RESUMEN

Gestión integral de activos físicos

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN EN LA INDUSTRIA TALES COMO:
El análisis del ciclo de vida de los activos físicos, objetivos y la organización del
mantenimiento, los objetivos del mantenimiento y las ventajas económicas al trazar
una adecuada y aplicable estrategia.
SIGNIFICADO DE LA GESTIÓN INTEGRAL DE ACTIVOS FÍSICOS
En el mundo empresarial se considera a la gestión de activos físicos como la
planificación y la programación sistemática de los recursos físicos (equipos,
maquinaria instalaciones) de una empresa a lo largo de una vida útil.
Precisamente a este periodo se denomina ciclo de vida del activo físico y puede
incluirse las especificaciones de diseño y construcción como su operación
modificación durante el uso, en particular, muchas de estas empresas han fijado el
foco de una estrategia integral de la gestión de sus activos físicos para dejar de
considerarlos como algo solamente tiene un valor monetario e integrarlos eficazmente
con otros tipos de activos, como son los activos humanos, los financieros, los de
información, y los intangibles; con los cuales se deben considerar la creación de la
correspondiente interfaz de comunicación y actuación
Woodhouse.j (2004) define la gestión de activos como el juego de disciplina
métodos, procedimiento y herramientas para optimizar el impacto total de costos,
desempeño y exposición al riesgo en la vida del negocio este están asociados con la
confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, eficiencia, longevidad y regulaciones
de cumplimiento de seguridad y ambiente de los activos físicos

Amendola (2007) expone que la adecuación de los edificios e infraestructura, que

señalan Atkins y Broocks (2009) se extiende al conjunto de activos que integran una
planta industrial. También hacen control y optimización cuidadoso en el que la
correcta aplicación de técnicas de operación y mantenimiento y mejoras puede
proveer a las empresas del adecuado entorno para dirigir su núcleo de negocio sobre
la base de costes y una buena relación de precios – costos. Este núcleo de negocio,
 por lo tanto, necesita de un entorno adecuado como soporte de la actividad básica,
que puede entonces denominarse como no-núcleo de negocio
Con este enfoque, las organizaciones pueden considerar la distención entre estrategias
para su núcleo de negocios y estrategias para su no-núcleo de negocio.
Este corresponderá a la diferencia entre el proceso meramente productivo y otros
procesos como el de mantenimiento que, no siendo el núcleo central de la actividad
de la empresa, resultan imprescindibles para conseguir un óptimo resultado a la largo
de la vida de la empresa.
También involucra al proceso de razonamiento, autoevaluación, desarrollo de la
estrategia, objetivo y planes de acción y desarrollo del plan de la fase de
implementación que coordinan el conocimiento y las funciones de toda la
organización. Integrando todos los aspectos podemos citar:
a) La gestión integral de activos es un modo de pensar en la dirección de una
organización y la administración de sus activos.
b) Comprende un conocimiento sobre los activos de la empresa, de la prioridades
de mantenimiento y de la gestión de actividades
c) Involucra la gestión del coste del ciclo de vida considerando la confiabilidad y
utilidad de los activos físicos
d) Permite trazar las necesidades de cada organización empleando un enfoque
sistemático proactivo y escalable
e) Ayuda a comprender que no es un enfoque reactivo sobre los problemas,
tecnologías, costos y limitaciones de presupuesto

En general uno de los objetivos centrales a comprender a comprender en el significado de la

gestión integral de activos e3s la ingente reducción de riesgos, permitiendo contar con un
programa de gastos fiables, adjudicar adecuadamente los recursos en épocas de escases,
maximizar la generación, adaptación y disponibilidad del conocimiento de la organización y
por último, comprender las implicaciones financieras de los gastos.

