Auditoria de Sistemas Contables PDF

¡La universidad para todos!
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Tema: CONTROL INTERNO Y AUDITORÍA INFORMÁTICA

Docente: JORGE LUIS AGUILAR ALCALDE
Escuela Profesional Periodo académico:2018-I

CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS Semestre:I
Unidad:I
CONTROL INTERNO Y AUDITORÍA

INFORMÁTICA
ORIENTACIONES
• Estimados alumnos, se recomienda

la lectura del libro de texto para
reforzar las clases, además de
revisar los enlaces interesantes y
responder las autoevaluaciones.
CONTENIDOS TEMÁTICOS
• COSO
• Los sistemas de control interno
• Vulnerabilidades y ataques sobre los
sistemas y equipos.
Sistema de Control Interno

Modelo de Gobierno TI

Modelo de Gobierno TI
Sarbanes US Securities
Oxley & Exchange
COSO Commission
COBIT - ISO 38000
Seguridad de la Información ISO

27000
C
Desarrollo Tecnología
M Explotación
Aplicaciones y Comuni-
M TI ISO 20000
de Negocios caciones
I ITIL ITSM
Gestión de Servicios
ISO9
00x Sistemas de Calidad
PMI
Gestión de Proyectos
ITSGA
Planificación Estratégica TI
Gestión de Continuidad del Negocio ISO

22301
ITSGA: Information Technology Strategic. Generic Actions

Mapa de
Procesos y
Recursos
Evaluación de Modelo de
Controles GESTIÓN DEL Riesgos
RIESGO
Modelo de
Controles
¿Qué es C.O.S.O?
Committee of Sponsoring Organizatión of the Treadway Commission
C O S O
¿Qué es COSO?
• Organización voluntaria del sector privado, establecida
en los EEUU, dedicada a proporcionar orientación a la
gestión ejecutiva a las entidades de gobierno sobre los
aspectos fundamentales de organización de este, la
ética empresarial, control interno, gestión del riesgo
empresarial, el fraude, y la presentación de informes
financieros. COSO ha establecido un modelo común de
control interno contra el cual las empresas y
organizaciones pueden evaluar sus sistemas de
control.
– En esta presentación se expondrá exclusivamente lo relativo al

Control Interno.
ESTADOS UNIDOS
CASO ENRON
• Caso de fraude financiero muy sonado a nivel
mundial.
• Era una de las empresas mas grandes de
Estados Unidos, disponía de un gran futuro
comercial.
• El fraude financiero se descubrió cuando se
presento por quiebra endeudado 30.000
Millones de dólares
• Presentar información financiera falsa mostrando
utilidades de mas o menos 1.000 Millones de
dólares
CASO ENRON
• Ocultamiento de pasivos abismales
• Consultora ANDERSEN (una de las firmas mas
importantes del mundo)
• Por consecuencia de estos fraudes se votó en el
congreso las Leyes Sarbenes Oxley.
SANCIONES:
• Seis años de prisión para ANDREW FASTON
acusado de crear una serie de manejos
fraudulentos para disimular las perdidas
millonarias.
• Además de juicios a los ejecutivos implicados
Informe COSO.
COSO I COSO II
Enterprise
Internal Risk
Control - Management
Integrated - Integrated
Framework Framework
Informe COSO.
• Hace más de una década el Committee of

Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, conocido como COSO, publicó el
Internal Control - Integrated Framework (COSO
I) para facilitar a las empresas a evaluar y
mejorar sus sistemas de control interno. Desde
entonces ésta metodología se incorporó en las
políticas, reglas y regulaciones y ha sido
utilizada por muchas compañías para mejorar
sus actividades de control hacia el logro de sus
objetivos.
Informe COSO.
• Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a
una serie de escándalos, e irregularidades que
provocaron pérdidas importante a inversionistas,
empleados y otros grupos de interés, nuevamente el
Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission, publicó el Enterprise Risk
Management - Integrated Framework (COSO II) y sus
Aplicaciones técnicas asociadas, el cual amplía el
concepto de control interno, proporcionando un foco
más robusto y extenso sobre la identificación,
evaluación y gestión integral de riesgo.
Informe COSO.
• Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control

interno, sino que lo incorpora como parte de él,
permitiendo a las compañías mejorar sus prácticas de
control interno o decidir encaminarse hacia un proceso
más completo de gestión de riesgo.
Informe COSO.
• A nivel organizacional, este A nivel regulatorio o normativo, el
documento destaca la necesidad Informe COSO ha pretendido que
de que la alta dirección y el resto cuando se plantee cualquier
de la organización comprendan discusión o problema de control
cabalmente la trascendencia del interno, tanto a nivel práctico de
control interno, la incidencia del las empresas, como a nivel de
mismo sobre los resultados de la auditoría interna o externa, o en
gestión, el papel estratégico a los ámbitos académicos o
conceder a la auditoría y legislativos, los interlocutores
esencialmente la consideración tengan una referencia conceptual
del control como un proceso común, lo cual hasta ahora
integrado a los procesos resultaba complejo, dada la
operativos de la empresa y no multiplicidad de definiciones y
como un conjunto pesado, conceptos divergentes que han
compuesto por mecanismos existido sobre control interno.
burocráticos.
Informe COSO.
Objetivos
Facilitar un
Establecer una
modelo en base al
definición común
de control interno cual las empresas
que responda a las y otras entidades,
necesidades de las cualquiera sea su
distintas partes. tamaño y
naturaleza, puedan
evaluar sus
sistemas de
control interno
Control Interno.
• Proceso realizado por el consejo de directores,
administradores y otro personal de una entidad,
diseñado para proporcionar seguridad
razonable mirando el cumplimiento de los
objetivos en las suiguientes categorías:
– Efectividad y eficiencia de las operaciones.

– Confiabilidad de la información financiera.
– Cumplimiento de las leyes y regualciones aplicables.
Control Interno
• El Control Interno puede juzgarse efectivo en cada una
de las categorias anteriores respectivamente, si
quienes lo llevan a cabo tienen seguridad razonable
sobre que:
– Comprenden la extension en la cual se están obteniendo los objetivos

de las operaciones de la entidad.
– Los EEFF publicados se estan preparando confiablemente.
– Se está cumpliendo con las leyes y regulaciones aplicables.
• Ya que el Control Interno es un proceso, su efectivida

es un estado o condición del mismo en uno o más
puntos a través del tiempo
ESTRUCTURA DE COSO I
COSO I
AMBIENTE DE CONTROL
EVALUACION DE RIESGO
ACTIVIDAD DE CONTROL
INFORMACION COMUNICACIONAL
MONITOREO
Componentes del Control Interno.

• Ambiente de Control.
– Es el fundamento de todos los demás componentes
del control interno, proporcionando disciplina y
estructura.
• Valoración de Riesgos.
– Identificación y análisis de los riesgos relevantes
para la consecución de los objetivos, constituyendo
una base para determinar cómo se deben
administrar los riesgos.
• Actividades de Control.
– Políticas y procedimientos que ayudan a segurar
que las directivas administrativas se lleven a cabo.
Componentes del Control Interno.

• Información y Comunicación.
– Identificación, obtención y comunicación de información
pertinente en una forma y en un tiempo que le permita a los
empleados cumplir con sus responsabilidades.
• Monitoreo.
– Proceso que valora el desempeño de sistema en el tiempo.
Definición de Riesgo
• Es la probabilidad que ocurra un determinado

evento que puede tener efectos negativos
para la institución.
• Riesgos es uno de los cinco componentes del

Marco de Control Interno COSO.
Gestión de Riesgo.
• Todas las organizaciones independientemente

de su tamaño, naturaleza o estructura,
enfrentan riesgos
• LOS OBJETIVOS DE LA GESTION DE RIESGO

SON IDENTIFICAR, CONTROLAR Y ELIMINAR
LAS FUENTES DE RIESGOS.
COSO II
“Administración de riesgo de la
empresa” ERM
Estructura del COSO II.

• Los 8 componentes del
coso II están
interrelacionados entre si.
Estos procesos debe ser
efectuados por el director,
la gerencia y los demás
miembros del personal de
la empresa a lo largo de su
organización
• Los 8 componentes están
alineados con los 4
objetivos.
• Donde se consideran las
actividades en todos los
niveles de la organización
La administración de riesgos de la empresa (ERM)
COSO describe en su marco basado en principios tales
como:
• La definición de administración de riesgos de la

empresa
• Los principios críticos y componentes de un
proceso de administración de riesgo corporativo
efectivo.
• Pautas para las empresa, para que ellas sean
capaces de administrar sus riesgos.
• Criterios para determinar si la administración de
riesgo de la empresa es efectiva
Conceptos claves de el COSO II
• Administración del riesgo en la determinación de la

estrategia
• Eventos y riesgo
• Apetito o tolerancia al riesgo
• Visión de portafolio de riesgo
Descripción de Componente del

COSO II.
Ambiente interno
• Sirve como la base fundamental para los otros
componentes del ERM, dándole disciplina y
estructura.
• Dentro de la empresa sirve para que los empleados
creen conciencia de los riesgos que se pueden
presentar en la empresa
Establecimientos de objetivos.
• Es importante para que la empresa prevenga
los riesgo, tenga una identificación de los
eventos, una evaluación del riesgo y una clara
respuesta a los riesgos en la empresa.
• La empresa debe tener una meta clara que se
alineen y sustenten con su visión y misión, pero
siempre teniendo en cuenta que cada decisión
con lleva un riesgo que debe ser previsto por la
empresa
Identificación de eventos
• Se debe identificar los eventos que afectan los
objetivos de la organización aunque estos sean
positivos, negativos o ambos, para que la
empresa los pueda enfrentar y proveer de la
mejor forma posible.
• La empresa debe identificar los eventos y debe
diagnosticarlos como oportunidades o riesgos.
Para que pueda hacer frente a los riesgos y
aprovechar las oportunidades.
Actividades de control
• Son las políticas y procedimientos para asegurar que las

respuesta al riesgo se lleve de manera adecuada y
oportuna.
• Tipo de actividades de control:
• Preventiva, detectivas, manuales, computarizadas o
controles gerenciales
Respuesta al riesgo
• Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa
posibles repuestas al riesgo en relación al las necesidades de
la empresa.
• Las respuestas al riesgo pueden ser:
• Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.
• Reducirlo (mitigar): se reduce el impacto o la probabilidad de
ocurrencia o ambas
• Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de
ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo.
• Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y
probabilidad de ocurrencia del riesgo.
Información y comunicación
• La información es necesaria en todos los niveles

de la organización para hacer frente a los
riesgos identificando, evaluando y dando
respuesta a los riesgos.
• La comunicación se debe realizar en sentido
amplio y fluir por toda la organización en todo los
sentidos.
• Debe existir una buena comunicación con los
clientes, proveedores, reguladores y accionistas.
Monitoreo.
• Sirve para monitorear que el proceso de administración de

los riesgos sea efectivo a lo largo del tiempo y que todos los
componentes del marco ERM funcionen adecuadamente.
• El monitoreo se puede medir a través de:
– Actividades de monitoreo continuo
– Evaluaciones puntuales
– Una combinación de ambas formas
COSO y Auditoria Interna.
• La auditoria interna se considerará entonces

como una parte del sistema de control.
• Informe COSO es una herramienta utilizada por

la Auditoria interna para realizar el control interno
de la empresa.
• La responsabilidad de los Auditores Internos en

este proceso es la de revisar el Control
implementado.
SCI: Procesos
Procesos de Negocio:
Relacionados con el cliente externo.
Ejm.: Ventas, Producción, Investigación y
Desarrollo, Post Venta, etc.
Procesos de Soporte:
Aseguramiento de recursos.
Cumplimiento de obligaciones
legales y normas internas.
Ejm: Finanzas, Contabilidad, Sistemas, RRHH, Legales,

Gestión de Riesgos, inmuebles, etc.
Procesos de Gestión:
Relacionados con la dirección, planificación.
SCI: Procesos
Políticas: Que se permite hacer (Reglas)
Normas : Quien realiza qué , en la organización (Incl.
Requisitos)
Proceso : Cómo se realizan las actividades (Incl. Recursos)
Ciclo de vida de los productos.

