Capítulo 1

Enfoque Clásico

1.1 Origen
Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las consecuencias de
la revolución industrial, que podrían resumirse en dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una creciente complejidad
en su administración y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo y la
improvisación hasta entonces dominantes. El aumento del tamaño de las empresas condujo a
sustituir las teorías totalizadoras y globales por teorías micro-industriales de alcance medio y
parcial, como se verá en los próximos capítulos. Con la empresa de grandes dimensiones se dan
las condiciones iniciales para la planeación de la producción a largo plazo, que reduce la
inestabilidad y la improvisación.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para obtener el

mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las
empresas. Entre 1880 y 1890, con la sustitución del capitalismo liberal por los monopolios, se
estableció la producción en masa en Estados Unidos, lo cual originó el aumento del número de
asalariados en las industrias e hizo necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra. Se
inició así la división del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores).
Los primeros fijan los estándares de producción, describen los cargos, establecen funciones,
estudian métodos de administración y normas de trabajo, y crean las condiciones económicas y
técnicas para el surgimiento del Taylorismo y el Fordismo en Estados Unidos, y del Fayolismo en
Europa.

Figura 1.1 División del Enfoque Clásico

1.2 Administración Científica
1.2.1 Representantes
La escuela de la administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos
de Taylor. Esta escuela estaba conformada principalmente por ingenieros como Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-
1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros.

Figura 1.2 Principales representantes de la A. Científica

1.2.2 Objetivos

La preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la

eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros.
De ahí el énfasis puesto en el análisis y en la división del trabajo del obrero, puesto que las
funciones del cargo y quien lo desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización.
En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero
hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización
empresarial). La atención se centra en el método de trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para ejecutarla. Esta orientación
analítica y detallada permite la especialización del obrero y la reagrupación de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo
(ORT). Sobre todo, este enfoque fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban
desarrollar una ingeniería industrial basada en una concepción pragmática. El énfasis en las tareas
es la principal característica de la administración científica.

1.2.3 La obra de Taylor

1. El primer periodo de Taylor

El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro Shop M anagement1

(Administración de talleres), en 1903, sobre técnicas de racionalización del trabajo del operario
mediante el estudio de; tiempos y movimientos (Motion-time Study).

1. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de

producción.
 2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de
investigación y experimentación para formular principios y establecer procesos
estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.
3. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo
donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para
perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la producción normal.
5. La administración debe establecer una atmósfera de íntima y cordial cooperación con los
trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.

2. Segundo periodo de Taylor

Corresponde a la época de la publicación de su libro 'Principios de administración científica3

(1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por
una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. A partir
de ahí desarrolló los estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración
científica; sin embargo, no abandonó su preocupación por la tarea del operario.

Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:

1. Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de

la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario
para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

1.2.4 Organización racional del trabajo

Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los compañeros
vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar la misma tarea, así
como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operación.
Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible encontrar estos
últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre
de Organización Racional del Trabajo (ORT).

La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del operario.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
6. Concepto de homos económicos.
 7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad y otros).
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.

Figura 1.3 División del trabajo y especialización del operario

1.3 Teoría Clásica

1.3.1 Representantes
La corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización, desarrollada en Francia con
base en los trabajos pioneros de Fayol tuvo como exponentes al mismo Henri Fayol (1841-1925),
James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros.
1.3.2 Objetivos
La preocupación básica de esta corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la
forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología
(funcionamiento) de la organización. La corriente anatómica y fisióloga desarrolla un enfoque
opuesto al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución)
y del todo (organización) hacia las partes (departamentos). {1}La atención se fija en la estructura
organizacional, en los elementos de la administración, en los principios generales de ésta y en la
departamentalización. Esa orientación hacia la síntesis y la visión global permitía subdividir mejor
la empresa, centralizándola dirección en un jefe principal. {2} Fue una corriente eminentemente
teórica, orientada hacia la administración. {3} Su principal características el énfasis en la
estructura.

