexiones con las variables expuestas para cada una de las
áreas críticas de análisis, es posible interpretar las percepciones que los
funcionarios tienen del Clima Organizacional. Si los juicios que estos emiten
sobre estas reflexiones coinciden con la calificación de verdadero (V) o falso
(F) que se indica, el clima de la organización coincide con el parámetro de la
normalidad. En la medida que las respuestas, recabadas por el cuestionario en
anexo, se desvían de la calificación estándar, el clima está deteriorado.
A cada elemento dimensional corresponden 4 categorías. A su vez, cada
categoría está compuesta por 5 preguntas, por lo que finalmente cada área
crítica contiene 20 preguntas.
Para evaluar la puntuación obtenida, se reúnen las hojas de respuesta y se
numeran correlativamente; a cada respuesta que coincide con el estándar se le
asigna el valor de uno (1). Aquellas que no coinciden tendrán valor cero (0). En
la hoja de conteo se van colocando los uno correspondientes a las respuestas
que coinciden con la plantilla. Esta matriz contiene en las filas los números del
1 al 80, que son el número de reflexiones del instrumento; y en las columnas,
cada casilla (C1,…Cn) representa el número de instrumentos aplicados. Se
utilizan tantas columnas como tantos el número de participantes. En la última
columna de la matriz u hoja de conteo, se suma en forma horizontal todos los
unos (1) que hubo en las casillas. Al total se le saca una media aritmética. Al
final de las operaciones, se obtiene 80 promedios. El resultado siempre será uno
(1) o fracción, considerándose adecuado cuando esta media sea de 0,60 o
superior. Los promedios obtenidos en estos subconjuntos de respuestas se
suman para obtener el valor de cada variable. El resultado de cada categoría
será 5 o menos. Teniendo en cuenta que el mayor de los resultados de cada
variable es de 5 puntos, se asume como nivel aceptable el valor medio 3.
Cuando los valores se encuentran debajo de 3 se interpreta como que el clima
no es satisfactorio.
La identificación de los aspectos deficitarios deberá servir para el diseño del
programa de intervención, dirigido a la solución, en la medida de las
posibilidades sectoriales e institucionales, de las necesidades de cada grupo
específico de trabajadores en materia de representaciones mentales congruentes
con la visión y misión organizacional.
Estos resultados deberán ser llevados a una base de datos, donde son procesados
para su posterior interpretación y representación gráfica, aspecto para lo cual se
requiere tener presente no solo un profundo marco conceptual organizacional
para cada una de las variables del Clima Organizacional, sino el conocimiento
de cómo opera la realidad objeto de estudio, de ahí la necesidad de cruzar los
resultados obtenidos con diferentes técnicas cualitativas.

Dimensiones y categorías que componen el instrumento Inventario del

Clima Organizacional
Para el análisis del Clima Organizacional, se trabaja con 4 dimensiones o áreas
críticas que son el liderazgo, la motivación, la reciprocidad o compromiso y la
participación. A su vez, a cada dimensión corresponden 4 categorías.
Chiavenato define liderazgo como la influencia que ejerce un individuo en el
comportamiento de otras personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de
objetivos previamente determinados, por medio de la habilidad de orientar y
convencer (más que prescribir e imponer) a otros para ejecutar, con entusiasmo,
las actividades asignadas.
Para el análisis del liderazgo se consideran las siguientes categorías: dirección,
estímulo de la excelencia, estímulo del trabajo en equipo y solución de
conflictos.
a) La dirección proporciona el sentido de orientación de las actividades de una
unidad de trabajo, estableciendo los objetivos e identificando, en forma clara,
las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo. En ese proceso, se
determina y cuantifica la responsabilidad de cada subalterno y las interacciones
con otros individuos o grupos para lograr resultados esperados; por ello se hace
necesario proporcionar suficiente información, así como la orientación técnica
para poder tomar decisiones.
b) El estímulo de la excelencia significa poner énfasis en la búsqueda de
mejorar constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e
instrumentos técnicos. Se promueve dentro de un ambiente en donde la jefatura
demuestra una preocupación genuina por el desarrollo de las personas; las
exhorta y apoya para que actualicen sus conocimientos y las impulsa
constantemente a mejorar los resultados.
c) La tercera categoría de análisis del liderazgo es el estímulo del trabajo
en equipo. La gestión organizacional se basa en el trabajo en equipo, al interior
y entre las unidades administrativas, buscando fundamentalmente el logro de
objetivos comunes. La participación organizada es el elemento indispensable en
el trabajo en equipo, la cual tiene cabida siempre y cuando se estructure un
ambiente de apoyo mutuo.
d) La solución de conflictos es otra categoría de análisis. El conflicto está
considerado como parte inherente en la vida institucional. En la organización
siempre surgen conflictos que se originan por diversas causas, aunque en
definitiva tienen un trasfondo común: son diferencias de percepciones e
intereses que compiten sobre una misma realidad.
La segunda dimensión del Clima Organizacional es la motivación. Bennis17 la
define como un conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las
personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio

circundante se hacen presentes. Dicho de otra forma, el individuo posee un

caudal de necesidades básicas las cuales Maslow clasificó como fisiológicas y
de seguridad, y que imperativamente necesita llenar, manifestando una reacción
instintiva de búsqueda.
Desde el punto de vista gerencial, esta concepción ha de tenerse en cuenta para
entender las reacciones humanas. No es posible obtener la involucración
efectiva de las personas, cuando estas no encuentran satisfacción de sus
necesidades de subsistencia en el trabajo.
La motivación se analiza de acuerdo con las siguientes categorías: realización
personal, reconocimiento de la aportación, responsabilidad y adecuación de las
condiciones de trabajo.
a) La primera categoría es la realización personal. El objetivo de cualquier
ser humano es el de su realización, lo que trasciende los límites de la expresión
individual por su dimensión social, y rebasa también los límites del momento
por su dimensión histórica. La realización integral del hombre solo puede
llevarse a cabo dentro de un contexto ocupacional en el cual es posible que la
persona aplique sus habilidades. El hombre habrá de conocer todas las
oportunidades de autorrealización que tiene con su trabajo y tomar conciencia
de la trascendencia comunitaria e histórica de su aportación en la organización.
Por eso la naturaleza del trabajo es especialmente importante, pues para que
represente oportunidades de realización personal, el trabajo debe permitir el
control del destino propio, libertad de expresión y oportunidades para la
experimentación. Si estas necesidades de realización personal son satisfechas, el
individuo se motiva a canalizar hacia el trabajo sus capacidades más creativas y
constructivas. Cuando las satisfacciones en el desempeño del trabajo superan
las expectativas de los empleados, estos se convierten en aliados de la
institución.
b) La segunda categoría es el reconocimiento de la aportación. Cuando la
organización reconoce el esfuerzo realizado por cada persona o grupo en la
ejecución de las tareas asignadas para el logro de los objetivos institucionales,
posee un alto potencial motivador, porque satisface las necesidades de realce del
ego. Todo individuo tiene necesidades de alcanzar una condición especial
dentro de la organización, que satisface cuando se le da reconocimiento y
oportunidad para demostrar su capacidad. Aquellas organizaciones que
satisfacen estas necesidades de reconocimiento como forma de motivación,
tienden a poner énfasis en la recompensa pública y en los sistemas de
reconocimiento del mérito de los funcionarios a partir de sus aportaciones para
el logro de los objetivos.
c) La tercera categoría de análisis es la responsabilidad, que es la capacidad
de las personas para responder por sus deberes y por las consecuencias de sus
actos. Toda actuación del hombre tiene una proyección comunitaria y es en el
trabajo organizado donde sus actos adquieren significado. Para que las personas
puedan responsabilizarse de sus acciones, necesitan conocer y comprender su

ubicación y su proyección dentro de la organización. Cuanto mayor es el grado

de comprensión que las personas tienen de la labor que realizan y de la
proyección social de esta, su capacidad por adquirir responsabilidad es más alta.
La responsabilidad en una organización se mide por el grado de compromiso
con que los trabajadores deciden asumir, consciente y voluntariamente, sus
deberes en respuesta a las demandas de trabajo. Para que exista responsabilidad,
el trabajador, además de tener un sentido de identificación con los objetivos que
persigue la institución, debe contar con la confianza por parte de los superiores,
lo cual incrementa la motivación personal.
d) La adecuación de las condiciones de trabajo es otra categoría de análisis
de la motivación. Las condiciones ambientales físicas y sicosociales en que se
realiza el trabajo, así como la calidad y cantidad de los recursos que se
suministran para el cumplimiento de las funciones asignadas, deben ser
congruentes con la naturaleza misma del trabajo. Cuando la adecuación de estas
condiciones no se da, se produce insatisfacción en el trabajador, repercutiendo
en bajos niveles de desempeño y en la calidad de los servicios producidos. .
Todo sistema social puede ser encarado en términos de grupo de personas
ocupadas en el intercambio de sus recursos con base a ciertas expectativas. Esos
recursos no se limitan a los materiales, ya que se incluyen ideas, sentimientos,
habilidades y valores. En el intercambio de recursos dentro de los sistemas
sociales se desarrollan contratos psicológicos, donde prevalece el sentimiento
de reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo
en compensación.
Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la
organización son mayores que sus esfuerzos, percibe una relación exitosa. Sin
embargo, si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que
recibe, se vuelve propenso a deteriorar su relación con la organización e incluso
abandonarla.
Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo
sobrepase los costos de tenerlos. Cuando estima que los beneficios de conservar
a las personas son mayores que los costos incurridos, percibe una relación
lograda. La mayoría de los problemas de insatisfacción, tanto personal como
organizacional, se originan en la incongruencia de la ubicación de las personas
dentro de la estructura de la organización.
La reciprocidad o compromiso se estudia analizando las siguientes categorías:
aplicación al trabajo, cuidado del patrimonio institucional, retribución y
equidad.14
a) La primera categoría de análisis es la aplicación al trabajo. Cuando un
individuo se encuentra identificado plenamente con su trabajo y con la
institución, adopta comportamientos que superan los compromisos del contrato
formal, manifestados en la dedicación por el logro de los objetivos, que lo
impulsa a asumir responsabilidades y desplegar todo su ingenio y su creatividad

