Caso de Estudio Toysplus

CASO DE ESTUDIO TOYSPLUS.
INC
INTRODUCCIÓN
La situación planteada en el problema de estudio tiene varias áreas de trabajo, a nivel
de manejo de inventarios, a nivel de manejo de información, de relaciones con los
proveedores y al nivel organizacional en cuanto a la sensación de inseguridad y
desconfianza que al parecer es generalizada dentro de la empresa. Todas estas áreas
se desarrollaran a lo largo del presente trabajo.
Usando la simulación como herramienta, hemos evaluado varias opciones de manejo
de inventarios, escogiendo así la más conveniente para minimizar el stock en bodega,
así como los costos que esto conlleva, desarrollando el MRP, el Plan Maestro de
Producción, el análisis de costo y el análisis de capacidad.
La reingeniería y la gestión de calidad en la empresa es una herramienta bastante
eficaz para poder presentar los cambios a nivel organizacional que deben corregirse
para poder manejar datos más confiables y por lo tanto más eficientes al momento de
utilizarlos al momento de hacer la planeación de la producción.
CAPITULO 1
CONSIDERACIONES INÍCIALES DEL CASO
La empresa Toysplus es una empresa dedicada a la fabricación de juguetes, la cual
presenta una serie de fenómenos en la organización, esto ha hecho que el
vicepresidente de manufactura Dale Long, note que los inventarios han crecido
nuevamente y los niveles de servicio son menores a lo esperado, a pesar de que la
organización cuente con un sistema de planeación y control de la producción, sin
embargo la implementación ha sido exitosa en los primeros meses, y últimamente han
vuelto los problemas.
Andrea Melline, encargada de control de producción, indica que ha tenido malos
pronósticos por parte de marketing, y han elevado los inventarios teniendo en cuenta
las variaciones en la demanda, que se reflejan en inventarios.
Características de la organización:
Ȉ Ventas netas por $20.100.000 al año
Ȉ Portafolio de productos: 22 juguetes, compuestos por juegos, juguetes,
vehículos de juguete y artículos de novedad.
Ȉ Organización jerárquica de su estructura administrativa
Ȉ Indicadores de rentabilidad, bajos, utilidad 5% y rendimiento sobre activos
menor a 10%
Ȉ Línea de producción automatizada y facilidad de ensamble
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

Diagnostico
El organigrama de la empresa está planteado como un sistema jerárquico en el cual no
está claro cuál es la importancia o no de las áreas de la organización, el cual está
planteado de la siguiente manera:
En la organización existen problemas de comunicación entre el área de mercadeo y
ventas y manufactura, lo cual crea incertidumbre entre el cumplimiento de los
pedidos y las ventas de la organización, lo cual a su vez, genera riesgo tanto de falta de
producto en stock para la venta como de producto en exceso que genera un inventario
de producto terminado y de capital inmovilizado.
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA FINANCIERO
ANÁLISIS FINANCIERO CONVENCIONAL

Para realizar el análisis financiero de la compañía, se encontraron diversos
indicadores que reflejan la situación de la organización, dentro de lo cual se
encontraron los siguientes resultados:
ÍNDICES DE LIQUIDEZ
CAPITAL DE TRABAJO $ -410,00
RAZÓN CORRIENTE 0.94
PASIVO CORRIENTE/INVENTARIOS 2.875
PRUEBA ACIDA 0.59
El estado de liquidez de la empresa nos indica que se encuentra en una difícil

situación financiera pues el capital de trabajo se está financiando en su mayoría, y por
cada peso que tengo prestado solo tengo 0.94 centavos para responder por la deuda lo
que nos indica que no tenemos buena capacidad de pago, además nos están
mostrando los indicadores de pasivo corriente sobre inventarios, que los inventarios
son bastante dependientes de la venta del inventario y la prueba acida, por ultimo nos
está indicando que por cada peso que debe la empresa solo cuenta con 59 centavos
para respaldar la deuda a corto plazo.
ÍNDICES DE ENDEUDAMIENTO
NIVEL ENDEUDAMIENTO 81%
CONCENTRACIÓN ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO 61%
ENDEUDAMIENTO / VENTAS 46%
CARGA GASTOS NO OPERACIONALES 36%
El nivel de endeudamiento es de 81% bastante alto, quiere decir que los acreedores
tendrían una participación del porcentaje indicado sobre los activos de la compañía.
La concentración de pasivos a corto plazo es bastante alta al igual que la razón de
endeudamiento / ventas, además el 36% de contribución al cubrimiento de gastos no
operacionales de los ingresos anuales es significativo.
El endeudamiento en general de la empresa está superando su capacidad de pago,
corriendo un grave riesgo, si dado el caso no se pudiera cumplir con las obligaciones a
corto plazo.
ÍNDICES DE RENTABILIDAD
RENTABILIDAD BRUTA 8%
RENTABILIDAD OPERACIONAL 42%
RENTABILIDAD NETA 3%
RENTABILIDAD PATRIMONIO 32%
RENTABILIDAD ACTIVO 6%
A pesar de que existe una rentabilidad bruta alta, encontramos que la percepción del
gerente de manufactura varia, teniendo en cuenta que no es un 5% la rentabilidad
neta sino que es un 3%, lo cual pone a la empresa en un nivel pesimista de
rentabilidad sobre las inversiones realizadas, además a pesar de la inversión en
activos, la rentabilidad también es baja, teniendo en cuenta que un 6% es inferior a
una opción financiera alterna.
ÍNDICES DE ACTIVIDAD
ROTACIÓN PATRIMONIO 9 VECES
ROTACIÓN ACTIVOS 1,7 VECES
ROTACIÓN CAPITAL DE TRABAJO 49 VECES
ROTACIÓN DE CARTERA 8, VECES
PERIODO DE COBRO45 DÍAS
ROTACIÓN INVENTARIOS 74,5DIAS
CICLO OPERACIONAL 120 DÍAS
Los deseos de rotación del inventario no son tan altos como se esperaba, el inventario
financieramente hablando esta rotando cada 74 días ósea 5 rotaciones al año y no 13
veces al año como se esperaba, lo cual hace que el ciclo operacional completo sea de
120 días, tiempo que representaría convertir la inversión total en dinero o ganancia
para la empresa, además, si hablamos desde el punto de vista de producción, la
empresa no está haciendo convertir rápidamente su esfuerzo en dinero, o sea que
existe una restricción financiera altísima.
MODELO A, ALTMAN Z-SCORE - Entidades Manufactureras

Este indicador es utilizado en los Estados Unidos como medio de anticipar la quiebra
de compañías, hasta con 2 años de anticipación, con un 95% de confiabilidad. A causa
de las diferencias en el entorno, y a la necesidad de adaptarlo al Plan Único de Cuentas
colombiano, no debe esperarse este nivel de exactitud. Sin embargo, los resultados
obtenidos tienen un alto grado de correlación estadístico con el Rating Crediticio
generado por Byington mediante la utilización de métodos más complejos.
La fórmula original contempla la utilización de a) Utilidades Retenidas, las cuales

fueron reemplazadas por la suma de Utilidades en Periodos Anteriores y Reservas; b)
de Intereses Pagados los cuales fueron reemplazados por Gastos No Operacionales; y
c) Utilidades antes de Impuestos por Utilidades antes de Impuestos y Corrección
Monetaria más Ajustes por Inflación.
Para empresas Norteamericanas un Altman Modelo A de 2.90 o más indica poca
probabilidad de quiebra mientras que uno igual o inferior a 1.23 es indicativo de una
quiebra probable.
(0.717 * (Activo Corriente - Pasivo Corriente) / Activo Total) + (0.847 * (Utilidades
Retenidas / Activo Total)) + (3.107 * (Utilidades antes de Impuestos + Gastos no
Operacionales) / Activo Total) + (0.420 * (Patrimonio Liquido / Pasivo Total)) +
(0.998 * (Ingresos Netos / Activo Total))
ÍNDICE VALOR VALOR TOTAL
0,717 -0,03599649 -0,02580948
0,847 0,06057946 0,0513108
3,107 0,5261633 1,63478938
0,42 0,23804348 0,09997826
0,998 0,06057946 0,0604583
INDICADOR ALTMAN ZǯSCORE 1,82072725
Teniendo en cuenta que el indicador es de 1,82 se obtiene como resultado que existe
un riesgo de quiebra en esta empresa, lo cual según los indicadores anteriores es claro
de acuerdo a valores como los de endeudamiento o rentabilidad, además, no se están
realizando esfuerzos con el fin de aumentar las ganancias de la empresa.
Análisis de costos
El primer análisis que se realiza, es el de costos de producción y se observa que el
costo de los materiales refleja un alto porcentaje en el costo total del producto,
teniendo como valor inferior la mano de obra y los costos indirectos.
Sin embargo, analizando los costos se observa los costos operacionales y los gastos de
la empresa, encontramos que siguen siendo los más altos los de materiales y los
gastos no operacionales, a pesar de que en el caso planteaban unos altos costos de
mercadotecnia, los cuales son normales en una empresa de este tipo, en el cual en esta
temporada, tiene que hacer altos esfuerzos por la temporada navideña.
ANÁLISIS TROUGHTPUT
Teoría de Restricciones propone que este lenguaje sea básicamente el siguiente:
THROUGHPUT =T= La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las
ventas.
INVENTARIO =I= Todo el dinero invertido en el sistema para producir el Throughput.
GASTOS =GO= Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para producir el
Throughput.
TROUGHTPUT=PRECIO VENTA - MATERIALES 13306
Con estos tres parámetros de medición podemos fácilmente calcular la meta de la

empresa:
UTILIDAD NETA = T - GO
UTILIDAD NETA = TROUGHTPUT - G. OP -3871
De tal forma que cualquier miembro de la organización puede enfocar su trabajo

sobre estos medidores globales y estar seguro que tendrá un impacto positivo en la
meta de la empresa.
La pregunta que se suscita es: ¿Cuál de estos medidores es el más importante? En este
aspecto, Teoría de Restricciones discrepa con la importancia fijada hace muchos años
por la Contabilidad de Costos, cambiando las importancias relativas a nuestra realidad
actual, como se muestra en el siguiente esquema:
Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las

empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que Contabilidad de
Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en
todos sus eslabones, Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput,
trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón
más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.
Teoría de Restricciones se basa en el principio de que todas las empresas tienen, al
menos, una "Restricción Crítica" (un eslabón más débil) que les impide la generación
infinita de utilidades. Estas Restricciones Críticas se clasificaron en dos tipos:
En la gráfica que se presenta al final de este párrafo, tratamos de hacer una analogía
en la que se compara una empresa con un tubo con incrustaciones (sarro o residuos
que le disminuyen su diámetro). En este tubo, por el lado izquierdo se mete dinero
(vía inventarios, mejoras, inversiones, etc.) y por el lado derecho sale solamente el
dinero generado por la empresa (vía la venta de sus productos o servicios).
En el caso de la figura anterior, mientras no se haga un cambio en la Restricción