1.3.3 La Obra de Fayol

Fayol expuso su Teoría de la administración en su famoso libro Administration Indutstrielle et
Genérale, publicado en 1916.1 Antes de ser traducido al inglés, su obra fue bastante divulgada por
Urwick y Gulick, dos autores clásicos.
 Figura 1.3 Seis funciones básicas de la empresa según Fayol

1.3.4 Teoría de la Administración

1. La administración como ciencia: Los autores de la Teoría clásica parten del estudio
científico de la administración, al sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas
científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración. Fayol afirmaba la
necesidad de brindar enseñanza general, organizada y metódica de la administración para
formar administradores. En esa época, la idea era novedosa.
2. Teoría de la organización: La Teoría clásica concibe la organización como una estructura,
lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización (la organización
militar y la eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas.
3. La división del trabajo y la especialización: La organización se caracteriza por una división
del trabajo bien definida. "La división del trabajo es la base de la organización; de hecho,
es la razón de ser de la organización. La división del trabajo conduce a la especialización
y la diferenciación de las tareas. La idea básica de este supuesto estriba en que las
organizaciones con mayor división del trabajo serían más eficientes que las que presentaban
poca división. Mientras la Administración científica se preocupaba por la división del
trabajo en el nivel del operario, subdividiendo las tareas de éste, la Teoría clásica analizaba
la división de los órganos que componen la organización. Para la Teoría clásica, la división
del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: Vertical y Horizontal.
4. Coordinación: La coordinación, que debe basarse en una comunión real de intereses, indica
que hay un objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos. Básicamente, se
suponía que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor sería
la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la organización como un todo.
5. Concepto de línea y de staff: Basada en los principios de Unidad de mando o supervisión
única, Unidad de dirección, Centralización de la autoridad y Cadena escalar.
6. Organización lineal: La organización lineal presenta una forma claramente piramidal. En
ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo
opuesto a la supervisión funcional propuesta por Taylor en la Administración científica.
Capítulo 2
Enfoque Humanista

2.1 Origen

Con el Enfoque Humanista, La Teoría Administración sufre una revolución conceptual: la

transición del énfasis antes puesto en la tarea (por la Administración Científica) y en la estructura
organizacional (por la Teoría Clásica) al énfasis en las personas que trabajan o que participan en
las organizaciones. El Enfoque Humanista hace que el interés puesto en la máquina y en el método
de trabajo, en la organización formal y en los principios de la administración ceda prioridad a la
preocupación por las personas y por los grupos sociales (de los aspectos técnicos y formales se
pasa a los psicológicos y sociológicos).

El Enfoque Humanista aparece con el surgimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas en

Estados Unidos, a partir de 1930. Esta teoría surgió gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
especialmente de la psicología y, en particular, de la Psicología del Trabajo. La psicología del
trabajo pasa por dos etapas en su desarrollo:

a. El análisis del trabajo y de la adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa
domina el aspecto meramente productivo. El Objetivo de la Psicología del Trabajo (o Psicología
Industrial) era el análisis de las características humanas que cada tarea exige a su ejecutante, y una
selección científica de los empleados, basada en estas características por medio de test
psicológicos. Los temas predominantes son la selección de personal, la orientación profesional, la
capacitación y los métodos de aprendizaje, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y
de la fatiga.
b. La adaptación del trabajo al trabajador. En esta etapa la Psicología Industrial se vuelve hacia
los aspectos individuales y sociales del trabajo, que predominan sobre los aspectos productivos.
Por lo menos en teoría, los temas predominantes son el estudio de la personalidad del trabajador y
del directivo, la motivación y los incentivos del trabajo, el liderazgo, la comunicación y las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización

2.2 Teoría de las Relaciones Humanas

2.2.1 Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas

La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida
del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las Relaciones Humanas se reveló
como un movimiento típicamente estadounidense vuelto hacia la democratización de los
conceptos administrativos.
 2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su
creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la
Teoría Clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dezuey y de la psicología dinámica de Kuri
Leivin fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es el
fundador de esta escuela, Dewey y Lewin también contribuyeron a su concepción y la
sociología de Pareto fue fundamental.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinación dé Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría
Clásica de la Administración.
2.2.2 La civilización industrializada y el hombre
La Teoría de las relaciones humanas muestra la opresión del hombre a causa del impetuoso
desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedicó tres
libros a los problemas humanos, sociales y políticos resultantes de la civilización basada en la
industrialización y en la tecnología. Los métodos de trabajo buscan la eficiencia y no la
cooperación. La cooperación humana no es resultado de las determinaciones legales o de la lógica
organizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La conclusión es que las normas del grupo
tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y materiales.
2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los cambios
tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de amistad en el
trabajo y a privar al operario del espíritu gregario.
3. La tarea básica de la Administración es formar una élite capaz de comprender y de
comunicar, con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el personal.
4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social.
Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos técnicamente
competentes como en ninguna otra época de la historia, y eso se combina con una total
incompetencia social”. Es necesaria la formación de una élite social capaz de recobrar la
cooperación.
5. El ser humano está motivado por la necesidad de“ estar junto ", de " ser reconocido", de
recibir comunicación adecuada.
6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras
que la fábrica surge como urna nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar,
un lugar de comprensión y de seguridad emocional para los individuos.
2.3 Implicaciones de la Teoría de Relaciones Humanas
El surgimiento de la Teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio
administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica
de grupo, etcétera, y se critican con dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de
autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de
administración, etc. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y
el técnico ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El método y la máquina pierden primacía ante
la dinámica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo-
económicas cede el lugar al hombre social. Esta revolución en la administración, que destacó el
carácter democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en
las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.
Con la Teoría de las relaciones humanas surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre:
el hombre social, basado en los aspectos siguientes.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y
temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de
muchos factores motivacionales.
2. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos
sociales en que interactúan. Si hay dificultades en la participación y las relaciones con el
grupo, aumenta la rotación de personal (turnover), baja la moral, aumenta la fatiga
psicológica, y se reducen los niveles de desempeño.
3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo. El
supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estándares elevados de
desempeño y compromiso con los objetivos de la organización.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los
miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social
puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas (burlas,
rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etcétera).
2.3.1 Influencia de la Motivación Humana
1. Teoría de campo de Lewin
En las investigaciones sobre comportamiento social, Kurt Lewin se refirió al importante papel
que cumple la motivación. Para explicar la motivación del comportamiento, postuló la teoría de
campo, basada en dos supuestos fundamentales:
a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes
b) Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte
depende de su interrelación con las demás. El comportamiento humano no depende del
pasado ni del futuro, sino del campo dinámico actual, que es el espacio de vida de la
persona y su ambiente psicológico.
2. Las necesidades humanas básicas
El comportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces, escapan al
entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos:
fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento de la persona.
2.3.2 Liderazgo
La Teoría de las relaciones humanas comprobó la enorme influencia del liderazgo en el
comportamiento de las personas. Mientras que la teoría clásica se concentraba en la autoridad
formal, al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los niveles
inferiores, en aspectos relacionadas con las actividades y funciones del cargo, el experimento
realizado en Hawthorne tuvo el mérito, entre otros, de mostrar la existencia de líderes informales
que encamaban las normas y expectativas del grupo, mantenían control sobre el comportamiento
del mismo y ayudaban a los operarios a actuar como grupo social cohesionado e integrado.
2.3.3 Comunicación
En la Teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para !a relación
interpersonal y para explicar con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Éstos deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de satisfacerles las
necesidades, A su vez, los superiores deben recibir de los subordinados un flujo de comunicación
capaz de darles una idea precisa de lo que sucede. En este contexto, es necesario que el
administrador revise el trabajo de sus subordinados con periodicidad para evaluarse desempeño y
sus habilidades. Esta necesidad de evaluación se fundamenta en tres aspectos:
a) Las personas trabajan mejor cuando conocen los estándares de su trabajo.
b) La organización es más eficiente cuando el empleado y el jefe saben cuates son las
responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de ellos.
c) Cada persona puede ser ayudada para que dé la máxima contribución a la empresa y utilice
el máximo de sus habilidades y capacidades
2.3.4 Organización Informal
El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina
organización informal, en contraposición a la organización formal, constituida por la estructura de
órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la organización.
2.3.5 Dinámica de Grupo

