Empresas que Perduran

James C. "Jim" Collins, es un consultor de negocios

americano autor y expositor en el tema de sotenibilidad y
crecimiento. Frecuentemente escribe en Harvard Business
Review, Business Week y otras. Es autor de 4 best sellers
traducidos a más de 20 idiomas.

CAPITULO 5 Como lograr la Innovación Estratégica.

METAS GRANDES Y AUDACES

“Mucho mejor es atreverse a hacer cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aun cuando matizados con fracasos,
que formar en las filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho porque viven en el
crepúsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota”.
Theodore Roosevelt, 1899

“Trabajábamos furiosamente (para realizar nuestras metas). Como no teníamos miedo, podíamos hacer algo drástico”.
Masaru Ibuka, Fundador de Sony Corporatlon, 1991

“De todas las cosas que yo he hecho, la más vital ha sido coordinar los talentos de los que trabajan para nosotros y
dirigirlos hacia una determinada meta”.
Walter Disney, fundador de WALT DISNEY COMPANY, 1954

Póngase usted en el lugar de la administración de Boeing en 1952. Sus ingenieros tienen la idea de construir una
gran aeronave jet para el mercado comercial. La compañía de usted no tiene casi ninguna presencia en ese
mercado y sus anteriores tentativas comerciales han fracasado. Lo que usted ha venido haciendo principalmente
hasta ahora son aviones militares (La Fortaleza Volante B -17, la Superfortaleza B-29, el bombardero jet B-52), y el
ochenta por ciento de su negocio proviene de un solo cliente: la Fuerza Aérea. *4. Además, su personal de ventas
informa que tanto en los Estados Unidos como en Europa las aerolíneas comerciales no muestran interés en la
idea de un jet Boeing para el servicio comercial; por el contrario, tienen un prejuicio en contra de Boeing, empresa
que consideran muy buena constructora de aviones de bombardeo, pero no más. Ningún otro fabricante de aviones
ha demostrado que exista un mercado comercial para aeronaves jet. Su rival, Douglas Aircraft, cree que los
aparatos de hélice seguirán dominando el mercado comercial. Su compañía recuerda los dolorosos despidos al
terminar la Segunda Guerra Mundial,*5 cuando de 51 000 empleados que había tenido quedó con 7 500. Y para
colmo de males, usted calcula que .desarrollar un prototipo del jet costará casi el triple de las utilidades medias
anuales de los cinco últimos años - aproximadamente la cuarta parte del valor neto de la compañía.*6 (Por fortuna,
usted cree que la aeronave se les podría ofrecer a las Fuerzas Armadas para reaprovisionamiento de combustible
en vuelo; pero, en todo caso, habría que arriesgar US$15 millones de sus propios fondos para desarrollar el
prototipo) *7

Qué haría usted?

Si usted fuera la administración de Boeing, lo que haría sería correr el riesgo y adoptar la atrevida meta de
establecerse como un competidor principal en la industria de aviación comercial. Construye el jet. Lo denomina 707.
Y lleva al mundo comercial a la era del jet.

En cambio, Douglas Aircraft (que después se llamó McDonnell - Douglas, la compañía de comparación de Boeing
en nuestro estudio) deliberadamente tomó la decisión de continuar con aviones de hélice y adoptar una actitud de
prudente espera con respecto a los jets comerciales.*8 Douglas esperó, y vio pasar volando a Boeing, que se
apoderó del mercado comercial y lo dominó. Todavía en 1957 - el año en que, según Business Week, las aerolíneas
se peleaban unas con otras por reemplazar sus aviones de émbolos y hélices *9 - Douglas no tenia aun un jet listo
para el mercado. Por fin, en 1958, introdujo el DC-8, pero nunca pudo alcanzar a Boeing.

Pero se podría argüir: "¿No sería sencillamente que Boeing tuvo mucha suerte? Ahora nos parece que la compañía
fue muy lista, pero lo mismo pudo haberse equivocado". Buen argumento. Y nosotros tal vez nos inclinaríamos a
aceptarlo, si no fuera por una circunstancia: Boeing tiene una historia larga y continúa de afrontar retos grandes y
atrevidos. Volviendo atrás la mirada hasta los primeros años 30, vemos esa conducta audaz en Boeing cuando se
fijó la meta de ser un factor principal en el mercado de aviones militares, arriesgó su futuro con el avión militar P-26
1 Tomado del libro Empresas que Perduran
Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
y luego "apostó el resto" a la carta de la Fortaleza Volante B-17. *10

Este modo de actuar no terminó en los años 50 con el 707. En los primeros años 60, durante el desarrollo del 727 ,
Boeing convirtió las necesidades de un cliente potencial (Eastern Airlines) en un reto claro - y casi imposible - para
sus ingenieros: hacer un jet que pudiera aterrizar en la pista 4-22 del Aeropuerto La Guardia (de sólo 1480 metros
de longitud, demasiado corta para los jets de pasajeros existentes), y que además pudiera volar sin etapas de
Nueva York a Miami y que fuera lo suficientemente ancho como para acomodar seis asientos en cada hilera, que
tuviera capacidad para 131 pasajeros y que cumpliera las altas normas de indestructibilidad de Boeing. Los
ingenieros de la compañía realizaron un avance decisivo en aeronáutica - el 727- en gran parte porque no se les dio
ninguna alternativa.*11

Douglas Aircraft, en cambio, tardó en reaccionar, y no introdujo el DC-9 sino dos años después del 727, y así quedó
todavía mucho más atrás de Boeing en el mercado de jets comerciales. Y ya entonces Boeing tenía en preparación
un jet de corta autonomía aun mejor, el 737. Teóricamente, Douglas podía haber afrontado el problema de Eastern
Airlines tan rápido como Boeing, pero no lo hizo. (Entre paréntesis, el cálculo original de mercado para el 727 que
Boeing era de 300 aviones. Al fin vendió más de 800, y el 727 se convirtió en el caballo de batalla de la industria
aeronáutica en el área de corta autonomía)

En 1965, Boeing tomó una de las decisiones más audaces en la historia de los negocios: la de seguir adelante con
el jumbo-jet 747, decisión que por poco acaba con la compañía. En la reunión decisiva de la junta directiva, uno de
los miembros observó: "Si no se ve que el programa esté resultando bien, siempre podremos echar pie atrás"; a lo
cual el presidente de la junta, William Allen, contestó:
"¿Echar pie atrás? Si Boeing Company dice que vamos a construir este avión, lo construiremos aun cuando
tengamos qué emplear en él los recursos de toda la compañía!"

Efectivamente, lo mismo que había hecho con el P-26, el B-17, el 707 y el 727
Boeing se comprometió irreversiblemente con el 747 estaba, psicológica, públicamente. Cuando el 747 estaba en
desarrollo, un visitante comentó: "Usted sabe, señor Allen, que es mucho lo que Boeing arriesga en este modelo.
¿Qué haría usted si el primer avión se estrellara al arrancar?" Allen contestó, después de una larga pausa: "Prefiero
que hablemos de algo más agradable... como una nuclear". *12

Nuevamente, su rival McDonnell Douglas se demoró, lo mismo que con el DC-8 y el DC-9, en comprometerse en
un proyecto de jets gigantes, y nuevamente se colocó en la posición de tratar de alcanzar a Boeing. El DC-10, que
fue la respuesta de McDonnell Douglas, nunca alcanzó la posición de mercado del 747.

METAS GRANDES Y AUDACES: MECANISMO PODEROSO PARA ESTIMULAR EL PROGRESO

Boeing Corporation es un ejemplo excelente de cómo las compañías visionarias se fijan metas grandes y audaces
- o MEGAS, para abreviar - como mecanismos especialmente poderosos para estimular el progreso. No son las
MEGAS el único mecanismo poderoso para estimular el progreso, ni las utilizan extensamente todas las compañías
visionarias. (Algunas, como 3M y HP, prefieren utilizar otros mecanismos, como se verá en capítulos posteriores.)
Sin embargo encontramos más testimonios de su empleo en las compañías visionarias y menos en las compañías
de comparación en catorce de dieciocho casos. En tres casos encontramos que no se distinguían las compañías
visionarias de las compañías de comparación. En un caso hallamos más pruebas de uso de MEGAS en la
compañía de comparación (Véase la tabla A.5 en el apéndice 3.)