Los departamentos de finanzas y contabilidad, gestión integral de activos físicos permite

asegurar que los activos en servicio están inventariados en los libros de la empresa y que
estos sean eliminados o depreciados cuando sean retirado y manejar todos los gastos de
explotación y de operaciones y/o producción, para minimizar el coste del cliente

El cliente y la dirección de la empresa la gestión la gestión integral de activos físicos implican

resguardar la seguridad y la salud pública, proteger el medio ambiente, lograr la
confiabilidad de los servicios al más abajo

La visión general está conformada por los recursos financieros y los cinco tipos de activos:
base del conocimiento, formación y tecnología, persona, infraestructura y cliente. La visión
detallada comprende la operación y mantenimiento de cada activo como bombas,
equipamientos plantas, infraestructura sumergida, hardware, etc.

¿Qué tareas hacer?

¿Con que frecuencia realizarlas?

¿Cuándo comenzar y ¿en qué activos?

La idea más importante de las estrategias de gestión de activos físicos es, en principio, hacer
que los directores financieros se enfoquen en maximizar el retorno de la inversión (ROI) para
cada activo físico ;esta manera, y seguidamente, los directores y gestores de mantenimiento
deberán maximizar el valor de cada tarea que implica sus activos físicos en la empresa.
Posteriormente, será importante considerar cuidadosamente la condición de cada activo
físico su capacidad para producir ingresos.

Es importante generar y mejorar el proceso consistente en definir y evaluar indicadores. Estos

soportaran la medida de la utilización de los activos físicos.

(Disponibilidad, coste, confiabilidad, utilidad, seguridad, calidad, etc.) Por ello la gestores
de empresa. El llegar a ese nivel de entendimiento depende, en gran parte la importancia de
que el mantenimiento predictivo y el proactivo se lleven a cabo periódicamente en el equipo.

¿Conozcamos el pasado para comprender el presente y modelar el futuro?

En la última década se han tratado de desarrollar especificaciones relacionadas con la

aplicación de normativas y/o soportes administrativos a la gestión de activos físicos, gracias
a una sucesión de ideas entorno a los sistemas de gestión de seguridad e higiene industrial
todo esto ha dado precursora, y cuyos hitos de su generación pueden reunirse observando la
influencia e implicación de los siguiente eventos:

A) La crisis industrial de los años 80 tuvo entre sus consecuencias que muchas
empresas se vieran obligadas a realizar grandes esfuerzos de reducción de costes en
todos sus niveles. Este reducción de costes en todo los niveles se evaluara los riesgos
ocasiono grandes pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial.
B) En la siguiente década, afloran en algunos sectores industriales, formas de gestionar
los recursos empresariales como requerimiento de las necesidades surgidas las
experiencias y mejores prácticas para gestionar sus activos. Estas nuevas prácticas
integradas bajo la denominación de asset management, produjeron en su contexto un
cambio rápido y profundo en países como reino Unido, Australia y Nueva Zelanda.

EN LOS AÑOS 1998 se establece, para diferentes mercados e industrial, la necesidad de

crear bases sólidas para el asset management.

EN EL AÑO 2003 se establece el comité del british.standard institute en asset management;

el cual se apoyó como ISO 9000, ISO 14000 Y OSHA 18000.

EN EL AÑO 2004 se publica las especificaciones de bristish standard PAS 55

EN EL AÑO 2008 se distribuyó entre empresas usuarios que ya la están implementando.

1.3 EL CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS FISICOS

Como fuente de rentabilidad adicional de, procesos en la industria ( manufractura ,procesos

o infraestructura), necesita de una inversión respetable de capital en los activos tangibles e
intangibles utilizado en sus operaciones.

En este sentido el mantenimiento es una parte significativa del coste directo de las
operaciones para estos tipos de empresa se requiere asumir que:

a) La optimización del ciclo de valor de un activo depende de un mantenimiento

efectivo
b) La gestión del mantenimiento de activos es un proceso. es un desarrollo “paso a
paso”
 Se van asociar la gestión de mantenimiento

1.3.1 fase de diseño y adquisición

El objetivo de negocio es proporcionar las inversiones necesarias durante su diseño,

obtención y puesta en servicio de la planta o equipos (activos). Las especificaciones
desarrolladas durante esta esta etapa están relacionadas con las características físicas y
capacidades de los activos requeridos

Plan de negocio Adquisición actividades operativas planificación gestión

de mantenimiento

Ejecución de gestión de mantenimiento gestión de mantenimiento requerida del

activo.

