PLAN DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA DE LA

ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS
DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA
(PCASUS)

Diciembre 2005
 Documento general Plan PCASUS
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DOCUMENTO BASE DEL PLAN DE MEJORA DE LA CALIDAD DE LA

ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA

Introducción:

Las circunstancias que rodean la gestión de las Universidades están cambiando.

Acostumbradas a vivir en situación de monopolio, con la consiguiente sensación de
seguridad y estabilidad, las Universidades nos vemos inmersas en un entorno competitivo.
En la convicción de que la competencia despertará nuestro interés por mejorar, se ha
establecido un sistema de financiación en función de resultados. A mayor nivel de calidad,
más financiación y esto llega precisamente en un periodo en el que los indicadores denotan
un progresivo descenso del número potencial de alumnos universitarios de primer y segundo
ciclo.

Pero la competencia no afecta sólo a las relaciones con universidades andaluzas sino
también con las demás universidades del Estado Español y del resto de Europa, pues, ante
el descenso del número de estudiantes de nuestro entorno geográfico, ha comenzado la
rivalidad por el cada vez más importante mercado internacional de estudiantes, que propicia
el Espacio Europeo de Educación Superior.

En un sistema de competitividad se imponen los juicios comparativos sobre la calidad de los

programas e instituciones. Nuestros alumnos, nuestros usuarios y en general nuestros
clientes, tienen la oportunidad de elegir y para ello tienen derecho a conocer el nivel de
calidad del mercado universitario.

En efecto, las leyes respetan el derecho de la Universidad a una mayor autonomía en la

gestión, así la sociedad exige más información y transparencia pero a la vez se pretende un
mayor control de resultados, para ello se necesitan datos. Las evaluaciones de la calidad de
los planes de estudios, de las titulaciones y de los servicios, tienen ese fin.

En ese sentido la LOU, en su Preámbulo establece que son “objetivos irrenunciables de la

Ley la mejora de la calidad del sistema universitario…la profundización en la cultura de la
evaluación…la mejora de la calidad de la gestión”, proponiéndose… implantar “un sistema
universitario mejor coordinado, más competitivo y de mayor calidad” y su artículo 31
establece que la promoción y la garantía de la calidad de las Universidades españolas, en el
ámbito nacional e internacional, es un fin esencial de la política universitaria y tiene como
objetivos:

a) La medición del rendimiento del servicio público de la educación superior universitaria y la

rendición de cuentas a la sociedad.
b) La transparencia, la comparación, la cooperación y la competitividad de las Universidades
en el ámbito nacional e internacional.

En esta línea, incide la LAU, cuyo Art. 91 dispone que el modelo de financiación se
organizará en dos grupos de fuentes de financiación, uno de financiación básica, y otro de
financiación afecta a resultados, destinado a fomentar la mejora en la calidad de la
prestación del servicio.

Para ello, exige (Art. 92 LAU) que cada Universidad pública elabore su respectivo Plan
Estratégico, que se “concretarán en Planes Operativos de Mejora de Calidad que servirán de
base para la firma de los Contratos Programa y determinar su financiación afecta a
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resultados”. En los Contratos Programas se acuerdan los objetivos de calidad y la

financiación que se establecerá en función de determinados indicadores, que también
afectan a la gestión de la Administración y los Servicios.

También nuestro Estatuto reconoce como función de la Universidad “La promoción y

evaluación de la calidad de sus actividades”, que “estará garantizada por los principios de
competencia y dedicación del profesorado, participación del alumnado y eficacia de los
servicios”.

La calidad debe también llegar a la gestión de la Administración y los Servicios, que también
forman parte relevante de la Institución, constituyendo un deber de los profesionales que la
integran contribuir “a la mejora del funcionamiento de la Universidad de Sevilla como servicio
público”, según advierte nuestro Estatuto. En ese sentido, el Programa de Gobierno del
Rector, propone “incrementar la calidad en la prestación de los servicios, atendiendo las
legítimas aspiraciones de promoción del PAS”, “realizar una gestión más eficaz de los
recursos humanos” e “incrementar, en consecuencia con lo anterior, el rendimiento y calidad
en la gestión y servicios universitarios”.