Crítica (hipotéticamente la política de incentivos) el sistema no mejorará desde el
punto de vista de la meta de la empresa y una vez hecho este ajuste de política y que
las utilidades hayan aumentado, debemos proceder a mejorar a la capacidad, que es
nuestra nueva Restricción Crítica. Como puede derivarse, hacer las cosas en un orden
distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se
acerca a su meta mientras la Restricción Crítica no haya sido mejorada.
Sin embargo, no se posee información del precio de venta de cada producto, ni la
capacidad de cada operación del proceso productivo por lo cual, no es posible realizar
un análisis de teoría de restricciones, ni saber si existe la posibilidad de aplicar
técnicas como DBR (tambor, amortiguador y cuerda).
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE OPERACIONES
Según el análisis organizacional, se observa que existe un departamento de
manufactura muy complejo con altos niveles de conflicto, teniendo en cuenta que el
departamento de compras no tiene una independencia total, lo cual subordinaría
algunas decisiones al jefe de manufactura, causando un efecto silo en la organización,
además el departamento de calidad, dentro del departamento de manufactura se
convierte en juez y parte de las decisiones, lo cual impide el desarrollo de los procesos
de la organización.
La organización cuenta con un sistema MRP, pero al parecer solo planean la compra o
adquisición de materiales, al parecer no planean la capacidad de producción y esta
siempre se utiliza al 100%, y generando un inventario alto de mercancías, esto hace
que se eleven los costos y manejo de materiales en la empresa, generando un riesgo
para la empresa, al no poder convertir su capital invertido rápidamente en ganancias
para la organización.
ANÁLISIS DEL SISTEMA MRP, inicialmente se realizo un análisis del sistema MRP, lo
cual obtendrá como resultado un análisis de inventarios, costos, entre otros.
DATOS DE ENTRADA
LA DEMANDA PRONOSTICADA POR EL DEPARTAMENTO DE MARKETING SON LOS
SIGUIENTES:
sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03
Automóvil 1100 1150 1200 1300 1400 1500
Camión 500 450 400 350 300 300
Robot 700 650 650 625 625 600
El caso de estudio planteado nos muestra la producción de tres productos el camión,

el vehículo y el robot compuesto por los siguientes materiales:
AUTOMÓVIL
BOM (LISTA DE MATERIALES)

Numero de partes Descripción Numero Requerido por unidad Costo de cada
uno Tiempo de espera en semanas Inventario Actual
1019 Automóvil 1 3,90 1 4000
523 Cuerpo 1 1,45 3 2500
525 Ruedas 4 0,30 2 9800
529 Ventanas Laterales 2 0,15 1 4300
531 Parabrisas 1 0,25 2 2620
CAMIÓN

1021 Camión 1 6,50 1 2000
613 Caseta 1 1,70 3 1200
617 Ruedas Dobles 8 0,25 2 9900
619 Ruedas Sencillas 2 0,30 2 2500
621 Caja de camión 1 2,20 4 4600
ROBOT

1023 Robot 1 5,40 1 1500
730 Cuerpo 1 1,80 2 1600
732 Brazos2 0,35 2 3500
734 Pierna 2 0,25 1 4020
736 Cabeza 1 1,10 2 2150
ANÁLISIS DE COSTOS
En el análisis de costo analizamos inicialmente el costo de mantener el inventario
durante estas seis semanas, y su correspondiente forma de calcular de acuerdo a los
datos proporcionados, de la misma forma se analizan los costos de hacer una orden de
pedido o un lanzamiento de producción en los casos de producto final, y finalmente el
costo del producto.
Costo de mantenimiento del producto

El costo de llevar el inventario anual es el 25%, por lo tanto, en la siguiente tabla se
calcula el costo de la siguiente manera:
(Costo unitario x 25%)/52 = costo mantenimiento semanal
CÓDIGO DESCRIPCIÓN COSTO
UNITARIO COSTO DE
MANTENIMIENTO
ANUAL COSTO
MANTENIMIENTO
X SEMANA
1019 Automóvil $ 3,9000 $ 0,9750 $ 0,0188
523 Cuerpo $ 1,4500 $ 0,3625 $ 0,0070
525 Ruedas $ 0,3000 $ 0,0750 $ 0,0014
529 Ventanas Laterales $ 0,1500 $ 0,0375 $ 0,0007
531 Parabrisas $ 0,2500 $ 0,0625 $ 0,0012
1021 Camión $ 6,5000 $ 1,6250 $ 0,0313
613 Caseta $ 1,7000 $ 0,4250 $ 0,0082
617 Ruedas Dobles $ 0,2500 $ 0,0625 $ 0,0012
619 Ruedas Sencillas $ 0,3000 $ 0,0750 $ 0,0014
621 Caja de camión $ 2,2000 $ 0,5500 $ 0,0106
1023 Robot $ 5,4000 $ 1,3500 $ 0,0260
730 Cuerpo $ 1,8000 $ 0,4500 $ 0,0087
732 Brazos$ 0,3500 $ 0,0875 $ 0,0017
734 Pierna $ 0,2500 $ 0,0625 $ 0,0012
736 Cabeza $ 1,1000 $ 0,2750 $ 0,0053
COSTO DE COLOCAR UNA ORDEN

El costo de Colocar una orden de pedido de partes y componentes es de $25
Sin embargo, el costo de lanzar una orden de producción se calcula de la siguiente
forma:
CO= 1 hora x 10 trabajadores x ($6 de salario por hora + 0.33x$6 de prestaciones + $6
de indirectos)
CO= 140 pesos para cada uno de los productos finales.
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN ACTUAL

Se plantea el siguiente programa maestro de producción preparado para septiembre
28 de 2008.
Automóvil 3500 500 3500
Camión 1500 1750
Robot 2333 2333
En el caso de estudio no se menciona una política de stock de seguridad concreta, y al

tener en cuenta que tienen un nivel de servicio inferior al 90%, asumimos que dicho
inventario está incluido dentro de los datos proporcionados, por lo tanto lo excluimos
para la evaluación del caso en su situación actual, como se verá más adelante.
DIAGNOSTICO INICIAL
Para la realización del diagnostico inicial, usamos la herramienta de WinQSB,
corremos el plan de requerimiento de materiales tal como se propone en el caso de
estudio, inicialmente de los productos terminados, encontrando los siguientes
resultados:
AUTOMÓVIL
Automóvil Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27
Nov. 3 Total
Item: 1019 LT = 1 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = Source = made
Type = final
Demanda Pronosticada 0 1.100 1.150 1.200 1.300 1.400 1.500 7.650
Inventario Existente 4.000 6.400 5.750 4.550 3.250 1.850 3.850
Necesidades Netas 0 0 0 0 0 0 0 0
Recepciones de ordenes programadas 0 3.500 500 0 0,00 0,00
3.500 7.500
Lanzamiento de ordenes programadas 3500 500 0 0 0 0 0
0
Siendo LT el Lead Time, tiempo de demora en la entrega, en este caso el tiempo de

producción del producto final, SS el stock de seguridad, LS la política de inventario
que llevemos en este caso Lote por Lote.
Vemos en la tabla de Plan de Requerimiento de Materiales que el inventario final al
cabo de las seis semanas es de 3850 unidades, un nivel bastante alto, aunque en este
caso se cumple con todas las entregas y no hay faltantes veremos más adelante que el
costo es bastante alto.
CAMIÓN
CAMIÓN SEP. 29 OCT. 6 OCT. 13 OCT. 20 OCT. 27
NOV. 3 TOTAL
Type = final
Demanda pronosticada 0 500 450 400 350 300 300 2.300
Recepción de ordenes programadas 0 0 1.500 1.750 0 0 0
3.250
Lanzamiento de ordenes programadas 0 1.500 1.750 0 0 0
3.250 0
En el caso del camión la situación es bastante similar, el inventario final es de 2.950
unidades una cantidad muy alta si vemos que en la demanda promedio es de 450
unidades semanales.
ROBOT
Robot Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3
Total
Type = final
Demanda pronosticada 0 700 650 650 625 625 600 3.850
Inventario Existente 1.500 800 150 0 1.708 3.416 2.816
Recepción de ordenes programadas 0 0 0 2.333 2.333 0
4.666
Lanzamiento de ordenes programadas 0 0 0 2.333 2.333 0
4.666
Cantidades faltantes 500
En el caso del producto 1023 si se encuentra un periodo en el que no es posible cubrir

la demanda, en la semana 2 quedan solo 150 unidades en el inventario, por lo tanto,
para la semana 3, en donde la demanda es de 650 unidades no se pueden cubrir las
ventas de 500 unidades faltante.
Aunque en el planteamiento de esta situación no nos hablan de un costo de
penalización por el incumplimiento de una orden, cabe anotar que para un almacén de
juguetes que no cuente con este surtido en sus puntos de venta es bastante
significativo, pues está dando al comprador la oportunidad de ir a su competencia,
comprar allí y perder esta venta, con el agravante que al comprador le guste más el
producto competente, dirigiéndose a esta otra compañía la próxima vez que adquiera
un juguete.
Sin embargo la producción de la semana 4 y 5 dejan nuevamente un inventario muy
numeroso teniendo en cuenta la demanda promedio semanal.
Los siguientes son los diferentes Planes de Requerimiento de Materiales de cada una
de las referencias que componen los productos finales, ya que para el cálculo de la
situación actual vamos a suponer que se hicieron los pedidos necesarios para llevar a
cabo el plan de producción propuesto, hacemos una retrospección de cuatro semanas
atrás, dando como resultado las siguientes planes de compras de materiales.
EXPLOSIÓN DE MATERIALES
COMPONENTES PRODUCTO AUTOMÓVIL
MRP - 523 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03
Demanda Pronosticada 3500 500
3500
Recepción de ordenes Programadas
Inventario Existente 2500 0 0 0 0 0 0