1.3.2 fase de operación y mantenimiento

El objetivo del negocio es también definirlos requerimientos de cómo serán utilizados los
activos. Una gran variedad de materias primas podrán ser procesadas, obteniendo
determinados productos que se comercializaran en el mercado

La capacidad para entregar productos a un impaciente y nervioso mercado al mínimo coste

unitario de producción, es el objetivo último de negocio.

Cumplimiento de los objetivos de las operaciones (producción es definido como una

combinación del ratio de producción, calidad y objetivos de rendimiento.´

1.3.3 fase retirada

Lo de vida del activo es alcanzado cuando el activo ya no es capaz de realizar con eficacia y
eficiencia las metas mercadas de operaciones y/o producción que se requiere, o bien cuando
el coste de mantenimiento es demasiado alto para conseguir los niveles requeridos de
confiabilidad vas estar a una serie pasos

1.3.4 optimización de la fase de operaciones y mantenimiento

Para amendola (2007) el rendimiento óptimo durante esta fase de ciclo de vida del activo es
solamente conseguida con organizaciones que la abarquen con un enfoque holístico, esto es,
de menor a mayor complejidad
Para sistema de gestión integral se basa al modelo

Proceso

Resultado basado al tiempo, condiciones

Optimización desempeño del mantenimiento

Materiales y piezas de repuesto determinar el nivel de inventario del material

Proactivo desarrollar normas para seleccionar, instalar y chaquear sistemas y equipo

1.5 objetivos y organización del mantenimiento

En general, los objetivos en una organización son el equivalente a un aforo que guía la
navegación en el mar

Pues obligan a la dirección a mantener siempre una actitud de alerta sobre un rumbo seguido

De igual manera en mantenimiento los objetivos deben plantarse como lago medible y
cuantificable para que el resultado sea de mayor confiabilidad podemos citar los siguientes
objetivos

A) OPTIMIZACION DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS ACTIVOS

B) OPTIMIZACION DE LOS COSTES DE MANTENIMIENTO
C) OPTIMIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
D) MAXIMIZACION DE LA VIDA UTIL DE LOS ACTIVOS
¿Cuál es el mejor enfoque a adoptar?
El problema del mantenimiento es dinámico de aquí que constituye un complejo
problema de gestión
Por ello que la organización del mismo puede adoptar muchas conformaciones,
siendo el mejor la que cumpla de manera más eficaz con los objetivos fijados

1.5.1 Modelo integral de activos

Las exigencias de los clientes van aumentando tanto en el nivel de calidad como al nivel de
los plazos de entrega y costes, sobre todo a cause de los múltiples problemas en la gestión
ideal negocio
Para rentabilizar la inversión en mantenimiento, las empresas deben reinventarse buscando
un cruce de conocimientos, esta estrategia consiste en aplicar e integrar las experiencias y
habilidades adquiridas en las áreas de mantenimiento y producción y en otros ámbitos
completamente diferentes, para desarrollar nuevas estrategias, productos y servicio.}

¿Es posible transformar una empresa a partir de un nuevo modelo de gestión de

activos?

Adoptar un modelo que ofrezca valor agregado a la empresa y a sus clientes. A nivel global
los clientes no compran las cosas solo porque sean innovadoras, sino porque la hacen la vida
más fácil, se basa a las estrategias de producción y mantenimiento ya existentes.

¿Cuál es el primer paso antes de diseñar u nuevo sistema de organización en

operaciones y mantenimiento?

Hay que evaluar el sistema ya existente. Para poder realizarlos, se puede utilizar métodos de
auditoria de mantenimiento y producción, con el objetivo de sacar conclusiones y armar
mejor las condiciones tanto en el diseño como mantenimiento y producción es una
herramienta para para saber cómo son utilizados los recursos

El diagnóstico de la función de mantenimiento consta de varias preguntas que sirven para

evaluar el nivel de realización y eficacia de las actividades de mantenimiento que sean
realizados por entidades, departamentos o secciones de producción.