La dinámica de grupo es la “suma de intereses” de sus integrantes, la cual puede ser "activada”
mediante estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y relaciones humanas. Las
relaciones establecidas entre los miembros de un grupo reciben el nombre de relaciones
Intrínsecas. Las relaciones extrínsecas son las que el grupo o los miembros del grupo mantienen
con otros grupos o personas.
Capítulo 3
Enfoque Neoclásico

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada a los

problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría
neoclásica corresponde: a la teoría clásica maquillada, ecléctica, que aprovéchala contribución de
las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:

1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como

planeación, organización, dirección y control.
2. Dado que la administración abarca diversas; situaciones empresariales, requiere
fundamentarse en principios de valor predictivo.
3. La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería, debe
apoyarse en principios universales.
4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias
lógicas y físicas.
5. La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador.
Como ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el
conocimiento para servir de fundamento científico a los principios de la
administración.

3.1 Teoría Neoclásica de la Administración

Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
relativamente heterogéneo que recibe las denominaciones de escuela operacional o escuela del
proceso administrativo.

3.1.2 Características de la Teoría Neoclásica

1. Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se caracteriza por destacar

los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de
resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la
administración.

2. Reafirmación de los postulados clásicos: La teoría neoclásica es casi una reacción a la

gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración, en
detrimento de los aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento de las
organizaciones.

3. Énfasis en los Principios Generales de la Administración: Los autores neoclásicos

establecen normas de comportamiento administrativo. Para el efecto retoman, con
criterios más o menos elásticos, los principios de administración que los autores clásicos
 utilizaban como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas
prácticas.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados: Las organizaciones no existen en sí mismas,

sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organización debe estar determinada,
estructurada y orientada en función de éstos.
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica: Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría
clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas
recientes.

3.1.3 Administración como técnica social

Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.

3.1.4 Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común.
Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:

a. En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; sólo son
medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social.
b. En cuanto a la administración. Las grandes organizaciones difieren en sus
objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa.
c. En cuanto al desempeño individual. En este campo existe la menor diferencia entre
las organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia del personal que
trabaja en las organizaciones.

3.1.5 Principios básicos de la organización

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la

definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción
de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:

1. División del trabajo: El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización

es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división
del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas
tareas.
2. Especialización: La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano
o cargo tiene fundones y tareas específicas y especializadas.
3. Jerarquía: La organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí
surge el principio de jerarquía, también denominado principio escala.
 4. Amplitud administrativa: Los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa
(mando o control), que indica el número de subordinados que un administrador puede
supervisar.

Figura 3.1 Diferentes niveles de organización

3.1.6 Centralización versus descentralización

Mientras la teoría clásica de Fayol propugnaba la organización lineal caracterizada por el

énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la
organización funcional, caracterizada por la descentralización de la autoridad. La teoría neoclásica
examina en detalle el tema de la centralización versus descentralización de la autoridad.
Centralización y descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones.
La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula de la organización;
la segunda que la autoridad para tomar decisiones está desplazada hacia los niveles más bajos de
la organización.

Figura 3.2 Organización Centrada vs Descentralizada

3.1.7 Funciones del Administrador

Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo, son más que una secuencia
cíclica, pues están íntimamente relacionadas en interacción dinámica.
Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo; por separado,
planeación, organización, dirección y control son funciones administrativas.

Figura 3.3 Funciones del administrador como proceso secuencial

Figura 3.4 Funciones del administrador como ciclo administrativo

3.1.8 Evaluación crítica dé la teoría neoclásica

El proceso administrativo no sólo es el centro de la teoría neoclásica, sino también la base de
la teoría neoclásica moderna. Hasta ahora ninguna concepción, por muy avanzada que sea, ha
logrado desbancarla de ese sitio privilegiado; sin embargo, administrar es mucho más que la simple
función de gerenciar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las regías son
trastocadas por el cambio, se trata no sólo de mantener la situación, sino también de innovar y
renovar continuamente la organización. En épocas de cambio e inestabilidad, el papel del
administrador se enfoca más hacia la innovación que hacia el mantenimiento del statu quo en la
organización.

