U10 – LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN

Liderazgo: proceso para definir situaciones actuales y definir metas futuras, tomar decisiones y lograr el compromiso.
El poder del líder proviene de las personas que lo eligieron, por consiguiente no tiene un mandato de su gente para actuar como
le plazca ya que tiene la obligación de actuar en la forma en que mejor convenga a los intereses de los que le dan el poder para
ser líder. La tarea principal es servir a sus seguidores.

Funciones del Supervisor/Líder

1. MOTIVAR
2. CAPACITAR
3. ASIGNAR TAREAS
4. Escuchar sugerencias
5. Atender seguridad
6. Revisar los resultados
7. Retroalimentación ( evaluar, calificar)
8. Mantener la DISCIPLINA.
Mantener el orden: Si no motivo, no puedo capacitar; si no capacito, no puedo distribuir las tareas.

Axiomas
Dado un grupo siempre hay uno o más líderes. No siempre será el mismo.
Lo que importa es lo que obtiene a través del trabajo de otros.
Para ejercer el liderazgo es más fácil con autoridad, pero no es suficiente.
El líder satisface necesidades grupales. Como colaborador si sigo al líder obtengo lo que quiero, veo los resultados. El día que
deja de satisfacer las necesidades de su grupo, deja de liderar.
Necesitamos de la empatía para saber escuchar que necesita el colaborador → De aquí que la inteligencia emocional es un factor
clave para desarrollar nuestra capacidad de liderazgo.
La línea del líder: Sus valores y acciones, hacia dónde quiere llegar el líder tiene que estar alineado con los fines de la organización
y los del grupo que lidera.

Condiciones para ser líder | Miguel Ángel Cornejo

1. Determinante circunstancial favorable: el destino que nos fue favorable para ponernos en ese sitio. El determinante
circunstancial favorable de Bill Gates fue que el padre era abogado. Es todo lo que está detrás. Todos los factores que
influyeron para poder ser líder.
2. Compromiso: dar todo de uno, se demuestra en nuestros actos. El líder da el ejemplo. Formar parte de una causa.
3. Valores: el líder debe estar identificado con los valores del grupo, transmitirlos y ser coherente con ellos. Por ejemplo si
trabajo en Entre Ríos y me ofrecen un mate y digo no tomo esa porquería, va a ser muy difícil ocupar una posición de
liderazgo. Estar identificado con los valores del grupo y de la empresa.
Otras condiciones:
4. Posee características que los demás miembros del grupo no tienen.
5. Al mismo tiempo, es lo más parecido posible al grupo.
6. Las personas se identifican con él. Seduce, convence.
7. Tiene mayor iniciativa y confianza. Transmite optimismo y confianza en sí mismo y en el grupo.
8. Respeto, prestigio. Es respetado por la coherencia entre lo que hace y dice.

Cualidades de un buen líder

 Satisfacer necesidades del grupo

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  Identificarse con el grupo
 Aceptar ideas y admitir errores
 Ser positivo
 Saber escuchar (para conocer necesidades del grupo)
 Tener valores y saber transmitirlos
 Poseer iniciativa y confianza
 Saber actuar para alcanzar los objetivos del grupo
 Anticiparse a los cambios (estar informado)
 Nunca parecer preocupado
 Saber delegar tareas
 Tener sentido del humor (contagiar optimismo)
 Debe tener congruencia entre lo que dice y lo que hace