1.6 mantenimiento centrado en confiabilidad

Desde un punto de vista de la ingeniería se distinguen dos aspectos que configuran el uso y
manejo de cualquier activo físico: debe ser mantenido y también modificado.

Mantenimiento significa preservar algo, por otro lado se asume de que modifica algo o
cambiarlo de alguna manera con estas temas se producen un aserie de preguntas.
Obligatorios tales como
a) ¿Qué es eso que deseamos lograr para que las operaciones y/o producción sean
sostenible ocurre aquello que requiere el negocio o para que se cumpla la meta de
negocio ¿
b) ¿Cuál es el estado que deseamos preservar?
Las respuestas de estas preguntas está dada por el hecho de que todo activo físico e
puesto en su funcionamiento por que se requiere que haga algo; en otras palabras, se
espera que cumpla una función o ciertas funciones específicas lo cual no lleva la
siguiente definición
“un proceso utilizado para determinar lo que se debe hacer para asegurar que
cualquier activo físico continua en un cierto estado y siga haciendo lo que sus
usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual”
Para comenzar un proceso de mantenimiento centrado en confiabilidad se debe
formular siete preguntas.
1) ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al activo
en su actual contexto operacional?
2) ¿de qué manera puede fallar en satisfacer dichas funciones?
3) ¿Cuál es la causa de cada fallo funcional?
4) ¿Qué sucede cuando ocurra cada fallo?
5) ¿en qué sentido es importante cada fallo?
6) ¿Qué pueda hacerse para prevenir o predecir cada fallo?
7) ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuad?
Las respuestas, en conjunto es para muchas organizaciones aparece un alivio
colectivo una vez empleado su análisis de RCM .sin embargo en la realidad es
que el trabajo esta, como mucho, a mitad de camino. Mucho trabajo queda por
hacer y aplicar exitosamente las decisiones de RCM, muchos proyectos de RCM
fallan porque no se cumplen a continuación se resumen las actividades a realizar
por las decisiones
1.6.1 la salida de RCM
Se clasifican en tres grupos
a) Las tareas rutinarias que los técnicos de mantenimiento deben hacer
b) Las tareas rutinarias a realizar por producción
c) Otras tareas que pueden ser realizados por una gran variedad de personal
1.6.2 planificación de horarios de mantenimiento
A los efectos de articular RCM con el plan de mantenimiento se establecen
unos objetivos sobre el hecho de compilar los horarios de mantenimiento. Esto
corresponde a:
a) Traducir “fielmente” las tareas de RCM en horarios de mantenimiento.
b) Aminorar el impacto de tareas rutinarias de mantenimiento en la
disponibilidad del equipo
c) Llevar al máximo la productividad del recurso de trabajo y utilización y
proporcionar las estrategias documentadas del mantenimiento del equipo
Es importante no exagerar con el primer punto, pero si levantar las
preguntas acerca del tipo de persona y habilidades requeridas para
compilar los horarios de mantenimiento resultantes de un análisis de
RCM
1. IDENTIFIQUE LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES.
2. CLASIFICA Y VALORE LAS TAREAS

1.7 mantenimiento proactivo (PRM)

El aumento del coste de mantenimiento es un problema del negocio que
puede acarrear consecuencias muy indeseadas
DuPont (Wuttig,H.2004) indica que “el mantenimiento es el gasto
controlable más grande de una Planta: en muchas compañías se exceden
a menudo del beneficio neto anual”
¿Cómo puede ayudar el mantenimiento proactivo a ser más eficiente?
Cuando se aplica correctamente puede ser que se obtenga un ahorro de
alrededor del 25% según Eti al (2006)
Desde hace años, el enfoque de mantenimiento predictivo, también
conocido como supervisión de las condiciones del activo, ha reconducido
al mantenimiento predictivo, también conocido como supervisión de las
condiciones del activo
1.7.1 ¿a qué apunta el mantenimiento proactivo? PRM
El mantenimiento proactivo puede ayudar a garantizar el mejor
rendimiento posible de los activos de una planta. PRM es una estrategia
de mantenimiento de equipos basada en la condición de los mismos, que
ayuda a identificar los problemas en la maquinaria de la planta.
Un proceso PRM bien implementado y gestionado es el método más
eficaz para reducir los riesgos, mejorar la confiabilidad y garantizar la
mayor rentabilidad de los activos de una planta.
a) Eliminar fallos recurrentes.
b) Reducir los costes de mantenimiento.
c) Reducir el tiempo de paradas.
d) Mejorar la calidad de sus productos.
e) Aumentar la vida útil de sus maquinas
f) Optimizar la eficiencia de su planta.
g) Mejora su planificación.
h) Capacitar a su personal.