Conjunto de actividades:
- Secuenciales en el tiempo con un
inicio y un fin (Output de la última
actividad).
- Eventos Múltiples (Output es la
suma de los outputs de las
actividades)
SCI: Recursos
….. Involucra recursos como
• Instalaciones y Activos
• Infraestructura Tecnológica
• Explotación Tecnológica
• Recursos Humanos
Pueden ser ….
Tangibles:
Computadoras, Redes, Servidores, Salas de Computo,
Equipos, manuales, libros, discos, etc.
Intangibles:
Información, Seguridad y salud del personal, privacidad de
usuarios, contraseñas, imagen pública, etc.
Vulnerabilidades
Debilidades o deficiencias en los
procesos, sistemas o recursos.
• Fallas en el diseño de sistemas o procesos
• Controles inadecuados o insuficientes
• Control de acceso (lógicos y físicos)
• Falta de Mantenimiento
• Personal sin conocimiento
• Desactualización de sistemas críticos

Amenazas / Ataques
Hechos que pueden producir daños
sean en forma fortuita o intencionada
• Desastres Naturales
• Errores Humanos y Procedimentales
• Errores Tecnológicos: Hardware y Software
• Actos Malintencionados
• Entorno de la Empresa: Competidores

Amenazas
Provocados por la naturaleza
Lluvias, inundaciones,
terremotos, rayos, etc.
Ataques
Provocados por el hombre
Hackers, Escucha
crackers, electrónica
piratas.
Virus. Ataques
físicos
Proporciones
20%
80%
Externos Internos
Procedencia de los ataques

• Externa. Competidores.
Usuarios.
Delincuentes.
• Interna. Administrativos.
Ingenieros.
Operadores.
Programadores.
Auxiliares.
Posibles acciones de los

competidores
sabotaje
espionaje
robo de
programas
soborno

usuarios
Obtención de
información.
Entrega de información
a competidores.
Infección viral
Archivo Transmisión Reproducción INFECCIÓN

Infectado
Tendencias de los ataques

Tendencias de los ataques


administrativos
Falsificar
información.
Entrega de información
a externos.

ingenieros
Activar
defectos.
Acceder a los sistemas

de seguridad.

operadores
Copiar
archivos.
Destruir archivos.

programadores
Robar
programas o
datos.
Introducir fallas.
11 3

auxiliares
Vender reportes o
duplicados.
Buscar informaciones
SCI: Riesgo
Posibilidad que ocurra un

evento que pueda afectar el
logro de los objetivos de la
organización.
Se mide en términos de
impacto y probabilidad.
SCI: Riesgos
Riesgo del Negocio: Pueden afectar la viabilidad del
negocio o empresa a largo plazo.
Riesgo Inherente: Riesgo antes de considerar la

efectividad de los sistemas de control (Riesgo Total).
Riesgo de Control: Posibilidad de que los controles

vigentes, no puedan detectar o evitar errores o
irregularidades significativas en forma oportuna.
Riesgo Residual: Riesgo no considerado dentro de los

sistemas de control implantados.
Pueden ser
Riesgos internos: Operacional, Créditos, etc.
Riesgos externos: Normativos, Mercado, Naturales, etc.
SCI: Riesgos
Modelo de Riesgos.
Se debe implantar mecanismos para identificar,
analizar y gerenciar los riesgos.
Cuadro de valoración de factores de riesgos

Recursos o Factores que inciden como probabilidad o impacto en el riesgo
Procesos
(Aplicativos) Importancia Volumen de Antigüedad de Nivel de Complejidad Número de Conocimiento Nivel de
en el negocio operaciones Aplicativo Mantenimiento de Aplicación Incidencias de Usuarios Reclamos
Afiliación de
Clientes
Ventas
Compras y
Proveedores
Almacenes
RRHH
Contabilidad
Producción
SCI: Riesgos
Matriz de Riesgos – Valoración
Crítico No
Alto A A NA
aceptable
Impacto
Alto
M M A A NA
Medio
B B M M A
Bajo
RIESGO
T Bajo B B M
Mínimo
Tolerante T B B M
Remota Improbable Ocasional Probable Frecuente
Probabilidad
SCI: Riesgos
Riesgos de Información (Básicos)
• Pérdida de confidencialidad
• Pérdida de integridad
• Pérdida de disponibilidad
• Pérdida de Activos
SCI: Controles
COSO – Actividades de Control
“Es el conjunto integrado de estructuras,
políticas, procedimientos, métodos, procesos y
recursos, que permiten mitigar los riesgos a
los que está expuesto una organización, en
función a sus objetivos y metas.”
Pueden ser:
• Manuales o Automáticas
• Por operación, diaria, semanal, mensual,
eventual, etc.
SCI: Controles
Tipos:
• Controles Preventivos.
Para evitar hechos no deseados, antes de empezar un proceso,
se implementan para incrementar la calidad de los procesos y
para eliminar los problemas en origen
• Controles Correctivos
Para corregir hechos no deseados que han ocurrido, y que son
difíciles de identificar previamente.
• Controles Detectivos
Identifica desviaciones antes de concluir un proceso, detectando
errores difíciles de definir y predecir y cuyas consecuencias no
suelen ser muy relevantes
• Controles Directivos
Para provocar o promover que sucedan hechos deseados, esta
orientado al seguimiento de indicadores de resultados internos.
SCI: Controles
Niveles
1. Seguimiento, supervisión de los controles generales o
específicos, como:
Auditoría Interna
Comités de control
2. Generales, afectan de forma generalizada a un grupo de
procesos, como:
Segregación de Funciones
Políticas y procedimientos
Control de Accesos y Control de Cambios
Selección y formación de personal
Controles físicos sobre activos y registros.
SCI: Controles
Niveles
3. Específicos, mecanismos que permiten prevenir,
detectar y corregir los riesgos, como:
Autorizaciones.
Verificaciones y recálculos
Documentos y registros adecuados.
Conciliaciones
Chequeos independientes.
Comparación de registros con activos
Todo control debe generar evidencia y

se valora su efectividad para mitigar
el riesgo (deben existir los mínimos necesarios)
SCI: Controles
COSO – Ambiente de Control
Se refiere a la actitud y las acciones del Directorio y la Gerencia con
respecto a la importancia del control dentro de la organización.
El entorno de control proporciona la disciplina y la estructura para

lograr los objetivos principales del sistema de control interno.
Incluye los siguientes elementos :

• Integridad y valores éticos.
• Estilo de operación y filosofía de la gerencia.
• Estructura organizacional
• Asignación de autoridad y responsabilidades
• Políticas y prácticas de recursos humanos
• Compromiso de competencias del personal.
• Comité de Auditoria
SCI: Controles
COSO – Información y Comunicación
“Información estructurada y oportuna para

que los gerentes evalúen los resultados de
gestión versus los objetivos (desempeño).”
Seguridad: Confidencialidad, Disponibilidad e Integridad

Clasificación:
Definir estándares para adoptar protección adecuada, puede ser
Pública, Privada, Confidencial y secreta
SCI: Evaluación de Controles

COSO – Monitoreo
“Todo el proceso debe ser supervisado y actualizado
según necesidades, a fin de que el sistema reaccione
dinámicamente.”
Se deben realizar evaluaciones periódicas o

puntuales del funcionamiento de los controles, por:
• Los propios responsables
• Control Interno
• Auditoria interna
• Auditoria externa.
SCI: Evaluación de Controles
La evaluación debe considerar

• Que se realicen como se diseñaron
• Validar la efectividad: Disminuya el riesgo
• Que esté actualizado
• Que aporten valor agregado
Sistema de Control Interno - Coso
• Monitoreo continuo por la administración

• Evaluaciones internas (Propias y
Auditoría)
• Evaluaciones Externas
• Políticas y Procedimientos
• Análisis efectuados por la
• Comunicación interna y Dirección
externa, a todos los niveles. • Procesamiento de
• Información gerencial y información
financiera. • Controles físicos y lógicos
• Información operativa, de • Indicadores de rendimiento
control y supervisión • Segregación de funciones
• Calidad de la información.
• Medios de comunicación.
• Filosofía y Estilo de la Dirección.

• Estructura Organizacional
• Consejo de Administración y
• Definición de Objetivos Comités.
• Revisión de procesos • Asignación de Autoridad y
asociados Responsabilidad
• Análisis de Riesgos • Administración de los Recursos
• Valoración de Riesgos COMPONENTES Humanos.
• Cumplimiento de Objetivos • Integridad y Valores Éticos.

Amenazas
Vulnerabilidades
Procesos y
Recursos
No existe .
R de Control
Inherente
Deficientes .
Inadecuados . Pto. Mitigación
R Residual
Evaluación Valoración y A
Impacto
de Controles GESTIÓN DEL Matriz de
M
RIESGO Riesgos
B
Probabilidad
Valoración Riesgos
Rec. o Factores probabilidad o impacto riesgo
Procesos
Import Volu Antigüed Conoci Recl

ancia men ad mien amo
s
Implantar Afiliación
de Clientes
Alto Medi
o
Alto Bajo Med
io
Alto Medi Alto Bajo Med

RRHH
Controles
o io
Preventivos .
Contabilid Alto Medi Alto Bajo Med
ad o io
Detectivos . Seguridad
Alto Medi Alto Bajo Med
Producción
o io
Correctivos .
Directivos .

Conclusiones
• No existe ninguna organización a salvo
de ataques a sus sistemas informáticos.
• No existe sistema informático, ni

organización absolutamente seguros.
• Tiene componente subjetivo

Existe un juicio personal sobre el nivel
de riesgo aceptable y lo que
constituye una amenaza
¡Gracias!
Tema: AUDITORIA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN


Unidad:II
AUDITORIA DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
ORIENTACIONES
• Estimados alumnos, se recomienda

la lectura del libro de texto para
reforzar las clases, además de
revisar los enlaces interesantes y
responder las autoevaluaciones.
CONTENIDOS TEMÁTICOS
•Auditoria de Sistemas de Información:

Objetivos, roles y retos del auditor TI.
•Áreas Específicas de Auditoria Tecnológica
•Ejemplos de Programas de trabajo y Pruebas
de auditoria.
•Estándares internacionales principales
Auditoría TI
“Proceso de revisión y evaluación de
todos los aspectos de los sistemas
automáticos de procesamiento de
Información, incluidos procedimientos
no automáticos relacionados con ellos y
las interfaces correspondientes”.
Fuente:
ISACA (Information Systems Audit & Control Association)
Auditoría TI
Auditoría TI
Auditoría Gerencia de
tradicional sistemas
Auditoría de
sistemas
Ciencia del
Ciencias de la comportamiento
Computación
Ingeniero
de sistemas
Auditoría TI
Objetivos de la Auditoría de TI
Organizaciones
Confiabilidad:
Integridad de Uso de recursos
los datos con eficiencia
Preservar la
Mejorar la confidencialidad Mejorar la
salvaguarda de los datos efectividad de
de los activos los Procesos
Retos del auditor

• Conocimiento del negocio.
• Conocimientos de TI.
• Conocimiento sobre como actúan las TI en
el proceso del negocio.
• Conocimiento de Riesgos y Procesos.
• Confianza y respeto de los auditados.
• Conocimiento del impacto de sus
recomendaciones.
• Contraparte válida y asesor en controles y
autocontrol para el auditado.
Roles y funciones del