en la solución de los problemas, adquiriendo hábitos de trabajo donde priman la

exactitud, el esmero y el orden.
b) El cuidado del patrimonio institucional es la segunda categoría de
análisis y se refleja por medio del cuidado que los funcionarios dan a los bienes
materiales de la institución, así como también en su preocupación por el
fortalecimiento y defensa de los valores e imagen de la misma. La organización
pretende concientizar a sus empleados para que adopten una actitud de aprecio
y defensa respecto a los recursos asignados, espera cuidado y buen uso de los
equipos materiales, y de las instalaciones a su cargo, sean estos de su puesto de
trabajo, de una unidad o de la organización en general, contribuyendo a eliminar
el despilfarro y la imagen desagradable en las dependencias físicas. En el
patrimonio institucional se incluye también el prestigio de la institución, cuya
apreciación social depende en gran parte del trato que los empleados dan a las
personas que acuden en busca de los servicios, el cual debe estar basado en
principios elementales de calidad de la atención, respeto y cortesía.
c) La tercera categoría de análisis es la retribución. La organización habrá de
optimizar los contenidos retributivos de las relaciones laborales en beneficio de
sus recursos humanos, para contribuir a su realización personal y desarrollo
social y en respuesta a las aportaciones de las personas con su trabajo. Los
principales mecanismos retributivos, que la organización pone a disposición de
sus miembros pueden resumirse en: sistema justo y competitivo de
remuneración; prestaciones compatibles con las posibilidades económico-
financieras de la institución en el contexto de las políticas salariales nacionales;
sistemas de promoción, con reconocimiento al desempeño, que brindan la
oportunidad a los individuos de hacer carrera dentro de la organización;
sistemas de capacitación y desarrollo de los recursos humanos, para incrementar
conocimientos y habilidades de las personas en referencia al perfil ocupacional;
sistemas o programas de bienestar social para favorecer la integración de los
empleados y sus familias, y permitir la satisfacción de sus necesidades
culturales y recreativas; además de estabilidad laboral que elimina la
incertidumbre y la ansiedad del trabajador frente al futuro.
d) La otra categoría de análisis es la equidad. Los trabajadores esperan tener
acceso a las retribuciones, indicadas anteriormente, por medio de un sistema
equitativo que trate a todos los funcionarios, en condiciones de igualdad de
trabajo, con iguales beneficios. Especialmente aspiran a ser tratados con
imparcialidad en procesos de selección y promoción, solamente basados en la
competencia y el mérito frente a los requisitos exigidos.
La última dimensión de análisis es la participación. La organización se
construye sobre la base de una conciencia participativa generalizada. La
importancia de la participación en la organización debe ser comprendida
profundamente por todas y cada una de las personas involucradas, es el
elemento esencial del proceso de integración.

Las actividades se llevan a cabo porque las personas saben qué deben hacer y
cómo deben hacerlo, pero además, porque saben realizarlas, porque quieren
realizarlas, y porque participan en su ejecución, independientemente de las
áreas en donde se encuentren ubicados y de los niveles ocupados en la escala
jerárquica. Dicha participación se da solamente mediante la acción organizada.
La participación consiste en la involucración de las personas en las actividades
de la organización. Por eso, se debe explicitar los requerimientos de
participación por medio del diseño de cada puesto y la programación de
actividades que determinan el objetivo a cubrir, las funciones y actividades
necesarias a desempeñarse en el puesto, en definitiva, es necesario una
especificación de las responsabilidades de cada hombre.
El aspecto de la participación se aborda sobre la base del estudio de las
siguientes categorías: compromiso con la productividad, compatibilización de
intereses, intercambio de información e involucración en el cambio.
a) La primera categoría es el compromiso con la productividad. Este se da
en la medida en que cada individuo y unidad de la organización, en armonía con
los demás componentes, realiza con óptima eficacia y eficiencia el servicio que
le corresponde, mediante el cumplimiento de las funciones conforme a
estándares preestablecidos.
b) La segunda categoría es la compatibilización de intereses. La función
básica del proceso de conducción de la participación en la organización es, sin
duda, integrar la diversidad de sus componentes en una sola dirección; la del
cumplimiento de los objetivos institucionales. Los retos principales para lograr
la participación organizada se refiere a la compatibilización de intereses en las
siguientes áreas de conflicto: 1) competencia para obtener recursos limitados,
por lo que se debe establecer una jerarquización de prioridades en función de
los objetivos institucionales; 2) distribución del poder: el acceso a los
mecanismos de información, como medios de poder, se convierten con
frecuencia en metas particulares de individuos y unidades, que distraen sus
esfuerzos en la disputa, en detrimento de las posibilidades de hacer aportaciones
constructivas para el logro de los objetivos institucionales; 3) tendencias a la
autonomía: toda organización tiene la necesidad de asegurar que sus miembros
respeten ciertas normas de comportamiento, sin excluir la flexibilidad necesaria
para preservar la capacidad de adecuación constante ante las condiciones
variantes que la afectan.
c) La tercera categoría de análisis es el intercambio de información. Para
obtener la acción coordinada entre personas y grupos, es necesario comunicarse
e intercambiar información sobre los propósitos comunes y los medios que cada
uno posee para contribuir al logro de ellos. La libre circulación de información,
entre diferentes unidades de trabajo, es el mecanismo que hace que los grupos
mantengan vínculos de cooperación. La existencia del flujo de información
entre los grupos es fundamental; sin embargo, es preciso cuidar de su calidad,

pues si esta es tergiversada o malintencionada, generará un proceso de

disociación en lugar de participación organizada.
d) La cuarta categoría de análisis es la involucración en el cambio. Las
organizaciones están constantemente dinamizadas por múltiples procesos de
cambio, profundos y acelerados, que permanentemente plantean al hombre
nuevas interrogantes. Ante esta realidad el hombre no permanece impasible;
siempre adopta una postura. La actitud comprometida, orientando y
promoviendo el cambio, construyendo el futuro a partir de la experiencia
asimilada en el pasado, es la verdadera respuesta ante el proceso de cambio. El
hombre no debe ignorar el cambio ni temerle, no puede oponerse a él, sino que
ha de asumirlo porque lo comprende, lo canaliza por la orientación que él
mismo le da, y lo promueve estimulando las condiciones favorables.
Debemos tener en cuenta que el factor humano es el principal recurso de una
institución y su influencia es decisiva en el desarrollo, progreso y éxito de esta.
El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de una organización.
Anexo 1. Inventario de clima organizacional
1. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.
2. Generalmente, todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo.
3. La mayoría de los trabajos en esta unidad exigen raciocinio.
4. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar su
propio trabajo.
5. El ambiente que se respira en esta institución es tenso.
6. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad con sus obligaciones.
7. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de la institución.
8. Esta institución ofrece buenas oportunidades de capacitación.
9. Aquí las promociones carecen de objetividad.
10. Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se resuelven de manera
óptima para la institución.
11. Los objetivos de los departamentos son congruentes con los objetivos de la
organización.
12. La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
13. La adopción de nuevas tecnologías se mira con recelo.
14. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial no se sabe
quién debe resolverlo.
15. Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas técnicas
relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar la calidad del mismo.

16. Aquí todos los problemas se discuten de una manera constructiva.

17. Para cumplir con las metas de trabajo tenemos que recurrir a todas nuestras
capacidades.
18. Con este trabajo me siento realizado profesionalmente.
19. En esta institución se premia a la persona que trabaja bien.
20. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del
trabajo.
21. Las condiciones de trabajo son buenas.
22. Aquí uno se siente auto motivado en el trabajo.
23. Da gusto ver el orden que reina en nuestra oficina.
24. Aquí, se dan incentivos adicionales a los establecidos en el contrato de trabajo.
25. Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
26. Cuando hay un reto para la organización todos los departamentos participan
activamente en la solución.
27. Lo importante es cumplir los objetivos del departamento, lo demás no interesa.
28. Generalmente, cuando se va a hacer algo, mi departamento es el ultimo en
enterarse.
29. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo de los niveles superiores.
30. Si un trabajo parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.
31. A nuestro superior únicamente le podemos decir lo que quiere oír.
32. En este departamento el valor de los funcionarios es reconocido.
33. No existe una determinación clara de las funciones que cada uno debe desempeñar.
34. Casi nadie ahorra esfuerzo en el cumplimiento de sus obligaciones.
35. Cuando uno no sabe como hacer algo, nadie le ayuda.
36. Cuando tenemos problemas nadie se interesa por resolverlos.
37. Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo.
38. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la institución.
39. Los problemas de desarrollo de esta organización preparan a los funcionarios para
avanzar dentro de una carrera ocupacional determinada.
40. Aquí únicamente están pendientes de los errores.
41. Aquí se despide a la gente con facilidad.