1.7.2 alargamiento de la vida útil de los activos.

El mantenimiento proactivo está captando la atención de las
empresas en todo el mundo, pues conduce al aumentar o de ahorros
mediante la utilización de técnicas.
Enfoque proactivo, el mantenimiento está dirigido a encontrar la raíz
de fallo avería producida en la maquina realizando un seguimiento
exhaustivo del historial de la misma.
¿Cuál es misión del mantenimiento proactivo?
La misión principal del mantenimiento proactivo es ampliar la vida
de los activos y evitar principalmente:
a) Reparar cuando nada esta averiada
b) Revisión rutinaria (no necesaria) basada en las recomendaciones
del fabricante y experiencia.
 c) El enfoque del manteamiento basada más en almacenar
documentos de las averías de las maquina
Mientras que las fallas son muchos
 Se acepta general que el 10% de las causas de la avería son
responsables del 90% de los incidentes
 Muy a menudo, la falta de síntomas oculta la raíz del problema,
o se toma como la causa que ha producido el fallo

Por ejemplo las fallas repentinas se dan cojinete lubricantes combustibles que
contaminan al aire y muchos más

1.7.3 SEMEJANZA ENTRE LA MEDICIÓN HUMANO Y LAS ESTRATEGIAS DEL

MANTENIMIENTO PROACTIVO

Es posible detectar varias semejanzas o situaciones con un alto grado de similitud entre el
cuerpo humano y una maquina en lo que a salud y a mantenimiento se refiere
respectivamente. De hecho, es posible obtener estrategias eficaces para el mantenimiento de
maquinaria observando algunos de los avances en medicina. Sabemos, por ejemplo que la
mayoría de la maquinaria sistema de conducción de fluido, al igual que el cuerpo humano
tiene la sangre.

Así tales fluidos como fluidos como lubricante, líquido hidráulico, líquidos refrigerantes,
combustible y hasta el mismo aire pueden introducir contaminantes en el sistema y
transportados a lo largo de estos.

Los altos niveles de contaminación son similares a:

 Vivir con colesterol alto y tensión arterial alta:

 Más tarde o temprano la persona que lo produzca puede sufrir una enfermedad
 Similar al colesterol, alta contaminación es una condición que se puede tratar a
tiempo.
1.8 VENTAJAS ECONÓMICAS DE LA APLICACIÓN DE UNA
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS
Para alcanzar resultados económicamente favorables con un nuevo sistema de
gestión es importante lograr que converjan los tres factores: la función del activo, los
procesos y la gente
a) Los objetivos de la empresa
b) Producción u operación, mantenimiento y proyecto.
c) Los objetivos de rendimiento y confiabilidad
d) Todos los recursos estarán optimizados
La gestión de activos necesita ser considerada como un sistema de gestión
holística, o sea, considerarlo como un sistema desde la mayor complejidad