Auditor TI
• Realizar el Plan anual de las auditorías a realizar
• Determinar el Mapa de Procesos de negocio y soporte
• Realizar la evaluación de Riesgos asociados a las
actividades de Tecnologías de Información
• Evaluar los controles de los procesos TI
• Presentar informe de debilidades y recomendaciones,
acordando un cronograma de solución con los involucrados
• Participar en auditorías integradas.
• Seguimiento de las recomendaciones
Auditoría TI
Areas Específicas de Auditoria

• Seguridad de la Información
• Desarrollo y Mantenimiento
• Aplicaciones de Negocios y Operativos
• Explotación de Tecnología
• Infraestructura de Sistemas
Desarrollo y
Mantenimiento
Los componentes claves de Proyectos TI, recomendados
para enfocar la auditoría
Alineación
Negocio-TI
Preparación
Post Gestión de de Soluciones
Implantación Proyectos TI
Organización y
Gestión de
Cambios
Desarrollo y
Mantenimiento
Proceso del Ciclo de Desarrollo Metodología
• Requerimientos Usuario. Estándares
• Análisis y Diagnóstico. Normas

Entregables
• Diseño: Funcional y Técnico.
• Desarrollo: Programación.
• Pruebas
• Instalación: Entrega a Explotación.
Desarrollo y
Mantenimiento
Administración y Control
• Plan anual de atención
• Planificación de requerimientos
Actividades, Recursos, Esfuerzo, Cronogramas, Hitos.
• Ejecución: Actualización y Registro.
• Cambios: Al plan, repriorizaciones
• Informe anual resultados
Desarrollo y
Mantenimiento
El Auditor puede participar

• Como “miembro” del equipo de desarrollo para identificar
fallas o debilidades en etapas tempranas.
• En revisiones de postimplementación
• En revisiones de los procesos o aplicaciones.
Desarrollo y
Mantenimiento
Mantenimiento
• Correctivos
• Incidencias
• Optimizaciones
Auditoria de
Aplicaciones
Revisión de cobertura operativa /o negocio:
• Adecuado servicio a los requerimientos del
Negocio
• Entender el flujo de transacciones y la estructura
básica de control, incluyendo los aspectos de
procesos manuales, automatizados e interfaces
• Controles de acceso y facultades en la operativa,
para el cumplimiento de la segregación de
funciones y autorizaciones de control dual.
• Atención de incidencias
• Comprobar que la operativa se ajusta a la
normativa interna externa.
Auditoria de Aplicaciones
Revisión de Implementación:
• Nivel de documentación de sistemas y
programas.
• Pruebas, aprobaciones, y documentación de los
cambios a programas y procesos.
• Controles de Acceso a librerías de programas,
documentación y archivos.
• Analizar Integridad, Calidad y Consistencia de
los datos en la Base de Datos.
• Revisar los Controles Informáticos de Entrada y
Salida de datos.
• Controles de acceso a la base de datos y
transacciones.
Revisión de Diseño
• Especificaciones funcionales:
Requerimientos de transacciones,
cálculos, flujos de control, etc.
• Diseño Funcional
• Diseño de Interfaces con usuarios (E/S)
• Diseño de Procesos
• Diseño de Bases de Datos
Desarrollo de pruebas
• Diseño de datos de pruebas

• Caja Negra: Pruebas de especificaciones funcionales
• Caja Blanca: Cobertura completa, a nivel de Instrucciones,
Rutas de lógica
• Valores Límite: con datos para probar la ejecución de límites
mayores, menores e iguales a lo indicado en el programa.
• Pruebas de esfuerzo operativo y técnico.
• Pruebas de conformidad: procedimientos, reglas de negocio,
etc.
• Pruebas sustantivas o de validación: detectar errores o
irregularidades en procesos, actividades o transacciones
• Pruebas de Intrusión: Recomendaciones
Auditoría de Explotación
• Control de entrada de datos.

• Gestión de Cambios:
Planificación y recepción de aplicaciones.
• Centro de control y monitoreo de eventos
• Centro de atención de Usuarios y resolución de
problemas
• Planificacion de procesos
• Control de resultados.
• Capacity Planning: Demanda, Recursos, Rendimiento
Auditoría de Infraestructura
de sistemas
• Comunicaciones y Redes.
• Sistemas Operativos.
• Software base y herramientas.
• Administración de
Bases de Datos.
Auditoría de Comunicaciones
• Diseño de la infraestructura de las redes

• Monitoreo de tráfico y disponibilidad de las redes ->
alertas
• Servicios de transporte y balanceo de tráfico
• Pruebas de los enlaces de contingencia
• Inventario de equipos de comunicaciones y
servidores de infraestructura y aplicativos
Auditoría de Comunicaciones
• Detección, registro y resolución de problemas

• Pruebas de vulnerabilidad de la segmentación de
redes
• Evaluación de certificados de seguridad: Políticas,
controles, autoridad, distribución, etc.
• Proveedores: disponibilidad para escalamiento,
upgrades, mantenimiento, costos, etc.
Auditoría de Seguridad
• Gestión de Riesgos
– Metodología usada
– Activos significativos identificados, con
evaluación de riesgos y controles que lo
mitigan
• Plan de Seguridad de Información
– Basado en las mejores prácticas:
ISO 27001 SGSI
– Conocidos y aprobados por dueño del negocio
y de acuerdo en los riesgos y controles
– Publicación, documentación, revisión y
mantenimiento.
• Seguridad Física
– Procedimiento de accesos a instalaciones
– Implementación de instalaciones tecnológicas
– Consideraciones ergonómicas: Diseño de
productos y puestos
• Ambiente de Control
– Verificar nivel de concientización del personal y
responsabilidad de los controles de seguridad
– Cumplimiento de las políticas y de la normativa
relacionada.
– Cumplimiento y valoración de los controles
• Control de Accesos
– Procesos de Negocio y Operativos
– Accesos a Infraestructura Tecnológica: Servidores,
Entornos, etc.
– Métodos y Herramientas: Acceso biométrico
• Evaluar procedimientos de registro y validación.
• Nivel de aceptación usuarios
• Existencia de plan de contingencia
• Infraestructura
– Prevención de fuga de información
– Protección de Datos
• Seguridad Perimetral
– Segmentación: separación en redes lógicas para
aislar a los usuarios e infraestructura de intrusos
– Arquitectura: proveer autenticación, autorización,
auditoría y detección de intrusos
– Pruebas de acceso a redes y/o servidores según
perfiles
– Tests de intrusión
• Continuidad de Negocios
– Existencia de un Plan de Continuidad de Negocios:
• Servicios críticos
• Organización y Procedimientos
– Pruebas de los Planes de Contingencia:
• Sistema de recuperacion
• Infraestructura alternativa
• Atención de servicios
• Retorno a la Normalidad
Estándares de Auditoría
• En el mundo, han evolucionado las

siguientes organizaciones profesionales:
– American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
– Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA)
– Institute of Internal Auditors (IIA)
– Information Systems Audit and Control Association
(ISACA)
– U.S. General Accounting Office.
Estándares de Auditoría
• Informe COSO - (Committee of Sponsoring Organizations), de la

Comisión de Estudios de Controles Internos -> Para la
Gerencia
• SAC - (Systems Auditability and Control), de la Fundación de
Investigación del IIA -> Para los Auditores Internos.
• SAS 55 y SAS 78 - Consideraciones de la estructura de
Controles Internos en los Informes de los Estados
Financieros, del Instituto Americano de Contadores Públicos
(AICPA) -> Auditores Externos
• COBIT (Control Objectives for Information and related Technology),
de la Fundación de Auditoría y Control de Sistemas de
Información ->Auditores de TI.
Programas de certificación
CISA: Certified Information System Auditor.

CISM: Certified Information Security Manager.
ESI: European Software Institute.
CIA: Certified Internal Auditor.
¡Gracias!
Tema: CONTROL DE GESTIÓN

Unidad:III
CONTROL DE GESTIÓN
“Si usted no puede medir lo que

hace, no puede controlarlo. Si no
puede controlarlo, no puede
dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no
puede mejorarlo”
J. Harrington
Evolución histórica en gestión

VALOR DE ACTIVOS PARADIGMAS
Economía Industrial ‘50

(Activos materiales 100%) LA ORGANIZACION
‘60
‘70 LA ESTRATEGIA
Activos materiales (62%) ‘80

LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
LA CALIDAD TOTAL
EMPOWERMENT Y LA
REINGENIERIA
Activos materiales (10-15%) ‘00
¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?
Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de los
recursos con que cuentan para alcanzar los
objetivos y estrategias previstos.
Planificación estratégica
• Misión • Perspectivas • Ejecución:
• Objetivos estratégicos seguimiento y
• Valores
control
• Medidas estratégicas
• Análisis
FODA • Metas
• • Acciones estratégicas: plan de acción

Determinación • Recursos para ejecutar el plan de
de la visión acción
• Lineamientos
para estrategia
Formulación Formulación Formulación Ejecución de

del concepto plan planes tácticos los planes:
estratégico estratégico: operacionales: Control de la
Definición de la Acción a corto gestión
estrategia plazo
La crítica de la planificación
estratégica en los años ‘90
Fue exageradamente:
 Analítica
 Matematizada
 Tecnocrática
 Complicada
 Ingenua (en cuanto a pretender prever)
 Desconocedora de la realidad y del
manejo de una organización
Barreras para la Implementación.
Errores en la comunicación de la Los Directivos no se involucran en

Visión la implementación
Sólo 5% de los empleados conoce y 85% de los directivos le dedican
comprende la estrategia menos de una hora mensual a
discutir estrategias
Los incentivos al personal no

están diseñados para apoyar la Los planes estratégicos no
estrategia incorporan presupuestos para la
implementación
75% de las empresas no tienen
incentivos relacionados a la 60% de las empresas no vincula los
estrategia presupuestos a la estrategia
La estrategia no se ejecuta adecuadamente

GESTION ESTRATEGICA
< 10% de las estrategias bien formuladas son

ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayoría de los casos (aproximadamente

70%), el problema real no es una mala
estrategia sino una mala ejecución.
Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99
EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA

Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
¿Porqué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISION
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
¿Yo, qué necesito hacer?
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA
ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
VALORES
VISION
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MAPA DE ESTRATEGIAS
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Enfoque y medición
OBJETIVOS E INICIATIVAS
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATEGICOS
BALANCED SCORECARD
¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo

que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia
en términos de mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeño de las personas
hacia el logro de los objetivos estratégicos.
Es la Organización Enfocada en la Estrategia

¿Pero cómo nos aseguramos que

todas las iniciativas estratégicas
se implementen?
Alternativa 1: Método Tradicional

(Ocupado actualmente)
• Asignando responsables y fechas de cumplimiento
• Riesgos que se corren:

- Que nunca lleguemos a hacerlo
- ¿Por qué?
a) El corto plazo se come al largo plazo

b) Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico
c) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo
estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo

(ocupado actualmente)
• ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables?