3.2 Resurgimiento de la teoría Neoclásica: Tipos de Organización

Una de las características de la Teoría clásica fue el exceso de énfasis en la estructura, es decir, en
la organización formal. Los autores clásicos se restringieron a los aspectos formales de la
organización, como división de trabajo, especialización, jerarquía, autoridad, responsabilidad,
coordinación, etc.
3.2.1 Racionalidad de la organización formal
La característica más importante de la organización formal es el racionalismo. Una
organización es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas prescripciones y normas
de conducta deben someterse todos sus miembros.

3.2.2 Organización lineal

El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe
y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son
estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas
iniciales de las organizaciones.

3.2.3 Organización funcional

La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la
antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El
principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff.
Con la organización funcional, el maestro de producción se hizo un especialista en temas de
producción, dejando de ser buscado por los obreros para cuidar de otros problemas.

3.2.4 Organización staff

En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas
para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo.

3.2.5 Comités

Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos
comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian
problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada
que reina bastante confusión sobre su naturaleza.

Figura 3.5 Diferencias en la organizaciones

3.3 Implicaciones de la teoría neoclásica: Departamentalización

Para los autores clásicos, la especialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos:
vertical y horizontal.
La especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la
supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la estructura. La especialización
vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos. Esto significa un desdoblamiento de
la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de
comando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del
organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos.
Por otro lado, la especialización horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar
la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo.
Corresponde a una especialización de actividad y conocimientos. La especialización horizontal
se hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico,
cada uno en su tarea. La especialización horizontal también se denomina proceso funcional y se
caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida por el nombre
de departamentalización, por su tendencia increíble de crear departamentos.

3.4 Administración por objetivos

A partir de la década de los 50, la Teoría Neoclásica; movió la atención que antes estaba en las
llamadas "actividades medio" hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque
basado en el "proceso" y la preocupación mayor en las actividades (medios) se sustituyó, por un
enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el "cómo" administrar pasó
a un "por qué" o "para qué" administrar.
Del énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way de Taylor) para alcanzar eficiencia
se pasó a enfatizar el trabajo más relevante a los objetivos de la organización para alcanzar eficacia.
El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un medio de obtener resultados. Esa reformulación significó
una revolución en la administración: el cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Eso porque las personas y la organización estaban más.

3.4.1 Origen

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye el modelo

administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de la Teoría Neoclásica. Su
aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre de la APO, publicó
un libro sobre administración por objetivos.

3.4.2 Características

La A PO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes,

definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y utilizan
esos objetivos como guías para su actividad. La APO es un método por el cual el gerente y sus
subordinados definen las m etas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno
en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desem peño
bajo los cuales se evaluará a ambos.

Figura 3.6 El proceso participativo y democrático de la APO

3.4.3 Fijación de Objetivos

Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un
determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible.
Lo más posible en números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un
resultado que pueda medirse, difícil, importante y compatible con los resultados restantes.

3.4.4 Estrategia organizacional

La Teoría Neoclásica hace énfasis en la planeación estratégica. Una vez seleccionados y

establecidos los objetivos organizacionales (los objetivos globales de la empresa), el siguiente paso
es saber cómo alcanzarlos. Es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizará para
alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y escoger las tácticas y operaciones que mejor
implementen la estrategia adoptada.

3.4.5 Ciclo de la APO

La APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite correcciones
y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada por la evaluación
de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (generalmente
un año) para facilidad de ejecución y de control. Los principales autores neoclásicos, como Humble
y Odióme representan modelos de APO muy variados, cuyos ciclos muestran contenidos
diferentes.
Capítulo 4
Enfoque Estructuralista

El primer teórico de las organizaciones fue indudablemente Max Weber, quien estudió las
organizaciones bajo un enfoque estructuralista; se preocupó por su racionalidad, es decir, por la
relación entre los medios y recursos utilizados y los objetivos que alcanzarían las organizaciones
burocráticas. Para Weber la organización por excelencia es la burocracia.
Con el surgimiento, crecimiento y proliferación de las burocracias, la teoría administrativa
(hasta entonces introspectiva y enfocada únicamente hacia los fenómenos internos de la
organización) ganó una nueva dimensión por medio del enfoque estructuralista: además del
enfoque intra-organizacional, surgió el enfoque inter-organizacional. La visión estrecha y limitada
hacia los aspectos internos de la organización se amplió y sustituyó por una más amplia,
involucrando la organización y sus relaciones con otras organizaciones dentro de una sociedad
más grande. A partir de este punto, el enfoque estructuralista se impone definitivamente sobre el
enfoque clásico y el de las relaciones humanas. A pesar de que predomine el énfasis en la
estructura, la visión teórica gana nuevas dimensiones y nuevas variables.