Esta transformación es muy difícil de llevar a cabo si no se dispone de una visión de futuro
de hacia donde queremos que vaya la Universidad, que nos facilitará el Plan Estratégico que
prevé el Programa de Gobierno del Rector.

Este Plan de Calidad y Mejora Continua de la Administración y Servicios, en definitiva

quiere ser una aportación del PAS al Plan Estratégico de la Universidad, habiendo
sido elaborado de forma eminentemente participativa, impulsando un cambio en la
forma de gestión, al objeto de proporcionar los recursos necesarios y con el objetivo
fundamental de mejorar continuamente la prestación de los mismos.

El presente plan de mejora continua de la Administración y Servicios de la Universidad de

Sevilla, ha contado con el respaldo y apoyo del Rector y su equipo de gobierno, con el
asesoramiento de profesionales de reconocido prestigio en la materia, así como con los
propios recursos de la institución y ha sido consensuado con una amplia participación del
Personal de Administración y Servicios de la propia Universidad, habiendo sido ampliamente
debatido por los grupos de trabajo constituidos en los diferentes centros y unidades y en la
Jornada convocada para este fin el pasado 20 de octubre de 2005.

Antecedentes del Plan:

Desde la Dirección de Recursos Humanos se impulsó el diseño del proyecto que antecede a
este documento desde enero de 2004, constituyéndose el Equipo Director de Plan formado
por profesionales de reconocido prestigio representativos de las distintas áreas de trabajo,
colectivos, sensibilidades e intereses – cuya composición se detalla mas adelante - que en
junio del mismo año acordaron formular el Proyecto PCASUS. A ellos corresponde el mérito
de haberlo hecho posible, junto con los grupos y participantes en la Jornada de trabajo
citada.
Simultáneamente se realizaron distintas acciones formativas, en las que ha participado 1292
trabajadores e invertido 14.678 horas de formación destinadas a cubrir dos aspectos
fundamentales para el éxito del plan:

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1. Formar a los mandos intermedios en aquellas cuestiones relativas al liderazgo,

concienciación en el proyecto, gestión de grupos de trabajo...
2. Potenciar la participación de todos los trabajadores en el proyecto, fomentando el
trabajo en grupo y herramientas de gestión de la calidad para todos.

Al mismo tiempo se intensificaron las reuniones de la Dirección de Recursos Humanos con

los profesionales de la Administración y los Servicios y se fomentó la constitución de grupos
de mejora en los distintos Centros, Servicios y Unidades al objeto de implementar acciones
en relación con la implantación de la cultura de la calidad y la mejora continua.

Como primera medida el Proyecto PCASUS se sometió a debate en el seno de los grupos
constituidos. Las aportaciones realizadas al mismo por éstos, junto con las realizadas
durante la Jornada Técnica, en la que representantes de estos grupos y otros invitados
tuvieron la oportunidad de opinar sobre todas las cuestiones aportadas previamente. En
dicha Jornada técnica de trabajo y formación, se pudo contar con disertaciones teóricas de
elevado nivel como la de D. Emilio Diez de Castro, así como exposiciones de representantes
de otras universidades a la vanguardia de la calidad, que expusieron sus experiencias,
coordinadas por el Director General de Universidades de Andalucía, y que han sido tenidos
en cuenta para la elaboración de este Plan.

Asimismo se han tenido en cuenta los resultados de una encuesta dirigida a toda la plantilla
que recogía opiniones relacionadas con el conocimiento del Plan, liderazgo, participación en
la vida universitaria, clima laboral etc.

Así pues, la participación de los trabajadores en la elaboración del Plan ha quedado

asegurada, las cifras lo demuestran:

ƒ 41 grupos de Mejora constituidos, hasta la jornada de octubre.

ƒ 300 miembros de grupos
ƒ 339 sugerencias al borrador del plan
ƒ 361 encuestas respondidas
ƒ Nº reuniones a las que se ha asistido por parte de la dirección: 35

A esas fechas, se puede garantizar (según respuestas de la encuesta) que el plan es

conocido por el 83,66% de los encuestados y que los deseos de participar en el mismo alcanzan
al 92,80%. El despliegue del plan y la puesta en marcha de las propuestas de mejora de los
grupos constituidos en los diferentes servicios y centros de trabajo mantiene esa línea de
participación en el diseño de los planes de mejora continua.