Obtenemos normalmente respuestas como éstas:
- “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes”

- “¿Quieres que recaude o no?”
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes mañana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era

muy difícil que lo lograra
• Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan

esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el
otro año, para el otro año
Alternativa 2: Balanced Scorecard

( método propuesto )
• Es un método que nos estructura
• Es una disciplina
• Es una metodología que integra y balancea el corto con el

largo plazo
• Permite traducir la estrategia en acciones concretas
– La estrategia se traduce en objetivos concretos y
medibles para los distintos niveles de la organización
• Permite alinear la organización con la estrategia
• Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de

llevar la estrategia a la acción
Metodología
I.- Definición del foco estratégico

II.- Establecimiento de mediciones a través del
Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y
alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecución de los trabajos
Metodología
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione
correctamente, será una traba para el logro de los objetivos
estratégicos
II
Medición
I III
Foco Alinear
IV
Cultura
Un Conjunto de indicadores no es un
Balanced Scorecard
• La mayoría de las instituciones cuentan con
indicadores operacionales, sin embargo;
– Usan algunas perspectivas según les acomode
– No están relacionados con los objetivos estratégicos
– No tienen articulados las relaciones causa - efecto
– Se usan básicamente para emitir informes
• Un BSC captura tanto impulsores como resultados
• El BSC puede potenciar el proceso de planificación

estratégica
• El BSC promueve el aprendizaje y la acción

I.- Cómo se logra el Foco Estratégico
• Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de

relación causa - efecto ( es la visión del futuro )
II.- Cómo se logra la Medición
• Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero

de Comando
La premisa del BSC es que las mediciones motivan el

comportamiento
Las mediciones
comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia Balanced
Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeño del

negocio desde distintas perspectivas (no solo
financiero)
Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente
¿En que procesos
¿Cómo nos ven
debemos
nuestros clientes?
lograr la excelencia ?
Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologías de información
para crear valor?
Maximizar Financiera
Valor
Generar Cliente
Confianza
Necesidades Diseño de Servicio al Procesos

del Cliente Soluciones Cliente
Productividad
Mejorar Aprendizaje
Mejorar
Competencias Ambiente de
Trabajo
ESQUEMA DE
PERSPECTIVAS E
INDICADORES
UNIVERSIDAD DE AKRON
PUBLICO
Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa
universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus
estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público.
Cubrir las necesidades

Cubrir las
FINANCIERA
GRUPOS DE
de los estudiantes y
necesidades públicas
INTERES
graduados
Incrementar Diversificar Reducir
•Atención individualizada. •Reputación por excelencia /
acceso.
ingresos ingresos costos
•Servicio ético.
•Campus seguro, atractivo y •Contribuciones para el
accesible. desarrollo económico.
•Sentido de comunidad.
Descubrimiento e innovación Enriquecimiento cultural Bienestar de la comunidad Desarrollo económico

PROCESOS
INTERNOS
Éxito estudiantil Investigación Comunicaciones Estándares
Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron
Satisfacer las necesidades Engrandecer la cultura de

Valorizando el uso de
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
de la facultad y el cuerpo liderazgo participativo de la

administrativo tecnología Universidad
•Desarrollo personal / profesional. •Crecimiento compartido. •Colaboración.

•Reconocimiento por logros. •Eficiencia y efectividad. •Accountability
•Justicia en el trato. •Comunicación / colaboración en proyectos. •Servicio.
•Recursos y herramientas para •Ventaja competitiva. •Diversidad.
ser productivos. •Data para decisiones con información. •Confiabilidad.
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY
Comercialización efectiva de los Modelo educativo de calidad e
Efectividad administrativa
programas innovador
FINANCIERO
Desarrollar una
Hacer rentables los
estructura
programas para lograr la
organizacional y
eficiencia de las
administrativa ligera y
finanzas en la UV
eficiente
Incrementar la
CLIENTES
participación de Ofrecer programas

mercado competitivos y atractivos Lograr la
Fortalecer el satisfacción de
para los diferentes
posicionamiento de los nuestros clientes
segmentos del mercado
programas de postgrado
hispano
y EC por internet
Desarrollar una Mejorar los Mejorar los procesos

Impartir cursos que se
estrategia comercial servicios de administrativos y de
PROCESOS
distingan por su calidad

INTERNOS
integral apoyo al alumno administración

y calidez
académica
Mejorar el modelo
Diseñar cursos
tecnológico de la
que se distingan
UV
por su calidad
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Realizar alianzas Diseñar e implementar un

Desarrollar un
estratégicas internas y programa de investigación Innovar el sistema estratégico
externas Definir una estrategia educativa que apoye a la modelo de administración y
de productos por innovación del modelo educativo educativo de desarrollo del recurso
segmentos y posicionamiento de los la UV humano
postgrados de Educación
Tabla balanceada
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
FINANCIERA -Cumplir Misión Ingreso/egreso 1.0 Contención de

-Eficacia y Remun/total 0.5 costos.
eficiencia. ingresos.
CLIENTE Satisfacción Grado de Mayor de 25 Mejorar
plena. satisfacción de puntos Escala procesos clave.
usuario. Servicio.
PROCESOS Modernizar % Proyecto 50% al Primer Mejora de
INTERNOS proceso avanzado año. currículo.
educativo.
APRENDIZAJE Personal con Disponibilidad 50% Año 1. Plan
competencias. de 75% Año 2. Capacitación.
competencias
Mapa de iniciativas
Identidad institucional
Relaciones clientes
INICIATIVAS
Mejora de calidad
Comunicación
Proyecto III
Seminarios
Proyecto II
Publicidad
Proyecto I
Plan III
Plan II
Plan I
OBJETIVOS
Cumplir Misión
FINANCIERA Eficacia y eficiencia
Reducir costos
Diversificación
CLIENTE Seguridad
Empatía
Mayor capacidad de servicio

PROCESOS
Alianzas estratégicas
APRENDIZAJE Sistema de Información

Y
CRECIMIENTO Personal capacitado
Objetos conceptuales
PERSPECTIVA Aspecto clave para la formulación de la DIMENSION
estrategia.
OBJETIVO A donde queremos llegar, lo que queremos LOGRO
ESTRATEGICO lograr.
MAPA DE Los objetivos estratégicos interconectados y ENLACES

ENLACES mostrados gráficamente.
INDICADOR Mide el nivel de logro / que tanto hemos NIVEL DE

ESTRATEGICO alcanzado el objetivo estratégico. LOGRO
META Valor del indicador en un tiempo dado. VALOR
VECTOR Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de RAMAL /

ESTRATEGICO enlaces. SEGMENTO
INICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del ESFUERZO
día a día que apuntala el logro de uno o varios EXTRA
objetivos estratégicos.
Indicadores
Son expresiones cualitativas o cuantitativas que

sirven para medir el avance o logro de una
actividad, en un periodo determinado.
Características de los
indicadores
Confiable Interpretable
Eficiente Pertinencia
Independencia
Bajo costo
Precisión y exactitud
Precisión o confiabilidad
Capacidad de una prueba en dar una
respuesta consistente cuando es repetido.
Exactitud o validez
Capacidad de una prueba en dar un
resultado correcto.
Impreciso, inexacto Preciso, inexacto
Preciso y exacto
Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)
Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )
•Dotar a nuestra Universidad de los • % m2 digitalizados y actualizados.
Aprendizaje y Crecimiento
mejores recursos para la docencia, la • Nº PC’s nuevos y/o sustituidos.

investigación y la prestación de • Nº puestos/Alumnos.
servicios. • Nº proyectos puestos en marcha.
Perspectiva
• Nº profesores que imparten docencia en otros

campus.
• Nº y % Becarios existentes.
• Tiempo medio que tarda una persona en
Desarrollar las capacidades de las personas. egresar.
• Nº profesores que viajan al extranjero al año.
• % Contratos-Programa evaluados.
• Nº memorias elaboradas al año.
• % de actuaciones de mejora propuestas e
implantadas.
Mejorar los procesos de enseñanza-
• % asignaturas revisadas anualmente después
aprendizaje. de la implantación.
Procesos Internos
• % de titulaciones con perfil de competencias.

Perspectiva

Mejorar los procesos de investigación, implantadas.
innovación • Nº Publicaciones
y transferencia tecnológica. • Nº proyectos investigación.
• Nº investigadores en concursos.
Prestar los mejores servicios a la • Nº de quejas y participaciones.

• Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias
Comunidad Universitaria y a Usuarios
contestadas a tiempo.
Externos. • Grado satisfacción usuarios.
• Buzón sugerencias/reclamos.
-Aumentar el grado de satisfacción de • Encuestas aleatorias.
nuestros clientes. (usuarios) • Nº de cursos.
-Fidelización Del Alumno Egresado • Nº de alumnos participantes.
• Nº de egresados que participan en formación
continua
Perspectiva
Cliente
•Progresar en la relación y en el
compromiso de la Universidad • Nº profesores externos en cursos estacionales
con su entorno de Extensión Universitaria.
Asegurar una clara orientación al cliente en los • Nº de profesores por alumno

procesos educativos, para que la enseñanza • Evaluación docente
se centre en el estudiante y se valoren los • Nº de matrículas en cursos efectivamente
resultados. realizados
• Nº proyectos financiados con bancos.

• Nº entidades financieras con las que se
Mejorar la situación Financiera de la UAP dispone de convenio para actividades UAP.
Perspectiva
Financiera
• Ingresos generados por prestación de

servicios sobre el total de ingresos corrientes.
•Precios Públicos de enseñanzas de grado

Optimización de recursos sobre el total de ingresos corrientes.
Medidas blandas
Imagen corporativa. Calidad de servicio.

Satisfacción del cliente. Capital intelectual.
Clima organizacional. Liderazgo.
Riesgo político. Calidad ambiental.
Motivación personal. Comunicación intra-
Nivel de competencias. organizacional.
Compromiso gerencial.
Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no estructurados y

es inevitable el Juicio de Valor.
III.- Como se logra el Alineamiento
• Se logra a través de la comunicación e integración

¿Qué es alineamiento o despliegue?
• Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el

Rector hasta el empleado recién contratado compartan un
entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas.
• Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo
contribuyen a la estrategia de la misma.
• Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente
que los ejecuta.
• Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en
la institución.
• Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
• Trabajo en equipo y coordinación operativa.
• Involucramiento y compromiso
¿Cómo se aplica el alineamiento o

despliegue?
• Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las
distintas unidades organizacionales de la institución
(funcionales, procesos, negocios).
• Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión
y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los
clientes.
• Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que
concuerde con las estrategia generales.
• Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir
las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las
unidades de negocios
• Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para
que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución
 Se logra principalmente a través de un proceso

alineación de competencias y de incentivos
Estrategia
Recursos Evaluación
Humanos
Selección
Tradicional
Satisfacción
Capacitación
Pobre
Compensación
Desempeño
Falta de alineación
E
f
e Estrategia
c
t
Procesos o Selección
Alineados C
Evaluación
O
M
P
C Capacitación
E
a
T
u
E
Alto s BSC N
a
C
Desempeño I
A
Compensación
S
Satisfacción
¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
• Involucramiento de los Directivos:

los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas
mediciones
• Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-
efecto.
• Balance entre indicadores:

Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que
facilitan la gestión
• Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
• Relación entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo
existente y la meta
Beneficios al aplicar el BSC
• Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la

estrategia
• Asegura resultados
• Optimiza los recursos asignados a implementar la

estratega
• Permite que los funcionarios trabajen en forma

coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la
institución.
• Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que

permite tomar decisiones más informadas
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
• Falta de compromiso de directivos
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
• Lo perfecto es enemigo de bueno
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez

Ideas importantes
• El problema más importante radica en la implementación de la

planificación estratégica.
• El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la
estrategia.
• La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas
concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en
cascada en la estructura organizacional de la Institución
• La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al
lenguaje estratégico.
• La disciplina es la clave para su implementación.
• El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.
• El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con
los sistemas de control de gestión de RRHH.
Indicadores aplicados a la Universidad

¿Por qué debe haber un sistema de

indicadores?
• Por que son un elemento esencial en el diálogo
entre la sociedad y las instituciones de
Educación Superior. Debiendo ser entendido el
término sociedad en sentido amplio, desde los
ciudadanos hasta gobiernos, pasando por
asociaciones sindicales, empresariales, etc.
• Para servir de referencia ante la posible
proliferación de sistemas diferentes.
• Los indicadores son como los explosivos, en que pueden

ser usados de forma destructiva o constructiva. Una
manipulación indebida puede provocar efectos no
deseados.
• No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores
son una información útil pero parcial. No se deben utilizar
para elaborar de manera generalizada rankings de
calidad, aunque por supuesto será inevitable que alguien
los utilice con ese fin.
• Cada usuario de los indicadores establecerá, de forma
intuitiva o matemática y para cada toma de decisión que
necesite realizar, su ponderación individual.
Las cuatro perspectivas de los

indicadores estratégicos.
• La perspectiva financiera.
• La perspectiva del cliente.
• La perspectiva del proceso interno.
• La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva Financiera
• Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica
o privada, esta perspectiva se concentra
principalmente en las medidas de manejo del
presupuesto y de mantener el control de los recursos
propios y los que aporta el Estado o sus gestores.
• Esta perspectiva vela por la capacidad de
autofinanciación de la universidad donde se
desarrollan los estudios y los gastos que realiza en
infraestructuras, personal y alumnos.
Son validos los indicadores financieros tales como:

• El aumento de los ingresos.
• El incremento de los resultados.
• La diversificación de las fuentes de financiamiento.
• La disminución de los activos.
Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos.

– Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO.
– Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.
Ejemplo:
Nombre Indicador: RecFin2
Denominación: Derechos de matrícula pagados efectivamente por los
estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad.
Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago
efectivo de los alumnos por derechos de matrícula, en el
conjunto de ingresos de la unidad académica.
Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de
los servicios académicos realiza a la financiación corriente de
la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la
observación de la participación que este grupo manifiesta en
la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria
en los ámbitos regional, nacional e internacional.
Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos
durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las
liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y
que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
Perspectiva del Cliente
• Bajo esta perspectiva se identifica el segmento

asociado a los clientes y al mercado al cual
apunta la institución universitaria. En el caso de
las universidades esto incluye: las empresas,
organizaciones, país, como también la
adecuación de la oferta y demanda.
• La satisfacción de clientes estará supeditada a la

propuesta de valor que la organización plantee.

Identifica:
• Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido
competir.
• Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos
de clientes elegidos.
• Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:
– Tienen preferencias diferentes.
– Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio.
• Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción
del cliente.
– Tiempo: Agilidad en los tramites.
– Calidad: Excelencia Académica
– Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera
competencia.

Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones.
• La satisfacción del cliente.
• La cuota del mercado.
• La retención de cliente.
Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los

resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad
entregara a sus clientes?
• Una de las propuestas de valor más importantes para los
clientes de enseñanza es la empleabilidad.
• Entre los inductores de empleabilidad futuras se
encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje
de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.
Ejemplo:
Código: RecFis2
Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.
Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en
laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso
laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en
salas de laboratorio.
Formula:
Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios.

Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, universidad.
Fuente:
Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor.

Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de
estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor.
La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de
clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la
unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando
todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores
de acuerdo con los planes de organización docente de la citada unidad.
Formula:
Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por

profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su
verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones,
ciclos y cursos.
Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios,
titulación, especialidad, universidad,, categoría, departamento.
Principales problemas internos.
Personal 36%
Gestión 7%
Atraso tecnológico 4%
Necesidad de socio estratégico 7%
Costos 11%
Falta sistemas de información 29%
Falta flexibilidad 29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Perspectiva Procesos Internos

• Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales
la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor
impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los
objetivos económico-financieros de la organización.
• Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido
los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de
Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las
actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos
específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes
y socios.
• Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio
asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos,
indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.
• Identificar los procesos críticos internos en los que la

organización ha de ser excelente.
• Puede exigir productos y servicios completamente nuevos
(innovación)
• En las universidades el despliegue de los indicadores de
los procesos estratégicos:
– Deben ser ramificados por niveles.

– Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del
control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar
fundiéndose en numerosos casos.
– Las universidades, ya están familiarizadas con toda
una variedad de indicadores de la calidad del proceso.
Ejemplo:
Código: Proceso 1
Denominación: Dedicación lectiva del alumnado.
Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se
han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de la
carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una
información útil para los estudiantes, para los responsables de
carreras, unidades académicas y Universidades.
Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la
carga docente de una determinada carrera está por encima o por
debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Pre y
Posgrado, Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
• Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeño futuro de la
institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar.
• Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias medulares de la organización, que
incluyen:
– las competencias de su gente
– el uso de la tecnología como impulsor de valor
– la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones
– y la creación de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.

• La Inversión se convierte en palabra clave para le logro
de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura
intangible: personal, sistemas y procedimientos).
• Las mejoras de los procesos provienen de los
empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de
la organización:
– Sino se sienten motivados
– Sino se les concede libertad para tomar decisiones
• Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los
empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros
resultados clave como por ejemplo la productividad.
• En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes.
Los inductores específicos de los indicadores clave:

• Perfeccionamiento de la plantilla
• Capacidades de sistemas de información
• Motivación
• Delegación de poder
• Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para
anticiparse de forma proactiva a las necesidades de
los clientes.
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las

respuestas a tres preguntas:
• ¿Cuáles son las competencias necesarias?
• ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
• ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla
– Determinando el perfil de las competencias para cada
familia de puestos ,y
– las competencias actuales de la plantilla en las mismas
dimensiones.
• El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos
debería constituir el eje de los planes de formación
Desafío de implementación
KPIs
Pertinencia
interna,
Respecto a
Visión y
planificación
KPIs pertinencia
estratégica
IES (calidad,
Crear benchmarking,
un sistema de intereses de
KPIs partes
interesadas,
El desafío procesos clave
Implementar
un cuadro de
mando
Facilitar análisis, Valoración
evaluaciones y oportuna y
decisiones automática
descentralizadas del KPI
Ayuden a
Comprendan
evaluar
procesos y
unidades
resultados
académicas
Implementación y uso
Visión
BSC
Perspectivas
Objetivos,
Solución:
temas,
Propiciar
iniciativas y KPIs
articulación entre
gestión estratégica y
operacional Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de
KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,

Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia
Técnica
Arquitectura de la solución
lemuy.usach.cl
FODA
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Implementar
Enunciados Análisis y Revisión
Determinación Estrategias:
de Objetivos Estrategias •Organización Estratégica:
de
Visión Largo en Estrategias •Políticas Evaluación
& Plazo Acción •Objetivos y
Misión Corto Plazo
Control
•Recursos
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (MPC) Interno
(EFE) (EFI)
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz
Planeamiento
Estratégico
Cuantitativo
(MCPE)
MATRIZ
F.O.D.A.
La Evaluación Externa
La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:
•La Evaluación del entorno

•El Análisis del entorno
La auditoría externa revela:

• Oportunidades claves
• Amenazas claves
Las estrategias se formulan para:

• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas Oportunidades
Clientes
Externas y
Comunidades
Claves Amenazas
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
Fuerzas Externas Claves

Cinco (5) categorías amplias:
•Fuerzas económicas
•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
•Fuerzas tecnológicas
•Fuerzas competitivas
La Evaluación Interna
Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
•Áreas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades
Distribución Interna
Reunir y procesar información de:

•Capacidad Administrativa
•Recursos Humanos
•Marketing
•Finanzas/contabilidad
•Producción/operaciones
•Investigación & desarrollo
•Sistemas de Información
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Estrategias Estrategias

FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias
internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
de las
(FODA)
oportunidades
externas
Estrategias DO
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
Estrategias FA
Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
Estrategias DA
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA
Amenazas internas
evitando las
(FODA)
amenazas del
entorno
Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
¡La universidad paraOPORTUNIDADES
todos! AMENAZAS
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS
0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
todos! AMENAZAS
procedentes de zonas con

Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Caso: Mejora de
Interés de consumidores
Caída del precio de café

mayor del café orgánico
por productos orgánicos
económico para el café

exigentes en productos
en nuevos mercados
Precio diferenciado y
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
la competitividad
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
del café orgánico
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación
Suma 12 9 7 6 8 3
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
D1 3 2 1 3 0 0
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas
Escasa diversificación productiva,

D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo
Suma 10 6 4 9 3 4
todos! AMENAZAS

porm productos orgánicos


en nuevos mercados
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
extrema pobreza
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
cuentan con certificación internacional F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
de producción orgánica F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
organizados y cuentan con experiencia F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
en gestión técnica y comercial productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza
Manejar estrategias de acceso a los
Estratégica de un socio comercial F3 mercados justos (03, F2)
DEBILIDADES
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
Vías de acceso en mal estado cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
D1
deconservación certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
por ser en su mayoría plantaciones D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
antiguas competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)

D3
OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE ¡La universidad para
Estabilidad
todos!
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
mercado de Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS créditos a política y social dólar.
productos lácteos Perú. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
largo plazo
es internacional
Calidad de los
Productos que
ofrece
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion alcance de las personas
Segmentacion del 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
6.- Implantar un sistema de productos con promocion productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
Lanzamiento de
nuevos productos
económicos
Incremento de las
marcas corporativas
Producción de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
DEBILIDADES
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
FORTALEZAS
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos

6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
DEBILIADES
de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más

2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
Auditoría
Externa
Implementar
de
Misión Corto Plazo
Control
•Recursos
Auditoría
Interna

ALGUNAS REFLEXIONES……
CALIDAD VS GRADO
TEÓRICOS DE LA CALIDAD
DEMING CONTINUACIÓN…
JURAN, ISHIKAWA Y CROSBY

HERRAMIENTAS A UTILIZAR PROCESO DE CONTROL

OTRO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

OTRAS HERRAMIENTAS
¡La universidad para todos! A UTILIZAR PROCESO DE
CONTROL
APLICACIÓN PARETO
APLICACIÓN PARETO
SOLUCIÓN EJERCICIO PARETO
REINGENIERIA DE PROCESOS Y BENCHMARKING

Mejora Continua vs. Reingeniería de Procesos

• En muchas oportunidades suelen confundirse o mezclarse
ambos conceptos, haciendo referencia al mismo tema
• O lo que es peor, suelen encontrarse seguidores o detractores

de una y otra postura, como si fueran conceptos opuestos
• Ambas metodologías tienen el mismo Objetivo: lograr procesos

EFICIENTES, que satisfagan los requisitos y expectativas de
los Clientes (en el sentido amplio)
• La diferencia sustancial: se basa en el método de

IMPLEMENTACIÓN

• La Mejora Continua es una filosofía permanente de trabajo
– Se basa en el desafío constante y progresivo de las metas

establecidas, para alcanzar niveles superiores de efectividad y
excelencia, lograr la satisfacción y deleite de los clientes, mejores
resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida
para los empleados
– Consiste en detectar oportunidades de mejora y realizar

implementaciones a corto o mediano plazo, sin grandes niveles de
inversión, ni modificaciones drásticas a la operatoria
– Parte del análisis y diagnóstico de los procesos actuales y trabaja en la

mejora de la operatoria vigente
Reingeniería de Procesos
• Fue propuesta a principios de los ´90 por Michael Hammer
• Consiste en repensar y reproyectar radicalmente los procesos de la

compañía, para alcanzar un mejoramiento sustancial del desempeño
• Parte de la “hoja en blanco”, olvidándose de la situación actual
• Busca cambios drásticos, y no progresivos
• Lo que NO es la reingeniería:
– No es una reorganización: se basa en los Procesos y no necesariamente

en el cambio de la estructura
– No implica necesariamente una automatización de los Procesos


Características MEJORA CONTINUA REINGENIERÍA
Nivel de Cambio Gradual Drástico
Punto de Partida Situación Actual Hoja en Blanco

Frecuencia Constante Una sola Vez
Estilo de Trabajo Filosofía permanente

(pequeños/medianos Mega Proyecto
proyectos)
Tiempo Corto/mediano Plazo Largo Plazo
Decisión De arriba hacia abajo De arriba hacia abajo

(las iniciativas pueden
surgir de abajo)
Riesgo Medio Alto
Inversión Baja/Media Alta

• Si bien existen diversas metodologías para el diseño
de procesos, básicamente todas pueden resumirse en
desarrollar las siguientes etapas:
Administración del cambio
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Planificación Relevamiento y Diseño Construcción Medición y

Análisis y Propuesta e ajuste
de Mejora Implementación
Integración de Procesos
Integra y Asegura la Sinergia entre todos los procesos
• Al momento de efectuar el análisis del Proceso hay que considerar los
siguientes aspectos:
– Cuales son los Clientes del Proceso y que resultados esperan (requisitos y
expectativas), cual es el objetivo de este proceso
– Cuál es el flujo de información del proceso
– Verificar si existen actividades duplicadas o que no agreguen valor
– Chequear la eficiencia de los Controles
– Evaluar la eficacia de los registros, formularios y documentación utilizada
– Analizar la posibilidad de simplificar las tareas
– Revisar el circuito de aprobaciones, a fin de evaluar su complejidad y
eficiencia
– Monitorear los tiempos de las tareas
– Analizar las entradas y salidas intermedias del proceso
– Interiorizarse por la razón de ser de cada una de las tareas
– Identificar los riesgos del proceso
– Detectar dónde está el cuello de botella
Utilizar el SENTIDO COMÚM!!

