01 Plan Control Operaciones PDF

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE
OPERACIONES
MBA Ing. Jesús Valencia Alemán

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SISTEMAS DE PRODUCCION
ARTESANALES ANTIGUOS
La producción la realiza el artesano en casa (pequeño taller) y el

ámbito familiar; el barrio y la concentración de medios de trabajo
en sectores de un asentamiento y comunidades especializadas en
el nivel regional.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
 Reino Unido y Europa Continental, sufren el mayor conjunto de cambios

socioeconómicos, tecnológicos y culturales de la Historia.
 La economía basada en el trabajo manual fue reemplazada por la

industria y manufactura.
 Inició con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los

procesos del hierro. El comercio fue favorecido por la mejora de las rutas
de transportes y el nacimiento del ferrocarril.
 La producción y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria (máquina

de vapor y la spinning Jenny), facilitó la manufactura en industrias e
incrementó enormemente la capacidad de producción.

SISTEMAS MODERNOS DE
PRODUCCION
 Estructurados a través de actividades y procesos, para obtener

bienes y servicios de alto valor añadido para el cliente, con el
empleo de medios adecuados y uso de métodos más eficientes.
 Configuraciones productivas en torno al proceso de

transformación de inputs (materiales, rrhh, financieros, etc.)
en outputs (bienes y servicios) para satisfacer necesidades de
clientes, de la forma más racional y competitiva posible.
 Woodward (1965):
 Prod. artesanal o por unidad (prod. discreta no-repetitiva)
 Prod. mecanizada o masiva (prod. discreta repetitiva)
 Prod. de proceso continuo.
 Cada categoría incluye un método distinto, diferenciándose en el

grado de estandarización y automatización, tipo de proceso y la
repetitividad de la producción.
¿POR QUÉ ESTUDIAR OM?
Opción Opción Opción

Marketing Financiera POM
Actual ↑ Ventas ↓ Costos ↓ Costos
(50%) Financieros Produccion
(50%) (20%)
Ventas $ 100 000 $ 150 000 $ 100 000 $ 100 000
Costo de ventas - 80 000 - 120 000 - 80 000 - 64 000
Margen Bruto 20 000 30 000 20 000 36 000
Costos Financieros - 6 000 - 6 000 - 3 000 - 6 000
Margen de 14 000 24 000 17 000 30 000

Contribución
¿POR QUÉ ESTUDIAR OM?
Paradigmas Estratégicos para lograr

Ventajas Competitivas:
El poder del Mercado

Fuerzas Competitivas (Porter 1980)
Conflicto Estratégico (Shapiro 1989)
 El poder de las Eficiencias

 Los Recursos de las Empresas (Teece, 1982)
 Competencias Centrales ( Teece y Winter, 1989; Porter,
1990)
 Capacidades Dinámicas (Prahalad, 1990)

VENTAJA
COMPARATIVA VS COMPETITIVA

PARADIGMAS …
 Fuerzas Competitivas
 Empresa, medio ambiente e industria.
 Cinco fuerzas de mercado:

 Barreras de entrada
 Productos sustitutos
 Poder de compradores
 Poder de clientes
 Rivalidad en la industria.

PARADIGMAS …
 Conflicto Estratégico
 Atención al comportamiento y acciones de las firmas

rivales.
 Manipulando el entorno del mercado se pueden

obtener ganancias.
 Se busca balancear posiciones competitivas.

PARADIGMAS …
 Enfoque orientado a los recursos:
 Firmas con estructuras y sistemas superiores

generan utilidades porque tienen bajos costos y
pueden ofrecer rendimientos y productos de alta
calidad (Toyota).
 Sistemas y estructuras están determinados por

existencia de recursos internos propios de cada
empresa.
 Los recursos son activos específicos de cada firma que

son difíciles sino imposibles de imitar.
PARADIGMAS …
 Competencias Centrales (Core Competencies):
 Competencia: Habilidad para administrar los

recursos de una organización.
 Se logra con el aprendizaje colectivo de la

organización, en particular con la coordinación de
habilidades productivas y la integración de los
esfuerzos de innovación tecnológica.
 Las competencias centrales están ligadas a la

aparición de productos centrales que contribuyen a
dotar de valor a los productos finales.
PARADIGMAS …
 Capacidades Dinámicas (Dynamic Capabilities):
 “Capacidad para renovar competencias en congruencia

con los cambios en el entorno del negocio.
 Las rutinas organizacionales forman la base para las

capacidades dinámicas (rutina = “manera de hacer las
cosas” “know how”).
 Capacidades dinámicas descansan en tres

dimensiones: Procesos (rutinas); Posiciones
(tecnología, propiedad intelectual y relaciones con
proveedores y clientes); Pasos (alternativas
estratégicas así como oportunidades que se presentan)