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Diseño, metodología y desarrollo del Plan

Para el diseño del Plan se ha seguido la siguiente metodología:

1. Determinación de la situación inicial, mediante la elaboración del DAFO1

correspondiente,
2. Definición de la Misión y Visión de la Administración y Servicios de la USE
3. Definición de los Objetivos y las estrategias del plan.
4. Diseño del despliegue.
5. Cronograma
6. Evaluación y control del mismo.

Con todo ello, se pretende impulsar un cambio en la forma de gestión, cuyo objetivo
fundamental gira entorno a la mejora continua, utilizando al grupo de mejora como herramienta
básica y núcleo fundamental del sistema.

El plan en síntesis:

Al objeto de poder identificar el plan de mejora de la Administración y Servicios respecto de otros

posibles planes que existan en la organización, así como del propio Plan Estratégico de la
Universidad se acuerda dotar al mismo con un nombre específico que lo defina y lo diferencie
claramente. Desde el Equipo Director se propuso PCASUS (Plan de Calidad de la Administración
y Servicios de la Universidad de Sevilla) como nombre del plan, propuesta que no ha recibido
objeciones, ha sido bien acogido, reconocido y actualmente en uso entre los miembros de la
comunidad universitaria, por lo que se consolida la formulación.

1
Para la elaboración del DAFO se ha hecho uso de distintas fuentes de información como el anuario
estadístico de la Universidad de Sevilla, elaborado por la Gerencia así como con la experiencia
consensuada de los participantes.
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El Equipo Director

Al objeto de coordinar, y como medida de apoyo al despliegue, se constituyó el “equipo

director”, formado por José Manuel López Gómez, Director de Recursos Humanos, Mª Ángeles
Hinojosa Lizana, Subdirectora de Planificación de Recursos Humanos, Mª Regla Mora Pazos,
Vicegerente de Organización, Amparo Molina Blanco, Administradora de la E.U. de Arquitectura
Técnica, Gregorio Valentín Parrilla Barrera, Jefe de Sección de Acceso. del Servicio de
Alumnos, Agustín Luque Fernández, Encargado de Equipo de Conserjería, Adela Valdenebro
García de Polavieja, Jefa de Servicio de Planificación y Proyectos, José Mª Sánchez
Berenguer, Jefe de la Unidad de Compras y Emilio Veas López, Director de Área de
Aplicaciones Corporativas del Servicio de Informática y Comunicaciones, profesionales del
PAS, comprometidos con la calidad y conocedores del complicado funcionamiento de la
administración y servicios universitarios, cuya misión principal es la de coordinar todo el Plan de
mejora, aportar los recursos necesarios e impulsar el desarrollo del Plan.

La primera actividad del equipo director fue, como ya se ha expuesto, la de elaborar una
primera propuesta de PCASUS que ha sido consensuada, que ha quedado definitivamente de
la siguiente forma:

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EL PLAN DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA DE LA
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1. – Análisis DAFO
Fortalezas
1. Plantilla cualificada.
2. Estabilidad de la plantilla
3. Existencia de recursos suficientes para el desempeño
de los puestos.
4. Existencia de buenas condiciones laborales.
5. Universidad consolidada.
6. Amplia oferta de servicios complementarios.
7. Peso de la universidad dentro del sistema universitario
español.
8. Creciente compromiso en el proceso de mejora
continúa.
9. Plan de acción social suficientemente dotado
10. Disponibilidad de recursos para la formación.
11. Existencia de un sistema de Prevención de riesgos
Laborales.
12. Baja conflictividad laboral.
13. Recursos en informática y comunicaciones
14. Recursos y servicios bibliográficos.
15. Existencia de servicios y Centros que ya han sido
evaluados, acreditados…
16. Implantación creciente de medidas para la conciliación
de la vida familiar y laboral.
17. Interés por la formación continua.
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Debilidades
1. Deficiencias en la comunicación.
2. Insuficiente procesos definidos y falta de agilidad en la
resolución de los mismos.
3. Insuficiente sentimiento de pertenencia del PAS a la
organización.
4. Gran dimensión de la organización y su dispersión
geográfica.
5. Falta de sistematización de la normativa de aplicación.
6. Estructura matricial de la universidad.
7. Escasa consideración profesional del PAS a nivel de la
comunidad universitaria.
8. Corporativismo entre funcionario y laboral.
9. Falta de motivación del personal.
10. Falta de cultura y formación en calidad.
11. Falta de equilibrio entre las titulaciones de la plantilla y el
trabajo desarrollado.
12. Falta de conocimiento de segundo idioma entre
la plantilla.
13. Insuficientes incentivos profesionales
14. Incertidumbre ante los cambios que sobrevienen.
15. Ausencia de estilo de liderazgo
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Oportunidades Amenazas