Benchmarking
• ¿Que es el Benchmarking?
– Si bien existen diversas definiciones o traducciones de este

vocablo, básicamente el Benchmarking, es “una
metodología o herramienta de aprendizaje”
– Es un proceso estructurado para aprender, analizar,

adaptar, e implementar la mejores prácticas que desarrollen
otras Organizaciones
– Tuvo su origen en la Segunda Guerra Mundial

Benchmarking
• Tipos de Benchmarking
– Interno: Investigar y aprender sobre la “Unidad Objeto de Análisis”

dentro de la propia compañía o grupo empresario. Ver como se
hacen tareas similares en otras áreas de la misma organización
– El Mejor de la Industria: Investigar y compararse contra la mejor

Empresa dentro del mismo rubro de negocios
– El mejor Proceso: Investigar, aprender y comparar un proceso

determinado, con la empresa que se destaque por ser la mejor en
el desarrollo de ese Proceso
– Clase Mundial: Investigar, aprender y comparar la “Unidad Objeto

de Análisis”, con la organización de mejor Performance del Mundo
en esa materia
Benchmarking
• Los pasos para la realización de un Benchmarking
son:
– 1. Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking
– 2. Crear un Equipo de trabajo.
– 3. Definir y acordar con las empresas que vamos realizar Benchamarking
– 4. Desarrollar un método de recogida de datos
– 5. Realizar el relevamiento y recolección de datos
– 6. Confeccionar un informe con la investigación realizadaa
– 7. Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas,

determinando las oportunidades de mejora
– 8. Actuar: desarrollar un proyecto para implementar las mejoras

¡Gracias!
Tema: CONTROL DE GESTIÓN

Unidad:III
CONTROL DE GESTIÓN
“Si usted no puede medir lo que

hace, no puede controlarlo. Si no
puede controlarlo, no puede
dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no
puede mejorarlo”
J. Harrington
Evolución histórica en gestión

VALOR DE ACTIVOS PARADIGMAS
Economía Industrial ‘50

(Activos materiales 100%) LA ORGANIZACION
‘60
‘70 LA ESTRATEGIA

LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
LA CALIDAD TOTAL
EMPOWERMENT Y LA
REINGENIERIA
Activos materiales (10-15%) ‘00
¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?
Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de los
recursos con que cuentan para alcanzar los
objetivos y estrategias previstos.
Planificación estratégica
• Misión • Perspectivas • Ejecución:
• Objetivos estratégicos seguimiento y
• Valores
control
• Medidas estratégicas
• Análisis
FODA • Metas
• • Acciones estratégicas: plan de acción

Determinación • Recursos para ejecutar el plan de
de la visión acción
• Lineamientos
para estrategia
Formulación Formulación Formulación Ejecución de

del concepto plan planes tácticos los planes:
estratégico estratégico: operacionales: Control de la
Definición de la Acción a corto gestión
estrategia plazo
La crítica de la planificación
estratégica en los años ‘90
Fue exageradamente:
 Analítica
 Matematizada
 Tecnocrática
 Complicada
 Ingenua (en cuanto a pretender prever)
 Desconocedora de la realidad y del
manejo de una organización
Barreras para la Implementación.
Errores en la comunicación de la Los Directivos no se involucran en

Visión la implementación
Sólo 5% de los empleados conoce y 85% de los directivos le dedican
comprende la estrategia menos de una hora mensual a
discutir estrategias
Los incentivos al personal no

están diseñados para apoyar la Los planes estratégicos no
estrategia incorporan presupuestos para la
implementación
75% de las empresas no tienen
incentivos relacionados a la 60% de las empresas no vincula los
estrategia presupuestos a la estrategia
La estrategia no se ejecuta adecuadamente

GESTION ESTRATEGICA
< 10% de las estrategias bien formuladas son

ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayoría de los casos (aproximadamente

70%), el problema real no es una mala
estrategia sino una mala ejecución.
Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99
EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA

Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
VALORES
VISION
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MEJORA DE LA CALIDAD
¿En qué debemos mejorar?
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA
ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
VALORES
VISION
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MAPA DE ESTRATEGIAS
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Enfoque y medición
OBJETIVOS E INICIATIVAS
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATEGICOS
BALANCED SCORECARD
¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo

que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia
en términos de mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeño de las personas
hacia el logro de los objetivos estratégicos.
Es la Organización Enfocada en la Estrategia

¿Pero cómo nos aseguramos que

todas las iniciativas estratégicas
se implementen?

(Ocupado actualmente)
• Asignando responsables y fechas de cumplimiento
• Riesgos que se corren:

- Que nunca lleguemos a hacerlo
- ¿Por qué?
a) El corto plazo se come al largo plazo

b) Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico
c) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo
estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo

(ocupado actualmente)
• ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables?

Obtenemos normalmente respuestas como éstas:
- “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes”

- “¿Quieres que recaude o no?”
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes mañana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era

muy difícil que lo lograra
• Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan

esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el
otro año, para el otro año
Alternativa 2: Balanced Scorecard

( método propuesto )
• Es un método que nos estructura
• Es una disciplina
• Es una metodología que integra y balancea el corto con el

largo plazo
• Permite traducir la estrategia en acciones concretas
– La estrategia se traduce en objetivos concretos y
medibles para los distintos niveles de la organización
• Permite alinear la organización con la estrategia
• Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de

llevar la estrategia a la acción
Metodología
I.- Definición del foco estratégico

II.- Establecimiento de mediciones a través del
Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y
alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecución de los trabajos
Metodología
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione
correctamente, será una traba para el logro de los objetivos
estratégicos
II
Medición
I III
Foco Alinear
IV
Cultura
Un Conjunto de indicadores no es un
Balanced Scorecard
• La mayoría de las instituciones cuentan con
indicadores operacionales, sin embargo;
– Usan algunas perspectivas según les acomode
– No están relacionados con los objetivos estratégicos
– No tienen articulados las relaciones causa - efecto
– Se usan básicamente para emitir informes
• Un BSC captura tanto impulsores como resultados
• El BSC puede potenciar el proceso de planificación

estratégica
• El BSC promueve el aprendizaje y la acción

I.- Cómo se logra el Foco Estratégico
• Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de

relación causa - efecto ( es la visión del futuro )
II.- Cómo se logra la Medición
• Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero

de Comando
La premisa del BSC es que las mediciones motivan el

comportamiento
Las mediciones
comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia Balanced
Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeño del

negocio desde distintas perspectivas (no solo
financiero)
Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente
¿En que procesos
¿Cómo nos ven
debemos
nuestros clientes?
lograr la excelencia ?
Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologías de información
para crear valor?
Maximizar Financiera
Valor
Generar Cliente
Confianza
Necesidades Diseño de Servicio al Procesos

del Cliente Soluciones Cliente
Productividad
Mejorar Aprendizaje
Mejorar
Competencias Ambiente de
Trabajo
ESQUEMA DE
PERSPECTIVAS E
INDICADORES
UNIVERSIDAD DE AKRON
PUBLICO
Destino estratégico: Dentro de tres años, la Universidad de Akron será reconocida como la más prestigiosa
universidad de investigación pública del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educación y el éxito de sus
estudiantes y a la producción, integración y difusión del conocimiento para el bien público.
Cubrir las necesidades

Cubrir las
FINANCIERA
GRUPOS DE
de los estudiantes y
necesidades públicas
INTERES
graduados
Incrementar Diversificar Reducir
•Atención individualizada. •Reputación por excelencia /
acceso.
ingresos ingresos costos
•Servicio ético.
•Campus seguro, atractivo y •Contribuciones para el
accesible. desarrollo económico.
•Sentido de comunidad.
Descubrimiento e innovación Enriquecimiento cultural Bienestar de la comunidad Desarrollo económico

PROCESOS
INTERNOS
Éxito estudiantil Investigación Comunicaciones Estándares
Éxito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron
Satisfacer las necesidades Engrandecer la cultura de

Valorizando el uso de
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
de la facultad y el cuerpo liderazgo participativo de la

administrativo tecnología Universidad
•Desarrollo personal / profesional. •Crecimiento compartido. •Colaboración.

•Reconocimiento por logros. •Eficiencia y efectividad. •Accountability
•Justicia en el trato. •Comunicación / colaboración en proyectos. •Servicio.
•Recursos y herramientas para •Ventaja competitiva. •Diversidad.
ser productivos. •Data para decisiones con información. •Confiabilidad.
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY
Comercialización efectiva de los Modelo educativo de calidad e
Efectividad administrativa
programas innovador
FINANCIERO
Desarrollar una
Hacer rentables los
estructura
programas para lograr la
organizacional y
eficiencia de las
administrativa ligera y
finanzas en la UV
eficiente
Incrementar la
CLIENTES
participación de Ofrecer programas

mercado competitivos y atractivos Lograr la
Fortalecer el satisfacción de
para los diferentes
posicionamiento de los nuestros clientes
segmentos del mercado
programas de postgrado
hispano
y EC por internet
Desarrollar una Mejorar los Mejorar los procesos

Impartir cursos que se
estrategia comercial servicios de administrativos y de
PROCESOS
distingan por su calidad

INTERNOS
integral apoyo al alumno administración

y calidez
académica
Mejorar el modelo
Diseñar cursos
tecnológico de la
que se distingan
UV
por su calidad
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Realizar alianzas Diseñar e implementar un

Desarrollar un
estratégicas internas y programa de investigación Innovar el sistema estratégico
externas Definir una estrategia educativa que apoye a la modelo de administración y
de productos por innovación del modelo educativo educativo de desarrollo del recurso
segmentos y posicionamiento de los la UV humano
postgrados de Educación
Tabla balanceada
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
FINANCIERA -Cumplir Misión Ingreso/egreso 1.0 Contención de