Figura 4.1 Desdoblamientos del enfoque estructuralista

4.1 Modelo Burocrático de Organización

4.1.2 Orígenes de la Teoría de la Burocracia

a. La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones

Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un
enfoque global e integrado de los problemas organizacionales.

b. La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas

las variables involucradas, así como el comportamiento de los miembros que en
ella participan, y aplicable no solamente a la fábrica, sino a todas las formas de
organización humana y principalmente a las empresas.
c. El creciente tamaño y complejidad de las empresas exigieron modelos
organizacionales mucho más definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en
diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos deben
ejecutar tareas específicas y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teoría
Clásica como la Teoría de las Relaciones Humanas fueron insuficientes para
responder a la nueva situación.
 d. El resurgimiento de la Sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de
los trabajos de Max Weber, su creador. La Sociología de la burocracia propone un
modelo de organización y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo en
la; práctica, proporcionando las bases de la Teoría de la burocracia.

4.1.2 Características de la Burocracia Según Weber

El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para él la burocracia

es la organización eficiente por excelencia.
Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los mínimos detalles cómo se deben hacer las
cosas. Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes características

1. Carácter legal de las normas y reglamentos.

2. Carácter formal de las comunicaciones.
3. Carácter racional y división del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocracia.
8. Especialización de la administración.
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del •funcionamiento

Figura 4.2 Características de la burocracia según Weber

4.1.2.1 Ventajas de la burocracia

Weber vio innumerables razones para explicar el avancé de la burocracia sobre las otras formas
de asociación.
Las ventajas de la burocracia, para Weber, son:

1. Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.

2. Precisión en la definición del cargo y en la operación.
3. Rapidez en las decisiones.
 4. Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita.
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos.
6. Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que se retira.
7. Reducción de la fricción entre las personas.
8. Constancia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
9. Confiablidad.
10. Beneficios.

4.1.2.2 Racionalidad Burocrática

En el sentido weberiano, la racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el

contexto burocrático, eso significa eficiencia.24 Una organización es racional si se seleccionan
los medios más eficientes para la implantación de las metas. Mientras tanto, son las metas
colectivas de la organización y no las de sus miembros individuales las que se toman en cuenta.
Esa es la clase de racionalidad que Mannheim denomina racionalidad funcional. Para Weber,
la racionalidad funcional se alcanza por la elaboración (basada en el conocimiento científico) de
reglas que sirven para dirigir, partiendo de arriba, iodo comportamiento de encuentro a la
eficiencia. Es esa concepción de .racionalidad que la Administración Científica se basa en la
búsqueda de la mejor forma de desempeño y de trabajo industrial.

4.1.2.3 Disfunciones

1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos.

2. Exceso de formalismo y de papeleo.
3. Resistencia a los cambios
4. De personalización de la relación.
5. Categorización como base del proceso decisorio.
6. Súper-conformidad a las rutinas y a los procedimientos.
7. Exhibición de señales de autoridad.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

Figura 4.3 Modelo Burocrático de Weber

4.1.3 Modelo burocrático de Merton

Merton representa la burocracia a través de un modelo que se basa en las consecuencias no

previstas, es decir, en las disfunciones de la burocracia) de organizar dentro de los principios de
la máquina (sistema cerrado)

1. El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organización, con la

finalidad de reducir la variabilidad del comportamiento humano a estándares previsibles,
indispensables al buen funcionamiento de la organización.
2. Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que se garantiza a
través de la imposición de normas y reglamentos. Así, el organizador establece los
estándares de procedimientos para las personas, instituye las penalidades por el no
cumplimiento, así como la supervisión jerárquica para asegurar la obediencia. El énfasis
sobre el cargo y la posición de los individuos disminuye las relaciones personalizadas.
3. Pero el énfasis en las reglas y su fuerte imposición lleva a las personas a justificar su
acción individual.
4. Y conduce a consecuencias imprevistas (disfunciones), tales como la rigidez en el
comportamiento y la defensa mutua en la organización.
5. Lo que no atiende a las expectativas y anhelos dela clientela, provocando dificultades en
la atención
6. Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de la acción individual, pues el burócrata no
aclara la situación al cliente, sino a las reglas de la organización y a su superior
jerárquico.