1. Espacio Europeo de Enseñanza superior. 1. Descenso progresivo de alumnos por motivos

2. Prestigio internacional e imagen de la Universidad demográficos, de empleo, creación de nuevas universidades,
de Sevilla. potenciación de los Ciclos Formativos de grado superior.
3. El Patrimonio histórico-artístico de la Universidad 2. Competitividad con otras universidades
de Sevilla. 3. Avance de las ideas que propugnan la externalización
4. Financiación afecta a resultados en un sistema de los servicios, como alternativa al servicio público.
de competitividad. 4. Incertidumbre ante la reestructuración de los estudios
5. Proceso de elaboración de un plan estratégico universitarios.
institucional 5. Escaso reconocimiento del empleado publico.
6. Existencia de acuerdos de complemento 6. Deterioro de las instalaciones y equipos por la falta
de productividad y mejora de los servicios, ligados a la de implicación de los clientes con la institución.
mejora de los mismos.
7. Creación de la Agencia andaluza de evaluación
y acreditación de la calidad.
8. Compromiso público por la implantación de la
administración electrónica.
9. Compromiso a nivel de comunidad de aumento
de financiación (PIB)
10. Establecimiento de alianzas con el ámbito empresarial.

DAFO Administración y Servicios USE. Octubre 2005

2. - Definición de Misión y Visión de la Administración y Servicios

Existen muchas definiciones de Misión. Conceptualmente podríamos definir Misión de una
organización como la expresión del objeto de ser de la organización, lo que lo diferencia de otras
organizaciones de la misma naturaleza. Para la Administración y Servicios de la Universidad de
Sevilla ha sido consensuada la siguiente:

“La Administración y Servicios de la Universidad de Sevilla gestiona, administra y

presta servicios en el seno de la universidad a través de sus profesionales de forma
eficaz y eficiente, para que ésta, como institución al servicio de la sociedad, alcance
sus objetivos estratégicos consolidándola como referente en el marco
universitario.”

En cuanto a la definición de visión es la apreciación idealizada de lo que los miembros de la

Administración y Servicios quieren ser en el futuro. Cómo quieren ser vistos por los demás. Se
define a través de una declaración que presenta: valores, principios del colectivo y sus
compromisos. Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora. La visión debe ser conocida
y compartida por todos los miembros de la Administración y Servicios y también por aquellos que
se relacionan con ella. La visión debe ser coherente con la misión.

“La Administración y Servicios de la Universidad de Sevilla es reconocida por la

profesionalidad de sus miembros, por su nivel de compromiso ético con la institución y
su contribución a la sociedad. Está preparada para conjugar la historia de la institución a
la que sirve con las nuevas necesidades de su entorno, destaca por su participación

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activa en procesos de mejora continua y su afán de superación, distinguiéndose en el

marco universitario internacional como marca de calidad.”

Se menciona expresamente que, una vez el Plan Estratégico de la Universidad haya definido la
Misión y la Visión para la Universidad de Sevilla, las definiciones realizadas para la
Administración y Servicios deberán ser revisadas, y en su caso reformuladas de manera que
guarden coherencia con las generales de la Universidad.

3. - OBJETIVOS

En cuanto a los objetivos del Plan, son consensuados los siguientes:

A. Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de

resultados en los servicios.
B. Implantar un sistema de Recursos Humanos que incremente la
satisfacción laboral y facilite la consecución de los objetivos del Plan.
C. Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de gestión: La
Dirección participativa y gestión por procesos.
D. Mejorar la comunicación interna/externa, con apoyo de la
Administración electrónica.