Todas las compañías tienen metas. Pero una cosa es tener una meta y otra cosa es comprometerse con un reto
inmenso, intimidante, como escalar una gran montaña. Recordemos la misión de ir a la Luna en el decenio de los
60. El presidente Kennedy y sus consejeros bien podrían haber celebrado una conferencia de prensa y redactar
algo así como:”Intensifiquemos nuestro programa espacial" u otra declaración igualmente vacía. En 1961, las
evaluaciones científicas más optimistas de la Misión no le asignaban más de un cincuenta por ciento de probabili-
dades de buen éxito; y, en realidad, la mayoría de los expertos eran pesimistas.*13 Con todo, el Congreso aceptó
(con un desembolso inmediato de US$ 549 millones y miles de millones más en los cinco años siguientes) la
proclama de Kennedy el 25 de mayo de 1961, "que esta nación debe comprometerse a alcanzar, antes de que
termine este decenio, la meta de llevar un hombre a la Luna y volver a traerlo sano y salvo a la Tierra". *14 Dadas
las probabilidades adversas, tan audaz compromiso era en ese momento escandaloso. Pero eso era justamente lo
que lo hacía un mecanismo tan poderoso para lograr que los Estados Unidos, vacilantes aún por las desdichas de
los años 50 y la era de Eisenhower, reanudaran una vigorosa marcha.

2 Tomado del libro Empresas que Perduran

Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
Una meta clara y convincente
Como la misión a la Luna, una verdadera MEGA es clara y convincente y sirve de punto focal para unificar esfuerzos
y crear un inmenso espíritu de equipo. Tiene una línea clara de llegada, de modo que la organización sabe cuándo
ha alcanzado la meta; a la gente le gusta apuntar a la línea de llegada.

Una MEGA compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Es tangible, da energía, es muy enfocada. Todos la
entienden al momento sin necesidad de muchas explicaciones.

La misión a la Luna no necesitaba que un comité dedicara horas interminables a pergeñar una "declaración de
misión" en una palabrería insulsa, imposible de recordar. No. La meta misma-la montaña que había que escalar -era
tan fácil de ver, tan sugestiva de por sí, que se podía expresar de cien maneras distintas, y, sin embargo, todo a
mundo la entendía fácilmente. Cuando una expedición se prepara para escalar el monte Everest no necesita tres
páginas de complicada “declaración de misión" para explicar qué es el Everest. Piense en su propia organización.
¿Abundan las declaraciones verbosas, pero no hay metas estimulantes y audaces con la sugestiva claridad de la
misión a la Luna, la ascensión al Everest o las MEGAS corporativas de este Capitulo? La mayoría de las
declaraciones corporativas que hemos visto no hacen gran cosa por ayudar a avanzar (aun cuando algunas sí
contribuyen a preservar el núcleo). Pero para estimular el progreso le recomendamos que piense más allá de la
tradicional declaración corporativa y que considere el poderoso mecanismo de una MEGA.

Reflexionando sobre los problemas de una compañía como General Electric, el presidente Jack Welch declaró que
el primer paso antes de todos los pasos es que la compañía “defina su destino en términos amplios pero claros. Se
necesita un mensaje dominante, algo grande, pero sencillo y comprensible" .*15 ¿Como qué? GE salió con esto:
"Ser el numero 1 o el número 2 en todos los mercados que servimos y revolucionar esta compañía para que tenga
la rapidez y la agilidad de una empresa pequeña".*16 Todos los empleados de GE entendieron muy bien y
recordaron la meta audaz. Ahora compárese la claridad de esta con la "declaración de visión" difícil de entender y
difícil de recordar que expresó Westinghouse en 1989:

General Electric. *17 Westinghouse. *18

Calidad total.
Ser el número 1 o el número 2 en todos los mercados
Liderazgo de mercado Impulsada por tecnología global.
que servimos y revolucionar esta compañía para que
Crecimiento enfocado Diversificada
tenga la rapidez y la agilidad de una empresa pequeña.

El punto importante aquí no es que GE tuviera la meta "correcta" y Westinghouse la meta "equivocada". El punto
importante es que la meta de GE era clara, sugestiva y apta para estimular el progreso, como la misión a la Luna.
Que una compañía tenga la MEGA correcta o que la MEGA haga marchar a los empleados en la dirección correcta
no son cuestiones de poca monta, pero no son el punto esencial. En efecto, el punto esencial de una MEGA se
capta mejor con preguntas como las siguientes: "¿Estimula el progreso? ¿Crea impulso? ¿Hace mover a la gente?
¿La entusiasma? ¿Los empleados la encuentran estimulante, emocionante, aventurada? ¿Están dispuestos a
poner su talento creador y sus energías humanas a su servicio?" (Nota: Esto no significa que una compañía
visionaria persiga al acaso cualquier MEGA que se le ocurra. Una cuestión igualmente importante es: "¿La meta
está de acuerdo con nuestra ideología central?" Más sobre esto se verá al final del capítulo.)

Veamos, por ejemplo, el caso de Philip Morris frente a RJ. Reynolds. En 1961, R.J. Reynolds gozaba de la mayor
participación de mercado (casi el 35 por ciento), el mayor tamaño y la más alta rentabilidad en la industria del
tabaco. En cambio, Philip Morris ocupaba el sexto lugar con menos del 10 por ciento de participación de mercado,
*19 pero tenía en su favor dos cosas de las cuales carecía RJ. Reynolds. En primer lugar - y es un punto que
ciertamente no debe descontarse - Philip Morris había reposicionado recientemente un cigarrillo para señoras poco
conocido, llamado Marlboro, como cigarrillo para el mercado general, con un cowboy como emblema, que resultaría
de un éxito enorme. En segundo lugar, Philip Morris tenía algo a que aspirar.

Viniendo desde atrás, Philip Morris se fijó la meta audaz de convertirse en la General Motors de la industria del
tabaco.*20 (Por allá en los años 60 llegar a ser "la General Motors de la industria" significaba convertirse en el
competidor mundial dominante.) Philip Morris se comprometió entonces con esa meta y subió del sexto lugar al
quinto, del quinto al cuarto, y así sucesivamente, hasta que desplazó del primer puesto a RJ. Reynolds, que lo había
ocupado durante mucho tiempo. Durante esta misma época, RJ. Reynolds mostró una actitud pesada,
despreocupada, una atmósfera de club sin ninguna ambición clara y motivadora para sí misma, fuera de alcanzar

3 Tomado del libro Empresas que Perduran

Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
buen rendimiento para sus accionistas.

Por supuesto que para Philip Morris la cosa era más fácil que para RJ. Reynolds: es mucho más motivador venir
desde atrás a derribar a los gigantes de la industria - como David contra Goliat – que simplemente aferrarse a la
primera posición. Es emocionante luchar con Goliat y más emocionante derrotarlo. Pero queda en pie el hecho de
que de las cinco compañías que iban atrás en 1960, sólo una, Philip Morris, se fijó y alcanzó la ambiciosa meta de
desplazar al Goliat y convertirse en la GM de la industria. Abrigar seriamente tales ambiciones estando en el lejano
sexto lugar en una industria dominada por actores bien atrincherados, no indica timidez. En realidad, si se juzgara
únicamente por los modelos razonables de planificación estratégica, indicaría arrogante necedad, no sensatez ni
visión. Algunas veces hemos utilizado la situación de Philip Morris (disfrazándola para no revelar su identidad) con
estudiantes de postgrado en administración bien conocedores de la planificación estratégica. Casi ninguno de
ellos opinó que la compañía debía haber aspirado al primer puesto. Un estudiante dijo: "No tienen los recursos
necesarios, ni las aptitudes; deben quedarse en su nicho". Ciertamente, Philip Morris podría haberse equivocado, y
entonces hace tiempo que la habríamos olvidado y no estaríamos escribiendo sobre ella en este libro. Pero es
igualmente cierto que si Philip Morris se hubiera quedado tímidamente en su nicho en la industria, sin desafiar a
Goliat, tampoco estaríamos escribiendo sobre ella en este libro.