42. En general, el trabajo se hace superficial y mediocremente.

43. Casi todos hacen su trabajo como mejor le parece.
44. Tratamos con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros servicios.
45. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de ninguna clase.
46. Aquí cada departamento trabaja por su lado.
47. Aquí el poder está concentrado en unos pocos departamentos.
48. Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación de información
inexacta (chismes, rumores).
49. Aquí uno no puede desarrollar su ingenio y creatividad.
50. Nuestro jefe es comprensivo, pero exige muy poco.
51. A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se hacen.
52. El superior no se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del
trabajo.
53. Los programas de capacitación son patrimonio de unos pocos.
54. En esta organización, ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores.
55. Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar
soluciones creativas.
56. La dedicación en este departamento merece reconocimiento.
57. Toda decisión que se toma es necesario consultarla con los superiores antes de
ponerla en práctica.
58. Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su propio trabajo.
59. La mayoría significativa de los funcionarios de esta institución nos sentimos
satisfechos con el ambiente físico de nuestro departamento.
60. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestro departamento.
61. El espíritu de equipo en esta organización es excelente.
62. Los recursos limitados de nuestro departamento, los compartimos fácilmente con
otros grupos de la institución.
63. Los que poseen la información no la dan a conocer fácilmente.
64. En esta organización existen grupos que se oponen a todos los cambios.
65. Cada uno cuenta con los elementos de trabajos necesarios.
66. Por lo general, las personas que trabajan bien son premiadas con una mejor
posición en la organización.

67. Por lo general, tenemos muchas cosas que hacer y no sabemos por cuál empezar.
68. Cuando analizamos un problema, las posiciones que adoptan mis compañeros no
siempre son sinceras.
69. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeño en el
trabajo.
70. A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
71. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes.
72. En general, todos tratan con cuidado los bienes de la organización.
73. Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
74. Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta institución.
75. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal.
76. El desempeño de las funciones es correctamente evaluado.
77. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos.
78. Aquí los departamentos viven en conflicto permanente.
79. Aquí la información está concentrada en unos pocos grupos.
80. Los niveles superiores no propician cambios positivos para la institución.
RECOMENDACIONES PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL
El Gerente de Desarrollo de Adecco, un factor determinante en la conservación de un
buen clima laboral y en la reducción de los índices de rotación entre los
colaboradores de una organización, es la relación entre jefes y colaboradores.
Desde el punto de vista de la experta, la forma en que se desarrolla la interacción
entre el líder de un equipo y sus integrantes, es un problema muy frecuente en el Perú,
debido a que el crecimiento acelerado de las empresas e instituciones ha motivado que
muchos trabajadores asuman puestos de liderazgo sin haber estado suficientemente
entrenados para el desafío que esto representa.
Con la finalidad de que las relaciones jefe – colaborador sean óptimas, Miluska
Bornaz recomienda seguir los siguientes consejos prácticos:
1. Fijar reuniones con el equipo periódicamente para conocer los avances en los
objetivos del área. Considerando el ritmo de trabajo podrían ser mensuales,
trimestrales, etc.
2. Establecer formalmente momentos de comunicación regular y de manera individual
para ofrecer un feedback directo respecto a su trabajo.
3. Es prioritario cuidar el buen clima laboral porque hará que la gente se sienta
motivada y que alinee sus objetivos a los de la empresa.

4. En caso de conflictos o desacuerdos es muy importante que se aborde el tema

directamente. Si el colaborador no se anima, el jefe debe tomar la iniciativa.
5. Evite esparcir rumores sobre posibles problemas, más aún si es que los involucrados
no han conversado directamente con anterioridad ya sin querer se puede fomentar el
“radio pasillo”.
El clima laboral consiste en un conjunto de características que rodea a los

empleados en el medio ambiente organizacional y que marca una diferencia
significativa de una empresa a otra para convertirse en un reflejo del
comportamiento de la misma organización, dentro de este se integran diversos
factores entre los que destacan:
Este clima está relacionado con la motivación en el empleo debido a que afecta
directamente a la satisfacción de los trabajadores pues al verse envueltos dentro
de un clima laboral agradable responden de una mejor manera a los estímulos y
colaboran con sus superiores para lograr el cumplimiento de objetivos de la
organización y de esta manera puedan alcanzar con una mayor facilidad la
realización de metas comunes.
Esta relación que existe entre el clima laboral y la motivación afecta
directamente a la competitividad de una empresa puesto que al mejorar el
ambiente interno se fortalece el rendimiento de los empleados que puede
observarse de una forma más clara en los procesos de calidad y elaboración de
los productos y servicios, esto es de suma importancia en un mundo como el
nuestro ya que se encuentra en constante movimiento debido a la globalización.
Si bien es cierto que no se puede medir con exactitud el tipo de clima laboral
que existe en nuestras empresas que es de vital importancia conocer las
características y factores que lo componen y así mismo fortalecer las
debilidades que existan dentro de las empresas.
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender como
implementar unos proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de
dichas organizaciones a través de la gestión directiva. La cultura empresarial
representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempeñan las
actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello,
existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que
requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y
misión del negocio para intentar el éxito de las organizaciones,
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi
todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo

determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales
como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la
aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance
tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las
organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en
competitividad.
El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de
trabajo, por consiguiente el cambio es un problema humano y técnico, esto
significa que los cambios en las organizaciones originan presiones y conflictos
que acaban produciendo una ruptura en alguna parte de la organización. Por
ejemplo un empleado que se siente insatisfecho y renuncia.
Los trabajadores establecen un conjunto de relaciones con su ambiente o
entorno, aprende a convivir con los demás a realizar su trabajo y sabe lo que
puede esperar. Existe un equilibrio en donde los empleados son personas
adaptadas, esto implica cuando sucede un cambio, se ven obligadas a hacer los
ajustes correspondientes a medida que la organización busca su otro equilibrio.
Sí los empleados no logran hacer los ajustes necesarios, la organización caerá
en un estado de desequilibrio. El objetivo general humano de la administración
en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el
ajuste personal que han sido alterados por él, de tal forma que el cambio trata
acerca de hacer las cosas de manera diferente.
Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el
tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992).
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede

depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan
estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos
establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la
organización.

Implicaciones del Cambio de la Cultura

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o
aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones
se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la
historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente
es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,
que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de
la innovación en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la

gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello
apunta hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear
nuevas culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia

donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla
al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques
nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un
reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio:
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar
los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y
cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden
obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos
claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado
y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes
gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y

conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos
comunes (pág. 479).
Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro

deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que
la organización se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión
en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede
inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones,
en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones,
especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
características del mercado donde actúan y compiten.
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrón fácil. La
esencia del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estén de
nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases:
FASE 1 PREPARACIÓN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe
reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con
clientes o en la estructura de la empresa.
FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la
necesidad de la actuación por convencimiento.
FASE 3 INSTITUCIONALIZACIÓN.- Debe ser aceptada por la mayoría de
los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso
debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados
de nuestro lado implicaría una disminución real del riesgo que todo cambio
implica.
Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la
“RESISTENCIA AL CAMBIO”, este se origina como la manifestación de
inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas,
utilizándose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos
criterios, sistemas o procedimientos.
EL DESEMPEÑO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La administración de desempeño es importante porque asegura la eficiencia y la
satisfacción de los integrantes de una organización, el desempeño es la conducta
de una persona, ejecutando su trabajo, en términos de los resultados que
produce y la satisfacción que logra haciéndolo.
Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres
elementos fundamentales:

Recursos
Competencias
Compromisos.
CONDUCTA ÉTICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL.
Se puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relación a
los beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa.
En este sentido se define 2 tipos de conducta:
CONDUCTA ÉTICA.- Delimitada por factores culturales y la conformación
de redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se
pueden identificar los siguientes:
- Tolerancia social frente a la corrupción.- El corrupto es aceptado
socialmente, por ser el más astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista,
etc.
Así mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le
respeta cuando se está al frente a él y por detrás se denuncia sus actividades.
- Lealtad política.- Como los empleados públicos logran el cargo por
militancia política, estos le deben lealtad a su partido y no al público que sirven.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitución
y funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relación a
los siguientes elementos:
BUROCRACIA.- es un sistema de la administración demasiado grande, lo cual
constituye a la consolidación de enormes estructuras organizacionales.
CONCENTRACIÓN DE PODER.- Cuando el poder está en manos de pocos
funcionarios que se sienten dueños de los tramites y el tiempo que le asignan a
estos.
ACCESO A LA INFORMACIÓN.- No existen canales de información entre
jefe-empleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algún
problema.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
CONCEPTO DE CAMBIO
La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora
bien, el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner
una cosa o situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el
amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situación para
lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro,
generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o
cualitativo de la realidad.
CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:
- Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las

organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

- Cambiar persona (De cualquier nivel alto, medio o bajo)
- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
Modificar los horarios de trabajo
- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.
- Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.
- Reducción de personal.
- Cambio del domicilio de la empresa.
- Creación de nuevas unidades de negocios.
- Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.
- Adquirir nuevos negocios
PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que
debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigación se
consideran los siguientes:
Modelo de los tres pasos Kurt Lewin
Investigación de la Acción
Ilustración N° 13
MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y

entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se
involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio
en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr
el cambio en un sistema humano.
Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y consolidan
las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la
situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida
cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo
suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta
etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la
resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita
conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de
cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La
participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.
Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte
de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor
complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y
costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen
de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la gerencia

para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y
garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan.
El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa
y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el
proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso,
ilustración No. 7 - (Págs. 486-487).
Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez,
una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance
conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una
reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes
que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente
permanente.
En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito anteriormente,
refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la
aplicación de técnicas y herramientas para abordar los síntomas de la
organización.

Ilustración - Modelo del cambio de los tres pasos de Lewin
Descongelar Movimiento Recongelar
Ilustración N°14
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke
(1988) amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1
no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. El
modelo en referencia comprende los siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).

2. Establecimiento de una relación de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
5. Logro de una relación terminal.
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de
una organización cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la

misión de la organización.
1. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como
realidades ya logradas.
2. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos
identificados y el desempeño deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a
resolver además de -identificar los aspectos claves, que realmente es
importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide
resolver todos los problemas
4. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las
diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del
cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para
alcanzar la situación futura.
6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han
identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la
organización para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que
el mismo es imprescindible como factor de dinamización y conducción del
cambio organizacional- asegurar la participación activa todas las personas
que conforman la organización.
Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de

los cambios si éstos no son evaluados continuamente (pág., 8).

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos
señala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se encuentran en
las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la

necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la
cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de
rendimiento tendrán que aprender; además, saber qué sienten y qué piensan las
personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y así estar dispuestos a
la adaptación de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez,
cambiarse a sí mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar
en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones
organizacionales.
Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad
de los trabajadores, aún cuando existen otras variables de peso que condicionan,
modifican y, en cierta manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida
diaria de la organización.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un
clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado
grado de permanencia. Este clima está integrado, por una parte, por la dinámica
pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural,
que activa conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos
personales preestablecidos.
"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a

corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio
partiendo de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser más
consecuente con las demandas competitivas del entorno.
En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte
fundamental, ya que ella está integrada a la satisfacción y bienestar individual y
colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se
obtenga sea calificado como ideal, en la organización.
En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes que
puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general
requiere de empleados comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una
empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de personas se
resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde
las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difícil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar

personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la
organización alcanzar sus objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo

cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensación de
pérdida de autonomía personal y control sobre los individuos. Todo cambio
implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que
aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una
fuente adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y Amoeiro, (1996).
01.- Descongelar
Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de
cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al
iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio.
Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten.
Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que
dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando
las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o
combinando las dos formas anteriores.
02.- El cambio – Movimiento

Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se
fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y
los interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para
lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las
siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a
los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas
habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación
que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de
implementación.
03.- El recongelamiento
Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado
el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva
situación sea permanente.
¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

Las opciones se remiten esencialmente a cuatro categorías: estructura,
tecnología, ubicación fiscal y agente.
1. Cambio en la estructura: la estructura de una organización está bien

definida en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas,
coordinadas. Los agentes de cambios pueden alterar uno o más de los
elementos claves en el diseño de la organización. Por ejemplo, las
responsabilidades departamentales pueden combinarse, renovarse las capas

verticales y ampliarse los tramos de control para hacer más horizontal y

menos burocrática la organización, pueden realizarse un incremento en la
descentralización para acelerar el proceso de la tomo de decisiones.
Los agentes de cambios pueden introducir mayores modificaciones en el
diseño estructural real. Esto puede incluir el cambio en la estructura simple a
una estructura basada en el equipo o la ceración de un diseño matricial,
pueden rediseñar los puestos o los horarios de trabajos.
2. Cambios de la Tecnología. Los factores de innovación dentro de una
industria a menudo requieren de agentes de cambios que introduzcan nuevos
equipos, nuevas herramientas o métodos de operación innovadora. La
automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas con
máquinas. Empezó con la revolución industrial y continua como una opción
de cambio de hoy en día. Ejemplo: en la automatización son la introducción
de clasificadores de correo automático para el servicio postal y los robots en
la línea de ensamblaje de automóviles.
3. Cambio de la ubicación física. La distribución del espacio de trabajo no
debe de ser una actividad aleatoria, por lo que la gerencia considera la
demanda de trabajos, los requerimientos de interacción formal y las
necesidades sociales cuando toman decisiones acerca de la configuración del
especio, diseño interior, colocación del equipo. Por ejemplo al eliminar las
paredes y divisiones y abrir el diseño de las oficinas, se hace más fácil que
los empleados se comuniquen. De igual manera la gerencia puede cambiar la
cantidad y tipos de luces, el nivel de calor o frío, niveles de ruidos y la
limpieza del área de trabajo, como también las dimensiones del diseño del
interior como muebles, decoración y colores.
4. Cambio de la gente. El área final en la cual los agentes del cambio operan
es la ayudan que prestan a los individuos y grupos dentro de organización
para trabajar junto de manera más eficaz.
Estás categorías involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los
miembros de la organización a través del proceso de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas.
Reacción de la Organización Ante la Incorporación del Cambio

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados,
respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura
existente de la organización.
De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación
previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten
realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo,
tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta
gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel
operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las
normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es
decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo
gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el
cambio se presenta a continuación una metodología para asegurar su éxito.
Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha
permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las
organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En
sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud
orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas.
También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de
los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y
cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar.
Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para
conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no
persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una
mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino
natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados
por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones
a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que
luego se trasmite a través de toda la empresa.
El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho de que funciona
por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está
condicionada a los sentimientos que estos tengan hacia el cambio.
Cambio Organizacional para una Mayor Competitividad

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización
(Maraven, 1997).
Es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y

disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una
experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los
empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito
alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la

comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de
comunicación efectivos (IESA, 1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa

también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos
burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de
conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas
ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse
metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados
excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno

más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo
humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la
efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de

competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas
de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad

de influir sobre los demás, pero también integrar grupos y dirigir situaciones
conflictivas, productos del proceso de cambio.
INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN
El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado
en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una
acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su
importancia yace en que proporciona una metodología científica para
administrar el cambio planeado. Este método comprende 5 pasos que son:
Diagnóstico
Análisis
Retroalimentación
Acción
Evaluación
DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir información acerca
de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la
organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para
encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación

de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados,

revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
ANÁLISIS.-La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego
analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones
parecen seguir estos problemas?. El agente de cambio sintetiza esta información
en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.
RETROALIMENTACIÓN.- En este tercer paso es necesario compartir con los
empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con
la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar
cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este método requiere un
amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que
estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada
activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la
solución.
ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio
llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido
identificados.
EVALUACIÓN.-Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes
de acción. La información inicial recolectada y analizada se utiliza para
comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la
perspectiva del elemento modificado.
La técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos
beneficios especiales para una organización:
Primero.- El problema es enfocado
Segundo.- La resistencia al cambio se reduce.
El problema es enfocado
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de
problema determina el tipo de acción de cambio.
La resistencia al cambio se reduce.
Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o
personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber
participado activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio
adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados
se vuelven una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se
define como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de
capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.
Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente
de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o
a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre
los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia
puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la
dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto
para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de
la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización,
perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el
ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De
igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia
y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una
reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia
emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en si
mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la
produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado.
Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la
visualización del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se
demuestra una negación hacia la misma, sin importar la
propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son

diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa
distracción: forma sea olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de
información.
La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo
considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos
cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos
métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y
modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de
trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio
puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese
cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas
operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen
entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin
tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al sistema anterior, ni
las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar.
Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo
necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que
la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el
cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un
aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo
habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una
pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El
individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como
frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los
cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la
inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un
periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser
positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de
amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro.