1.9 RESPONSABILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN EN UNA

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS FISICOS.
Una razón fundamental para luchar contra los problemas de costes y
reconocimiento de problemas de producción y mantenimiento es que los
departamentos de mantenimiento y operaciones conjuguen sus funciones
adecuadamente en la estructura organizativa de la empresa.
La función mantenimiento y operaciones, dado su influencia en los beneficios e
integridad de la organización, deben tener su propio plan de negocio, con su
misión, visión y objetivos, todo ello derivados y en concordancia con los de la
empresa.
La planificación y estructuración de la gestión de activos tiene lugar en el nivel
táctico. Tanto en directores, gestores operaciones y mantenedores.
 Resumen del capítulo II
MODELO DE LA GESTIÓN INTEGRAL DE ACTIVOS FISICOS
Como hemos comentado en el capítulo uno, hoy en día los antiguos métodos de gestión no
son suficientemente eficaces para satisfacer realmente las necesidades de la organización.
Entonces, estas deben utilizar nuevos métodos que sean capaces de rentabilizar la empresa,
aplicando por ejemplo, estrategias como la integración del mantenimiento y producción con
los demás ámbitos de la empresa por otro lado es preciso señalar que, desafortunadamente,
en la práctica diaria de las empresas es posible encontrar personas para quienes el término
“mejores prácticas” se relaciona con algo oscuro y no comprendido, y en permanente
cambio; piensa n que es algo sobre lo que deben enfocar esfuerzos solamente cuando se ve
como una esperanza para alcanzar objetivos difíciles de lograr.
Entonces es importante aclarar la realidad de las cosas en su justo valor y destacar que el
término de “mejores prácticas” cuando se asocia con el enfoque de la gestión integral de
activos, hace referencia a estándares producto de la experiencia que deben ser tomados en
cuenta por sus partes características de específicos, reales alcanzables y probados para la
gestión de los activos tangibles e intangibles.
¿Por qué interesarse en las mejores prácticas y aplicarlas a la gestión integral de activos
físicos?
Ay muchos estados realizados por consultores y especialistas donde se resalta que la
mayoría de las unidades de operaciones y mantenimiento en empresas petroleras,
petroquímicas y gas operan todavía con eficiencia de 10% o de 40%, alrededor del 70% de
los fallos de los equipos en las plantas pueden considerar auto-inducidas, en cuanto a que son
productos del desconocimiento y desatino del ismo personal en seguir las buenas y las
mejores prácticas en gestión de activos, tomados convenientemente que la organización se
plantea una seri8e de preguntas.
¿se mide y se hace un seguimiento sobre la eficiencia de sus activos físicos?
¿se acumulan, analizan y clasifican datos sobre los fallos de los activos?
¿se hace un seguimiento sobre los costes de los trabajos de mantenimiento no programados?
¿se conoce el coste de mantenimiento de los activos? ( evalúa si esta información es
fácilmente extraíble y confiable o bien si quiere de una cantidad de esfuerzos para calcular)
2.2 ¿por qué la gestión integral de activos físicos?
La gestión integral de activos físicos como se ha observados es la integración, planificación
y la programación, sistemática de los recursos físicos y financieros de una empresa a lo largo
del ciclo de vida de sus activos.
La implementación de un modelo de la gestión integral de activos físicos requiere como
primer pasó el conocimiento del proceso actual dentro de la organización y del nivel de
madurez de la organización ante la implementación de un modelo de gestión de activos
físicos.
El primer paso es establecer el GAP (PLAN DE ACCION GLOBAL) que representa la
diferencia entre cómo se hace hoy y como debería hacerse, comparando con las buenas
prácticas de industrias punteras.
Segundo paso. Es el desarrollo de un modelo de gestión de activos que considera los 5
pilares fundamentales.
 Integración y alineación: operaciones y mantenimiento (estrategia y
operacionalizacion de la misma).
 ¿Cómo vamos? ¿Qué tan eficiente estamos siendo?
 ¿Cómo apoyar la confiabilidad de la planta?
 Training y formación realmente alineado
 Actual realmente cuando se requiere
El tercer pasó la implementación del modelo que implica el desarrollo de las competencias
requerida por la organización y el desarrollo de todo el framework (metodología, procesos,
procedimientos y plan de desarrollo de competencias)
Estos tres pasos conducirán al desarrollo e implementación de un sistema de gestión de
activos físicos de la organización, que asegura que la empresa estará obrando de la manera
adecuada en sus actividades
2.3 Modelo de gestión integral de activos físicos