Como en el caso de Philip Morris, las MEGAS son audaces y caen en área gris en que la razón y la prudencia
podrían decir: "Esto no es razonable", pero el impulso para el progreso dice: "De todas maneras creemos que lo
podemos realizar”. Éstas no son simplemente metas; son metas grandes y audaces

Otro ejemplo: En 1907, Henry Ford, un hombre de negocios de 43 años de edad, estimuló a su compañía a ir
adelante con una extraordinaria MEGA: "Democratizar el automóvil". Ford proclamó:
Construir el automóvil para las grandes multitudes... Será de precio tan bajo que todo empleado que tenga
un buen sueldo podrá comprarlo y gozar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes
espacios abiertos de Dios... Todo el mundo podrá comprarlo, y todo el mundo tendrá uno. El caballo
desaparecerá de nuestras carreteras, y el automóvil será una cosa común y corriente.*21

En la época de esta MEGA, Ford era solo una de más de treinta compañías que se peleaban por una tajada del
emergente mercado automovilístico. Ninguna se había establecido todavía claramente como líder en el caos de la
joven industria, y Ford no tenía más de un 15 por ciento del mercado. Esta loca ambición inspiró a todo el equipo de
diseño de Ford para trabajar todas las noches hasta las diez u once.*22 Un miembro del equipo, Charles
Sorenson, recuerda: "El señor Ford y yo trabajamos una vez 42 horas seguidas sin descanso":

Durante ese período, General Motors (compañía de comparación de Ford en el estudio) vio erosionar su mercado
del 20 al10 por ciento mientras Ford alcanzaba la posición número uno en la industria.

Pero, irónicamente, una vez que Ford hubo alcanzado su gran meta audaz de democratizar el automóvil, no se fijó
otra MEGA; se contentó con lo realizado, mientras que GM fijaba y alcanzaba la meta no menos audaz de
desbancar a Ford. Debemos hacer aquí hincapié en que una MEGA solo ayuda a una organización mientras no se
ha alcanzado. Ford sufrió de lo que nosotros llamamos el síndrome del "ya llegamos" - un letargo de complacencia
que puede aparecer una vez que la compañía alcanza una MEGA y no la ha reemplazado con otra.

Digamos de paso que si la organización de usted tiene una MEGA, sería conveniente que empezara usted a pensar
cuál será la siguiente, desde antes de completar la primera. Igualmente, si encuentra en su organización síntomas
de malestar, conviene que se pregunte si usted tuvo antes una MEGA - implícita o explicita - que ya cumplió y no la
ha reemplazado.

Veamos otro ejemplo de audacia de una compañía joven y pequeña: En los últimos años del decenio de los 50,
Tokyo Tsushin Kogyo (una compañía relativamente pequeña, casi desconocida fuera de su país de origen) dio el
costoso paso de abandonar su nombre original y adoptar uno nuevo: Sony Corporation. El banco de la compañía se
opuso a la idea: "Les ha costado a ustedes diez años de trabajo desde la fundación de la compañía hacer conocer el
nombre Tokyo Tsushin Kogyo ampliamente en la industria. Después de todo este tiempo ¿cómo se les ocurre
proponer un cambio tan tonto?" Akio Morita, de Sony, respondió simplemente que eso le iba a permitir a la
compañía ampliarse mundialmente mientras que el nombre original no se podía pronunciar con facilidad en países
extranjeros.

4 Tomado del libro Empresas que Perduran

Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
Cualquiera podría pensar que esta medida no representa nada particularmente audaz; al fin y al cabo, la mayor
parte de las compañías pequeñas o medianas con el tiempo piensan en mercados extranjeros, y cambiar de
nombre no es una cosa tan seria. Pero observe usted más detalladamente la razón que dio Akio Morita para esta
medida, porque ella encierra una inmensa meta audaz:

Aunque nuestra compañía era todavía pequeña y veíamos el Japón como un mercado bien grande y potencialmente
activo... para mí era obvio que si no poníamos la .mira en vende en el exterior, no creceríamos para llegar a ser la
compañía que Ibuka y yo habíamos visualizado. Queríamos cambiar la imagen (que había entonces en el mundo)
de que los productos japoneses eran de mala calidad.

En los años 50, "Hecho en el Japón" significaba barato, basura, mala calidad. Leyendo materiales de la compañía,
nosotros llegamos a la conclusión de que Sony no sólo quería tener éxito sino que quería convertirse en la
compañía mejor conocida por cambiar la imagen de que los productos de consumo japoneses eran de mala calidad.

Teniendo menos de mil empleados y ninguna presencia en el extranjero que valiera la pena, ésta no era una
ambición trivial.

Este no es el primer ejemplo de una MEGA en la historia de Sony. En 1952, por ejemplo, le fijó a su personal de
ingeniería una meta aparentemente imposible: hacer un radiorreceptor de bolsillo, un aparato que cupiera en el
bolsillo de la camisa y, por consiguiente, pudiera penetrar en todo el mundo.*27 En el decenio de los 90, damos por
sentada tal miniaturización, pero en los primeros años 50, los radios funcionaban con válvulas al vacío. Para
construir semejante radio en miniatura se requerían largos períodos de ensayo y cometer muchos errores, además
de innovación significativa. Ninguna compañía del mundo había podido aplicar tecnología de transistores a un radio
de consumo.

“ Trabajemos en un radio de transistores, cualesquiera que sean las dificultades que encontremos", declaró Masaru
Ibuka. "Estoy seguro de que podemos producir transistores para radios".

Cuando le comunicó la audaz idea a un asesor de fuera, éste le contesto:

- ¿Un radio de transistores? ¿Está usted seguro? Hasta en los Estados Unidos los transistores sólo se usan
para fines de defensa, donde el dinero no es problema. Aun cuando usted saque un producto de consumo
usando transistores ¿quién podrá comprar un aparato con dispositivos tan costosos?

Eso es lo que cree la gente - repuso Ibuka -. La gente dice que los transistores no serán comercialmente viables...
Esto hará que el negocio sea tanto más interesante.

En realidad, los ingenieros de Sony gozaban con la idea de hacer que las personas de fuera consideraban como
temerario, tal vez imposible para una compañía tan pequeña. Sony fabricó el radio de bolsillo y realizó el sueño de
crear un producto que penetró en el mundo entero (Una consecuencia de este esfuerzo fue que uno de los
científicos de Sony realizó avances definitivos en el desarrollo de los transistores que más tarde merecieron el
Premio Nobel.).

Wal-Mart ha tenido una historia parecida de metas audaces, empezando en 1945 con la primera tienda de cinco y
diez centavos de Sam Walton, para la cual su primera meta era: "Hacer que mi primera tienda de Newport sea la
mejor y la más rentable tienda de variedades en Arkansas en el término de cinco años".*31 Para alcanzar esa meta
se requería más que triplicar el volumen de ventas, de US$72 000 anuales a US$250 000 anuales. La tienda
alcanzó esa meta, y así fue la más grande y la más rentable de Arkansas y de los cinco estados circundantes.

Walton siguió fijando metas igualmente audaces para su organización, decenio tras decenio. En 1977 se fijó la
MEGA de convertirse en una compañía de US$1 000 millones en cuatro años (más que duplicar el tamaño de la
compañía).*33 Pero Wal Mart no paró allí sino que continuó fijándose metas nuevas y audaces. En 1990, por
ejemplo, Sam Walton fijó una nueva: duplicar el número de tiendas y aumentar el volumen de ventas por pie
cuadrado en un 60 por ciento para el año 2000.*34 Después de publicar este ejemplo en un artículo, recibimos la
siguiente carta de uno de los miembros de la junta directiva de Wal Mart:

Enero 10 de 1992

Ustedes tienen razón al decir que Wal-Mart fijó la meta de duplicar el número de tiendas y aumentar el
5 Tomado del libro Empresas que Perduran
Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
 valor en dólares por pie cuadrado en un 60 por ciento para el año fiscal 2000.

El punto más importante, y que no se menciona, es que fijó una meta específica de US$125 000 millones
En ese momento el minorista más grande del mundo había llegado a US$30 000 millones. El año que
terminó en enero de 1991, Wal-Mart llegó a US$32 600 millones, y así se convirtió en el mayor vendedor
al por menor de los Estados Unidos y del mundo. La única corporación que ha llegado a un volumen
cercano a US$125 000 millones es General Motors.

Yo he sido miembro de la junta directiva de Wal-Mart Stores desde 1980, y tengo confianza total en que la
meta que fijó Sam Walton se cumplirá. Si alguien pensó que su meta original fijada en 1977 era audaz, la
meta actual lo asustará.