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a

continuación se describen las características de cada una de ellas.
RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO
Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de
resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:
Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas
tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más
cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una
comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas
personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es
muy rígido y dogmático.
Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente
continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega
a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo
y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un
hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende,
hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como
seres humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de por si suficientemente
complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de
complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero
cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad
de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus
sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez
contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de
algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una
fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición
de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que
reducen su poder e influencia.
Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la
ambigüedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la
mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situación
de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se
produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por las
posibles consecuencias de éste.
Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas
y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus
ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de
trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente esta

consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con
sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente
ligado a la productividad.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio
son los comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o
impedir la realización de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al
cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de
interacción social, de status o de estima. La percepción de la amenaza
proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o espontánea,
grande o pequeña, cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarán de
protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden incluir desde
quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y
lentitud en la realización del trabajo.
Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo
acompañan. Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el
oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de
trabajo.
Finalmente podemos ir concluyendo que si bien el ser humano tiende a resistir

al cambio, esa inclinación la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de
recibir los premios que acompañan al cambio. Es verdad que todos los cambios
encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente por los
empleados. La resistencia no es del todo mala, puede constituir un estímulo para
que la gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son
adecuadas. De esta manera los empleados hacen las veces de supervisores que
vigilan que la gerencia planee y lleve a cabo el cambio adecuadamente. Una
moderada y justificada resistencia de los empleados ante el cambio hace que la
gerencia revise más cuidadosamente las propuestas y prevenga fallas
posteriores.
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces

las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se
inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por
primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad
operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No
sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgredí
ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del
tiempo.
Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:
Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y
continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización implica

que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta

estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el
trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos
semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también
conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la
probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status
quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la
resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios
sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los
subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.
Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel
fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se
conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la
cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en términos de
cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la
vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona.
Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos:
Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si
tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de
una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer,
pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados
a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están
restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas
organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de
capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).
Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia
ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que
están las cosas. ¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus
presupuestos o una reducción en el tamaño de personal? Aquellos que más se
benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten
amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.
Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre
organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.
Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo
perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una
vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente
difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo
de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se
conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la
organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron
ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se
sienten amenazados, al ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido,
lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la
incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al
surgimiento de resistencias.
Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales
podrían amenazar la pericia de los grupos especializados.
Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo
comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar
a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas
pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes
del mismo.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas
como agentes de cambio:
Educación y Comunicación:
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con
ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar
confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y
temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio
construyan una clara visión de hacia dónde necesita ir el equipo en pos de
sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo
debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo toda la
información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda
elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y
podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Participación:
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar
un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso
de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se
toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable
puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los
orígenes de las transformaciones.
Facilitación y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo.
El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios
inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la
garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio
están interesados en sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar
información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
Manipulación y Cooptación:
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un
grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio.
Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociación:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta
negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que
quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción:
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la
resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio
aún más contraproducentes que la resistencia original.
REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz
es necesario conocer cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de
cambio. Según investigaciones realizadas los factores que inciden
negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son:
Factor Porcentaje
Resistencia al cambio 60 %
Limitaciones de los sistemas en uso 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
Expectativas no realistas 35 %
Falta de un equipo interfuncional 33 %
Equipo y habilidades inadecuados 31 %
Falta de involucramiento del personal 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %
Tabla N° 3
Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas,
las organizaciones son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy
bien delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región
del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la
situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de
cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de
cambio.
Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una
situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La
diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el
factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar,
aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio,
en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar
periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica
que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué
factores o influencias explica esos resultados.
Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un
proceso de cambio eficaz:
1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN:
También recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento,
entrenamiento en sensibilización, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero
todo se refiere a un método para cambiar el comportamiento a través de una
interacción no estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y
abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos
interactivos, dirigidos por un científico profesional del comportamiento (vrg.
psicólogo industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que
los individuos aprenden a través de la observación y la participación en lugar de
hacer sólo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los
participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de los
grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento
sobre su propio comportamiento y como los perciben los demás, una mayor
sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y una mayor comprensión
de los procesos de grupo. Los resultados específicos buscan incluir una mayor
capacidad para sentir empatía por los demás, mejores habilidades para escuchar,
mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores
habilidades de solución de conflictos. Si los individuos carecen del
conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el grupo de
entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias mas realistas, una
mayor cohesión de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales
disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado una mejor integración
entre el individuo y la organización.
2. RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.
Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la
organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los
miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en una organización puede
participar en la retroalimentación de las encuestas, pero la familia
organizacional resulta de importancia fundamental – El gerente de cualquier
unidad y aquellos empleados que le informan directamente a él o ella. Por lo

general todos los miembros en la organización o unidad responden a un mismo

cuestionario. A los miembros de la organización se les podría pedir que
sugirieran preguntas o se les podría entrevistar para determinar que temas son
relevantes. El cuestionario típicamente pregunta a los miembros sus
percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, incluyendo las
practicas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicación, la
coordinación entre unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los
compañeros y el supervisor inmediato.
3. CONSULTORIA DE PROCESO.
Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten
que el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de
identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propósito de esta
herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un
gerente, “a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso”
con los cuales tiene que tratar. Esto podría incluir el flujo de trabajo, las
relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de
comunicación. Los consultores de proceso “dan al cliente el conocimiento de lo
que pasa alrededor del, dentro de él y entre el cliente y la demás gente.” No
solucionan los problemas de la organización. En lugar de eso, los consultores
son guías o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el
cliente resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unión con el
cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unión ya
que el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su
unidad que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo después que el
consultor se haya ido. Además, al hacer participar activamente al cliente tanto
en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habrá una mayor
comprensión del proceso y el remedio, así como también, una menor resistencia
al plan de acción escogido.
Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que
ser un experto en la solución del problema particular que se ha identificado. La
experiencia del consultor radica en el diagnostico y en desarrollar una relación
de ayuda. Si el problema especifico descubierto requiere de conocimiento
técnico diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al
cliente a localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de
conseguir más de este recurso experto.
4. INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.
Actualmente las organizaciones están apoyándose cada vez más en equipos
para lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza actividades
de grupo de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los
miembros de un equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos a
nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado,
nuestro interés tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales
(grupos de mandos), así como a los comités, equipos de proyectos, equipos

autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene

interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de
fútbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos están
interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los
resultados del equipo de fútbol dependen sinérgicamente de lo bien que cada
jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros de equipo.
El desempeño del mariscal de campo depende del desempeño de sus hombres
de línea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el
balón. Por otro lado, el desempeño del equipo de pista esta determinado en gran
medida por una simple adición de los desempeños de los miembros
individuales. La integración del equipo es aplicable al caso de la
interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos
coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento en el
desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la integración de
equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de
relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel
para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el
análisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integración del equipo podría
enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propósito del esfuerzo
de desarrollo y los problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo.
Básicamente, sin embargo la integración del equipo busca usar una alta
interacción entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura.
Seria benéfico dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas
y prioridades del equipo. Esto traerá a la superficie diferentes percepciones de
lo podría ser el propósito del equipo. Después de esto, los miembros pueden
evaluar el desempeño del equipo. ¿Cuán eficaz es el equipo para estructurar las
prioridades y lograr las metas? Esto debería identificar las áreas problemáticas
potenciales. Este análisis autocritico de medios y fines se realiza con todos los
miembros del equipo presentes o cuando el tamaño grande interfiere con el
intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos
pequeños, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos
con todo el equipo. La integración del equipo también pude dirigirse para
alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se
aclara. Las ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos,
esta podría ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar
profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas específicas se espera
que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad más de
la integración de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de
procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para
identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podrían mejores estos
procesos para hacer el equipo más efectivo.
5. DESARROLLO INTERGRUPAL.
Un área importante de interés en el desarrollo organizacional es el conflicto
disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto
hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal

busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía, los ingenieros consideran
que el departamento de contabilidad está compuesto por individuos tímidos y
conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montón de
“ultraliberales” que están más preocupados por evitar herir los sentimientos de
algún grupo protegido de empleados que por que la compañía obtenga
ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los
esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Aunque hay diversos
enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un método popular
enfatiza la solución de problemas. En este método cada grupo se reúne de
manera independiente para hacer sendas listas de la percepción que ellos tienen
sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre cómo cree que lo percibe el otro
grupo. A continuación los grupos comparten sus listas, después de lo cual se
canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente
articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. ¿Están en
conflicto las metas de los grupos? ¿Estuvieron distorsionadas las percepciones?
¿Con que bases fueron formulados los estereotipos? ¿Las diferencias han sido
causadas por malentendidos de las intenciones? ¿Las palabras y los conceptos
se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas
como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las
causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse
hacia la fase de integración: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren
las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada
uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a
formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio
como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas
hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más
apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La
concepción inicial llevar a cabo el cambio se basó en la idea de "descongelar",
"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un
estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó
una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete,
este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5
trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales,
equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de flujo"
el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los
individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los

factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos,

cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente
físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la
organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un
"cambio transaccional" y un "cambio transformacional", el primero dirigido a la
cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La
ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se
requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional
dependiendo de la naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son
diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son
referentes a procesos.
TRABAJO EN EQUIPOS
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona,
lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la
ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol:
todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma
sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que
tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos
pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de
personas, sin embargo, significa mucho más que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.
También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe
coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas
reglas.
Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de
los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás,
de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para
alcanzar resultados que vayan más allá de los que un individuo sólo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un
propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles
y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus
miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la
modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de

decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al

trabajo en equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor
efectividad en los equipos.
Las tendencias en el uso de estos modelos.