4.1.4 Interacción de la burocracia con el ambiente, El modelo de Selznick.

Figura 4.4 Modelo Burocrático de Selznick

4.1.5 Grados de las Burocratización en las Organizaciones, El modelo de Gouldner

Figura 4.5 Modelo Burocrático de Gouldner

4.2 Teoría estructuralista de la administración

4.2.1 Una sociedad de organización

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de

organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.7
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas características
de personalidad.
Esas características permiten la participación simultánea de las personas en varias
organizaciones, en las cuales los papeles desempeñados varían. El estructuralismo amplió el
estudio de las interacciones entre los grupos sociales (iniciado por la Teoría de las relaciones
humanas) para el de las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como
los grupos sociales interactúan entre sí, también lo hacen las organizaciones.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, éstas son

1. 1, Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los
elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad. El
papel del capital y del trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia de la civilización.
2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una
verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo. Los elementos de la
naturaleza se transforman a través del trabajo, que conquista rápidamente el primer plano
 entre los elementos que compiten para la vida de la humanidad. El trabajo condiciona las
formas de organización de la sociedad.
3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y
el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social.
4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.
La organización, bajo una forma rudimentaria, ya existía desde los principios de la
evolución humana del mismo modo que el capital existía antes de la etapa capitalista, pues,
desde cuando surgieron los instrumentos de trabajo, el capital allí estaba .presente.
5. El predominio de la organización reveló su carácter independiente en relación con la
naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos.

Figura 4.6 Tres niveles organizacionales según Parson

4.2.2 Análisis de las organizaciones

Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un análisis organizacional más
amplio que cualquier otra teoría anterior, pues pretenden conciliar la Teoría clásica y la Teoría de
las relaciones humanas; basándose también en la Teoría de la burocracia. Así, el análisis de las
organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple que
toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de la Teoría clásica, de la Teoría de las
relaciones humanas y de la Teoría de la burocracia.
Ese enfoque múltiple utilizado por la Teoría estructuralista involucra:

1. Tanto a la organización formal como la organización informal.

2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y sim bólicas.
3. Todos los diferentes niveles jerárquicos de una organización.
4. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
5. El análisis intra organizacional y el análisis interior

4.3.3 Objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales constituyen un campo de estudios explorado por los autores
neoclásicos (APO) y estructuralistas. Las organizaciones son unidades sociales que buscan
alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo
organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanzar. Es una imagen que
la organización pretende para su futuro. Si el objetivo se alcanza, él deja de ser la imagen
orientadora de la organización y es incorporado a ella como algo real y actual.
 Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser el objetivo deseado. En ese sentido, un
objetivo nunca existe; es un estado que se busca y no uno que se posee.

Las situaciones Alturas, a pesar de ser imágenes, tienen una fuerza sociológica real e influyen
en las opciones y relaciones de las personas. Muchas organizaciones poseen un órgano formal
destinado a establecer los objetivos organizacionales y sus modificaciones. En otras, los objetivos
son establecidos por votos de los accionistas o de los miembros de la asamblea o aún por las
personas que representa a los accionistas o que posee y dirige la organización.

La eficiencia de una organización se mide por el alcance de los objetivos propuestos. La

competencia de la organización se mide por el volumen de recursos utilizados para realizar la
producción. La competencia está conectada a los objetivos de la organización, pero no se confunde
con ellos. La competencia crece a medida que los costos (los recursos utilizados) decrecen.

Las organizaciones pueden tener, simultánea y legítimamente, dos o más objetivos. Algunas
incrementan nuevos objetivos a los originales. En el campo académico, por ejemplo, existen
organizaciones que combinan la enseñanza e investigación. Algunos hospitales funcionan también
como centros de preparación para médicos o como centros de investigaciones.