GERENCIA DE OPERACIONES
DEFINICIÓN:
La Gerencia de Operaciones (OM) puede ser definida
como el proceso del diseño, operación y optimización del
sistema de producción que crea los productos y servicios
primarios, generando el mayor valor agregado para la
Compañía.
La OM es el estudio de la toma de decisiones
en la función de operaciones.
4
LA O.M. A NIVEL ESTRATÉGICO
 Tiene el
objetivo de
participar
en la
búsqueda de
una ventaja
competitiva
sustentable
para la
empresa.

DECISIONES OPERACIONALES
Mercado
Estrategia Corporativa
Est. Financiera Est. de Operaciones Est. de Mercado
Gerencia de Operaciones
Personas Plantas Partes Procesos

Materiales y Productos y
Clientes Servicios
Planificación y Control
Input Output
Sistema Productivo
5
TIPOS DE DECISIONES QUE SE
TOMAN EN LA OM
Amplio alcance, largo plazo
Decisiones Fija las condiciones bajo las cuales la
Estratégicas empresa debe operar
Decisiones Mediano plazo
Tácticas Programación de materiales y trabajo
Corto plazo
Decisiones Programación del trabajo en una
Operativas escala de tiempo corta
La estrategia de operaciones
es una estrategia funcional,
que debe guiarse por la
estrategia empresarial y dar
como resultado un patrón
consistente en la toma de
decisiones.
El responsable de la OM
(Gerente de Operaciones, Jefe de
Planta, Jefe de Producción, etc.),
debe hacer frente a diez
decisiones estratégicas, las cuáles
son:
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LA OM
•¿Qué producto o servicio

Diseño del debemos ofrecer?
producto y
del •¿Cómo debemos diseñar
estos productos o
servicio servicios?
1 MBA Ing. Jesús Valencia Alemán

• ¿Quién es responsable de la
Gestión calidad?
de • ¿Cómo definimos la calidad

calidad que queremos en nuestro
servicio o producto?

• ¿Qué proceso necesitarán

Diseño de estos productos y en qué
orden?
proceso y
planificación • ¿Qué equipo y tecnología
de capacidad son necesarios para estos
procesos?

•¿Dónde situaremos las

instalaciones?
Localización •¿En qué criterio nos
basaremos para elegir la
localización?

•¿Cómo organizaremos la
instalación?
Diseño de la
organización •¿Qué tamaño deberá
tener para cumplir el
plan?

Recursos • ¿Cómo proporcionar un

entorno de trabajo
humanos razonablemente bueno?
y diseño
• ¿Cuánto se puede esperar
del que produzcan nuestros
trabajo empleados?

• ¿Deberíamos fabricar determinado

componente o comprarlo?
Gestión
• ¿Quiénes son nuestros proveedores?
del
abastecimiento • ¿Quién puede quedar integrado en
nuestro programa electrónico?

Inventario, •¿Cuántos inventarios de

planificación artículos debemos
de llevar?
necesidades
de material y •¿Cuándo volvemos a
pedir?
JIT

Programación • ¿Es una buena idea

intermedia, subcontratar la producción?
planificación a
corto plazo y • ¿Es mejor despedir a gente
o mantenerlos en nómina
planificación en los períodos de baja?
del proyecto

Manteni- • ¿Quién se hace

responsable del
mantenimiento?
miento
10
Para Roger Schroeder
La OM tiene la
responsabilidad de
cinco áreas de
decisiones: proceso,
capacidad, inventario,
fuerza de trabajo y
calidad.

PROCESO:
Decisiones determinando el proceso físico o instalación

que se utiliza para producir el producto o servicio.
Tipo de equipo y tecnología, flujo de proceso y

distribución de planta.
Son decisiones a largo plazo y no se pueden revertir de

manera sencilla (elevada inversión).
El proceso físico se diseñará con relación a la estrategia

de largo plazo de la empresa.