Necesidades Netas 0 500 0 0 0
3500
Recepción de ordenes Programadas 1000 500 0
0 0 3500
Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 500 0 0 0
3500 0 0 0

14000

14000
0 0 14000
14000 0 0

7000

7000
0 0 7000
Lanzamiento de Ordenes Programadas 2700 1000 0 0
0 7000 0

3500

3500
0 0 3500
3500 0 0
PLAN DE ACCIÓN PARA AUTOMÓVILES
PRODUCTO sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03
MRP Ȃ 523 0 0 500 0 0 0 3500 0 0 0
MRP Ȃ 525 0 0 4200 2000 0 0 0 14000 0 0
MRP Ȃ 529 0 0 0 2700 1000 0 0 0 7000 0
MRP Ȃ 531 0 0 880 500 0 0 0 3500 0 0
COMPONENTES PRODUCTO CAMIÓN

Necesidades Netas 0 300 1750 0 0 0
Recepción de ordenes Programadas 0 300
1750 0 0 0
Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 300 1750 0 0 0
0 0 0


14000 0 0 0
0 0 0


3500 0 0 0
0 0 0
MRP Ȃ 621 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03
Inventario Existente 4600 4600 3100 1350 1350 1350

1350
0 0 0
Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0 0 0 0
0 0 0
PLAN DE ACCIÓN PARA CAMIÓN

COMPONENTE sep-01 sep-08sep-15 sep-22sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27
nov-03
MRP Ȃ 613 0 300 1750 0 0 0 0 0 0
MRP Ȃ 617 0 2100 14000 0 0 0 0 0
MRP Ȃ 619 0 500 3500 0 0 0 0 0
MRP Ȃ 621 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COMPONENTES PRODUCTO ROBOT
Demanda Pronosticada 2333
2333

733 2333 0
2333 0 0 0

4666

1166 4666 0
4666 0 0 0

4666

646 4666 0
Lanzamiento de Ordenes Programadas 0 0 0
646 4666 0 0

2333

183 2333 0
2333 0 0 0
PLAN DE ACCIÓN PARA ROBOT

COMPONENTE sep-01 sep-08sep-15 sep-22sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27
nov-03
MRP Ȃ 730 0 0 0 733 2333 0 0 0
MRP Ȃ 732 0 0 0 1166 4666 0 0 0
MRP Ȃ 734 0 0 0 646 4666 0 0
MRP - 736 0 0 0 183 2333 0 0 0
Teniendo en cuenta los resultados anteriores los cálculos de los costos de

mantenimiento de inventario se calculan de la siguiente manera:
Tomamos el total de las unidades de las seis semanas en el inventario existente y se
multiplica por el valor conseguido en la tabla de cálculo del mantenimiento de
inventario semanal por lo tanto resulta la siguiente tabla:
NÚMERO DE PARTES DESCRIPCIÓN CANTIDADES EN 6 SEMANAS

COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL TOTAL
1019 Automóvil 29650 $ 0,0188 $ 555,9375
523 Cuerpo 2500 $ 0,0070 $ 17,4279
525 Ruedas 9800 $ 0,0014 $ 14,1346
529 Ventanas Laterales 4300 $ 0,0007 $ 3,1010
531 Parabrisas 2620 $ 0,0012 $ 3,1490
1021 Camión 19700 $ 0,0313 $ 615,6250
613 Caseta 2400 $ 0,0082 $ 19,6154
617 Ruedas Dobles 19800 $ 0,0012 $ 23,7981
619 Ruedas Sencillas 5000 $ 0,0014 $ 7,2115
621 Caja de camión 17700 $ 0,0106 $ 187,2115
1023 Robot 10390 $ 0,0260 $ 269,7404
730 Cuerpo 6400 $ 0,0087 $ 55,3846
732 Brazos14000 $ 0,0017 $ 23,5577
734 Pierna 16080 $ 0,0012 $ 19,3269
736 Cabeza 8600 $ 0,0053 $ 45,4808
Para el cálculo del costo de ordenar se toma en cuenta la situación planteada en el

MRP de diagnostico inicial, ya que supondremos este plan de compras debido a que en
el caso de estudio planteado no se menciona el plan de compras tenido por la empresa
a ese momento, por lo tanto como se menciono anteriormente supondremos que los
pedidos para cumplir con el plan de producción se hicieron debidamente, dando como
resultado la siguiente tabla de costos:
NUMERO DE PARTES DESCRIPCIÓN VECES DE PEDIDO COSTO DE

PONER UN PEDIDO TOTAL
1019 Automóvil 3 $ 140,00 $ 420,00
523 Cuerpo 3 $ 25,00 $ 75,00
525 Ruedas 3 $ 25,00 $ 75,00
531 Parabrisas 3 $ 25,00 $ 75,00
1021 Camión 2 $ 140,00 $ 280,00
613 Caseta 2 $ 25,00 $ 50,00
617 Ruedas Dobles 2 $ 25,00 $ 50,00
621 Caja de camión 0 $ 25,00 $ 0,00
1023 Robot 2 $ 140,00 $ 280,00
730 Cuerpo 2 $ 25,00 $ 50,00
732 Brazos2 $ 25,00 $ 50,00
734 Pierna 2 $ 25,00 $ 50,00
736 Cabeza 2 $ 25,00 $ 50,00
Para finalizar se calcula el costo unitario del producto para el cual tomamos el valor
del costo unitario de cada referencia y se multiplica por la cantidad totalizada de
lanzamiento de órdenes programadas de tal forma que obtenemos la siguiente tabla
como resultado:
NUMERO DE PARTE DESCRIPCIÓN UNIDADES PRECIO UNITARIO TOTAL
1019 Automóvil 7500 $ 3,90 $ 29.250,00
523 Cuerpo 5000 $ 1,45 $ 7.250,00
525 Ruedas 20200 $ 0,30 $ 6.060,00
529 Ventanas Laterales 10700 $ 0,15 $ 1.605,00
531 Parabrisas 4880 $ 0,25 $ 1.220,00
1021 Camión 3250 $ 6,50 $ 21.125,00
613 Caseta 4100 $ 1,70 $ 6.970,00
617 Ruedas Dobles 16100 $ 0,25 $ 4.025,00
619 Ruedas Sencillas 4000 $ 0,30 $ 1.200,00
621 Caja de camión 0 $ 2,20 $ 0,00
1023 Robot 4666 $ 5,40 $ 25.196,40
730 Cuerpo 3066 $ 1,80 $ 5.518,80
732 Brazos5832 $ 0,35 $ 2.041,20
734 Pierna 5312 $ 0,25 $ 1.328,00
736 Cabeza 2516 $ 1,10 $ 2.767,60
Los costos totales de las seis semanas son:

PARTE DESCRIPCIÓN COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL COSTO
DE PONER UN PEDIDO COSTO UNITARIO TOTAL
1019 Automóvil $ 555,94 $ 420,00 $ 29.250,00 $ 30.225,94
523 Cuerpo $ 17,43 $ 75,00 $ 7.250,00 $ 7.342,43
525 Ruedas $ 14,13 $ 75,00 $ 6.060,00 $ 6.149,13
529 Ventanas Laterales $ 3,10 $ 75,00 $ 1.605,00 $ 1.683,10
531 Parabrisas $ 3,15 $ 75,00 $ 1.220,00 $ 1.298,15
1021 Camión $ 615,63 $ 280,00 $ 21.125,00 $ 22.020,63
613 Caseta $ 19,62 $ 50,00 $ 6.970,00 $ 7.039,62
617 Ruedas Dobles $ 23,80 $ 50,00 $ 4.025,00 $ 4.098,80
619 Ruedas Sencillas $ 7,21 $ 50,00 $ 1.200,00 $ 1.257,21
621 Caja de camión $ 187,21 $ 0,00 $ 0,00 $ 187,21
1023 Robot $ 269,74 $ 280,00 $ 25.196,40 $ 25.746,14
730 Cuerpo $ 55,38 $ 50,00 $ 5.518,80 $ 5.624,18
732 Brazos$ 23,56 $ 50,00 $ 2.041,20 $ 2.114,76
734 Pierna $ 19,33 $ 50,00 $ 1.328,00 $ 1.397,33
736 Cabeza $ 45,48 $ 50,00 $ 2.767,60 $ 2.863,08
TOTAL $ 119.047,70
Al analizar los costos totales de la operación, se encontró que el costo total de

operación teniendo en cuenta que el área de compras tiene asegurada la compra de
todos los materiales, para el producto, es de casi 120.000, el cual es un valor alto
teniendo en cuenta los altos niveles de inventario con que cuenta la línea, además,
existe el riesgo de ser desabastecida, teniendo en cuenta que no existe una política de
fijación de stock de seguridad.
INVENTARIO MÉTODO EXISTENTE, el valor del inventario es alto, teniendo en cuenta

que este supera, por mucho la demanda promedio, lo cual hace que el inventario no
rote ,y ocupe un espacio considerable en el almacén, además, este representa un
capital inmovilizado, el cual sustenta los problemas encontrados financieramente
hablando.
CÓDIGO PRODUCTO INVENTARIO FINAL
1019 3850
523 2500
525 9800
529 4300
531 2620
1021 2950
613 1200
617 9900
619 2500
621 4600
1023 2816
730 1100
732 2500
734 3020
736 1650
ANÁLISIS DE CAPACIDAD DEL SISTEMA
Según la descripción del caso, la línea de producción trabaja de la siguiente manera:

Cada juguete requiere unas partes que se ensamblan, se inspecciona el producto y se
empaca el juguete, lo cual requiere 0.1 horas de mano de obra por automóvil. Con 10
personas trabajando en la línea de ensamble, por el momento, si se tienen350 horas
de tiempo productivo disponible por semana (35 horas por 10). Si se utiliza una
semana completa para fabricar automóviles, se pueden producir un total de 3500
automóviles (350/0,1). Toma 0.2 horas fabricar un camión y 0,15 horas fabricar un
robot, lo que hace posible producir un máximo de 1750 camiones o 2333 robots, si la
línea entera se dedica a cada uno de estos productos. Bajo esta premisa se analizo la
capacidad utilizada del programa de producción planteado:
PERIODO sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

MPS Automóvil 3500 500 0 0 0 3500
TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
HORAS UTILIZADAS 350 50 0 0 0 350
MPS Camión 1500 1750
TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
MPS Robot 2333 2333
TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
HORAS TOTALES UTILIZADAS 350 350 350 350 350 350
HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350 350
PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN 100% 100% 100% 100% 100% 100%
En conclusión, la planeación de producción busca utilizar el 100% de la capacidad, sin

tener en cuenta el análisis de los pronósticos y menos el análisis financiero, esto hace
que por su poca rotación, el producto o materiales sean almacenados generando un
costo y al utilizar la capacidad máxima por semana, hace que no rote el producto y en
caso de alguna falla, se llegue a incumplir algún pedido.
CAPITULO 2
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Rediseño del sistema organizacional:
El primer paso es reorganizar el sistema organizacional mediante un enfoque basado
en procesos en el cual las áreas de la empresa entiendan su posición en la misión,
visión, objetivos y metas estratégicos de la empresa, es necesario organizarlos en 3
procesos principales, los procesos estratégicos, procesos misionales y procesos de
apoyo o soporte.
Esto permitirá a la organización, enfocar mejor los procesos y la correlación que existe
en la empresa, con el fin de agilizar la cadena de abastecimiento y con el fin de
sincronizar la cadena de abastecimiento.
Mapa de procesos bajo un enfoque basado en procesos
Sin embargo el principal problema detectado en la organización es el proceso de

planeación de la demanda, el cual es desarrollado por el área de mercadeo y ventas, lo
cual causa problemas a la hora de sincronizar la cadena de abastecimiento, es por eso
que se plantea el montaje de un comité de planeación de demanda, el cual permite
organizar el sistema de pronósticos de demanda, mediante una integración de las
diferentes áreas de la empresa, y permitiendo que no se presupueste más de la
capacidad de producción por ejemplo, o que se planee las ventas sin tener en cuenta la
capacidad financiera de la organización.
Estructura comité planeación de demanda
ENTRADA DE INFORMACIÓN ESTRUCTURA PRONÓSTICOS DE VENTA
REDISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Para rediseñar el sistema productivo de la organización es necesario tener en cuenta
que se plantean diferentes herramientas de planeación y control de producción y
operaciones, lo cual permite al área de manufactura maximizar sus recursos y tener
capacidad para cumplir con los requerimientos de producción al menor costo y al
mayor nivel de servicio posible.
Etapa I. Replanteamiento DEL SISTEMA MRP a un sistema integrado de planeación
MRPII
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que

proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción. El
MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a
cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino
de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas Este sistema de respuesta a
las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos
disponibles para ello.
El objetivo que Toys plus implemente un sistema MRP II, es buscar la identificación de
los problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente
al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones
oportunas en el planificador.
Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida.
El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación,
ejecución y control cuyo principal cometido es que consigan los objetivos de la
producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra,
los inventarios, los costos y los plazos de producción.
Ȉ Gestión avanzada de las listas de los materiales
Ȉ Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos
Ȉ Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por
grupo
Ȉ Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos
Ȉ Cálculo automático de las necesidades de producto material
Ȉ Ejecución automática de pedidos.
Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa.
Ȉ Disminución de los costos de Stocks
Ȉ Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Ȉ Reducción de horas extras y contrataciones temporales
Ȉ Reducción de los plazos de contratación.
Ȉ Incremento de la productividad.
Ȉ Reducción de los costos de fabricación.
Ȉ Mejor adaptación a la demanda del mercado.
DESCRIPCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DEL NUEVO SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE
RECURSOS DE FABRICACIÓN MRP
PRIMERA POLÍTICA. FIJAR UN STOCK DE SEGURIDAD ACEPTABLE
En este caso tenemos un stock de seguridad que corresponde a la demanda
pronosticada para una semana, en caso de incumplimiento por parte del proveedor,
así se aseguraría la producción de la semana siguiente aun con el faltante del pedido
no entregado. El cálculo de este stock de seguridad se hizo de la siguiente manera:
promediamos las demandas proporcionadas, en este caso de las seis semanas, luego
se calcula la desviación estándar teniendo en cuenta el 95% del nivel de servicio que
se quiere alcanzar, y por último se ajusta para realizar los pedidos con cantidades
cerradas.
Sin embargo si se cuenta con mayor información histórica podemos ajustar un mejor
stock de seguridad, lo cual permitiría ajustar los datos periodo por periodo.
Obteniendo la siguiente tabla:
PRODUCTO SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 MEDIA DESV.

ESTANDAR STOCK DE SEGURIDAD AJUSTE
1019 1100 1150 1200 1300 1400 1500 1275 154 1421 1450
523 1100 1150 1200 1300 1400 1500 1275 154 1421 1450
525 4400 4600 4800 5200 5600 6000 5100 616 5686 5700
529 2200 2300 2400 2600 2800 3000 2550 308 2843 2850
531 1100 1150 1200 1300 1400 1500 1275 154 1421 1450
1021 500 450 400 350 300 300 383 82 461 500
613 500 450 400 350 300 300 383 82 461 500
617 4000 3600 3200 2800 2400 2400 3067 653 3687 3700
619 1000 900 800 700 600 600 767 163 922 950
621 500 450 400 350 300 300 383 82 461 500
1023 700 650 650 625 625 600 642 34 674 700
730 700 650 650 625 625 600 642 34 674 700
732 1400 1300 1300 1250 1250 1200 1283 68 1348 1350
734 1400 1300 1300 1250 1250 1200 1283 68 1348 1350
736 700 650 650 625 625 600 642 34 674 700
Los beneficios planeados son los siguientes, básicamente reflejados en la reducción
del inventario mínimo final disponible:
CÓDIGO PRODUCTO POLÍTICA ACTUAL INVENTARIOS DISPONIBLES POLÍTICA CON
STOCK DE SEGURIDAD REDUCCIÓN
1019 3850 1450 62%
523 2500 1450 42%
525 9800 5700 42%
529 4300 2850 34%
531 2620 1450 45%
1021 2950 500 83%
613 1200 500 58%
617 9900 3700 63%
619 2500 950 62%
621 4600 500 89%
1023 2816 700 75%
730 1100 700 36%
732 2500 1350 46%
734 3020 1350 55%
736 1650 700 58%
SEGUNDA POLÍTICA. CALCULO DE LA CANTIDAD DE PRODUCCIÓN CON PRODUCTOS

CON DEMANDA INDEPENDIENTE
La propuesta plantea una reestructuración del sistema de producción, teniendo en
cuenta las políticas de producción se analizaron dos métodos para planear la
producción de los productos principales, los cuales son Automóvil, Camión y Robot.
Ȉ Inicialmente, se analizo el sistema de inventario POQ(cantidad económica de
producción), el cual es una variación del modelo de Wilson. Teniendo en cuenta que
existe una capacidad de producción, definida por los artículos se producen y se
adicionan al inventario gradualmente en lugar de un solo pedido. El modelo EPQ
asume entregas graduales continuas al inventario (tasa de reemplazo finita) a lo largo
del periodo de producción. Con una tasa de reemplazo finita, el nivel de inventario
nunca será del tamaño del lote de producción dado que la producción y el consumo
ocurren simultáneamente durante el período de producción.
Ȉ La otra alternativa es realizar una producción nivelada que permita producir la
cantidad solicitada dependiendo de la capacidad de producción. El método que se
utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda se denomina
nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades
a fabricar de cada familia o producto.
El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción,
de forma que se mantenga aproximadamente constante.
TERCERA POLÍTICA. DETERMINAR LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE

MATERIALES DE PRODUCTOS CON DEMANDA DEPENDIENTE
La propuesta plantea una reestructuración del sistema MRP, donde realizamos un
análisis del sistema de pedidos, manejando las políticas de inventarios de EOQ,
Warner Within, LeastUnitCost (Minimo costo unitario), Least Total Cost (Minimo
Costo Total), SilverMeal y Lote por Lote.
Ȉ EOQ Cantidad Económica de Orden o Pedido: el modelo plantea la cantidad de
orden para comprar o fabricar óptima desde el punto de vista económico. Representa
la cantidad a comprar o fabricar que minimiza los costos de inventario y de reorden.
Ȉ Algoritmo de Wagner Within: los mencionados autores, desarrollan el
algoritmo que basándose en programación dinámica, y para una serie de condiciones
seleccionan un conjunto de costos que aseguran la minimización de los costos totales
de gestión (mantenimiento mas lanzamiento) durante el horizonte de planificación. A
pesar de su carácter optimizador, esta técnica ha recibido poca aplicación en la
práctica.
Ȉ Balanceo de partes por periodo PPB: su idea básica es la misma que la del
mínimo costo total, buscándose un lote con el que se iguala al máximo el costo de
lanzamiento del pedido y el costo de mantenimiento. Se diferencian en que ,para
facilitar la comparación se utilizan las unidades periodo UP, es decir el producto del
número de unidades por el periodo en que permanecen en almacén, por lo que
respecta al costo de lanzamiento, las correspondientes UP, se determina dividiendo
por el costo unitario de mantenimiento, se elije aquel lote que hace las up del costo de
emisión y el de mantenimiento lo más parecidas posibles.
Ȉ Minimo Costo Unitario: la decisión se basa en el costo unitario, entendiendo
por tal la suma del costo de lanzamiento de un pedido y de mantenimiento por unidad.
Se comienza calculando este costo para el caso de pedir un lote igual a las necesidades
netas del primer periodo, se continúa para el caso de los dos primeros periodos, etc.,
seleccionando el lote que dé lugar al primer mínimo relativo. Se continúa del mismo
modo con las necesidades netas aun no cubiertas hasta llegar al límite del horizonte
de planificación.
Ȉ Minimo Costo total: la suma total de costos de mantenimiento de inventario y
de lanzamiento de una orden se minimizan cuando ambos son lo más parecido
posibles, ante lo cual hay que decir que si bien esto es cierto para demandas continuas
y bajo ciertas hipótesis, no tiene porque cumplirse en el caso de demandas discretas.
Ȉ SilverMeal: Silver y Meal desarrollaron un modelo heurístico basado en la
determinación del costo promedio por periodo a medida que el número de periodos
de reemplazo se incrementa. Una orden de reemplazo se coloca cuando el primer
costo promedio se incrementa. Este método selecciona tamaños de lote que incluye un
número entero de periodos de requerimientos tal que los costos relevantes totales
(costo de conservación y de ordenar) por periodo se minimizan. Este método
garantiza un mínimo local para el reorden en curso. Dos situaciones en particular
donde este algoritmo no trabaja bien son: (1) cuando la tasa de demanda se
decremento rápidamente en el tiempo y (2) cuando hay un número grande de
periodos con demanda de cero.
Ȉ Lote x Lote: es la técnica más simple y consiste en hacer los pedidos iguales a
las necesidades netas de cada periodo, minimizando así los costos de posesión, son
variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los pedidos.
Evaluando todas las anteriores opciones se decide utilizar el método de Lote por Lote,
dando como resultado el siguiente Plan de Requerimiento de Materiales con su
respectivo plan de compras, así como de sus costos y análisis de capacidad. Las
características de esta propuesta obligan a los suministradores de materias primas y
componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir
estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los
suministradores de material sean considerados como parte del sistema de
producción, y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de
calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los
proveedores es una práctica muy difundida en los sistemas de producción JIT.
Para llegar a esta conclusión realizamos primero los MRP de los productos finales,
puesto que es diferente la política de inventario de los productos finales al interior de
la empresa y otra la política de compra que se vaya a manejar, por lo tanto con las
políticas anteriormente mencionadas se corrieron dentro de la simulación para
determinar la mejor opción para el automóvil, el camión y el robot,
coincidencialmente fue la misma política de lote por lote la que ofreció la mejora más
sustancial.
ANÁLISIS DE COSTOS SISTEMAS DE LOTEO PRODUCTO AUTOMÓVIL
Método 523 525 529 531
EOQ 1.458.432,00 563.916,63 298.832,50 253.685,08
LFL 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39
LUC 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39
LTC 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39
PPB 1.549.319,25 567.223,06 314.858,69 268.492,31
WW 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39
SM 1.451.748,13 559.171,13 296.133,66 251.690,39
ANÁLISIS DE COSTOS SISTEMAS DE LOTEO PRODUCTO CAMIÓN

Método 613 617 619 621
EOQ 69.447,11 621.784,81 20.899,81 31.625,00
LFL 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00
LUC 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00
LTC 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00
PPB 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00
WW 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00
SM 68.515,38 621.611,50 20.275,00 31.625,00
ANÁLISIS DE COSTOS SISTEMA DE LOTEO PRODUCTO ROBOT

Método 730 732 734 736
EOQ 394.291,34 351.430,69 253.867,80 216.520,09
LFL 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47
LUC 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47
LTC 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47
PPB 392.937,97 372.219,22 253.613,48 215.738,47
WW 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47
SM 392.422,13 351.210,56 253.613,48 215.738,47
La política de lote por lote, en donde produzco solo lo que necesito sin tener
preestablecido un número exacto de unidades a producir, puesto que el tener la
capacidad al 100% no implica necesariamente una rentabilidad segura. Basándonos
en esta teoría tenemos entonces:
Se realizo la explosión de materiales, según las nuevas políticas, obteniendo como
resultado las siguientes tablas:
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL Y MANUFACTURA PRODUCTO
AUTOMÓVIL
Automóvil Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27
Nov. 3 Total
Item: 1019 LT = 1 SS = 1.450 LS = LFL UM = Each ABC = Source =
made Type = final
Demanda Pronosticada 0 1.100 1.150 1.200 1.300 1.400 1.500 7.650
Recepción Ordenes Asignadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Necesidades Netas 0 0 0 900 1.300 1.400 1.500 5.100
Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 900 1.300 1.400 1.500
5.100
Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0
5.100
Item: 523 Cuerpo LT = 3 SS = 1.450 LS = LFL UM = Each ABC =

Source = buy Type = part
Demanda Pronosticada 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0 5.100
Necesidades Netas 0 0 0 1.150 1.400 1.500 0 4.050
Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 1.150 1.400 1.500 0
4.050
Lanzamiento ordenes de pedido 1.150 1.400 1.500 0 0 0 0
4.050
Item: 525 Rueda LT = 2 SS = 5.700 LS = LFL UM = Each ABC = Source =

buy Type = part
Demanda Pronosticada 0 0 3.600 5.200 5.600 6.000 0 20.400
16.300
Lanzamiento ordenes de pedido 0 4.700 5.600 6.000 0 0 0
16.300
Item: 529 Ventanas laterales LT = 1 SS = 2.850 LS = LFL UM = Each

ABC = Source = buy Type = part
Demanda Pronosticada 0 0 1.800 2.600 2.800 3.000 0 10.200
8.750
Lanzamiento ordenes de pedido 0 350 2.600 2.800 3.000 0 0
8.750
Item: 531 Parabrisas LT = 2 SS = 1.450 LS = LFL UM = Each ABC =

3.930
3.930
PLAN DE ACCIÓN PARA EL PERIODO DE PLANEACIÓN PRODUCTO AUTOMÓVIL

PRODUCTO SEP 22 Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27
Nov. 3 Total
1019 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0 5.100
523 1.150 1.400 1.500 0 0 0 0 4.050
525 0 4.700 5.600 6.000 0 0 0 16.300
529 0 350 2.600 2.800 3.000 0 0 8.750
531 0 1.030 1.400 1.500 0 0 0 3.930
CAMIÓN
Item: 1021 Camión LT = 1 SS = 500 LS = LFL UM = Each ABC =
Source = made Type = final
Demanda Pronosticada 0 500 450 400 350 300 300 2.300
Inventario Existente 2.000 1.500 1.050 650 500 500 500
Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 0 200 300 300
800
Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 0 200 300 300 0
800
Item: 613 Caseta LT = 3 SS = 500 LS = LFL UM = Each ABC = Source =

buy Type = part
Demanda Pronosticada 0 0 0 200 300 300 0 800
Inventario Existente 1.200 1.200 1.200 1.000 700 500 500
100
100
Item: 617 Ruedas Dobles LT = 2 SS = 3.700 LS = LFL UM = set

200
200
Item: 619 Ruedas Sencillas LT = 2 SS = 950 LS = LFL UM = Each

Inventario Existente 2.500 2.500 2.500 2.100 1.500 950 950
Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 0 0 50 0 50
Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 0 50 0 0 0 50
Item: 621 Caja de Camión LT = 4 SS = 500 LS = LFL UM = Each

Demanda Pronosticada 0 0 0 200 300 300 0 800
Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 0 0 0 0 0 0
PLAN DE ACCIÓN PARA EL PERIODO DE PLANEACIÓN PRODUCTO CAMIÓN

Nov. 3 Total
1021 0 0 0 200 300 300 0 800
613 0 0 100 0 0 0 0 100
617 0 0 0 200 0 0 0 200
619 0 0 0 50 0 0 0 50
621 0 0 0 0 0 0 0 0
ROBOT
Item: 1023 Robot LT = 1 SS = 700 LS = LFL UM = Each ABC = Source =
made Type = final
Inventario Existente 1.500 800 700 700 700 700 700
Necesidades Netas 0 0 550 650 625 625 600 3.050
3.050
3.050
Item: 730 Cuerpo LT = 2 SS = 700 LS = LFL UM = Each ABC =

Inventario Existente 1.600 1.050 700 700 700 700 700
2.150
2.150
Item: 732 BrazosLT = 2 SS = 1.350 LS = LFL UM = Each ABC = Source =

buy Type = part
Demanda Pronosticada 0 1.100 1.300 1.250 1.250 1.200 0 6.100
3.950
3.950
Item: 734 Pierna LT = 1 SS = 1.350 LS = LFL UM = Each ABC = Source =

buy Type = part
Demanda Pronosticada 0 1.100 1.300 1.250 1.250 1.200 0 6.100
Necesidades Netas 0 0 0 980 1.250 1.200 0 3.430
Recepción Ordenes Programadas 0 0 0 980 1.250 1.200 0
3.430
Lanzamiento ordenes de pedido 0 0 980 1.250 1.200 0 0
3.430
Item: 736 Cabeza LT = 2 SS = 700 LS = LFL UM = Each ABC =

Inventario Existente 2.150 1.600 950 700 700 700 700
1.600
1.600
PLAN DE ACCIÓN PARA EL PERIODO DE PLANEACIÓN PRODUCTO ROBOT

Nov. 3 Total
1023 0 550 650 625 625 600 0 3.050
730 300 625 625 600 0 0 0 2.150
732 250 1.250 1.250 1.200 0 0 0 3.950
734 0 0 980 1.250 1.200 0 0 3.430
736 0 375 625 600 0 0 0 1.600
ANÁLISIS DE COSTOS
Los costos se calculan de la misma forma que en análisis de la situación actual
presentada anteriormente; conocido esto, los costos de mantenimiento de inventario
serian:
NUMERO DE PARTE DESCRIPCIÓN CANTIDADES COSTO MANTENIMIENTO