Atentamente,
Robert Kahn
Consultor de administración certificado y
miembro de la junta directiva de Wal-Mart .

¡Esa si es una MEGA!

Compromiso y riesgo
Lo que estimula el progreso no es solamente la presencia de una meta si no también el nivel de compromiso con
ella. En realidad, una meta no se puede clasificar de MEGA si no hay un alto nivel de compromiso con ella.
Hacer el 747, por ejemplo, habría sido una buena meta, tal vez atrevida, pero el compromiso “¡lo construiremos aun
cuando tengamos que emplear en él los recursos de toda la compañía!” La convirtió en una real MEGA. Boeing
sufrió terriblemente en los primeros años 70 por que las ventas del nuevo aparato no aumentaban tan rápidamente
como se esperaba. Entre 1969 y 1971, la compañía despidió a un total de 86 000 empleados, casi el 60 por ciento
de su fuerza laboral.*35 Durante esos difíciles días, alguien puso en la autopista 5, cerca de Seattle, este letrero:

LA ULTIMA PERSONA QUE SE VAYA DE

SEATTLE SÍRVASE APAGAR LA LUZ.

Hoy todos sabemos que el 747 llegó a ser el avión estrella de la industria de aerolíneas, pero la decisión se veía en
una forma muy distinta desde la perspectiva de los últimos años 60. Y, sin embargo, en ese momento clave Boeing
estaba dispuesta a tomar la atrevida medida desafiando todos los riesgos. Éstos, como en el caso de Boeing, no
siempre vienen sin dolor; pero quedarse en la zona de tranquilidad no contribuye a estimular el progreso.

Un espíritu semejante se observa en Walt Disney Company, que ha estimulado el progreso a lo largo de su historia
comprometiéndose con proyectos audaces y muchas veces arriesgados. En 1934, resolvió hacer algo que nunca se
había Hecho en la industria cinematográfica: una película de larga duración exclusivamente de dibujos animados,
que fue Blanca Nieves. Para hacerla, Disney invirtió la mayor parte de los recursos de la compañía y desafió a sus
colegas en la industria que hablaban del proyecto como "la locura de Disney" , pues ¿quién iba a querer ver dibujos
durante toda una hora? Veinte años después, habiendo hecho una serie de largometrajes como Pinocho, Fantasía y
Bambi, Disney se comprometió con otra de sus arriesgadas "locuras": construir un parque de diversiones totalmente
nuevo que luego conocimos todos come Disneylandia. En los años 60, Walt repitió el proceso con el compromiso de
realizar su sueño de entonces: el centro EPCOT, en la Florida. Roy Disney, el hermano de Walt, llevó a cabo ese
compromiso, y según dice Michael Eisner:

Prácticamente dio su vida por realizar el sueño de su hermano, de construir el Mundo de Walt Disney. Sacrificó una
jubilación que mucho merecía, le infundió a todo el parque la calidad Disney y vio que el proyecto se terminara.
Cortó personalmente la cinta el día de la inauguración. Murió dos meses después de ese importante acontecimiento.

En cambio, Columbia Pictures hizo muy poco que fuera atrevido, visionario o arriesgado. En los años 30 y en los 40,
produjo películas de grado B. Durante los 50 y los 60, hizo algunas buenas, pero parece que no estaba dispuesta a
tomar medidas que la comprometieran para el futuro. Mientras Walt Disney avanzaba hacia EPCOT, a Columbia la
dirigían individuos que se veían a sí mismos "ante todo como inversionistas, no como administradores".*38
Columbia fue al fin vendida a principios de los años 80, mientras que Disney siguió triunfante después de derrotar a

6 Tomado del libro Empresas que Perduran

Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
una serie de especuladores hostiles que pretendían apoderarse de ella, y siguió emprendiendo audaces aventuras,
como Disney Japón y EuroDisney.

IBM, lo mismo que Disney, dejó atrás a su rival Burroughs en momentos críticos de su historia, mediante el
mecanismo de compromisos tangibles y a veces arriesgados con metas audaces. En particular, señalamos su
MEGA de transformar la industria de computadores durante los primeros años 60. Para alcanzar esta MEGA, IBM
se arriesgo haciendo una inversión de todo o nada para producir un nuevo computador llamado el IBM 360. En esa
época, el 360 era el proyecto comercial de financiación privada más grande hasta entonces emprendido; requirió
más recursos que los que gastaron los Estados Unidos en el Proyecto Manhattan para perfeccionar la .primera
bomba atómica. La revista Fortune llamó al 360 “la jugada de US$ 5 000 millones de IBM... tal vez la más
arriesgada en los negocios en los últimos tiempos". Durante la introducción del 360 IBM acumulo US$ 600 millones
de inventario de obra en proceso, y estuvo a punto de necesitar empréstitos de emergencia para pagar la nómina.
Además, el 360 iba a dejar obsoletas la mayor parte de las líneas de productos que IBM tenía en el mercado.
Cuando se anunció el 360, desaprecio la demanda de los productos existentes de IBM, y ésta se vio comprometida
a dar un salto sobre un profundo cañón sin posibilidad de echar pie atrás. Si el 360 fracasaba, eso sería el acabose.
Fortune escribió: "Fue casi como si General Motors hubiera resuelto abandonar todos sus modelos existentes y
ofreciera en cambio una nueva línea de automóviles para toda la demanda con un motor de diseño radicalmente
nuevo y un combustible desconocido". Tom Watson , hijo, escribió:

No había mucho espacio para cometer errores. Fue la decisión más grande y más arriesgada que yo haya tomado
en la vida, y sufrí grandes agonías durante varias semanas, pero en el fondo estaba seguro de que no había nada
que IBM no pudiera hacer.

Irónicamente, Burroughs (la compañía de comparación de IBM en el estudio) tenía una ventaja tecnológica sobre
IBM en computadores, pero cuando llegó el momento de comprometerse audazmente con los computadores,
adoptó una actitud conservadora y prefirió concentrase en líneas más viejas de máquinas de contabilidad. Lo
mismo que Dounglas Aircraft en relación con Boeing, Burroughs vio que IBM se le adelantaba y dominaba el
mercado. Describiendo esta fase de la historia de Burroughs, Ray MacDonald (presidente de la compañía en ese
tiempo) explicó: "De 1964 a 1966, nuestro esfuerzo principal era por aumentar la rentabilidad. Las restricciones de
nuestro programa de computadores eran temporales, y se debieron sólo al hecho de que necesitábamos mejorar
inmediatamente las utilidades".

Nuevamente, como se vio en el capítulo sobre ideología central, vemos que el comportamiento altamente visionario
tiene lugar cuando la compañía no considera el negocio como encaminado prioritariamente a realizar utilidades. IBM
tenía que ser el número 1 y lanzarse a producir el 360 no sólo para ganar dinero sino por que era IBM. Pero, desde
luego, IBM no siempre fue IBM.

Allá por el año de 1924, la Computing Tabulating Recording Company (CTR) no era más que una de un centenar de
compañías de mediano tamaño que trataban de tener éxito. En realidad, había estado al borde de la quiebra tres
años antes y sólo sobrevivió a la recesión de 1921 endeudándose fuertemente.*42 Vendía principalmente
cronómetros y balanzas, y sólo tenía 52 vendedores que cumplían una cuota .*43 Pero Thomas J. Watson, padre,
no quería que CTR siguiera siendo una compañía mediocre. Quería para la compañía miras más altas a fin de que
llegara a ser mucho más que la desgarbada Computing Tabulating Recording Company. Quería llevarla por el
camino que la conduciría a ser una verdadera gran compañía de estatura global, así que le cambió el nombre. Hoy
nos parece muy bien el nombre de "International Business Machines"; pero en 1924 parecía casi ridículo. Cuenta
Thomas J. Watson, hijo:

Mi padre llegó a casa de la oficina, le dio un abrazo a mi madre, y, muy orgullosamente, nos dijo que Computing
Tabulating Recording Company se conocería en adelante con el grandioso nombre de International Business
Machines. Yo estaba parado en la puerta de la sala, y me dije: "¿Esa empresita?" Mi padre tuvo que haber estado
pensando en la IBM del futuro. La que entonces manejaba todavía estaba llena de tipos que mascaban tabaco y
vendían molinillos de café y balanzas para carnicerías.