Para determinar el orden así como el porcentaje de aportación de cada uno de los objetivos
anteriores al Plan, se ha empleado la Matriz de SAATY2 como herramienta, quedando por tanto
como sigue:

1= Igual de importante
3= Ligeramente más importante (1/3 ligeramente menos importante)
5= Más importante (1/5 Menos importante)
7= Bastante más importante (1/7 Bastante menos importante)
9= Mucho más importante (1/9 Mucho menos importante)

%
A B C D a b c d Medias importancia Orden
A 1 9 5 5 0,66 0,80 0,69 0,31 0,62 61,81 1º
B 1/9 1 1 5 0,07 0,09 0,14 0,31 0,15 15,36 3º
C 1/5 1 1 5 0,13 0,09 0,14 0,31 0,17 16,83 2º
D 1/5 1/5 1/5 1 0,13 0,02 0,03 0,06 0,06 6,01 4º
TOTALES 1,51 11,20 7,20 16,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 100,00

Por lo tanto el orden definitivo de importancia de los objetivos en relación al Plan, queda de la
siguiente forma:

Objetivo 1: Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de resultados en

los servicios. (61,81%)

2
Las puntuaciones referidas en la matriz provienen de las valoraciones aportadas por los asistentes a la
jornada del día 20 de octubre de 2005 donde se acordaron definitivamente los Objetivos de PCASUS.
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Objetivo 2: Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de gestión: La Dirección

participativa y gestión por procesos. (16,83%)
Objetivo 3: Implantar un sistema de Recursos Humanos que incremente la satisfacción
laboral y facilite la consecución de los objetivos del Plan. (15,36%)
Objetivo 4: Mejorar la comunicación interna/externa, con apoyo de la Administración
electrónica. (6,01%)

4. - ESTRATEGIAS
En relación con los objetivos anteriores se establecen las siguientes estrategias:

Objetivo 1:
Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de resultados
en los servicios.

E1 Establecer mecanismos periódicos de evaluación de la prestación de los

servicios en relación con las expectativas y necesidades de los clientes. Valorar
coste de los servicios estableciendo planes que mejoren la eficiencia de los
mismos.

E2 Establecer compromisos de calidad con los clientes.

Objetivo 2:
Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de gestión: La dirección
participativa y la gestión por procesos.

E3 Establecer la gestión por procesos

E4 Potenciar el estilo de dirección de liderazgo participativo.

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Objetivo 3:
Implantar un sistema de Recursos Humanos que incremente la satisfacción
laboral y facilite la consecución de los objetivos del Plan

E5 Implementar sistemas que proporcionen coherencia interna entre los principales

procesos de Administración y Gestión de personal en relación con los objetivos
de la organización.

E6 Establecer sistemas para el reconocimiento y la percepción de incentivos

profesionales

Objetivo 4:
Mejorar la comunicación interna/externa, con apoyo de la administración
electrónica.

E7 Implementar acciones dirigidas a la gestión y acceso a la información

competencia de la Administración y los Servicios con ayuda de las nuevas
tecnologías.

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Una vez han sido establecidas las estrategias, se elabora la matriz de despliegue en orden a
relacionar los objetivos con las estrategias y éstas entre si, cuantificando igualmente su
aportación al plan:

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5.- DESPLIEGUE

El Plan será desplegado conforme al siguiente esquema:

Esquema del despliegue Plan PCASUS

El gráfico anterior muestra en síntesis cómo se desarrolla el plan. Como puede verse existen dos
grandes flujos, DESCENDENTE (desde el plan y sus objetivos hacia los grupos de mejora) y
desde éstos, de manera ASCENDENTE, hacia la revisión de los objetivos y la toma de decisión
basada en datos (CUADROS DE MANDO3) tanto para la Dirección como para los propios
GRUPOS DE MEJORA, a través de las distintas mediciones que para la mejora deberán
realizarse.

3
La norma UNE 66175:2003 define Cuadro de Mando como herramienta de gestión que facilita la
toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta
dirección y a las funciones responsables una visión comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.