SEMANAL TOTAL
1019 Automóvil 14450 $ 0,0188 $ 270,9375
523 Cuerpo 12400 $ 0,0070 $ 86,4423
525 Ruedas 6943 $ 0,0014 $ 10,0139
531 Parabrisas 12760 $ 0,0012 $ 15,3365
1021 Camión 6700 $ 0,0313 $ 209,3750
613 Caseta 6300 $ 0,0082 $ 51,4904
617 Ruedas Dobles 51300 $ 0,0012 $ 61,6587
621 Caja de camión 29900 $ 0,0106 $ 316,2500
1023 Robot 5800 $ 0,0260 $ 150,5769
730 Cuerpo 6150 $ 0,0087 $ 53,2212
732 Brazos12650 $ 0,0017 $ 21,2861
734 Pierna 13960 $ 0,0012 $ 16,7788
736 Cabeza 7500 $ 0,0053 $ 39,6635
Los costos de colocar una orden serian:

NUMERO DE PARTE DESCRIPCIÓN VECES DE PEDIDO COSTO DE PONER UN
PEDIDO TOTAL
1019 Automóvil 4 $ 140,00 $ 560,00
523 Cuerpo 3 $ 25,00 $ 75,00
525 Ruedas 3 $ 25,00 $ 75,00
531 Parabrisas 3 $ 25,00 $ 75,00
1021 Camión 3 $ 140,00 $ 420,00
613 Caseta 1 $ 25,00 $ 25,00
617 Ruedas Dobles 1 $ 25,00 $ 25,00
621 Caja de camión 0 $ 25,00 $ 0,00
1023 Robot 5 $ 140,00 $ 700,00
730 Cuerpo 4 $ 25,00 $ 100,00
732 Brazos4 $ 25,00 $ 100,00
734 Pierna 3 $ 25,00 $ 75,00
736 Cabeza 3 $ 25,00 $ 75,00
El costo total de manejo de inventarios teniendo en cuenta que a pesar de que
aumentan, los lanzamientos en las ordenes de producción y órdenes de compra, es
notable la disminución de los costos unitarios del producto, lo cual repercute en las
finanzas de la organización, sin embargo, es bueno aclarar que con el fin de reducir los
costos de alistamiento de producción se implementaría una política de JIT SMED, el
cual reduciría el montaje de la línea de producción y eliminando el alto porcentaje de
costos de producción Los costos totales de producción son:
NUMERO DE PARTE DESCRIPCIÓN COSTO MANTENIMIENTO SEMANAL
COSTO DE PONER UN PEDIDO COSTO UNITARIO TOTAL
1019 Automóvil $ 270,94 $ 560,00 $ 19.890,00 $ 20.720,94
523 Cuerpo $ 86,44 $ 75,00 $ 5.872,50 $ 6.033,94
525 Ruedas $ 10,01 $ 75,00 $ 4.890,00 $ 4.975,01
529 Ventanas Laterales $ 16,48 $ 100,00 $ 1.312,50 $ 1.428,98
531 Parabrisas $ 15,34 $ 75,00 $ 982,50 $ 1.072,84
1021 Camión $ 209,38 $ 420,00 $ 5.200,00 $ 5.829,38
613 Caseta $ 51,49 $ 25,00 $ 170,00 $ 246,49
617 Ruedas Dobles $ 61,66 $ 25,00 $ 50,00 $ 136,66
619 Ruedas Sencillas $ 18,75 $ 25,00 $ 15,00 $ 58,75
621 Caja de camión $ 316,25 $ 0,00 $ 0,00 $ 316,25
1023 Robot $ 150,58 $ 700,00 $ 16.470,00 $ 17.320,58
730 Cuerpo $ 53,22 $ 100,00 $ 3.870,00 $ 4.023,22
732 Brazos$ 21,29 $ 100,00 $ 1.382,50 $ 1.503,79
734 Pierna $ 16,78 $ 75,00 $ 857,50 $ 949,28
736 Cabeza $ 39,66 $ 75,00 $ 1.760,00 $ 1.874,66
TOTAL $ 66.490,76
El costo total del plan propuesto es de $66.490,76 pesos, una disminución bastante
significativa de $52.556,94 pesos, un 44,15% con respecto al plan seguido por la
empresa. La mejora del plan propuesto se ve reflejada sobre todo en la cantidad de
unidades producidas, o en el tamaño del lote propuesto, puesto que se producen
demasiadas cantidades actualmente, lo cual repercute tanto en el costo unitario de las
unidades producidas como en el mantenimiento del inventario.
RESULTADOS DEL NUEVO PLAN:

El objetivo era reducir inventarios y capital inmovilizado, es por eso que el resultado
se presenta en la siguiente tabla:
PRODUCTO DIAGNOSTICO PLAN PROPUESTO REDUCCIÓN PORCENTAJE
1019 3850 1450 2400 62%
523 2500 1450 1050 42%
525 9800 5700 4100 42%
529 4300 2850 1450 34%
531 2620 1450 1170 45%
1021 2950 500 2450 83%
613 1200 500 700 58%
617 9900 3700 6200 63%
619 2500 950 1550 62%
621 4600 3800 800 17%
1023 2816 700 2116 75%
730 1100 700 400 36%
732 2500 1350 1150 46%
734 3020 1350 1670 55%
736 1650 700 950 58%
ANÁLISIS DE CAPACIDAD
Habiendo hecho el análisis de los costos y el manejo de inventarios, es conveniente
revisar la capacidad, ya que vemos una gran subutilización con el nuevo
planteamiento como a continuación se muestra:
Capacidad=tiempo de producción de una unidad x unidades producidas.
Sabemos que en la actualidad la fábrica de juguetes cuenta con 10 empleados con 35
horas laborales disponibles cada uno por lo tanto contaríamos con 350 horas
semanales laborales. Conocemos también que para producir un automóvil se
necesitan 0.1 horas, 0.2 horas para fabricar un camión, y 0.15 horas para producir un
robot. Haciendo el cálculo mostrado anteriormente para cada uno de los productos
obtenemos:
NUEVO PROGRAMA DE PRODUCCIÓN PLANTEADO
Nov. 3 Total
1019 0 0 900 1.300 1.400 1.500 0 5.100
1021 0 0 0 200 300 300 0 800
1023 0 550 650 625 625 600 0 3.050
PERIODO sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27

MPS Automóvil 0 900 1.300 1.400 1.500
TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
HORAS UTILIZADAS 0 90 130 140 150
MPS Camión 0 0 200 300 300
TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
HORAS UTILIZADAS 0 0 40 60 60
MPS Robot 550 650 625 625 600
TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
HORAS UTILIZADAS 82,5 97,5 93,75 93,75 90
HORAS TOTALES UTILIZADAS 82,5 187,5 263,75 293,75 300
HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350
PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN 24% 54% 75% 84% 86%
Tenemos que en la semana que se producen más unidades estamos utilizando solo un
86% de la capacidad total, si la producción se mantiene en este nivel no sería
necesario ajustar la capacidad disponible, en tal caso reduciendo la mano de obra, por
lo tanto para no afectar la nomina recomendamos mantener este nivel de producción.
Para la implementación de la solución planteada, tendríamos que tener en cuenta sin
embargo varias variables como lo son la capacidad de almacenamiento, la capacidad
que tendría el proveedor para cumplir con nuestros pedidos con más frecuencia, o el
tamaño del lote que el proveedor obligaría a comprar como una cuota mínima o
máxima, entre muchas otras restricciones que se puedan dar. Pero al no contar con
estos datos no veríamos ningún obstáculo para implementar esta nueva política de
inventarios y de producción.
Etapa II. Planteamiento de un sistema de planeación de la demanda teniendo en

cuenta escenarios tanto pesimista como optimista.
Teniendo en cuenta que no se cuenta con información histórica, se analizo el sector
productivo en Colombia, teniendo en cuenta la Crisis del año 98 en el cual la
producción del sector Juguetes y Novedades cayó en un 40% y un escenario optimista
en el cual el sector creció en el año 2007 en un 20%
Bajo esta política se obtienen los siguientes estados de la demanda:
DEMANDA NORMAL
Automóvil 1100 1150 1200 1300 1400 1500
Camión 500 450 400 350 300 300
Robot 700 650 650 625 625 600
DEMANDA PESIMISTA
Automóvil 660 690 720 780 840 900
Camión 300 270 240 210 180 180
Robot 420 390 390 375 375 360
DEMANDA OPTIMISTA
Automóvil 1320 1380 1440 1560 1680 1800
Camión 600 540 480 420 360 360
Robot 840 780 780 750 750 720
Política i: ANÁLISIS DEL SISTEMA PRODUCTIVO ESCENARIO PESIMISTA, al realizar la

explosión de materiales bajo un escenario pesimista, se encontró que la política de
inventarios se mantiene al mantener los mismo niveles de stock de seguridad, lo cual
no permite que la organización pierda oportunidades debido a la incertidumbre.
Además, al analizar el sistema, se encuentra que el plan de acción que incluye el plan
de producción y el plan de compras, mantiene una estabilidad razonable, lo cual hace
que sea factible mantener la operatividad del negocio. Sin embargo, se observa que el
producto camión no se produce, teniendo en cuenta los altos niveles iníciales de
inventario.
PLAN DE ACCIÓN INCLUYENDO PROGRAMA DE PRODUCCIÓN Y PLAN DE COMPRAS