Un cambio de nombre no es en sí una medida especialmente audaz. Pero proclamarse la lnternational Business
Machines Corporation en 1924 - Y tener la decisión de serlo - representa pura audacia. (Para que conste, Burroughs
siguió siendo la "Burroughs Adding Machine Company" hasta 1953. Dudamos que este nombre ejerciera el mismo
impacto, en el sentido del futuro de sus empleados, que ejerció en IBM el nombre de International Business
Machines.)
7 Tomado del libro Empresas que Perduran
Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
Hasta Procter & Gamble, que es una empresa muy conservadora ha fijado periódicamente MEGAS. Por ejemplo, en
1919, fijó la de llegar a un punto en que pudiera darles empleo permanente a sus trabajadores revolucionando el
sistema de distribución, dejando a un lado a los mayoristas y yendo directamente a los minoristas. (Los mayoristas
hacían pedidos en grandes cantidades y luego como la culebra que esta digiriendo una comida copiosa, se
quedaban dormidos durante varios meses, forzando así a P&G a contratar y despedir empleados según los
vaivenes de una demanda alta o floja.) Segun Oscar Schisgall en Eyes on Tomorrow : The Evolution of Procter,
&:Gamble , el debate interno sobre la meta fue así:

Los contadores se quejaron: "Necesitaríamos aumentar el número de cuentas de 20 000 a más de 400 000. ¿Se
dan cuenta ustedes de lo que esto significa para nuestros costos de contabilidad?" ,
“ Tendríamos que abrir centenares ,de bodegas en todo el país” , indico el equipo de distribución. "Tendríamos que
hacer contratos con compañías de camiones para hacer entregas a tiendas de ventas al por menor en todos los
Estados Unidos".

Unos gerentes preguntaron: "¿Se pondrán tan furiosos los mayoristas cuando les quitemos el negocio de P&G que
se dediquen a boicotear y a no venderles nada a las tiendas que trabajen directamente con P&G? Eso nos
arruinaría".

Los vendedores, por su parte, dijeron: "¿Cómo podría P&G organizar una fuerza vendedora lo suficientemente
numerosa como para visitar hasta la última tiendecita del país? La división de ventas tendria que ser ¡más grande
que el ejército de los Estados Unidos!”

Richard Deupree, presidente de P&G en ese tiempo, creía que la compañía podía superar todos esos problemas, y
opinaba que la meta de dar empleo permanente justificaba los riesgos. (Esa confianza, se basaba, en parte, en un
experimento que se había realizado felizmente, de ir directamente a los minoristas de Nueva Inglaterra.) P&G siguió
adelante con la idea, y encontró la manera de hacer que funcionara. En 1923, había logrado su meta. Un periódico
informó:

El 1° de agosto de 1923, Procter & Gamble Company hizo un anuncio de especial interés para el mundo laboral
e industrial. Fue una promesa de empleo permanente para los empleados de la compañía en plantas y oficinas
situadas en treinta ciudades de los Estados Unidos. Este anuncio trascendental significa que por primera vez en la
industria estadounidense, a los millares de empleados de una de las corporaciones más grandes del país se les
garantiza empleo todo el año, a pesar de posibles depresiones estaciónales de los negocios.

Describiendo esos compromisos, Deupree explicó:

Nos gusta ensayar lo impráctico e imposible y demostrar que es práctico y posible... siempre que sea lo correcto,
por supuesto. Uno hace, lo que es correcto. Si resulta, sigue adelante. Si se estrella, hipoteca la finca y se declara
en bancarrota.

Colgate ha mostrado a lo largo de su historia mucho menos iniciativa que P&G, y cuando esta última fue
directamente a los minoristas, Colgate se quedó una y otra vez un paso atrás de su rival, en el papel del que no
hace más que seguir al líder. (En capítulos posteriores discutiremos más detalladamente el contraste P&G/Colgate.)

8 Tomado del libro Empresas que Perduran

Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
El "factor hybris"
Uno de nuestros asistentes de investigación observó que las compañías visionarias parecían tener una confianza en
sí mismas que casi rayaba con la arrogancia. Resolvimos llamar esto el "factor hybris". (En griego, hybris, según el
diccionario, significa orgullo prepotente, gran confianza o arrogancia.) En términos mitológicos, podríamos decir que
es como tentar a los dioses.

Para fijar metas grandes y audaces se requiere cierto nivel de confianza poco razonable. No era razonable
comprometerse a hacer el Boeing 707 o el 747. El IBM 360 no era prudente, ni era un acto de modestia que una
vendedora mediana de balanzas para carniceros se proclamara corporación internacional de máquinas de negocios.
No es cauteloso crear una Disneylandia. No es modesto declarar: "Vamos a democratizar el automóvil". Era casi una
temeridad que Philip Morris -la Cenicienta de la industria del tabaco - enfrentara a R.J. Reynolds. Es casi un absurdo
que una compañía pequeña declare la meta de convertirse en la empresa que va a cambiar la imagen mundial de
los productos japoneses como de mala calidad.

Esa es una de las desconcertantes paradojas de las compañías visionarias.

Las MEGAS les parecía más audaces a los de afuera que a los de adentro. Las compañías visionarias no
pensaban que sus audacias tentaban a los dioses. Simplemente nunca se les ocurrió que no pudieran hacer lo
que se proponían

Hagamos una analogía con el alpinismo: Imaginemos a una montañista que pretende escalar un elevado pico sin
ayuda de una cuerda, si se cae, se mata. A los ojos del observador que no está informado, esa alpinista le parece
audaz y arriesgada, sino temeraria.
Pero supongamos que la montañista está escalando un pico que a ella le parece perfectamente accesible, nada
que esté fuera de sus posibilidades. Desde el punto de vista de la alpinista, ella no tiene ninguna duda de que,
teniendo la debida preparación y concentrándose en la tarea, puede realizar el ascenso. Para ella no es demasiado
arriesgado. Realmente la estimula saber que si se cae se mata, pero tiene confianza en su propia habilidad. Las
compañías visionarias, al fijarse decididas MEGAS, se parecen mucho a esa alpinista.

LA META, NO EL LÍDER (HACER RELOJES, NO DAR LA HORA)

Debemos recalcar que el principal mecanismo que opera aquí no es un liderazgo carismático. Volviendo al ejemplo
de la misión a la Luna, no se puede negar que John F. Kennedy tenía un estilo carismático, ni se le puede
desconocer la gran parte de mérito que le corresponde por haber propuesto seriamente la imaginativa y audaz meta
de ir a la Luna y volver antes de terminarse el decenio. Sin embargo, el estiló de liderazgo de Kennedy no fue el
principal mecanismo para estimular el progreso. Kennedy murió en 1963; ya no estuvo presente para instar,
estimular, inspirar - "dirigir" el viaje a la Luna. ¿Después de su muerte se hizo ese proyecto menos inspirador? ¿Se
paró? ¿La idea de llegar a la Luna dejó de proporcionar un sentimiento de impulso nacional? Claro que no. Lo
hermoso del proyecto, una vez lanzado, fue su capacidad para estimular el progreso independientemente de quien
ocupara el sillón presidencial. ¿Fue menos emocionante llegar a la Luna con Richard Nixon en la presidencia que
con John F. Kennedy? No. La meta misma fue el mecanismo motivador.

Volvamos por un momento a la carta que nos envió Robert Kahn; miembro de la junta directiva de Wal-Mart. La
escribió el 10 de enero de 1992, en la época en que Sam Walton vivía sus últimos meses de lucha con un cáncer de
los huesos que al fin le quitó la vida el 5 de abril de ese año. A pesar de que la salud de Walton desmejoraba
rápidamente, Kahn expreso una "confianza absoluta" en que Wal-Mart cumpliría la meta. Si llega a ser una
compañía de US$ 125 000 millones el año 2000, falta por ver en momentos en que escribimos estas líneas, pero la
meta existe, y tira de la compañía como un imán, llevándola siempre adelante, aun sin el liderazgo carismático de
Sam Walton. Fijando una MEGA tan audaz, Walton dejó tras de sí un mecanismo poderoso para estimular el
progreso. La meta va más allá del líder.