CAPACIDAD:
Decisiones que se dirigen al suministro de la cantidad

correcta de capacidad, en el lugar y momento exacto.
La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las

instalaciones físicas que se construyen.
A corto plazo, se puede aumentar la capacidad por

subcontratos, más turnos o arrendamiento de espacio.
Se ajustan los niveles de personal para satisfacer la

demanda del mercado y mantener una fuerza de trabajo
estable.
INVENTARIOS:
Estas decisiones determinan lo que debe ordenar, qué

tanto pedir y cuándo solicitarlo.
Los sistemas de control de inventarios se utilizan para

administrar los materiales desde su compra, a través de
los inventarios de materia prima, de producto en proceso
y de producto terminado.
Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en

inventarios, dónde colocar los materiales, administran el
flujo de los materiales dentro de la empresa.
FUERZA DE TRABAJO:
La adm. de RRHH es el área de decisión más importante

en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente
que elabora el producto o presta el servicio.
Las decisiones incluyen la selección, contratación,

despido, capacitación, supervisión y compensación.
Estas decisiones las toman los gerentes de línea de

operaciones, con asistencia de la gerencia de RRHH.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y

humana, es una tarea clave para la función de
operaciones hoy en día.
CALIDAD:
Operaciones es casi siempre responsable de la calidad de

los bienes y servicios producidos.
Las decisiones deben asegurar que la calidad se

mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones.
Se deben establecer estándares, diseñar equipo,

capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para
obtener un resultado de calidad.

La moderna OM trabaja sobre tres
aspectos fundamentales que son:
• Entender que el usuario define la calidad;
La calidad obsesionarse por complacer a los clientes, entender a
fondo sus necesidades presentes y futuras,
total (TQM) sorprenderlos con productos que ni siquiera
imaginaban.
La aplicación • Aprender a dirigir la organización como un sistema,

de métodos desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las
decisiones en la información y conocer la variación.
científicos
Un equipo • Creer en la gente; tratar a todos con respeto,

confianza y dignidad; que todos (clientes, empleados,
totalmente accionistas, proveedores, la comunidad) ganen
integrado siempre y no sólo algunas veces.
ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO
EN LA TOMA DE DECISIONES

Razones para usar un enfoque cuantitativo
en el proceso de toma de decisiones:
a) El problema es complejo y el administrador no

puede llegar a una buena solución sin la ayuda
del análisis cuantitativo.
b) El problema es muy importante y el

administrador desea un análisis complejo
antes de intentar tomar una decisión.
c) El problema es nuevo y el administrador no

tiene ninguna experiencia en la cuál basarse.
d) El problema es repetitivo y el administrador

ahorra tiempo y esfuerzo apoyándose en
procedimientos cuantitativos para tomar
decisiones rutinarias.

OM IMPLICA ADMINISTRACIÓN DE
TRANSFORMACIONES
Proceso de
Entradas Transformación Salidas
(Valor Agregado)
La transformación es
 Personas
Posible por las 5 Ps. de OM:
 Plantas
 Partes
 Procesos
 Planificación y Control

6
 Las actividades de transformación y valor agregado combinan
y transforman los recursos usando alguna forma de tecnología
(mecánica, química, electrónica). Esta transformación crea nuevos
bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores, que
los gastos de adquisición y procesado que tiene la organización.

TRANSFORMACIONES
 Física — Manufactura
 De ubicación — Transporte
 De intercambio — Comercio minorista
 De almacenamiento — bodegaje
 Fisiológicas — Cuidado de la salud
 Informativas — Telecomunicaciones

7
Ejemplos de Procesos de Transformación
Organización: Universidad
Entradas Transformación Salida

Transmisión de
•Alumnos conocimientos y Individuos
•libros habilidades formados
Tipo: Informativa
Profesores, aulas ,
laboratorios,
instalaciones,
personal
administrativo MBA Ing. Jesús Valencia Alemán
Ejemplos de Procesos de Transformación
Organización: Aserradero
Entradas Transformación Salida
Aserrado de Madera Madera

•Trozas
Aserrada
Tipo: Física
Maquinarias,
Herramientas,
Personal.
 Sistema de producción: Proceso de conversión para transformar un
insumo en un producto de modo que se le añade un valor.
 Sistema: Conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un

propósito, operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta.
 Responsabilidad de Operaciones: Administrar y mantener

funcionando un sistema de producción de manera eficiente y efectiva.
 Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y

servicios útiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad.
 Los insumos: Son las instalaciones, luz, equipo y suministros que

ayuden en la transformación de la mp. Suministros (petróleo, bolígrafos).
 Proceso de transformación: Parte de la función de operaciones en el

que se agrega valor.
 Salidas: 2 tipos de salidas: Servicio y productos.
 El entorno: incluye al político, organizacional, geográfico, legal,

económico, la demanda, etc.
Bienes y Servicios: Diferencias
• Producto Físico, Durable • Producto intangible, perecedero
• La producción se puede • La producción no se puede
inventariar inventariar
• Tiempo de respuesta largo • Tiempos de respuesta cortos
• Calidad fácil de medir • No es fácil medir la calidad
• Puede ser revendido • No puede ser revendido
• Los productos son • No es fácil de automatizar
transportables
• Fácil de automatizar
Organización Manufactura Organización de Servicios

¿BIEN O SERVICIO?
 “Si se le cae en el pie, no le dolerá.” (¿Bien o Servicio?)
 “Los servicios nunca incluyen bienes y los bienes nunca

incluyen servicios.” (¿Verdadero o falso?)