CÓDIGO PRODUCTO Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13 Oct. 20 Oct. 27
Nov. 3 TOTAL
1019 0 0 300 840 900 0 2.040
523 90 900 0 0 0 0 990
525 0 460 3.600 0 0 0 4.060
529 0 0 830 1.800 0 0 2.630
531 0 0 870 0 0 0 870
1023 10 390 375 375 360 0 1.510
730 0 250 360 0 0 0 610
732 0 150 720 0 0 0 870
734 0 0 0 350 0 0 350
736 0 0 60 0 0 0 60
ANÁLISIS DE COSTOS DEL ESCENARIO PESIMISTA, obviamente al reducir tan

fuertemente la demanda, es necesario que el costo de manejo de inventario, se
reduzca, en este caso se reduciría en un 80%, teniendo en cuenta que no es necesario
adquirir grandes cantidades de producto, y se observa que el costo total en un
escenario pesimista seria de $24.000.
CÓDIGO PRODUCTO COSTO LANZAR ORDEN COSTO ALMACENAMIENTO

COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
1019 420 305,06 7.956 8.681,06
523 50 97,94 1.435,50 1.583,44
525 50 79,47 1.218 1.347,47
529 50 18,14 394,5 462,64
531 25 17,5 217,5 260
1021 0 272,5 0 272,5
613 0 68,65 0 68,65
617 0 83,29 0 83,29
619 0 25,24 0 25,24
621 0 340,58 0 340,58
1023 700 157,85 8.154 9.011,85
730 50 63,3 1.098 1.211,30
732 50 26,38 304,5 380,88
734 25 23,53 87,5 136,03
736 25 51,91 66 142,91
24.007,84
De igual manera, la capacidad se reduce considerablemente, sin embargo es claro

contar, que la organización tiene otros 19 productos disponibles, y para evitar
actividades como los despidos, es necesario fomentar la multioperatividad de los
operarios, además, en épocas de crisis, se fomenta a las empresas, que mantienen su
mano de obra, lo cual se reflejaría en los impuestos a pagar por la organización.
ANÁLISIS DE CAPACIDAD ESCENARIO PESIMISTA
PERIODO sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03
MPS Automóvil 0 0 300 840 900 0
TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
MPS Camión 0 0 0 0 0 0
TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
MPS Robot 10 390 375 375 360 0
TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
HORAS UTILIZADAS 1,5 58,5 56,25 56,25 54 0
HORAS TOTALES UTILIZADAS 1,5 58,5 86,25 140,25 144 0
HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350 350
PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN 0% 17% 25% 40% 41% 0%
POLÍTICA II: ANÁLISIS DEL SISTEMA PRODUCTIVO ESCENARIO OPTIMISTA

De igual manera, las políticas de inventarios bajo un ambiente optimista mantienen la
política de stock de seguridad, encontrando un comportamiento estable.
COMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS
CÓDIGO PRODUCTO INVENTARIO FINAL
1019 1450
523 1450
525 5700
529 2850
531 1450
1021 500
613 500
617 3700
619 950
621 3340
1023 700
730 700
732 1350
734 1350
736 700
PLAN DE ACCIÓN INCLUYENDO PROGRAMA DE PRODUCCIÓN Y PLAN DE COMPRAS

CÓDIGO PRODUCTO PEDIDOS ATRASADOS Sep. 29 Oct. 6 Oct. 13
Oct. 20 Oct. 27 Nov. 3 TOTAL
1019 0 150 1.440 1.560 1.680 1.800 0 6.630
523 2.100 1.680 1.800 0 0 0 0 5.580
525 2.260 6.240 6.720 7.200 0 0 0 22.420
529 0 1.730 3.120 3.360 3.600 0 0 11.810
531 420 1.560 1.680 1.800 0 0 0 5.460
1023 0 0 120 420 360 360 0 1.260
730 0 200 360 0 0 0 0 560
732 0 0 1.000 2.880 0 0 0 3.880
734 0 0 250 720 0 0 0 970
736 40 780 780 750 750 720 0 3.820
ANÁLISIS DE COSTOS ESCENARIO OPTIMISTA, el costo total de operación, es de
90.000, lo cual beneficiará a la empresa teniendo en cuenta que si el negocio crece,
esto refleja una movilización de capital y una recuperación de la inversión.
CÓDIGO PRODUCTO COSTO LANZAR ORDEN COSTO ALMACENAMIENTO
COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
1019 700 261,19 25.857 26.818,19
523 75 84,35 8.091 8.250,35
525 100 68,51 6.726 6.894,51
529 100 16,26 1.771,50 1.887,76
531 100 14,83 1.365 1.479,83
1021 560 195,63 8.190 8.945,63
613 50 46,1 952 1.048,10
617 50 54,59 970 1.074,59
619 50 16,63 291 357,63
621 0 297,42 0 297,42
1023 840 147,98 20.628 21.615,98
730 100 50,54 5.256 5.406,54
732 100 20,24 1.921,50 2.041,74
734 100 16,97 1.242,50 1.359,47
736 100 36,7 2.607 2.743,70
90.221,44
ANÁLISIS DE CAPACIDAD ESCENARIO OPTIMISTA, a pesar de aumentar la capacidad

de producción y en algunos periodos es necesario que se pagan 2 horas extras, sin
embargo con una optimización del tiempo de alistamiento bajo la metodología JIT, de
SMED podemos contar con una mayor capacidad de producción, además el tiempo
extra es pequeño siendo en la semana 5 y 6 tan solo de 3 horas y en la semana 7 de 10
horas. Sin embargo es posible que se utilice capacidad sobrante de la semana del 22
de septiembre, lo cual beneficiaria la línea.
PERIODO sep-22sep-29 oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

MPS Automóvil 150 1.440 1.560 1.680 1.800 0
TIEMPO DE CICLO 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
HORAS UTILIZADAS 0 15 144 156 168 180 0
MPS Camión 0 0 120 420 360 360 0
TIEMPO DE CICLO 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
HORAS UTILIZADAS 0 0 24 84 72 72 0
MPS Robot 40 780 780 750 750 720 0
TIEMPO DE CICLO 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
HORAS UTILIZADAS 6 117 117 112,5 112,5 108 0
HORAS TOTALES UTILIZADAS 6 132 285 352,5 352,5 360 0
HORAS DISPONIBLES 350 350 350 350 350 350 350
PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN 2% 38% 81% 101% 101% 103% 0%
Etapa III. IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS JIT PARA EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

POLÍTICA I. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN TIPO PULL
Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas
de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción genera, a partir de
pedidos en firme y previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y producción, que
se controlan mediante un sistema de información centralizado.
Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los

correspondientes procesos posteriores.
Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se utilizan

sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de
material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso
precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el proceso
posterior.
Política II. APLICAR UNA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN BASADA EN EL ENFOQUE

PQCDS
El enfoque PQCDS, permite a la organización que la cadena de abastecimiento fluya de
una manera ágil a través de la fabricación de los productos deseados, de alta calidad, a
bajo costo, con entregas rápidas y seguridad garantizada desde el comienzo de la
cadena hasta el cliente final, teniendo en cuenta que la línea de producción y toda la
cadena de abastecimiento se trabajaría bajo una filosofía orientada al servicio
armonizada con las necesidades actuales.
Esta filosofía de trabajo se aplicaría bajo los conceptos de Justo a tiempo y varias
políticas complementarias:
Ȉ Kanban, mediante el manejo de tarjetas , se maneja una herramienta para

controlar la producción, la cual permitirá a Toysplus agilizar el manejo del producto,
organizar su sistema de manejo de materiales y embalaje y así permitirá organizar la
entrega de materiales y producto terminado a cada uno de las áreas involucradas.
Este sistema permitiría arrastrar la producción con el fin de agilizar la entrega del
producto y facilitar el manejo de una línea de producción automatizada.
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y

compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.
o Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que

impliquen producción repetitiva.
o Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción
"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta
deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy
grande en la integración de los procesos, KANBAN no funcionara y de los contrario se
creara un desorden, también tendrán que ser implementados sistemas de reducción
de setups, de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introducción
KANBAN.
o También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN:
Determinar un sistemas de calendarización de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se
debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Ȉ Control visual: permite hacer que los errores sean visibles y permitan un
mejoramiento continuo en el lugar de trabajo, aumentando los estándares de calidad y
los niveles de servicio.
Ȉ Nivelación de producción: el concepto de nivelación exige que los tipos de
productos y volúmenes disminuyan para producir un flujo de producción tan nivelado
posible.
Ȉ Mantenimiento y seguridad: involucrar estándares de mantenimiento integral
y seguridad integral en la organización, no solo seguridad industrial o mantenimiento
industrial sino involucrar al personal, los equipos, las instalaciones, los materiales y
todos los recursos de la organización.
Ȉ SMED, teniendo en cuenta que la línea esta automatizada, es fácil aplicar un
sistema de cambio de utillaje rápido, SMED permite que el cambio de herramienta o
alistamiento del puesto de trabajo hagan flexible la línea, robusta y soporte cambios
intempestivos en la producción.
Ȉ Fabricación en flujo. La fabricación en flujo requiere que la línea elimine al
máximo apilamientos y transportes que permitan que el trabajo fluya a lo largo de la
línea de producción.
Ȉ JIDOKA, teniendo en cuenta que TOysPlus tiene una línea automatizada,
permite que los operarios se especialicen en la línea de producción y tengan la
capacidad de trabajar cualquier producto según se requiera, lo cual da mayor
flexibilidad a la línea de producción.
Ȉ Nivelación de personal, al contrario de políticas de despido de personal, la línea
permite trabajar de acuerdo a la capacidad de mano de obra, sin embargo, es
necesario tener claro que deben existir políticas de protección al personal,
adaptándolas a las necesidades del mercado y a las fluctuaciones de la demanda
Ȉ Operaciones estándar: busca que el área de ingeniería de procesos, organice los
métodos de trabajo de acuerdo a la efectiva combinación de personas, materiales y
maquinas para producir artículos de alta calidad, económicamente, rápidamente y con
seguridad.
Ȉ Operaciones multiproceso; busca mantener una línea de producción
automatizada pero flexible para Toysplus, lo cual permita un cambio rápido de
producción y agilizar al máximo la línea de producción.
Con respecto a la línea de producción es necesario rediseñarla con el fin de que se
puedan producir varios productos a la vez, en el caso de la implementación de JIT,
podrían aplicarse técnicas como operaciones multiproceso y el manejo de múltiples
estaciones de trabajo y permitir una producción nivelada en la cual se puedan
producir al mismo tiempo varios productos.
Situación actual
Situación propuesta
IMPORTANCIA DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO, para toysplus es importante aplicar
justo a tiempo porque las consecuencias o beneficios a recibir serian:
Ȉ Mayor velocidad en la salida del producto terminado.
Ȉ Simplificación de la planificación de la producción
Ȉ Flexibilidad de altas y bajas de producción
Ȉ Mejoría en la calidad
Ȉ Satisfacción e identidad del empleado
Ȉ Reducción de inventario
Ȉ Reducción de mano de obra indirecta
Ȉ Maximización del usos de mano de obra directa
Ȉ Facilita el entrenamiento y la comunicación entre los empleados
Ȉ Motivación en los empleados (al sentirse dueños del proceso), a trabajar en
equipo.
Ȉ Mejor aprovechamiento del espacio
Ȉ Reducción de los costos de entrenamiento.
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE JIT