-Eficacia y Remun/total 0.5 costos.
eficiencia. ingresos.
CLIENTE Satisfacción Grado de Mayor de 25 Mejorar
plena. satisfacción de puntos Escala procesos clave.
usuario. Servicio.
PROCESOS Modernizar % Proyecto 50% al Primer Mejora de
INTERNOS proceso avanzado año. currículo.
educativo.
APRENDIZAJE Personal con Disponibilidad 50% Año 1. Plan
competencias. de 75% Año 2. Capacitación.
competencias
Mapa de iniciativas
Identidad institucional
Relaciones clientes
INICIATIVAS
Mejora de calidad
Comunicación
Proyecto III
Seminarios
Proyecto II
Publicidad
Proyecto I
Plan III
Plan II
Plan I
OBJETIVOS
Cumplir Misión
FINANCIERA Eficacia y eficiencia
Reducir costos
Diversificación
CLIENTE Seguridad
Empatía
Mayor capacidad de servicio

PROCESOS
Alianzas estratégicas
APRENDIZAJE Sistema de Información

Y
CRECIMIENTO Personal capacitado
Objetos conceptuales
PERSPECTIVA Aspecto clave para la formulación de la DIMENSION
estrategia.
OBJETIVO A donde queremos llegar, lo que queremos LOGRO
ESTRATEGICO lograr.
MAPA DE Los objetivos estratégicos interconectados y ENLACES

ENLACES mostrados gráficamente.
INDICADOR Mide el nivel de logro / que tanto hemos NIVEL DE

ESTRATEGICO alcanzado el objetivo estratégico. LOGRO
META Valor del indicador en un tiempo dado. VALOR
VECTOR Conjunto de objetivos estratégicos del mapa de RAMAL /

ESTRATEGICO enlaces. SEGMENTO
INICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del ESFUERZO
día a día que apuntala el logro de uno o varios EXTRA
objetivos estratégicos.
Indicadores
Son expresiones cualitativas o cuantitativas que

sirven para medir el avance o logro de una
actividad, en un periodo determinado.
Características de los
indicadores
Confiable Interpretable
Eficiente Pertinencia
Independencia
Bajo costo
Precisión o confiabilidad
Capacidad de una prueba en dar una
respuesta consistente cuando es repetido.
Exactitud o validez
Capacidad de una prueba en dar un
resultado correcto.
Impreciso, inexacto Preciso, inexacto
Preciso y exacto
•Dotar a nuestra Universidad de los • % m2 digitalizados y actualizados.
Aprendizaje y Crecimiento
mejores recursos para la docencia, la • Nº PC’s nuevos y/o sustituidos.

investigación y la prestación de • Nº puestos/Alumnos.
servicios. • Nº proyectos puestos en marcha.
Perspectiva
• Nº profesores que imparten docencia en otros

campus.
• Nº y % Becarios existentes.
• Tiempo medio que tarda una persona en
Desarrollar las capacidades de las personas. egresar.
• Nº profesores que viajan al extranjero al año.
• % Contratos-Programa evaluados.
• Nº memorias elaboradas al año.
implantadas.
Mejorar los procesos de enseñanza-
• % asignaturas revisadas anualmente después
aprendizaje. de la implantación.
Procesos Internos
• % de titulaciones con perfil de competencias.

Perspectiva

Mejorar los procesos de investigación, implantadas.
innovación • Nº Publicaciones
y transferencia tecnológica. • Nº proyectos investigación.
• Nº investigadores en concursos.
Prestar los mejores servicios a la • Nº de quejas y participaciones.

• Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias
Comunidad Universitaria y a Usuarios
contestadas a tiempo.
Externos. • Grado satisfacción usuarios.
• Buzón sugerencias/reclamos.
-Aumentar el grado de satisfacción de • Encuestas aleatorias.
nuestros clientes. (usuarios) • Nº de cursos.
-Fidelización Del Alumno Egresado • Nº de alumnos participantes.
• Nº de egresados que participan en formación
continua
Perspectiva
Cliente
•Progresar en la relación y en el
compromiso de la Universidad • Nº profesores externos en cursos estacionales
con su entorno de Extensión Universitaria.
Asegurar una clara orientación al cliente en los • Nº de profesores por alumno

procesos educativos, para que la enseñanza • Evaluación docente
se centre en el estudiante y se valoren los • Nº de matrículas en cursos efectivamente
resultados. realizados
• Nº proyectos financiados con bancos.

• Nº entidades financieras con las que se
Mejorar la situación Financiera de la UAP dispone de convenio para actividades UAP.
Perspectiva
Financiera
• Ingresos generados por prestación de

servicios sobre el total de ingresos corrientes.
•Precios Públicos de enseñanzas de grado

Optimización de recursos sobre el total de ingresos corrientes.
Medidas blandas
Imagen corporativa. Calidad de servicio.

Satisfacción del cliente. Capital intelectual.
Clima organizacional. Liderazgo.
Riesgo político. Calidad ambiental.
Motivación personal. Comunicación intra-
Nivel de competencias. organizacional.
Compromiso gerencial.
Se caracterizan por ser indicadores compuestos, no estructurados y

es inevitable el Juicio de Valor.
III.- Como se logra el Alineamiento
• Se logra a través de la comunicación e integración

¿Qué es alineamiento o despliegue?
• Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el

Rector hasta el empleado recién contratado compartan un
entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas.
• Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo
contribuyen a la estrategia de la misma.
• Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente
que los ejecuta.
• Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en
la institución.
• Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
• Trabajo en equipo y coordinación operativa.
• Involucramiento y compromiso
¿Cómo se aplica el alineamiento o

despliegue?
• Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las
distintas unidades organizacionales de la institución
(funcionales, procesos, negocios).
• Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión
y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los
clientes.
• Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que
concuerde con las estrategia generales.
• Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir
las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las
unidades de negocios
• Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para
que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución
 Se logra principalmente a través de un proceso

alineación de competencias y de incentivos
Estrategia
Recursos Evaluación
Humanos
Selección
Tradicional
Satisfacción
Capacitación
Pobre
Compensación
Desempeño
Falta de alineación
E
f
e Estrategia
c
t
Procesos o Selección
Alineados C
Evaluación
O
M
P
C Capacitación
E
a
T
u
E
Alto s BSC N
a
C
Desempeño I
A
Compensación
S
Satisfacción
¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
• Involucramiento de los Directivos:

los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas
mediciones
• Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-
efecto.
• Balance entre indicadores:

Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que
facilitan la gestión
• Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
• Relación entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo
existente y la meta
Beneficios al aplicar el BSC
• Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la

estrategia
• Asegura resultados
• Optimiza los recursos asignados a implementar la

estratega
• Permite que los funcionarios trabajen en forma

coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la
institución.
• Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que

permite tomar decisiones más informadas
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
• Falta de compromiso de directivos
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
• Lo perfecto es enemigo de bueno
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez

Ideas importantes
• El problema más importante radica en la implementación de la

planificación estratégica.
• El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la
estrategia.
• La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas
concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en
cascada en la estructura organizacional de la Institución
• La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al
lenguaje estratégico.
• La disciplina es la clave para su implementación.
• El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.
• El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con
los sistemas de control de gestión de RRHH.
Indicadores aplicados a la Universidad

¿Por qué debe haber un sistema de

indicadores?
• Por que son un elemento esencial en el diálogo
entre la sociedad y las instituciones de
Educación Superior. Debiendo ser entendido el
término sociedad en sentido amplio, desde los
ciudadanos hasta gobiernos, pasando por
asociaciones sindicales, empresariales, etc.
• Para servir de referencia ante la posible
proliferación de sistemas diferentes.
• Los indicadores son como los explosivos, en que pueden

ser usados de forma destructiva o constructiva. Una
manipulación indebida puede provocar efectos no
deseados.
• No se trata de “indicadores de calidad”. Los indicadores
son una información útil pero parcial. No se deben utilizar
para elaborar de manera generalizada rankings de
calidad, aunque por supuesto será inevitable que alguien
los utilice con ese fin.
• Cada usuario de los indicadores establecerá, de forma
intuitiva o matemática y para cada toma de decisión que
necesite realizar, su ponderación individual.
Las cuatro perspectivas de los

indicadores estratégicos.
• La perspectiva financiera.
• La perspectiva del cliente.
• La perspectiva del proceso interno.
• La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
• Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica
o privada, esta perspectiva se concentra
principalmente en las medidas de manejo del
presupuesto y de mantener el control de los recursos
propios y los que aporta el Estado o sus gestores.
• Esta perspectiva vela por la capacidad de
autofinanciación de la universidad donde se
desarrollan los estudios y los gastos que realiza en
infraestructuras, personal y alumnos.
Son validos los indicadores financieros tales como:

• El aumento de los ingresos.
• El incremento de los resultados.
• La diversificación de las fuentes de financiamiento.
• La disminución de los activos.
Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos.

– Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO.
– Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.
Ejemplo:
Nombre Indicador: RecFin2
Denominación: Derechos de matrícula pagados efectivamente por los
estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad.
Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago
efectivo de los alumnos por derechos de matrícula, en el
conjunto de ingresos de la unidad académica.
Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de
los servicios académicos realiza a la financiación corriente de
la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la
observación de la participación que este grupo manifiesta en
la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria
en los ámbitos regional, nacional e internacional.
Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos
durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las
liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y
que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
• Bajo esta perspectiva se identifica el segmento

asociado a los clientes y al mercado al cual
apunta la institución universitaria. En el caso de
las universidades esto incluye: las empresas,
organizaciones, país, como también la
adecuación de la oferta y demanda.
• La satisfacción de clientes estará supeditada a la

propuesta de valor que la organización plantee.

Identifica:
• Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido
competir.
• Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos
de clientes elegidos.
• Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:
– Tienen preferencias diferentes.
– Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio.
• Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción
del cliente.
– Tiempo: Agilidad en los tramites.
– Calidad: Excelencia Académica
– Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera
competencia.

Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones.
• La satisfacción del cliente.
• La cuota del mercado.
• La retención de cliente.
Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los

resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad
entregara a sus clientes?
• Una de las propuestas de valor más importantes para los
clientes de enseñanza es la empleabilidad.
• Entre los inductores de empleabilidad futuras se
encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje
de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.
Ejemplo:
Código: RecFis2
Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.
Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en
laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso
laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en
salas de laboratorio.
Formula:
Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios.

Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, universidad.
Fuente:
Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor.

Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos) de
estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor.
La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de
clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la
unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando
todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores
de acuerdo con los planes de organización docente de la citada unidad.
Formula:
Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por

profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su
verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones,
ciclos y cursos.
Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios,
titulación, especialidad, universidad,, categoría, departamento.
Principales problemas internos.
Personal 36%
Gestión 7%
Atraso tecnológico 4%
Necesidad de socio estratégico 7%
Costos 11%
Falta sistemas de información 29%
Falta flexibilidad 29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%


• Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales
la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor
impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los
objetivos económico-financieros de la organización.
• Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido
los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de
Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las
actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos
específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes
y socios.
• Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio
asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos,
indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.
• Identificar los procesos críticos internos en los que la

organización ha de ser excelente.
• Puede exigir productos y servicios completamente nuevos
(innovación)
• En las universidades el despliegue de los indicadores de
los procesos estratégicos:
– Deben ser ramificados por niveles.

– Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del
control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar
fundiéndose en numerosos casos.
– Las universidades, ya están familiarizadas con toda
una variedad de indicadores de la calidad del proceso.
Ejemplo:
Código: Proceso 1
Denominación: Dedicación lectiva del alumnado.
Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se
han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de la
carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una
información útil para los estudiantes, para los responsables de
carreras, unidades académicas y Universidades.
Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la
carga docente de una determinada carrera está por encima o por
debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Pre y
Posgrado, Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.
• Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeño futuro de la
institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar.
• Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias medulares de la organización, que
incluyen:
– las competencias de su gente
– el uso de la tecnología como impulsor de valor
– la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones
– y la creación de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.