2.3.1 modelo de gestión

Nos permiten mover en una sola dirección los esfuerzos y los recursos para alcanzar los
objetivos propuestos respecto a mejorar la gestión de los activos físicos; es preciso que se
comprenda lo que es un modelo de gestión, para comenzar, modelo se refiere a una
presentación, en principio, grafica e idealizar que soporta la asociación con una realidad de
un sistema; esto hace posible estudiar las interacciones de sus elementos componentes.
Por ello con la realidad actual a fin de definir las acciones que deben tomarse en la etapa de
ejecución
Por ello, un modelo representa el funcionamiento y la organización de un determinado
sistema
En nuestro caso, como integrar los diferentes elementos que conforman el sistema: empresa
para la adecuada implantación de la gestión integral de activos físicos.
En general esto se traduce una serie de preguntas que ayudad a una empresa a cumplir con
los 18 requerimientos especificados
 ¿Cuál es el GAP de la EMPRESA con respecto a como lo hace hoy y como debería
hacerlo con relación als buenas practicas?
  ¿Qué herramientas y técnicas debe hacer la empresa que sea efectiva en su entorno?
 ¿Qué medir, como medirlo y por qué?
 ¿Qué beneficio obtendrá?
 ¿Qué estrategia definir y cómo operacionalizarlo?
Los 28 requerimientos especificados por PAS: 2008
Sobre la gestión de activos físicos se refieren a requerimientos generales del sistema
de gestión de activos.
1. Requisitos generales
2. Políticas
3. Estrategia
4. Gestión delos activos (a nivel de definición y evaluación de los resultados)
5. Plan o planes
6. Contingencias
7. Estructura (autoridad-responsabilidad)
8. Gestión del “outsourcing” o tercerización de tareas-actividades
9. Gestión de las competencias, formación y recompensa
10. Mecanismo eficiente en la comunicación
11. Participación y resolución de incidencias
12. Documentación del sistema de gestión de activos.
13. Gestión y uso de la información
14. Metodología de gestión de riesgos
15. Gestión de riesgos en e proceso.
16. Identificación y evaluación del riesgo
17. Gestión e los requerimientos legales y otros.
18. Gestión del cambio.
19. Gestión y seguimiento de las actividades durante el ciclo de vida.
20. Aseguramiento de contar con las herramientas.
21. Equipos e instalaciones adecuadas para la gestión de los activos.
22. Monitoreo de la condición y desempeño de los equipos.
23. Gestión de fallo y no conformidades.
24. Acciones correctivas y preventivas.
25. Autoevaluación o auto-auditoria.
26. Mejoramiento continuo y preservación del conocimiento.
27. Registros.
28. Análisis del desempeño del sistema de gestión de activos.
En nuestra experiencia en PMM institute for learning, se ha constatado que las acciones
deben ir encaminados a fortalecer las bases del mantenimiento planificado, el mantenimiento
proactivo, la excelencia organizacional y la ingeniera de confiabilidad a través de un sistema
de gestión integral de activos
Como se ha comentado, el modelo debe estar referenciado por estándares y normas que
guíen sobre qué cosas deben hacerse.
 2.3.2 modelo conceptual para el aseguramiento de la capacidad de gestión de activos.
Se basan en el trabajo que día a día se realizan la organizaciones comentadas y que
proporcionan un enfoque integrada y común (Beebe et al. 2010). Estas organizaciones han
definido una lista de temas de gestión de activos, que sean derivados de una revisión
internacional de modelos y las metodologías de evaluación.
Actualmente los organismos de normalización han producido muchas normas pertinentes,
capaces de ser utilizados dentro de unos procesos de gestión de activos, con el fin de mejorar
la comprensión de la gestión de activos físicos
Un modelo conceptual de gestión de activos describe su filosofía y principio esenciales.
2.3.3 Modelo SAMI “strategic asset maintenance”
en este modelo primera etapa se sitúa en la base y representa el plan de mantenimiento
(mantenimiento planeado) requerido por a organización para conseguir el control del trabajo
y disminuir el coste de mantenimiento maximizado en la eficiencia en la ejecución
en la segunda etapa corresponde mantenimiento proactivo que se basa en la eliminación de
los defectos, lo que lo reduce los costes de mantenimiento operaciones / producción. La meta
del mantenimiento proactivo es eliminar las causas de un fallo asistido con métodos de
monitoreo.
En la tercera etapa se ubica la excelencia organizacional, en las etapas más bajas de la
pirámide el trabajo lo realizan los operarios que ayudad a identificar y diagnosticar los
problemas crónicos
Cuarta etapa corresponde a la ingeniería de confiabilidad donde se trabaja en la eliminación
de defectos antes que aparezcan los modos comunes de fallos. El enfoque es de
mantenimiento basado con la confiabilidad