Tipos de liderazgos
Liderazgo basado en el respeto
La relación se basa en el respeto de las personas hacia el conductor, y el continuo respeto de este hacia sus colaboradores. Lo
llamamos liderazgo del nuevo milenio.
El respeto se logra mediante la coherencia/integridad entre lo que digo y hago. Cada acción debe mostrar esa coherencia con
los valores y el compromiso, promoviendo el trabajo en equipo, dando el ejemplo, actuando con transparencia y convicción;
seduciendo a sus colaboradores con sus propuestas.
¿Cómo lo logras? Confianza ganada a través de la integridad. Es el respeto, o sea, la confianza ganada por medio de la integridad
(que concuerde lo que digo con lo que hago). Significa valorar a los demás, acatar su autoridad y considerar su dignidad. El respeto
se acoge siempre a la verdad; no tolera bajo ninguna circunstancia la mentira, y repugna la calumnia y el engaño.
El líder debe desarrollar constantemente su visión, buscar un ambiente de mutua colaboración, integrar a sus colaboradores en
equipos que busquen actuar sinérgicamente, buscando permanentemente el compromiso de alta calidad y logrando un plus de
sus seguidores.

Liderazgo situacional
No existe un único liderazgo efectivo, éste modelo propone más de un estilo según la madurez del colaborador. Es un modelo de
liderazgo que nos sirve para utilizar en el día a día a fin de comprender en qué situación se encuentra el colaborador y adaptar
nuestro estilo a sus necesidades.
El modelo plantea que el estilo del liderazgo no es constante, sino que depende de ciertas variables del contexto o situación.
Requiere que el líder entienda la situación del colaborador, necesita empatía y que adapte su comportamiento a dicha situación.
Este modelo se utiliza para saber cómo actuar en el contexto diario con los colaboradores.

Supuestos básicos
1. La supervisión es un servicio que el jefe brinda al colaborador.
2. No existe un estilo único que pueda considerarse el mejor, pero si un estilo óptimo para cada situación.
3. Las características de cada colaborador en cada situación son diferentes y cambiantes. La situación del colaborador cambia,
por lo tanto el jefe debe adaptar su comportamiento. El estilo correcto será aquel que el colaborador demande según la
situación y la tarea en la que esté inmerso.
Este modelo sirve tanto para personas como para grupos. Estos últimos también tienen su grado de madurez. Para poder
implementar las actividades y aptitudes de un grupo se deben mantener bien abiertos los canales de comunicación.

Objetivo principal
Que el líder se adapte a la situación para que pueda seguir siendo líder. Luego se pretende desarrollar a los colaboradores, llevarlos
a M4.

Variables

1. Conducta laboral: actividad del jefe en relación a la tarea de un colaborador. Ej: ofrecer capacitación.
2. Conducta de relación: actividad del jefe en relación a la persona. Ej: Resolver un conflicto

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3. Madurez: grado de autonomía con la que una persona se desempeña en una tarea en una determinada situación (decir tal
cual). La madurez tiene 4 niveles, los que presentan la relación:
Madurez 1: No conoce la tarea o le falta práctica, está aprendiendo → Necesita órdenes precisas → Se necesita DECIR
Madurez 2: El colaborador no asume total independencia en sus tareas, necesitan que le justifiquen lo que hace → Se
necesita CONVENCER
Madurez 3: Está seguro de la tarea pero necesita que escuchen sus sugerencias→ Se necesita PARTICIPAR
Madurez 4: Es autónomo, experto → Necesita que le den los objetivos, recursos y confianza para hacer → Se necesita
DELEGAR
La madurez es propia del trabajador, me dice que liderazgo voy a aplicar.
No se trata de madurez psicológica. Puede tener una madurez para una tarea y otra para otra tarea.
Ocurre habitualmente que, para un mismo colaborador, su grado de madurez no sea el mismo para distintas tareas.
La madurez se analiza para cada tarea.
“Cada colaborador, en cada situación, y para cada tarea, requerirá una diferente cantidad y calidad de conducta laboral y de
relación”.
El objetivo del jefe es lograr llevar al colaborador al nivel 4 de madurez en sus tareas y seguir siendo líder. Porque para liderar hay
que responder a las necesidades de los colaboradores, estar a su servicio.