En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hallan en función de las
necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden
sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los métodos de trabajo
2. Cambios en os productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el
comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y
comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad

¿Por qué trabajar en equipo?
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,

comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados.
Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera
más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de
un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una
conclusión final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que

"nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin
embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es
que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un
grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición
para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
¿Qué es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son

dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes
significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas
habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus
integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y
dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores

resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con
sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser
tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus
diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser
eficiente, más que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo

No existe un clima agradable de trabajo
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egoíósmo en el grupo
Los miembros estaó n desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no estaó n claros.

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma

determinada para lograr un objetivo comuó n. En esta definicioó n estaó n implíócitos
los tres elementos clave del trabajo en equipo:
Conjunto de personas: los equipos de trabajo estaó n formados por personas, que
aportan a los mismos una serie de caracteríósticas diferenciales (experiencia,
formacioó n, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los
resultados que obtengan esos equipos.
Organización: existen diversas formas en las
que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u
objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organizacioó n implica alguó n
tipo de divisioó n de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una
serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los
resultados del equipo.
Objetivo común: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de
necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los aó mbitos de su vida,
incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de
trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del
equipo.
Cuadro N°
En resumen, podríóamos definir el trabajo en equipo como la accioó n individual
dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la
cooperacioó n y con ello robustece la cohesioó n del equipo de trabajo. La
cooperacioó n se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a eó ste
todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comuó n. Esto se
observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las
siguientes:
Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo

Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas

Ofrecer informacioó n relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de
eó stos.
Evaluar los resultados del equipo
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo,
ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacioó n (no se esfuerzan,
ocultan informacioó n, etc.).
Por otra parte, la cohesioó n es el grado de atraccioó n que cada miembro del equipo
siente hacia eó ste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos
conflictos, y cuando eó stos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva,
la comunicacioó n es maó s fluida y todos los integrantes sienten que tienen la
oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto refuerza
la motivacioó n.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se
esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que
satisface sus necesidades individuales.
En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie
de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una
serie de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que
funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los conflictos. En un equipo
efectivo, cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta sus
habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de actividades de
mantenimiento del equipo son:
Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los demaó s, mostrando
solidaridad
Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias
Expresar estaó ndares de realizacioó n que ha de alcanzar el equipo o ha de usar en la
evaluacioó n del proceso del mismo
Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros
Alentar la participacioó n de todos y no soó lo de unos pocos.
10 claves del trabajo en equipo
Deja de enfocarte en el “yo” y crea el “nosotros”. Descubre cómo hacer que tus
empleados colaboren y persigan una meta en común.
Si una persona tarda una hora en realizar una tarea, ¿cuánto tardarían dos? La
respuesta matemática sería: “30 minutos”. Pero cuando se trabaja en equipo, los
esfuerzos de los miembros se potencian, disminuyendo el tiempo de acción y
aumentando la eficacia de los resultados.
Esta forma de trabajar, en la que todos los participantes son responsables de las metas,
es la más asertiva para cualquier tipo de organización. Esto no sólo porque es más fácil
cumplir con los objetivos; sino también porque es la mejor manera de retener talento
y fomentar un clima laboral envidiable. Por ejemplo, Richard Branson, creador del

imperio Virgin, siempre habla de “nosotros” en sus posts y comunicados; como gran
líder sabe que dos cabezas piensan mejor que una.
No importa el giro ni el tamaño de tu empresa, puedes implementar esta estrategia
exitosamente. A continuación te compartimos algunos consejos para dejar de operar en
grupos o por individuos y empezar a crear equipos que funcionen como una orquesta:
1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo.

Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los
demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse mutuamente.
2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben
perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misión de la
empresa de manera uniforme y que definas cómo cada miembro y departamento puede
contribuir a cumplirla.
3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de
algo; por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una
identidad común. Define qué identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada
miembro esté consciente de su impacto en el equipo.
4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo que
el hecho de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para evitarlo,
impulsa la generación de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir
su opinión. Si tienes esta retroalimentación, será más fácil implementar cualquier
cambio o estrategia.
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o
subestimar el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para
crear empatía entre tus trabajadores, realiza ejercicios de rotación entre áreas. Así cada
miembro sabrá en qué consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo
mejor.
6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte
de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno
de los miembros. No fomentes la mentalidad de “éste no es mi problema”; haz que los
problemas y los aciertos sean compartidos.
7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros trabajen
como una orquesta es que existan los canales de comunicación adecuados. Los
verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Están dispuestos a cambiar de
opinión y a crear estrategias en conjunto.
8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con
eficiencia pero sin mucha innovación. Al momento de crear tus equipos procura que
haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un
compromiso con la empresa.
9. Celebra los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el trabajo
individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo
sale bien, reúne a todos los implicados y agradéceles su trabajo. Procura destacar el
papel de cada uno, pero celebrar el resultado grupal.
10. Sé un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna los
esfuerzos individuales. No te “laves las manos” y sé parte del equipo. Como líder
tendrás que llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y opiniones de
tu equipo.
Trabajan en equipo si

- Toman decisiones grupales. Aunque en un principio no todos estén de acuerdo, tienen

la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco.
- Sostienen reuniones productivas. Después de cada junta, los asistentes saben bien
qué pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se
generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.
- Se fomenta la creatividad y la innovación. Cuando todos los miembros saben qué
hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones
que permiten el crecimiento.
- Se escuchan. Todos están en la misma página y cuando surge un problema están
dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente las opiniones de los demás y
ayudan a ofrecer soluciones.
No trabajan en equipo si…
-Tú tomas todas las decisiones.
- Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no alcanzarlas.
- No se conocen o comunican continuamente entre ellos.
- Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos.
- No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.
- Hablas como “yo” y no como “nosotros”.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Orígenes.
La administración científica se centraba especialmente en la especialización y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida
que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las
tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano
de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño
del trabajo. Lo que se hacía o no era definido por las jerarquías al mando del
personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejar de lado una
adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las
tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta
situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización
entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de
los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras
las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los
trabajadores, en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo.
El termino CALIDAD EN EL TRABAJO que traducido al ingles quiere decir
¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el
Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias
fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la
"alienación del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa
mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de
Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba más allá de la satisfacción
del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por
lo menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la
autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y
estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje,
promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.
Evolución

Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años
70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en práctica, tales como
Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados
exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas
plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70
algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo
buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los
EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena
calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos
optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad
de vida, incluso muchas organizaciones publica también lo hicieron.
Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de
que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad
de vida en el trabajo.
Investigaciones más amplias en los campos de los dotes de mando, motivación
y eficiencia en la organización
Investigación activa de unos de los grupos de trabajos semi autónomos
Cooperación entre los empleados y la dirección
Diseños innovadores de nuevas plantas
La experiencia japonesa en los círculos de calidad
Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución de
problemas.
Proyectos de calidad de vida
Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad
de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su
significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la
dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de
desarrollo y progreso personal (1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que
engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la
moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la
preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarquía Organizacional (2).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los
últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las
organizaciones participativas

Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el Trabajo
es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo
del trabajador, así como la eficiencia empresarial.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de
calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de
la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.
 Suficiencia en las Retribuciones.
 Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un
estándar social aceptable para vivir,
 Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
 Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de
enfermedades y daños; una edad límite en el trabajo que es
potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo
establecido.
 Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
 Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades
más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de
los resultados de una actividad como una base de autorregulación.
 Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
 Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales
para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y
seguridad en el empleo.
 Integración Social en el Trabajo de la Organización.-
 Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura
interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
 Balancear entre Trabajo y Vida.-
 Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-
presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o
del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de
ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede
resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se
puede reflejar en:

Evolución y Desarrollo del trabajador

Una elevada motivación
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotación en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfacción en el empleo
Mayor eficiencia en la organización.
Limitaciones de los proyectos de C.V.T.
Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios,
también tienen algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuación:
 Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.
 Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de
asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les
desagrada reaprender, les desagradan los deberes más complejos, por lo
que la implementaron de Proyectos de C.V.T se hace más difícil.
 Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
 Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben
de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos
procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
 Aumento de costos
 Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es
posible que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas
herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que la organización tenga
más costos en su funcionamiento.
 El equipo tecnológico no es adaptable
 Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos
tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos
no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se
combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al
mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado
mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.
Satisfacción en el Trabajo.
La satisfacción den el trabajo puede ser definida como una actitud general del
individuo hacia su trabajo.
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para

lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber
los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones
generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir,
corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados que
ellos están obteniendo.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de
un quiebre en las relaciones síndico - patronales.
Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el trabajo, las
cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el
trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el
individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
como producto o gratificación.
Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es
producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y
el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea
también que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende
de las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los
resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de
referencia.
Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores
motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados
"de higiene o mantención", entre los que podrán enumerarse: el tipo de
supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones
físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominados
"motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal,
promoción, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que
producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su
satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En
cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motivan trabajar a
desplegar un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la
satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un
individuo espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y los
miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con
comparación a los compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de
factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo.