La meta también fue más allá del líder en Boeing. William Allen, sin duda, desempeñó un papel clave en hacer que
la compañía resolviera construir el 747, pero la meta misma fue el estímulo de un movimiento vigoroso, no William
Allen. En efecto, T. A Wilson, sucesor de Allen, fue nombrado presidente en 1968, cuando el 747 estaba todavía en
vías de desarrollo y la compañía no había pasado aún por las tribulaciones casi fatales de sobrevivir a las lentas
ventas iniciales del gran avión. Boeing no se detuvo ni se aletargó después del retiro de Allen, ni ante el peligro de

9 Tomado del libro Empresas que Perduran

Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
muerte que corría la compañía, ni mucho menos porque no hubiera nacido todavía el más asombroso avión de la
historia. Hay que tener en cuenta que Boeing había usada ese mecanismo para estimular el progreso mucho antes
de la época de William Allen (el P-26, el B-17 y otros) y mucho después de la presidencia de Allen (la terminación
del 747 y después el 757 y el 767) El repetido compromiso con las MEGAS ha sido un mecanismo clave en Boeing -
el reloj en marcha - a lo largo de seis generaciones de liderazgo (hasta ahora).

En cambio, la falta de impulso para el progreso en McDonnell Douglas en comparación con Boeing se puede
atribuir en gran parte al estilo personal de liderazgo de James McDonnell. En 1978, Business Week publicó un
articulo sobre McDonnell Douglas titulado "Estilos gerenciales que fijan la estrategia", en el cual se explicó en detalle
el estilo de "Mr. Mac"de "calcular con mucho cuidado todos los riesgos, ser muy conservador... producir una
estrategia sin discusión en mesa redonda".*48 En Boeing, los compromisos atrevidos con proyectos audaces se
convertían en la característica de la institución, cualquiera que fuera el líder encargado. En McDonnell Douglas, la
actitud de evitar riesgos, de quedarse en el pantano en lo tocante a aviones comerciales fue una característica del
líder individual encargado. Nuevamente vemos la idea de construir relojes en Boeing, y de dar la hora en Mc
Donnell Douglas (y ni siquiera darla muy bien).

Sony también se valió de grandes metas audaces como un hábito institucionalizado - una forma de vida. Nick Lyons,
que profundizó en las interioridades de la administración de esa compañía para escribir su libro The Sony Vision,
dice: "Meta. Una palabra que oí repetir una y otra vez - en inglés - [en Sony] " .*49 El doctor Makato Kikuchi ,
director de investigaciones de Sony a mediados de los años 70, explicó a Lyons la importancia de este arraigado
proceso:

Aun cuando se ha difundido la especie de que Sony destina a investigación una proporción de ventas brutas
muchísimo mayor que otras compañías, esto no es así. La diferencia entre nuestros esfuerzos y los de otras
compañías japonesas no está en el nivel de tecnología, ni en la calidad de los ingenieros, ni siquiera en las sumas
de dinero presupuestado para investigación (más o menos, el 5% de las ventas). La diferencia principal está en el
establecimiento de una investigación orientada por una misión y metas adecuadas. Muchas otras compañías les dan
a sus investigadores absoluta libertad. Nosotros, no. Nosotros buscamos un propósito, una meta muy real y muy
clara, y luego organizamos las fuerzas de tarea necesarias para realizar el propósito. Ibuka nos enseñó que, una
vez hecho el compromiso, uno nunca se da por vencido. Esta actitud impregna todo el trabajo de investigación y
desarrollo en Sony.*50

Megas y pérdida de impulso después del gran líder

Con regularidad, las corporaciones se ven enfrentadas con el problema de cómo mantener el ímpetu de la empresa
cuando faltan los grandes líderes enérgicos, que muchas veces han sido sus fundadores. Vimos este fenómeno en
muchas compañías de comparación de nuestro estudio: Burroughs (después de Boyer), Chase Manhattan (después
de Rockefeller), Columbia (después de Cohn), Howard Johnson (después de Johnson, padre), Melville (después
de Melville), TI (después de Haggarty), Westinghouse (después de George Westinghouse) y Zenith (después de
Mac Donald ). No lo vimos mucho en las compañías visionarias. Sólo se destacan dos casos claros: la compañía
Walt Disney (Después de Walt Disney) y Ford Motor (después de Henry Ford, padre). Las compañías visionarias
ofrecen una solución parcial: crear MEGAS que adquieran vida propia, y entonces actúan como un estimulo a lo
largo de múltiples generaciones de liderazgo. (Si usted es un jefe ejecutivo superior que está a punto de jubilarse, le
recomendamos que aproveche bien esta lección. ¿Su compañía tiene una MEGA con la cual esté comprometida y
la cual le siga dando impulso cuando usted ya no esté presente? Y, lo que es más importante aún, ¿tiene ella la
capacidad de seguir fijando continuamente nuevas metas audaces en el futuro?)

Examinando a Citicorp, por ejemplo, observamos que esta compañía se ha fijado continuamente metas grandes y
audaces para avanzar a lo largo de múltiples generaciones de liderazgo. En los años 90 del siglo XIX, el City Bank
(que era como se llamaba entonces Citicorp) era un pequeño banco regional con solo un presidente, un cajero y un
puñado de empleados. A pesar de eso, el presidente, James Stillman, fijó la meta casi ridícula (aunque, ciertamente,
estimulante) de “llegar a ser un gran banco nacional".*51 Un periodista financiero escribió en 1891:

Sueña [él] con un gran banco nacional, y cree que puede convertir el City Bank en ese sueño. Es lo que está
tratando de hacer, lo que ocupa su imaginación y anima sus actos. Está manejando el banco no para obtener
dividendos sino por el ideal... de hacerlo grande en las finanzas nacionales e internacionales: tal es el sueño de
James Stillman.

Aunque, ciertamente, encontramos que la mente de Stillman concibió dicha MEGA, ésta cobró vida propia e impulsó
10 Tomado del libro Empresas que Perduran
Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
a la compañía hacia adelante, a lo largo de futuras generaciones. Frank Vanderlip, sucesor de Stillman en la
presidencia, escribió en 1915 (un cuarto de siglo después del "sueño" de aquél y seis años después de irse Stillman
a París, jubilado):

Yo tengo absoluta confianza en que tenemos el camino abierto para llegar a ser la institución financiera
mundial más poderosa, más servicial y más importante que haya existido.

Una meta audaz, sin duda, para un banco que un año antes tenia apenas “ ocho vicepresidentes , diez ejecutivos
jóvenes , y menos de 500 empleados … en una sola sede , en Wall Street ".*54 En la siguiente generación, Charles
Mitchell se hizo eco del mismo ideal en un discurso ante los empleados , en 1922: "Estamos en camino hacia
cosas mas grandes . El futuro del National City Bank es más brillante que nunca. Nos estamos preparando para
avanzar a todo vapor” .*55 Y avanzando "a todo vapor" en persecución de los grandes ideales soñados desde los
últimos años 80 del siglo pasado, City Bank creció de US$ 352 millones en activos totales en 1914 a US$2 600
millones en 1929, o sea un promedio de crecimiento anual de más del 35 por ciento.
City Bank, como los demás bancos, pasó trabajos en los años 30, pero después de la Segunda Guerra Mundial
avanzó volando durante otras cinco generaciones de liderazgo y con renovada energía, hacia la realización de la
ambición de Stillman y Vanderlip de ser la institución financiera más importante que hubiera existido. George
Moore, presidente de 1959 a 1967, habló como sus antecesores medio siglo antes cuando dijo:

Hacia 1960… [Resolvimos que] prestaríamos todo servicio financiero en cualquier parte del mundo.*56

Obsérvese la coherencia entre unas y otras generaciones. Cada una tuvo su presidente, y el sueño de Citicorp
viene desde el arquitecto original, pero la meta misma trasciende del arquitecto, y la predisposición a aspirar a
cosas audaces se convirtió en una modalidad incrustada en la institución

Chase Manhattan (la entidad de comparación para Citicorp en el estudio) tenía ambiciones análogas, y los dos
bancos emularon el uno con el otro como fieros rivales. Alo largo del siglo XX, Citicorp y Chase iban muy parejos.
Durante los años 60, se disputaron los honores del primer puesto al final del año en cuanto a activos, y de 1954 a
1969 eran casi exactamente iguales.*57 Sólo en 1968 Citicorp aventajó definitiva a Chase, y llegó posteriormente a
ser el doble de éste en tamaño. Reconocemos que tuvo tropiezos en los años 80 y principios de los 90, pero
también los tuvo Chase, y no fueron los únicos, pues varios bancos comerciales se vieron en dificultades en el
decenio de los 80.