Para la implementación del sistema JIT, es necesario organizar 5 pasos básicos, los
cuales son:
PASO 1. REVOLUCIÓN DE MENTALIDADES,
PASO 2. IMPLEMENTACIÓN EL MÉTODO DE LAS 5 « S », así denominado por la

primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples:
Ȉ Seiri (µ ): Organización. Separar innecesarios
Ȉ Seiton (µ): Orden. Situar necesarios
Ȉ Seisō (): Limpieza. Suprimir suciedad
Ȉ Seiketsu (): Estandarizar. Señalizar anomalías
Ȉ Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando
Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Ȉ Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Ȉ Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Ȉ Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Ȉ Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Ȉ Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del sistema permite:

Ȉ Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable
trabajar en un sitio limpio y ordenado)
Ȉ Reducir los gastos de tiempo y energía
Ȉ Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
Ȉ Mejorar la calidad de la producción.
Ȉ Seguridad en el Trabajo
PASO 3. ORGANIZAR EL MÉTODO DE TRABAJO PARA IMPLEMENTACIÓN DE
TRABAJO EN FLUJO a través de herramientas como camban, ingeniería de métodos a
través de reducción de transportes, tiempos muertos, tiempos ociosos. Sin embargo
no solo se requieren los datos anteriores, es necesario analizar:
Ȉ Colocar la línea en secuencia del proceso
Ȉ Tener un equipo de propósito general
Ȉ Mantener en lo posible un flujo pieza a pieza
Ȉ Tiempo de ciclo
Ȉ Operaciones multiproceso
Ȉ Trabajadores polivalentes
PASO 4. MANTENER UNA PRODUCCIÓN NIVELADA. Es necesario concientizar el
concepto de cliente interno y que cada paso siguiente tiene un cliente, por ejemplo del
ensamble al empaque, eso permite que la producción se pueda nivelar de acuerdo al
plan de producción planteado y permite que se organice la línea de producción,
paraqué sea más ágil.
PASO 5. IMPLEMENTAR OPERACIONES ESTÁNDAR. El objetivo es tener
procedimientos operativos estándares SOPs.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al realizar un diagnostico de la organización , encontramos serios problemas en el

manejo de inventarios, los cuales repercuten de una manera seria en la organización,
tanto el punto de vista operativo, como financiero y de marketing, lo cual hace que la
empresa no recupere el capital invertido y este en un riesgo alto de quiebra, teniendo
en cuenta que su rotación de inventarios es bastante baja y la operatividad total del
sistema llega a 120 días para rotar inventarios y recuperar cartera, sobretodo en un
periodo de alta operatividad como lo es la proximidad de diciembre, y en la cual todas
las empresas están finalizando su producción.
Sin embargo, no se conto con información para realizar un análisis de teoría de
restricciones y realizar un mejoramiento a través de la técnica Tambor, amortiguador,
cuerda.
Aplicando teoría de restricciones se encontró que el mayor problema es la política de
inventarios, la técnica para planear la adquisición de materiales y la planeación de
producción, como se observa en la siguiente grafica:
Con relación a la estructura organizacional, se replanteo el sistema mediante el
sistema de gestión de calidad, que plantee los puestos administrativos desde el punto
de vista de proceso estratégico, misional y de apoyo.
Se realizo una pequeña reingeniería con el fin de implementar un enfoque basado en
procesos con el fin de reorganizar las funciones y agilizar la cadena productiva,
además se propone un comité de planeación de la demanda, que al integrar diferentes
áreas de la empresa, logre eliminar la incertidumbre a la hora de planear la demanda,
y sincronizar todas las áreas de la empresa.
Se recomienda que Toysplus de comienzo a elaborar la planeación de la cadena
logística, la cual involucra actividades como planeación de demanda, planeación de
recursos de distribución, implantación, planeación de producción y planeación
detallada.
Para desarrollar el sistema JIT, es necesario que la empresa haga participe del control
y desempeño de cada uno de los proveedores con los que se negocio.es recomendable
establecer mejores condiciones de negociación con el fin de desarrollar mejor un
mejor sistema de selección, evaluación y desarrollo de proveedores, que permitan
mejorar el proceso de adquisición de materiales.
Para poder iniciar la planeación del sistema logístico debe haber integración de la
informaron entre los actores involucrados, se recomienda llevar a cabo la planeación
colaborativa, con los aportes que hacen los actores se puede tomar en consideración
actividades de sincronización para todas las actividades de planeación, tales como la
elaboración de pronósticos a través del comité de planeación de demanda, con esto se
asegura un enfoque al cliente a que sus requerimientos serán cumplidos a cabalidad.
La planeación colaborativa implica compartir información desde los clientes hasta los
proveedores, con el fin de tener pedidos en firme, reducir el riesgo de incertidumbre y
tener ventajas tales como la reducción de inventarios.
Con respecto al problema relacionado con los inventarios y en general el sistema
productivo, La solución planteada se refleja en 3 técnicas:
La primera es la implementación de una política de stock de seguridad, la cual asegura
a la organización frente a posibles fluctuaciones de la demanda.
La segunda de ellas es implementar MRP II, teniendo en cuenta que la organización no
planea bien su producción y trabaja siempre al 100%, teniendo en cuenta que existe
una restricción de mercado e inventarios y no hace necesario trabajar siempre al
100%, lo cual según la propuesta y bajo una aplicación de ejemplo, se reduce la
capacidad de producción a un 86% y el costo total de producción y adquisición de
materiales se reduce en un 44%, teniendo en cuenta que la situación inicial planteaba
120.000 pesos aproximadamente, y según el modelo planteado se reduce a 66.500, lo
cual hace que se reduzca en gran parte el capital inmovilizado.
La tercera técnica es la implementación del sistema JIT, con el fin de agilizar la cadena
productiva y permitir que bajo una filosofía de eliminación de desperdicios, se
asegure al máximo la optimización de la línea de producción, además es necesario,
rediseñar la línea de producción bajo la aplicación de técnicas como kanban,
operaciones multiproceso, entre otras.
Para lograr exitosamente la aplicación del sistema Justo a Tiempo en Toysplus ,
primeramente se requiere la disposición de la Gerencia y de los operarios.
Ȉ Debe existir un proceso de educación para todos y cada uno de los empleados
de la empresa para que conozcan los fundamentos básicos de las técnicas de
producción del sistema modular.
Ȉ Enfatizamos en que debe cambiarse la actitud y aptitud de cada empleado de la
empresa para que piensen en: equipo, cliente, calidad, y se sienta como dueño de la
empresa.
Ȉ El compromiso de establecer estos de ambientes, requieren de persistencia,
criterio a largo plazo y espíritu de mejora cada día.
Ȉ Las ofertas competitivas de otras empresas que poseen este sistema u otro
para satisfacer, a los tan hoy exigentes clientes, nos abocan a hacer algo.
BIBLIOGRAFÍA
ADAM EVERET, EBERT DONALD. Administración de la producción y las operaciones.

Prentice Hall
CHASE, RICHARD. Administración de la producción y operaciones. 2000. McGraw Hill
DOMÍNGUEZ MACHUCA JOSÉ. Dirección de operaciones. McGrawHill.
HEIZER JAY & RENDER BARRY. Dirección de la Producción. Tomo I : Decisiones
Estratégicas. Tomo II : Decisiones Tácticas (+CD) Ed. Prentice Hall
HIROYUKI, HIRANO . Manual para la implantación del jit una guía completa para la
"just-in-time". Tomo 1 y 2
MARÍN FERNANDO, DELGADO JOAQUÍN Las técnicas justo a tiempo y su repercusión
en los sistemas de producción. Universidad Politécnica de Madrid.
MAKRIDRAKIS Spyros. Pronósticos. Métodos y aplicaciones. 1998 McGrawHill
MONKS JOSEPH Administración de operaciones. McGrawHill.
UMBLE MICHAEL. Manufactura Sincrónica. 1997
TERSINE. Principles of inventorymanagement. 1998

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MRP - 525 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

Inventario Existente 9800 0 0 0 0 0 0

MRP - 529 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

Inventario Existente 4300 0 0 0 0 0 0

MRP - 531 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

Inventario Existente 2620 0 0 0 0 0 0

Recepción de ordenes Programadas

Inventario Existente 1200 1200 0 0 0 0 0

MRP - 617 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

Recepción de ordenes Programadas

Inventario Existente 9900 9900 0 0 0 0 0

MRP - 619 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

Recepción de ordenes Programadas

Inventario Existente 2500 2500 0 0 0 0 0

Recepción de ordenes Programadas

Inventario Existente 4600 4600 3100 1350 1350 1350

PLAN DE ACCIÓN PARA CAMIÓN

Inventario Existente 1600 1600 1600 1600 0 0 0

MRP Ȃ 732 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

Inventario Existente 3500 3500 3500 3500 0 0 0

MRP - 734 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

Inventario Existente 4020 4020 4020 4020 0 0 0

MRP - 736 sep-01sep-08 sep-15sep-22 sep-29oct-06 oct-13 oct-20 oct-27 nov-03

Inventario Existente 2150 2150 2150 2150 0 0 0

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