Motivación, desempeño y satisfacción

Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el
resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las
recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el
individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la
satisfacción son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales,
autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe
recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeño o
realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen
sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades
y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para
realizar un trabajo eficaz.
Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y percepción
personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeño o
rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que si el individuo las
juzga como equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño
subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre las recompensas
recibidas y deseadas, influirán en la motivación del individuo, de modo que se
conforma un sistema que se retroalimenta constantemente.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades
que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés).
Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos
acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del
trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su
desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente
o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa,
también de forma leal esperar que las condiciones mejoren
Medición de la satisfacción del Trabajo.
Los métodos más ampliamente utilizados son la escala global y la calificación
de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer método
consiste en nada mas pedirle a los individuos que respondan a una pregunta
semejante a ésta: Considerando todo ¿cuán satisfecho está con su trabajo?
Entonces los participantes contestan encerrando un número entre 1 y 5 que
corresponden a las respuestas desde "altamente satisfecho" hasta "altamente
insatisfecho". El segundo método es más complejo. Este identifica los
elementos clave en u trabajo y pregunta a un empleado acerca de sus
sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que estarían incluidos son la

naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de

ascenso y las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se
estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una
calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.
Qué determina la satisfacción en el trabajo?
Una revisión extensa de la bibliografía indica que los factores más importantes
que contribuyen a la satisfacción en el trabajo, son el reto del trabajo, el premio
equiparable, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar.
A esta lista también deberíamos agregar la importancia de una buena
personalidad, la compatibilidad en el trabajo y la disposición genética del
individuo:
Trabajo mentalmente desafiante.
Recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre la persona y el puesto.
Cuestioó n de genes.
Efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado.
El interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en
sus efectos sobre el desempeño del empleado. Se han hecho estudios para
centrar el tema entre la satisfacción del empleado y su impacto en la
productividad, ausentismo, rotación.
Satisfacción y productividad. "Un trabajador feliz es un trabajador
productivo" Una revisión cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica
que si existe una relación positiva entre la satisfacción y la productividad, las
correlaciones son consistentemente bajas. Otro punto de interés en el tema
satisfacción-productividad (otro punto de vista) es la dirección de la flecha
causal. La mayoría de los estudios sobre la relación utilizó diseños de
investigación que no pudieron probar la relación causa-efecto. Los estudios que
han controlado esta posibilidad han concluido que la productividad lleva a la
satisfacción, y no al contrario. La investigación más reciente proporciona un
soporte renovado para la relación satisfacción-desempeño. Cuando los datos
sobre la satisfacción y la productividad se reúnen para la organización para un
todo encontramos que las organizaciones con empleados más satisfechos
tienden a ser más eficaces.
Satisfacción y ausentismo. Encontramos una consistente relación negativa
entre satisfacción y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido que los
empleados insatisfechos tal vez falten mas al trabajo, otros factores tienen
impacto en la relación y reducen el coeficiente de correlación.
Satisfacción y Rotación. La satisfacción esta también relacionada
negativamente con la rotación, pero la correlación es más fuerte que la que

encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las
condiciones del mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales
de trabajo, y la antigüedad en la organización son restricciones importantes con
la decisión real de dejar el trabajo. La evidencia indica que un moderador
importante de la relación satisfacción-rotación es el nivel de desempeño del
empleado. Específicamente, el nivel de satisfacción es menos importante en la
predicción de la rotación para quienes tienen un desempeño
TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de
los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás,
de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para
alcanzar resultados que vayan más allá de los que un individuo sólo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un
propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles
y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus
miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la
modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al
trabajo en equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor
efectividad en los equipos.
Círculos de Calidad.
1. Definición. círculos de calidad Es un pequeño grupo de empleados que
realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan
para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de
mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la
dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. El centro de
Círculos de C.C. publicó los libros: The general principle of the QC Circle en
1970 y How to Operate QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El círculo
de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo
continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la
empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del
taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los
miembros
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su
filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de

modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados
con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en un
contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses
económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la
posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
2. Antecedentes de Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad nacieron en
Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró
con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero
también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma
sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y
trabajo:
La gestión de calidad en el ámbito de Empresa
Los círculos de calidad.
Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un
proceso de evolución natural.
En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los
que participaban más de 10 millones de trabajadores.
A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer
Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La historia de los círculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnológico del
país que los hizo nacer: JAPON. Después de la segunda guerra mundial y al
rendirse Japón, el General Mc Arthur invitó a algunos especialistas en control
de calidad a impartir conferencias sobre el tema en aquel país. Estos
especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes
sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente
fértil.
Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusión hecha sobre el
control de caliad a través de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de gran
importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los productos
japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de pésima reputación en el mercado
exterior.
El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de Calidad
al iniciar 1962, discusiones en grupo para la solución de problemas a través de
Control Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser
reconocidos como el país más productivo del orbe.
Después de contemplar con azoro el éxito japonés, evidenciado por su
desempeño en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan ¿Cuál es
el secreto del llamado milagro japonés?

Por supuesto que no existe una respuesta única a esta pregunta; los valores
culturales, las políticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus sistema
de educación, la investigación exhaustiva de mercados, su promoción de la
participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son sin
duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que pocos
países han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad,
administración y comercialización; sin embargo se considera que algunos
programas como los círculos de calidad han contribuido significativamente a
esos logros. En Japón se promueve al máximo el desarrollo de la capacidad
efectiva y productiva de los individuos de una organización, y los Círculos de
Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese fin.
3. Implementación de un programa de círculos de calidad.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la
empresa esté implantando el control total de calidad. En cuanto a los pasos para
iniciar las actividades de los círculos se consideran apropiados los siguientes:
Los gerentes, jefes de división y los de sección y todos los responsables por el
control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las
actividades del CC y de los círculos de CC.
Deben asistir a las conferencias de los círculos de CC y visitar industrias donde
se esté implantando.
Escoger a la persona que se encargará de promover de las actividades de los
círculos de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto simplificado
para la capacitación de los dirigentes y miembros de los círculos de CC.
La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de círculos de calidad
y les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los círculos.
El plan de estudios debe limitarse a los principios básicos de las actividades de
CC de calidad.
Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los
círculos de calidad.
Al principio, los supervisores suelen ser los más indicados para actuar como
dirigentes de los círculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor
que la posición de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posición
que las personas ocupen en la compañía.
En seguida los dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido
Una vez que han adquirido una comprensión básica del CC, los miembros
proceden a escoger un programa común que les toque de cerca en su lugar de
trabajo como tema para su investigación.
Este es el principio de las actividades de un círculo de calidad. El dirigente y los
miembros escogerán el tema de común acuerdo.

Para llevar a la práctica las actividades de un círculo de calidad en el Japón, hay

que tener en cuenta los siguientes puntos: Cómo promover un círculo de CC a
escala nacional, cómo promoverlo en una empresa, y qué puede hacer un
círculo de CC individualmente:
Cómo promover un círculo de CC a escala nacional. En el Japón existe un
centro de Círculos de CC, lo mismo que capítulos regionales, y también toda
una red de organizaciones que se extienden por el país, pero sin conexión con el
gobierno ni con las dependencias oficiales. Hay otros países en donde el
gobierno estimula la introducción de Círculos de calidad. Por ejemplo en Corea
del Sur y en la China el gobierno ofrece premios para dichos círculos. Las
actividades de los círculos también varían de país a país. En Europa y en
Estados Unidos el control de calidad ha tomando la forma de actividades
manejadas por asesores. En estos países no hay centros específicos dedicados al
estudio, de la investigación y a la planeación de actividades futuras. Para poner
las cosas en su punto, hay que agregar que en el Japón el Centro de Círculos de
CC es el cuartel general para las actividades de los Círculos, pero no para las de
control total de calidad. En este momento no existe un centro para el CTC; éste
es promovido por los interesados, en colaboración con la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses y con la Asociación Japonesa de Normas.
Cómo promover un círculo de CC en una empresa u oficina. Lo primero que
hay que hacer es establecer o elegir una división que asuma la responsabilidad
de promover las actividades de los círculos, y luego escoger a la persona que ha
de dirigirla. Si la empresa ya tiene una división de control de calidad, las
actividades de los círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción. Evítese la
división de trabajo que se ve en algunas empresas, en donde el control total de
calidad se maneja desde la división de control de calidad, mientras que las
actividades de los círculos de CC están en manos de la división de personal.
Qué puede hacer un círculo de CC individualmente. Cada círculo deberá
ocuparse de varios problemas: deberá escoger su propio tema independiente y
luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese
momento, le resulta muy útil la siguiente "historia del CC":
Estos 9 pasos tuvieron como propósito inicial facilitar los informes sobre las
actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho más. Si el círculo los sigue
de cerca, podrá resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean
actualmente en el proceso de solución de problemas.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
 Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
 Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos
de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introducción y operación.