8
RESPECTO A
MCDONALD’S:
 ¿Servicio o Manufactura?
 La Compañía ciertamente produce bienes

tangibles
 ¿Por qué los consideramos como un negocio de

servicio?

9
“SERVICIOS BÁSICOS” DE LA
FUNCIÓN DE FABRICACIÓN
 Calidad
 Flexibilidad
 Velocidad
 Precio (o producción de
costos)

11
SERVICIOS DE VALOR AGREGADO
DE LA FUNCIÓN DE FABRICACIÓN
 Información
 Solución de problemas
 Apoyo a Ventas
 Apoyo a Campo

12
DESARROLLO DE OM COMO DISCIPLINA
Administración Computadoras TQM y Certificac.

Científica (MRP) de Calidad
Línea de Ensamble JIT/TQC y Reingeniería de

Móvil Automatización Procesos
Estudios de Estrategia de Empresa

Hawthorne Manufactura Electrónica
Investigación de Calidad de Servicio Geren. de la Cadena

Operaciones y Productividad de suministros.
Hitos Históricos Desarrollo de OM como Disciplina

13
TEMAS ACTUALES
 Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos
bienes.
 Desarrollo de sistemas de producción flexible para lograr
personalización masiva de productos y servicios.
 Administración global de redes de producción.
 Desarrollo e integración de nuevas tecnologías de procesos
en los sistemas de producción existentes.

14
TEMAS ACTUALES
 Obtener alta calidad rápidamente y mantenerla
de cara a las restructuraciones.
 Administrar fuerza laboral diversa.
 Atender a restricciones ambientales, estándares

éticos y regularizaciones gubernamentales.

15

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La producción la realiza el artesano en casa (pequeño taller) y el

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 Reino Unido y Europa Continental, sufren el mayor conjunto de cambios

 La economía basada en el trabajo manual fue reemplazada por la

 Inició con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los

 La producción y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria (máquina

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 Estructurados a través de actividades y procesos, para obtener

 Configuraciones productivas en torno al proceso de

 Cada categoría incluye un método distinto, diferenciándose en el

Opción Opción Opción

Margen de 14 000 24 000 17 000 30 000

Paradigmas Estratégicos para lograr

El poder del Mercado

 El poder de las Eficiencias

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 Empresa, medio ambiente e industria.

 Cinco fuerzas de mercado:

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 Atención al comportamiento y acciones de las firmas

 Manipulando el entorno del mercado se pueden

 Se busca balancear posiciones competitivas.

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 Firmas con estructuras y sistemas superiores

 Sistemas y estructuras están determinados por

 Los recursos son activos específicos de cada firma que

 Competencia: Habilidad para administrar los

 Se logra con el aprendizaje colectivo de la

 Las competencias centrales están ligadas a la

 “Capacidad para renovar competencias en congruencia

 Las rutinas organizacionales forman la base para las

 Capacidades dinámicas descansan en tres

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como el proceso del diseño, operación y optimización del

sistema de producción que crea los productos y servicios

primarios, generando el mayor valor agregado para la

La OM es el estudio de la toma de decisiones

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Est. Financiera Est. de Operaciones Est. de Mercado

Personas Plantas Partes Procesos

Decisiones Mediano plazo

Tácticas Programación de materiales y trabajo

•¿Qué producto o servicio

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de • ¿Cómo definimos la calidad

2 MBA Ing. Jesús Valencia Alemán

• ¿Qué proceso necesitarán

3 MBA Ing. Jesús Valencia Alemán

•¿Dónde situaremos las

4 MBA Ing. Jesús Valencia Alemán

5 MBA Ing. Jesús Valencia Alemán

Recursos • ¿Cómo proporcionar un

6 MBA Ing. Jesús Valencia Alemán

• ¿Deberíamos fabricar determinado

7 MBA Ing. Jesús Valencia Alemán

Inventario, •¿Cuántos inventarios de

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Programación • ¿Es una buena idea

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Manteni- • ¿Quién se hace