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Obsérvese que el núcleo fundamental del sistema está conformado por los grupos de mejora,
que deberán establecer sus propios objetivos (alineados con los de PCASUS), utilizando para
ello las herramientas que proporcionará el propio Plan (Procedimientos Operativos4)

6. – PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Plan de Comunicación PCASUS.

Plan de formación del PAS.
Procedimiento operativo de gestión por procesos.
Procedimiento operativo de implantación y gestión de sistemas de indicadores.
Procedimiento operativo de Mejora general de Centros, Servicios y Unidades administrativas.
Procedimiento operativo de elaboración y gestión de encuestas.
Procedimiento operativo de Mejora de atención al público.

7. – GRUPOS DE MEJORA

Los grupos de mejora son los encargados de llevar a cabo el despliegue que para la
consecución de los objetivos planteados sea necesario, en el convencimiento de que el trabajo
en grupo es una herramienta fundamental para la implementación de las acciones necesarias
para la mejora, particularmente en nuestro contexto.

Se conformarán grupos de mejora en todos los Servicios, Centros y Unidades encargados de

impulsar y desarrollar las acciones necesarias de cara a la consecución de los objetivos de
mejora que en cada uno de ellos se definan, que deberán estar a su vez, orientados a los de
PCASUS.

Además de los anteriores se conformarán otros grupos de trabajo, ad hoc, destinados a la

elaboración de Procedimientos o para abordar otras cuestiones que se precisen a lo largo de la
vida de PCASUS.

4
Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno u operación artificial y que se caracteriza por estar
definido explicita y documentalmente. Se trata de aquellos documentos que establecen las
responsabilidades y los criterios seguidos en las actuaciones relacionadas con la standarización y la
racionalización de tareas realizadas en la gestión y prestación de servicios. Son objeto de
procedimiento aquellas facetas o conjunto de actividades que sean consideradas relevantes para una
determinada área funcional en función de: el consumo de recursos, el impacto en la satisfacción de los
usuarios, objetivos directivos u otro criterio previamente establecido.

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8. – CRONOGRAMA DEL PLAN

9. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN

El plan será evaluado y controlado desde dos perspectivas complementarias:

- Grado de cumplimiento:

Indicador 1: “Procedimientos Operativos elaborados”

Definición: Nº de PO elaborados en relación con los previstos en este documento en la
fecha prevista en el cronograma
Forma de medición: Recuento de Procedimientos operativos publicados.
Ámbito temporal: semestral
Toma de datos: 1ª muestra junio de 2006. 2ª muestra 1 diciembre 2006.
Umbral primera muestra: 70% del total de Planes a elaborar.
Umbral segunda muestra: 100% de Planes elaborados
Indicador 2: Nº de servicios, Centros y Unidades con acciones de mejora en marcha.
Definición: Nº de servicios, Centros y Unidades con acciones de mejora en marcha en
relación con nº de Servicios, Centros y Unidades potenciales a realizarlas.
Forma de medición: Recuento de nº de Servicios Centros y Unidades que se encuentren
trabajando efectivamente en materia de calidad cualquiera que sea su modelo.
Ámbito temporal: semestral
Toma de datos: 1ª muestra junio de 2006. 2ª muestra enero 2007. 3ª muestra junio 2007.
4ª marzo 2008.

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Umbral: 75% del total.

- Eficacia del plan:

Indicador 3: Nº de Acciones de mejora emprendidas por los distintos grupos

Definición: Nº de acciones de mejora emprendidas por los grupos de mejora en
relación con el Objetivo 1 del PCASUS.
Forma de medición: Recuento de nº de acciones de mejora de cada Servicio Centros y
Unidad que se encuentren trabajando efectivamente en materia de calidad en relación al
Objetivo 1 del PCASUS.
Ámbito temporal: anual
Toma de datos: 1ª muestra diciembre 2006. 2ª muestra diciembre 2007. 3ª muestra
previa finalización del Plan.
Umbral: 50% del total de las acciones posibles totales.

10. RECURSOS

El Plan pretende su máxima eficiencia, por lo que básicamente los recursos a emplear
son:

- Persona/hora dedicadas al plan.

- Coste de la formación en esta materia.
- Coste del material y recursos necesarios para su adecuado desarrollo.

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