• La Inversión se convierte en palabra clave para le logro
de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura
intangible: personal, sistemas y procedimientos).
• Las mejoras de los procesos provienen de los
empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de
la organización:
– Sino se sienten motivados
– Sino se les concede libertad para tomar decisiones
• Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los
empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros
resultados clave como por ejemplo la productividad.
• En muchas organizaciones, los peor pagados y menos
especializados suelen tratar directamente con los clientes.
Los inductores específicos de los indicadores clave:

• Perfeccionamiento de la plantilla
• Capacidades de sistemas de información
• Motivación
• Delegación de poder
• Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para
anticiparse de forma proactiva a las necesidades de
los clientes.
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las

respuestas a tres preguntas:
• ¿Cuáles son las competencias necesarias?
• ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
• ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla
– Determinando el perfil de las competencias para cada
familia de puestos ,y
– las competencias actuales de la plantilla en las mismas
dimensiones.
• El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos
debería constituir el eje de los planes de formación
Desafío de implementación
KPIs
Pertinencia
interna,
Respecto a
Visión y
planificación
KPIs pertinencia
estratégica
IES (calidad,
Crear benchmarking,
un sistema de intereses de
KPIs partes
interesadas,
El desafío procesos clave
Implementar
un cuadro de
mando
Facilitar análisis, Valoración
evaluaciones y oportuna y
decisiones automática
descentralizadas del KPI
Ayuden a
Comprendan
evaluar
procesos y
unidades
resultados
académicas
Implementación y uso
Visión
BSC
Perspectivas
Objetivos,
Solución:
temas,
Propiciar
iniciativas y KPIs
articulación entre
gestión estratégica y
operacional Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de
KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas

KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,

Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia
Técnica
Arquitectura de la solución
lemuy.usach.cl
FODA
Auditoría
Externa
Implementar
de
Misión Corto Plazo
Control
•Recursos
Auditoría
Interna

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (MPC) Interno
(EFE) (EFI)
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz
Planeamiento
Estratégico
Cuantitativo
(MCPE)
MATRIZ
F.O.D.A.
La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:
•La Evaluación del entorno

•El Análisis del entorno
La auditoría externa revela:

• Oportunidades claves
• Amenazas claves
Las estrategias se formulan para:

• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas Oportunidades
Clientes
Externas y
Comunidades
Claves Amenazas
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
Fuerzas Externas Claves

Cinco (5) categorías amplias:
•Fuerzas económicas
•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
•Fuerzas tecnológicas
•Fuerzas competitivas
Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
•Áreas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades
Distribución Interna
Reunir y procesar información de:

•Capacidad Administrativa
•Recursos Humanos
•Marketing
•Finanzas/contabilidad
•Producción/operaciones
•Investigación & desarrollo
•Sistemas de Información
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Estrategias Estrategias

FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias
internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
de las
(FODA)
oportunidades
externas
Estrategias DO
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
Estrategias FA
Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
Estrategias DA
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA
Amenazas internas
evitando las
(FODA)
amenazas del
entorno
Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
todos! AMENAZAS
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS
0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
todos! AMENAZAS

Caso: Mejora de

por productos orgánicos

en nuevos mercados
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
extrema pobreza
la competitividad
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
del café orgánico
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
Suma 12 9 7 6 8 3
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
D1 3 2 1 3 0 0
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas

D3 4 1 1 4 1 4
Suma 10 6 4 9 3 4
todos! AMENAZAS

porm productos orgánicos


en nuevos mercados
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
extrema pobreza
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
cuentan con certificación internacional F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
de producción orgánica F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
organizados y cuentan con experiencia F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
en gestión técnica y comercial productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza
Manejar estrategias de acceso a los
Estratégica de un socio comercial F3 mercados justos (03, F2)
DEBILIDADES
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
Vías de acceso en mal estado cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
D1
deconservación certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
por ser en su mayoría plantaciones D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
antiguas competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)

D3
MATRIZ DE ¡La universidad para
Estabilidad
todos!
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
mercado de Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS créditos a política y social dólar.
productos lácteos Perú. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
largo plazo
es internacional
Calidad de los
Productos que
ofrece
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion alcance de las personas
Segmentacion del 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
6.- Implantar un sistema de productos con promocion productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
Lanzamiento de
nuevos productos
económicos
Incremento de las
marcas corporativas
Producción de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
DEBILIDADES
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
FORTALEZAS
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos

6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
DEBILIADES
de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más

2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
Auditoría
Externa
Implementar
de
Misión Corto Plazo
Control
•Recursos
Auditoría
Interna

ALGUNAS REFLEXIONES……
CALIDAD VS GRADO
TEÓRICOS DE LA CALIDAD
DEMING CONTINUACIÓN…
JURAN, ISHIKAWA Y CROSBY


OTRO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

OTRAS HERRAMIENTAS
¡La universidad para todos! A UTILIZAR PROCESO DE
CONTROL
APLICACIÓN PARETO
APLICACIÓN PARETO
SOLUCIÓN EJERCICIO PARETO
REINGENIERIA DE PROCESOS Y BENCHMARKING


• En muchas oportunidades suelen confundirse o mezclarse
ambos conceptos, haciendo referencia al mismo tema
• O lo que es peor, suelen encontrarse seguidores o detractores

de una y otra postura, como si fueran conceptos opuestos
• Ambas metodologías tienen el mismo Objetivo: lograr procesos

EFICIENTES, que satisfagan los requisitos y expectativas de
los Clientes (en el sentido amplio)
• La diferencia sustancial: se basa en el método de

IMPLEMENTACIÓN

• La Mejora Continua es una filosofía permanente de trabajo
– Se basa en el desafío constante y progresivo de las metas

establecidas, para alcanzar niveles superiores de efectividad y
excelencia, lograr la satisfacción y deleite de los clientes, mejores
resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida
para los empleados
– Consiste en detectar oportunidades de mejora y realizar

implementaciones a corto o mediano plazo, sin grandes niveles de
inversión, ni modificaciones drásticas a la operatoria
– Parte del análisis y diagnóstico de los procesos actuales y trabaja en la

mejora de la operatoria vigente
• Fue propuesta a principios de los ´90 por Michael Hammer
• Consiste en repensar y reproyectar radicalmente los procesos de la

compañía, para alcanzar un mejoramiento sustancial del desempeño
• Parte de la “hoja en blanco”, olvidándose de la situación actual
• Busca cambios drásticos, y no progresivos
• Lo que NO es la reingeniería:
– No es una reorganización: se basa en los Procesos y no necesariamente

en el cambio de la estructura
– No implica necesariamente una automatización de los Procesos


Características MEJORA CONTINUA REINGENIERÍA
Nivel de Cambio Gradual Drástico
Punto de Partida Situación Actual Hoja en Blanco

Frecuencia Constante Una sola Vez
Estilo de Trabajo Filosofía permanente

(pequeños/medianos Mega Proyecto
proyectos)
Tiempo Corto/mediano Plazo Largo Plazo
Decisión De arriba hacia abajo De arriba hacia abajo

(las iniciativas pueden
surgir de abajo)
Riesgo Medio Alto
Inversión Baja/Media Alta

• Si bien existen diversas metodologías para el diseño
de procesos, básicamente todas pueden resumirse en
desarrollar las siguientes etapas:
Administración del cambio
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Planificación Relevamiento y Diseño Construcción Medición y

Análisis y Propuesta e ajuste
de Mejora Implementación
Integración de Procesos
Integra y Asegura la Sinergia entre todos los procesos
• Al momento de efectuar el análisis del Proceso hay que considerar los
siguientes aspectos:
– Cuales son los Clientes del Proceso y que resultados esperan (requisitos y
expectativas), cual es el objetivo de este proceso
– Cuál es el flujo de información del proceso
– Verificar si existen actividades duplicadas o que no agreguen valor
– Chequear la eficiencia de los Controles
– Evaluar la eficacia de los registros, formularios y documentación utilizada
– Analizar la posibilidad de simplificar las tareas
– Revisar el circuito de aprobaciones, a fin de evaluar su complejidad y
eficiencia
– Monitorear los tiempos de las tareas
– Analizar las entradas y salidas intermedias del proceso
– Interiorizarse por la razón de ser de cada una de las tareas
– Identificar los riesgos del proceso
– Detectar dónde está el cuello de botella
Utilizar el SENTIDO COMÚM!!

Benchmarking
• ¿Que es el Benchmarking?
– Si bien existen diversas definiciones o traducciones de este

vocablo, básicamente el Benchmarking, es “una
metodología o herramienta de aprendizaje”
– Es un proceso estructurado para aprender, analizar,

adaptar, e implementar la mejores prácticas que desarrollen
otras Organizaciones
– Tuvo su origen en la Segunda Guerra Mundial

Benchmarking
• Tipos de Benchmarking
– Interno: Investigar y aprender sobre la “Unidad Objeto de Análisis”

dentro de la propia compañía o grupo empresario. Ver como se
hacen tareas similares en otras áreas de la misma organización
– El Mejor de la Industria: Investigar y compararse contra la mejor

Empresa dentro del mismo rubro de negocios
– El mejor Proceso: Investigar, aprender y comparar un proceso

determinado, con la empresa que se destaque por ser la mejor en
el desarrollo de ese Proceso
– Clase Mundial: Investigar, aprender y comparar la “Unidad Objeto

de Análisis”, con la organización de mejor Performance del Mundo
en esa materia
Benchmarking
• Los pasos para la realización de un Benchmarking
son:
– 1. Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking
– 2. Crear un Equipo de trabajo.
– 3. Definir y acordar con las empresas que vamos realizar Benchamarking
– 4. Desarrollar un método de recogida de datos
– 5. Realizar el relevamiento y recolección de datos
– 6. Confeccionar un informe con la investigación realizadaa
– 7. Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas,

determinando las oportunidades de mejora
– 8. Actuar: desarrollar un proyecto para implementar las mejoras

¡Gracias!

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¡La universidad para todos!

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Tema: CONTROL INTERNO Y AUDITORÍA INFORMÁTICA

Escuela Profesional Periodo académico:2018-I

CONTROL INTERNO Y AUDITORÍA

• Estimados alumnos, se recomienda

Sistema de Control Interno

Sistema de Control Interno

COBIT - ISO 38000

Seguridad de la Información ISO

Gestión de Continuidad del Negocio ISO

ITSGA: Information Technology Strategic. Generic Actions

Sistema de Control Interno

Committee of Sponsoring Organizatión of the Treadway Commission

– En esta presentación se expondrá exclusivamente lo relativo al

• Hace más de una década el Committee of

• Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control

– Efectividad y eficiencia de las operaciones.

– Comprenden la extension en la cual se están obteniendo los objetivos

• Ya que el Control Interno es un proceso, su efectivida

Componentes del Control Interno.

Componentes del Control Interno.

• Es la probabilidad que ocurra un determinado

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Estructura del COSO II.

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Conceptos claves de el COSO II

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Descripción de Componente del

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COSO y Auditoria Interna.

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Ciclo de vida de los productos.

• Controles inadecuados o insuficientes

• Control de acceso (lógicos y físicos)

• Personal sin conocimiento

• Desactualización de sistemas críticos

• Errores Humanos y Procedimentales

• Errores Tecnológicos: Hardware y Software

• Entorno de la Empresa: Competidores

Procedencia de los ataques

Posibles acciones de los

Posibles acciones de los

Archivo Transmisión Reproducción INFECCIÓN

Tendencias de los ataques

Tendencias de los ataques

Posibles acciones de los

Posibles acciones de los

Acceder a los sistemas

Posibles acciones de los

Posibles acciones de los

Posibles acciones de los

Posibilidad que ocurra un

Riesgo Inherente: Riesgo antes de considerar la

Riesgo de Control: Posibilidad de que los controles

Riesgo Residual: Riesgo no considerado dentro de los