4 estilos de liderazgo
 Zona 1: Cuando el colaborador tiene una demanda ALTA de conducta LABORAL, el tipo de liderazgo es "DECIR" al
colaborador lo que hay que hacer. El empleado espera que le digan todo para superar una situación. Ejemplo: cuando el
empleado tiene que hacer una tarea que desconoce y no está logrando lo que se pide y se lo explicamos de otra forma.
 Zona 2: Cuando el colaborador necesita que le justifiquen el porqué de lo que hay que hacer. La demanda de AMBAS
conductas es ALTA, el tipo de liderazgo es "CONVENCER". Ejemplo: cuando en una capacitación, el colaborador no puede
asumir completa independencia en una tarea y está preocupado por lo que está haciendo.
 Zona 3: Luego de que el colaborador logra dominar la tarea, la demanda de conducta PERSONAL es ALTA; el colaborador
quiere aportar sugerencias e ideas. En este caso el estilo de liderazgo es "PARTICIPAR".
 Zona 4: Luego de participar, el colaborador trabaja de manera autónoma, y pretende que 'no lo molesten', y el jefe siente
que 'está de más'. En esta situación el tipo de liderazgo es "DELEGAR".
El orden previsto [Decir->Convencer->Participar->Delegar] puede verse alterado y presentar 'retrocesos', por ejemplo cuando el
trabajador sufre alguna crisis como ser accidentes, cuestiones personales o familiares. El estilo de supervisión correcto es la mejor
manera de permitir el crecimiento del colaborador y mejorar su madurez.
El jefe debe reconocer la situación en la que se encuentra el colaborador prestando atención a las demandas y actitudes del
colaborador.

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El grafico muestra como deberá el jefe atender las necesidades propias de cada colaborador según datos que va revelando en
cada situación. Cuando se habla de madurez de un colaborador se hace referencia al grado de autonomía en el cual no depende
de otro para una cierta tarea en una determinada situación.
¿Qué estilo debo aplicar? Debo escuchar atentamente lo que mi colaborador demanda e interpretar sus aptitudes y actitudes con
cada tarea.
Existen tantos estilos de liderazgo como puntos en la superficie del gráfico.
Nunca son nulas las conductas de relación o laboral, siempre hay algo de ambas aunque una predomine.
La madurez va cambiando, puede crecer o decrecer.

¿Se puede determinar la madurez de un grupo? Sí, siempre y cuando este sea homogéneo.
¿Qué debe observar un jefe para reconocer el grado de madurez que un colaborador está desempeñando? Sus demandas y sus
expectativas.

Liderazgo estratégico
Modelo de liderazgo que permite determinar el nivel de participación de los colaboradores a la hora de tomar una decisión. Debe
ser un proceso sistemático, atravesando un continuo desde actuar solo hasta delegar en el grupo. Las variables a analizar son 7:
 Tiempo
 Información
 Estructura del problema y de la información
 Calidad requerida en la decisión
 Diferencia acerca de las alternativas
 Afinidad de metas
 Compromiso/Compromiso sin participación

Objetivos de liderazgo estratégico

Determinar la conducta y el grado de participación de los colaboradores según las variables a analizar para tomar las mejores
decisiones.
Según sea la situación de las variables, para tomar una decisión voy a ver qué tipo de conducta me conviene tomar.

5 conductas o modelos posibles

Autocrático I: El jefe toma la decisión sin ningún tipo de consulta, útil cuando tiene toda la información, domina el panorama
sobre lo que está diciendo, el compromiso de la gente no es importante y el tiempo apremia. Desventaja: no es ideal porque no
incluye a los colaboradores y no pueden desarrollarse.
Autocrático II: Sigue tomando la decisión él solo pero no tiene toda la información, por eso pregunta para cubrir dicha falta. Elige
sólo la solución del problema. El líder hace una pregunta puntual y concreta a sus colaboradores sin decir el para qué y sabe a
quién preguntarle. El colaborador no se desarrolla. El tiempo apremia. Ejemplo: ¿Cuánto stock de MP tenemos?
Consultivo I: El gerente se reúne con sus colaboradores (decir tal cual) de a uno por vez, les plantea el problema y escucha las
opiniones por separado y luego toma la decisión. No hay dialogo entre los colaboradores. El líder toma la decisión.
Consultivo II: El líder reúne a todos sus colaboradores en forma conjunta, plantea el problema, conversa, escucha opiniones, se
produce debate y sinergia. El líder toma la decisión. Lleva más tiempo. Hay mayor compromiso y participación. Hay afinidad de
metas.
Grupal II: Tiene dos alternativas, el líder propone la decisión a tomar y participa como uno más o no participa, la decisión la toma
el grupo. Hay mayor delegación. Hay afinidad de metas. La decisión es importante. Busca el compromiso. Puede generar conflicto
o se puede llegar a una respuesta por cansancio y puede ser mediocre, eso sucede cuando no hay afinidad de metas.