Pero, a pesar .de sus semejanzas, había una diferencia significativa entre Citicorp y Chase en el tono y en las
estrategias con que sustentaban sus ambiciosas metas, diferencia que tal vez explique, por lo menos en parte, sus
trayectorias distintas a partir de 1968. En 1960, David Rockefeller fue nombrado presidente del Chase y la meta de
superar al Citibank se vio más como una meta de Rockefeller que del Chase.

Los presidentes de Citicorp, a diferencia de los de Chase, se valieron principalmente de estrategias

organizacionales (de construir relojes) para dirigir el banco hacia sus metas. Stillman le prestó atención especial a la
sucesión gerencial y a la estructura de la organización. Vanderlip comentó: "La única limitación que yo veo está en
la calidad de la administración"; dirigió su mayor esfuerzo al diseño organizacional e inició un programa de
desarrollo gerencial. *58 George Moore se concentró ante todo en "hacer de Citicorp una institución” basada en
gran parte en procedimientos para encontrar, preparar y promover al personal. "Sin los individuos capacitados que
estos procedimientos desarrollan", escribió, "no podríamos haber logrado ninguna de nuestras metas".*59 Chase,
por el contrario, se concentro más que todo en estrategias de mercado y producto (dar la hora) más bien que en
estrategias de construcción de relojes.

Lo mismo que Boeing y Citicorp, Motorola es un excelente ejemplo de MEGAS como parte de un reloj en marcha a
lo largo de múltiples generaciones. Su fundador, Paul Galvin, solía utilizar MEGAS para obligar a sus ingenieros a
hacer lo imposible. Por ejemplo, cuando Motorola entró en el mercado de la televisión, en los últimos años 40, le fijó
al grupo encargado una meta exigente: vender 100000 televisores a US$ 179.95 durante el primer año, con
utilidades.

Uno de los gerentes protestó: "Nuestra planta no tiene, ni con mucho, la capacidad para semejante producción".
Otro afirmó: "Jamás venderemos esa cantidad; eso nos colocaría en tercero o cuarto lugar en la industria, y lo más
a que hemos llegado en radios para el hogar ha sido séptimo u octavo lugar". "Ni siquiera estamos seguros de que
11 Tomado del libro Empresas que Perduran
Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
podamos rebajar [el costo] de US$200", dijo un ingeniero de producción.

“Los venderemos", replicó Galvin. "No quiero ver más hojas de costos hasta que ustedes me presenten utilidades a
ese precio y con ese volumen. Trabajaremos hasta lograrIo".

Efectivamente, Motorola subió al cuarto lugar en la "industria de la televisión; pero más importante aun fue que
Galvin le infundió a la compañía un ímpetu institucional para el progreso que la llevó a una sistemática repetición de
MEGAS. Preparando a su hijo para el cargo de presidente, recalcaba continuamente la importancia de "mantener la
compañía andando" e insistía en que un movimiento vigoroso, en cualquier dirección, es preferible a quedarse
quieto; hay que tener siempre algo a que aspirar, era su consejo.

Decenios después de su muerte, en 1959, la compañía de Galván sigue utilizando MEGAS, incluso la meta de
convertirse en una fuerza principal en electrónica avanzada, la meta de alcanzar un rendimiento de calidad seis –
sigma y la meta de ganar el Premio de Calidad Malcolm Baldrige. El hijo de Galvin usa la palabra renovación para
expresar la idea de transformaciones continuas, logradas a menudo (aunque no exclusivamente)
comprometiéndose en proyectos audaces.

Robert Galvin le infundió después a la siguiente generación de liderazgo el imperativo de que "a veces tenemos
que hacer un acto de fe en cosas claves que se pueden hacer aunque no se puedan demostrar".

La misma pequeña compañía que comenzó la vida reparando eliminadores de baterías- B para los radios de Sears
y haciendo radios de pacotilla para automóviles, se ha impulsado continuamente hacia adelante por medio de
metas audaces y se ha reinventado a sí misma una y otra vez, mucho más allá de la vida de su fundador. Esa
misma pequeña compañía ha ido mucho más allá de radios y televisores. Esa misma compañía fue la que creó los
poderosos microprocesadores M6800 que Apple Computer eligió como cerebro para su computador Macintosh en
que estamos escribiendo este libro. Y mientras escribimos estas líneas, esa misma compañía emprende la MEGA
más grande de toda su vida hasta la fecha: la tarea de lanzar el Iridium, una jugada comercial en que se arriesgan
US$ 3 400 millones en una operación conjunta con otras compañías para crear un sistema mundial de satélite que
permitirá hacer llamadas telefónicas entre dos puntos cualquiera de la Tierra.*63

Zenith también tuvo unas cuantas MEGAS; como Motorola, en los primeros tiempos de su historia: la meta de
convertir en una realidad omnipresente la radio de FM, el compromiso de ser una de las principales productoras de
televisores, y una costosa apuesta a la TV pagada. Pero el punto crucial es que, a diferencia de Motorola, Zenith
no fomento una propensión organizacional a fijar metas grandes y audaces después de la muerte de su fundador;
en 1958. A principios del decenio de los 70, prevalecía en Zenith."una cautela innata", como la describió su contralor
en 1974:

Es difícil explicar porqué se toma la decisión de no hacer algo. Hay. Varias razones para ello, incluso una cautela
innata. Por una parte, siempre hemos tenido muchísimo que hacer en nuestros mercados actuales y siempre
hemos tenido la tendencia a quedaros con lo que parece ofrecer mayores perspectivas de utilidades y lo
que sabemos hacer mejor;.. No nos parecía que pudiéramos competir... en esos [nuevos] mercados a menos que
estuviéramos dispuestos a sacrificar algo de nuestro margen, y no estábamos dispuestos a ello. Básicamente
somos una compañía de los Estados Unidos, y probablemente seguiremos siéndolo.

El presidente de Zenith, John Nevin, se hace eco de ese mismo punto de vista hablando del lento movimiento de su
compañía en el terreno de nuevas tecnologías, como electrónica del estado sólido:
"Me parece que también hay que decir que Zenith ha sido más cautelosa que algunas de sus
competidoras en llevar innovaciones al mercado…. Actualmente estamos empeñados en un esfuerzo
extraordinario por llevar al mercado [dispositivos de estado sólido], pero todavía no estamos seguros de
que esto se pueda realizar".

El comandante McDonald, de Zenith, a diferencia de Paul Galvin, de Motorola, no le legó a su compañía la

capacidad de reinventarse continuamente con metas audaces. Era un gran líder, grande para dar la hora, pero
murió hace tiempo. La compañía de Paul Galvin, por el contrario, vive y prospera treinta y cinco años después de su
muerte. Galvin construyó un reloj.

PAUTAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS

12 Tomado del libro Empresas que Perduran

Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
Aunque este capítulo lo escribimos principalmente desde la perspectiva de la corporación, las MEGAS se pueden
aplicar para estimular el progreso en cualquier nivel en una organización. En P&G, los gerentes de producto con
frecuencia fijan MEGAS para su propia línea. Nordstrom las fija sistemáticamente en todas las dependencias de la
compañía –en regiones, almacenes, departamentos hasta para vendedores individuales. En 3M, los campeones de
producto medran sobreponiéndose a todos los obstáculos, a los escépticos y a los pesimistas para demostrar que
sus caprichosos productos triunfan en el mercado.

Una organización puede tener cualquier número de MEGAS. No tiene que limitarse a una sola en un momento
determinado. Sony y Boeing, por ejemplo, han tenido simultáneamente varias MEGAS, a menudo a diferentes
niveles de la corporación.

Las MEGAS se prestan especialmente para empresarios y compañías pequeñas. Recordemos a Sam Walton y su
meta de hacer que su primera tienda de 10 centavos fuera la más productiva de Arkansas en el término de cinco
años. Recordemos la meta de Sony de hacer un radio de bolsillo en sus primeros años. O la meta de Thomas
Watson, padre, de transformar su diminuta empresa en una corporación internacional. Ciertamente, la mayoría de
los empresarios llevan en su interior una MEGA incorporada: sencillamente, alzar el vuelo y llegar, al punto en que
la supervivencia ya no está en duda es de por sí una aspiración enorme y atrevida para un principiante.