 Comprometer al sindicato.
 Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de
Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio.
 Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
 Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
 Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la
empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo
homogéneos.
 Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba
hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato,
después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es
conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin
de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos
deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los
Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas
para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en
conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por
departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número
para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.
4. Estructura y Proceso de los CC.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que
realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de
Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la
forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de
los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los
Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la
tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro
subprocesos.

1- Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la

calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer
todos los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es
importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se
han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo
relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos
de vista y con la coordinación del líder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser
el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y
discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y
segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de
mejoramiento.
2- Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial, la solución
propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto
decidan acerca de su factibilidad.
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o
la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles,
involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se
autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al
grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable.
3- Ejecución de la solución por parte de la organización general.
El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del
Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en
su caso de las áreas involucradas.
4- Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la
organización.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en
consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
El comité ejecutivo, los facilitadores, los líderes.
Existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
 El Facilitador.
 El Líder del Círculo de Calidad.
 El instructor.
 El experto.

El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los

Círculos y atender sus juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los
Círculos de Calidad sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de
la compañía y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de
control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de
otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa
cuando se requiera.
El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de
trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los
Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso.
Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que mas
prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el
supervisor será el generalmente elegido.
Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el
Círculo y no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que
entenderán que la operación y el progreso del Círculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del líder comprenden:
 Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
 Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a
fin de que se escuchen todos los puntos de vista.
 Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
 Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos
tomados por el Círculo de Calidad.
 Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes,
supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de
los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las
funciones de cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la
capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la
identificación y resolución de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera
como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la
presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de
los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes
y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar
su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos
y sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema
que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras
palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los
Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo
de quince Círculos.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:
 Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante
su capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del
Círculo" para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva
igualmente la detección de necesidades de capacitación.
 Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los
miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.
 Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del
Círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el
supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra
parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura,
representa otra autoridad, evitando así que el supervisor o líder del Círculo
llegue a monopolizar al grupo.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está
facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por
el Círculo de Calidad.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y
el Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser
diferentes, se complementan.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las
relaciones con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección; también debe
cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el
Asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los
Círculos. Su función está dirigida a mantenerse en contacto directo con los
empleados.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad necesita del Asesor en su
calidad de compañero en quien confían los miembros del Círculo. El Asesor, a
su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad en su calidad
de máxima autoridad en lo que se refiere a las políticas del programa, y como
mediador con los niveles administrativos superiores.
5. Funcionamiento de los círculos de Calidad.
La Operación de los Círculos de Calidad.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un

problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un
planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las
propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo
general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si
la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen
en marcha a la mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los
empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus
propuestas de vuelta a su área de trabajo.
Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad,
debe desarrollarse la organización básica para su instalación y operación. Al
respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa:
 El Comité de Dirección.
 La Oficina de los Círculos de Calidad.
Comité de Dirección del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la
organización. Su propósito es coordinar las actividades necesarias para la
introducción y mantenimiento en operación de los Círculos de Calidad.
Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los
propios Círculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se
recomienda que sus integrantes no sean más de 13 personas.
El Comité de Dirección tiene como misión:
 Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.
 Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.
 Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de
Calidad.
 Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los
 Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.
Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la encargada de la administración del
programa. Debe elaborar el plan de introducción, vigilar su ejecución; también
es responsable de la contratación de la asesoría externa que se requiera e
instructores. Controla e informa de los avances al Comité de Dirección.
Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente
utilizar demasiado personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola

persona, puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la

planeación.
Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con
otra persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el
tiempo, a medida que aumenta el número de círculos, se requerirá de más
personal.
Características de los Círculos de Calidad.

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son
las siguientes:
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene
objetivos comunes.
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento
del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación
especial relativa a las actividades del Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de
las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos
mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe
formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el
sistema.
Deben participar diversas categorías laborales.
El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia,
los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los
problemas comunes.
El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de
lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha
de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan
pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los
métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un
individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el
equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los
miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están
acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica
donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un
tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y
procurando que las ideas sean originales y creativas.
Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de
registro y el muestreo.
o Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la
información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y
analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems,
características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular;
esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno
correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de
cada ítem.
o Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa,
en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de
información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis
de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato
visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios
básicos del control de calidad.
Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto.
Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las
causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se
los llaman según su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es
un cuadro bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un

escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio

de agentes semejantes entre ellos.
7. El papel de los Círculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito
de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los
consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la
dirección.
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en
sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la
confección de planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben
buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Círculos de Calidad es:
 Identificar problemas.
 Seleccionar el problema de mayor importancia.
 Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
 Encontrar las soluciones.
 Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
 Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la
dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar
problemas, lo cual requiere:
 Identificación del problema.
 Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy
importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo
llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor
creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar

claramente él por qué.
8. Propósitos de los Círculos de Calidad
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
 Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación,
productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es
la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
 Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.
 Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada
sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es
conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en
cuenta para la buena marcha de las reuniones:
Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Deberán reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tímidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesión.
9. Principios de los Círculos de Calidad
Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos
principios:
La participación de las personas a todos los niveles.
Voluntariedad en la participación.
Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas
que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al
personal para ello).
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que
nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de
trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las
horas extras.
Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía
del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones
con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad,
entusiasmo; sano y positivo.
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en
efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento
simbólico.
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades.
Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del
tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios
positivos de actitudes y la motivación en los grupos de la organización.
10. Actividades de un Círculo de Calidad
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de
problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia
integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas
hay que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica
de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que
permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo
elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la
lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La
evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice
una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el
análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por
igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin
puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a
eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y
desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la
probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará

información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un

consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de
soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en
función de determinados criterios.
Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una
discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio
mejor que las demás.
Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar
cómo será ejecutada la solución elegida.
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado
de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del
Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el
Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de
implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la
solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo
plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar
problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema
previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo
fin.
11. Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción
y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participación de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden
tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.
La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad.
Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero
también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a

campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la

dirección.
Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que,
aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a
conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que
también obran de común acuerdo.
Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran
aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio
personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad
de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:
La participación voluntaria
La formación de los miembros en:
Análisis estadístico.
Dinámicas de grupo.
Técnicas de resolución de problemas.
La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin
imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa,
y que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.
12. Condiciones para la puesta en marcha de los Círculos de Calidad.
Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación,
la cooperación sincera y completa de la dirección es fundamental. Aunque no
participe directamente en los Círculos, la dirección tiene un papel importante
que desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se invierta
dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el
programa. Tienen que quedar convencidos de que los círculos van a producir un
efecto generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de la gente.
Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los
Círculos de Calidad, que pueda ser un staff de dirección. De él dependerá la
buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete
coordinador externo, con las funciones de:
Preparar el clima.
Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.
Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.
Seleccionar los miembros.
Formar los líderes en técnicas de:
Recogida de datos.
Análisis estadístico.

Técnicas de resolución de problemas.

Dinámicas de grupo.
Organización de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a los líderes en
las características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad. Estas
personas deben ser líderes que destaquen. La formación es esencial, y consiste
en encontrar modos de preparación para los empleados en la identificación de
problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles
dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica.
Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de
su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son
la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras
de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las propuestas del círculo
cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparación debe
comprender una introducción detallada a los Círculos de Calidad, información
acerca de las técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades
prácticas que pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto.
Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden ser:
La Participación voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.
Formación.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La
formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano
en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones
básicas de todo individuo.
Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre
los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las
ideas como en las soluciones aportadas.
Grupo democrático.- Debe elegirse democráticamente a un líder.
Respeto al compañero.- Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y
mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del
equipo, y no de un individuo aislado.
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos
individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado éste.
Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
Apoyo de la alta dirección.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

NUEVA TENDENCIA DE LAS EMPRESAS DEL S. XXI

PABLO ARNULFO SANTOS DÌAZ

Lic. Adm. Pablo A. Santos Díaz

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas

LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DÍAZ 2

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido

LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DÍAZ 3

proactiva teniendo el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son

LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DÍAZ 4

Definiciones de Cultura Organizacional

Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la

Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”,

LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DÍAZ 5

El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de

LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DÍAZ 6

dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al

Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:

LIC. ADM. PABLO A. SANTOS DÍAZ 7

comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la

Mintzberg (1997) plantea:

Al considerar qué valores son importantes para la organización, para los

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Cuadro N° De los tipos de Cultura Organizacional

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Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén dispuestas a

Según SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de

LA CULTURA NORMALMENTE SE PRESENTA EN DOS NIVELES:

1. En el nivel observable incluye:

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vínculo entre las personas al permitirle compartir un evento importante y ungen

Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos

Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos,

Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores

Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y

Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la

Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones

Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas o otras fechas

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recíprocos, con objeto de conseguir su compromiso. Ejemplo: celebración

 Por regla general se montan pensando en un público y constituyen los

2.2. Las Historias. Las historias son narrativas constantemente repetidas

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los

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En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los

La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para

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Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas

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Las Redes de trabajo de la comunicación cultural: Son canales informales de

Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la

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Los edificios y la disposición de la oficina también son símbolos. Las oficinas

Ilustración No. 1 - Como se forman las Culturas Organizacionales