2.4 ASEET MANGEMENT EL VALOT DE LOS EAM (ENTERPRISE ASSET

MANAGEMENT) BUENAS PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS, PDM Y
CONFIABILIDAD

Estas prácticas no se pretenden realizar acciones reactivos sobre problemas, políticas

tecnología, costes o limitaciones de presupuesto, si no que se enfoca a la reducción de los
riesgos, el alargamiento de la vida del activo y la minimización del coste de su ciclo de vida,
así como la optimización del mantenimiento y el capital de los proyectos de mejora, contar
con un plan de presupuesto confiable, maximizar el conocimiento de los activos de la
empresa y permitir la comprensión de las implicaciones financieras que conllevan de los
gastos excesivos e innecesarios que no dan valor al negocio
 2.5 BALANCED SCORECARD: INDICADORES TÉCNICOS- FINACIEROS, CUADRO
DE MANDO INTEGRAL.
Representan una área clave que responderá como un resumen crítico de la actuación
gerencial que busca realizar un conjunto de mediciones más generales e integradas, que
vinculan al cliente negocio, los proceso internos (mantenimiento, operaciones,
aprovisionamiento de materiales, soporte técnico, ingeniería de planta) este proceso debe
dar como resultado el establecimiento de la situación actual, comunicar instrucciones y
estimular acciones en las áreas más importantes para su negocio.

2.6 ÁREAS CLAVES DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE

MANTENIMIENTO DE ACTIVOS
Es evaluar al iniciar un proceso de mejora sistema de gestión integral de activos o0 al iniciar
un proceso de desarrollo de un modelo de gestión integral de activos fiscos tener en mente
ciertos aspectos claves que esta debe cubrir
 Diagnostico
 Operaciones y mantenimiento
 Indicadores técnicos y financieros
 Estrategias de confiabilidad
 Formación esencial de gestión integral de activos

2.7 DIAGNOSTICO Y ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL/ DISEÑO DEL

MODELO DE GESTION INTEGRAL DE ACTIVOS FISICOS
El primer paso, es la etapa de diagnosticar la situación actual de la gestión de activos en la
que se establecerá el GAP.
Podemos decir que el objeto del diagnóstico es fotografiar el proceso actual de gestión de
activos de una empresa para luego orientar a un activo sostenible y capitalizable con acciones
de corto mediano y largo plazo. Todo ello alineado a estratégicos y acorde con los objetivos
de la empresa cumpliendo con los 28 requerimientos específicos de las PAS 55y con normas
y estándares fundamentales
También se aplican técnicas estadísticos a través de los cuales se permite el cruce de datos y
se emplean herramientas estadísticos

2.7.1 diseño del modelo de gestión integral de activos físicos

Tiene como fin de ayudar a la empresa a gestionar de forma eficiente el ciclo de vida de sus
activos, para cumplir con sus objetivos de negocio (producción, rentabilidad, ROÍ), así como
las de sus clientes ( por ejemplo en el caso de un proveedor de servicio) y que responde a la
necesidad de las partes implicadas de la gestión integral de activos
 Para la integración de los procesos de operaciones, mantenimiento, indicadores técnicas/
financieros, estrategias de confiabilidad, las herramientas de confiabilidad son de apoyo
alineados a los objetivos y estrategias del negocio.