En este capítulo hemos tratado la mayoría de los puntos claves acerca de las MEGAS. Recapitulamos a
continuación algunos que usted podría tener presentes cuando considere MEGAS para su propia organización:

 Una MEGA debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones. Recuerde usted que es una
meta, como escalar una montaña o ir a la Luna, no una "declaración". Si no entusiasma a la gente, pues,
simplemente, no es una MEGA.
 Una MEGA debe estar fuera de la zona de comodidad. El personal de la organización debe tener razones
para creer que la puede realizar, pero la MEGA debe exigir un esfuerzo heroico, y quizá hasta un poquito
de suerte, como el IBM 360 y el Boeing 707.
 Una MEGA debe ser tan audaz y emocionante en sí misma que continúe estimulando el progreso aunque
los líderes de la organización desaparezcan antes de su terminación, como ocurrió en Citibank y en Wal-
Mart.
 Una MEGA tiene el peligro inherente de que; una vez alcanzada, la organización se estanque y quede a la
deriva en el síndrome del "ya llegamos", como le sucedió a Ford en los años 20. Una compañía debe
prepararse para impedir que esto suceda, teniendo MEGAS de seguimiento. Igualmente debe
complementar esas MEGAS con otros métodos de estimular el progreso.
 Finalmente, y esto es lo mas importante, una MEGA debe-estar de acuerdo con la ideología central
de la compañía.

Preservar el núcleo y estimular el progreso

Las solas MEGAS no vuelven visionaria a una compañía. Tampoco el progreso, cualquiera que sea el mecanismo
que lo estimule, hace de por sí a una compañía visionaria. La compañía tiene que tener cuidado de preservar el
núcleo mientras persigue sus MEGAS.

Por ejemplo, el 747 fue una aventura increíblemente arriesgada pero todo el tiempo Boeing conservó su valor
central de seguridad del producto y cumplió las más rigurosas y conservadoras normas de seguridad, pruebas y
análisis aplicadas hasta entonces a un avión comercial. En medio de grandes presiones financieras, Walt Disney
preservo su valor básico de atención fanática a los detalles mientras trabajaba en Blanca Nieves, Disneylandia y el
Mundo Disney. Merck, conservando su valor básico de imaginación, buscó preeminencia principalmente creando
innovaciones de avance decisivo, no productos de imitación. Jack Welch en GE hizo ver muy claramente que llegar
a ser el número uno o el número dos en un mercado a costa de la integridad no sería aceptable. Citicorp reforzó
continuamente su fe en la meritocracia y el empresariado interno con su expansiva búsqueda de ser "la institución
financiera mundial más poderosa que haya existido". Motorola nunca abandonó su creencia básica en la dignidad y
el respeto del individuo a lo largo de sus grandes retos por ella misma escogidos.

Además, las compañías visionarias no se lanzaron al azar en pos de una meta cualquiera, sino únicamente de
aquéllas que reforzaban su ideología central y reflejaban su concepción de sí mismas. Observe usted la íntima
relación que hay entre el núcleo y las MEGAS en la lista de la página siguiente:

13 Tomado del libro Empresas que Perduran

Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
Revolucionar el mundo de los ferrocarriles ciertamente habría sido una MEGA para Ford en 1909; pero la misión
de Ford no era hacer ferrocarriles sino automóviles. Hacer los radios más baratos de la

MEGAS para estimular el progreso

Núcleo para preservar
Ir a la vanguardia en aviación, ser pioneros, ( Boeing) Apostar el todo por el todo al B-17,al 707 y
correr riesgos. al 747

Buscar la superioridad en todo lo que ( IBM) Arriesgar US$ 5000 millones al 360,
hacemos, dedicar mucho tiempo a satisfacer a satisfacer las nuevas necesidades de
los clientes. nuestros clientes

Nuestra misión es hacer automóviles, (Ford)

especialmente para la persona común y “Democratizar el automóvil”
corriente.

Aprovechar “el talento creativo latente en (Motorola) Inventar una manera de vender 100 000
cada uno”, mejora continua, servir a la televisores a US$ 179.95, lograr calidad
comunidad con grandes productos. seis-gama , ganar el Premio Baldrige,
lanzar el Iridium

Ganar, ser la mejor y superar a las demás , (Philip Morris) Matar a Goliat y ocupar el primer puesto
vale la pena defender la libertad de elección en la industria del tabaco, pese a las
fuerzas sociales en contra de fumar

Elevar la cultura japonesa y la posición (Sony) Cambiar la imagen mundial de mala

nacional, ser pionera, hacer lo imposible. calidad de los productos japoneses, hacer
un radio de transistores de bolsillo

Construir a Disneylandia, y hacerla a

Llevar alegría a millones, atención fanática a (Disney) nuestra imagen, no por normas de la
los detalles, creatividad, sueños imaginación. industria.

Preservar y mejorar la vida humana, la Ser la primera productora de medicinas del

medicina es para el paciente, no para ganar (Merck) mundo, mediante I&D intensivos y nuevos
dinero, imaginación e innovación. productos que curen las enfermedades.

historia, sin poner atención a la calidad o a la innovación, ciertamente pudo haber sido una MEGA para Sony en
1950, pero no habría estado de acuerdo con su autoimagen como pionera en la innovación y el factor decisivo para
elevar la posición del Japón en el mundo. Reinventarse totalmente apartándose de la industria del tabaco cuando
se conocieron los informes del Cirujano General en los años 60 habría sido una MEGA para Philip Morris; pero ¿se
habría ajustado a la idea que la compañía tenía de sí misma como el desafiante cowboy de Marlboro, fieramente
independiente, libre e individualista? Claro que no.

Es cierto que cualquier MEGA que entusiasme al personal de su compañía estimula el cambio y el movimiento. Pero
también debe ser un vigoroso planteamiento de su ideología. Las MEGAS pueden ayudar a reforzar uno de los
mecanismos claves para preservar el núcleo ideológico: una cultura que sea casi un culto, lo cual es el tema del
capítulo siguiente. Desafiar los obstáculos, enfrentar grandes retos amenazadores - sobre todo si están arraigados
en una ideología- contribuye en gran manera a que la gente sienta que pertenece a algo especial, escogido, distinto,
mejor.

Volvemos de nuevo a un aspecto clave de una compañía visionaria: la poderosa interacción entre la ideología
básica y el impulso para el progreso, que existen juntos como el yin y el yang de la filosofía dualista china. Cada
elemento complementa y refuerza al otro. Ciertamente, la ideología central posibilita el progreso suministrando una
base de continuidad desde la cual una compañía visionaria puede lanzar el equivalente corporativo de la misión a la

14 Tomado del libro Empresas que Perduran

Material preparado por Roberto Bonelli Alzamora
Luna; y, de igual modo, el progreso posibilita la ideología básica porque sin cambio y sin movimiento hacia
adelante, la compañía con el tiempo deja de ser viable. Repitamos que no es cuestión de núcleo o progreso, ni
siquiera de establecer un delicado equilibrio entre el uno y el otro. Son dos elementos poderosos, inextricablemente
vinculados entre sí, trabajando ambos a plena capacidad para beneficio de la institución. Una empleada de GE,
hablando de la MEGA de la compañía de llegar a ser el # 1 o el # 2 en todos los mercados y revolucionar la
compañía para que tuviera la rapidez y la agilidad de una empresa pequeña, describió elocuentemente la dinámica
relación entre núcleo y progreso:

"En GE... hacemos vivir las cosas". Aunque muchos no lo confiesen, este estribillo hace vibrar a todo el
mundo en GE. La sencilla y trivial frase capta lo que todos sienten acerca de la compañía. Significa
empleos y crecimiento para la economía, calidad y servicio para el cliente, prestaciones y entrenamiento
para los empleados, aliciente y satisfacción para el individuo. Significa integridad, honestidad y lealtad en
todos los niveles. Y sin este depósito de valores y este compromiso Welch no podría haber hecho su
revolución (énfasis de ella).

15 Tomado del libro Empresas que Perduran

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