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El modelo depende de la importancia de la decisión y del grado de compromiso necesario. Si es una decisión sumamente
importante no parece prudente que la tome el líder solo.
Tiempo requerido → A mayor participación, mayor tiempo necesario.
Nivel de información que tiene el líder→ De eso dependerá explicar o no para que pido información (AII o CI)
Conflicto del grupo entre las alternativas preferidas → De eso dependerá si lo haré grupal o individual.
Si la calidad de la decisión es importante y los demás tienen información necesaria debo aumentar la participación.
Afinidad de metas → Si hay posiciones preestablecidas similares u opuestas (visión compartida) → Me hará decidir entre CII y GII
Si no hay afinidad de metas y uso el GII se plantean conflictos o caigo en decisiones por consenso que son generalmente
mediocres.
¿Es importante el compromiso del grupo para implementar la decisión? → Si, debo hacerlos participar CI, II o GII
Compromiso sin participación: por el grado de autoridad y confianza que tiene el líder con respecto a su equipo, el mismo
respaldara y tomara como propia la decisión del líder.
Estructura de la información: se dónde buscar el dato.
Un problema estructurado es aquel del que conozco estado actual, deseado y mecanismos para ir de uno a otro.
¿Los colaboradores comparten los objetivos de la organización que se obtengan en la solución de este problema?
El líder soporta presiones y debe obtener resultados, aprovechando el tiempo y la participación de los demás.
A mayor participación, mayor responsabilidad, mayor tiempo y mayor desarrollo de los colaboradores.

Liderazgo de Mc Gregor
Propuso un modelo de gestión de RRHH por medio de la administración de objetivos que contribuía al desarrollo autónomo de
los colaboradores.
Con un enfoque participativo en el que, una vez establecidos los objetivos empresariales, el empleado definía sus
responsabilidades, sus metas y sus propios procesos de crecimiento y la forma en que se autoevaluará. ¿Cómo establecía el
control? Mediante un cuadro de mando integral.
Lo consideraba un medio efectivo para generar “compromiso y autocapacitación” Cada problema que hallaban sus subordinados
representaba una oportunidad de aprendizaje autodidáctico. - Exigía que se le informara acerca de las decisiones tomadas y se le
dieran los nombres de los que ayudaban a elaborarlas. - Sus subordinados de esta forma, eran candidatos para ocupar cargos de
gerencia en otras refinerías. - El recurso + escaso era su tiempo.
¿Qué tipo de líder era Mc Gregor? Se caracterizaba por buscar personal jerárquico de Madurez 4. Mc Gregor se encargaba de
planificar y sus colaboradores resolver los problemas del día a día.
¿Cómo hace Mc Gregor para poder delegar? Prepara a sus colaboradores para las tareas y usa Tablero de Control e Informes que
le permite ir viendo día a día los resultados y por eso confía en que sus colaboradores están preparados p/ resolver problemas.

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Poder
Poder: capacidad de inferir en las personas y en los sucesos.
Autoridad: poder legítimamente constituido. Hay cargos en las empresas que tienen autoridad, se delega el poder en distintas
personas. Para ejercer el liderazgo es más fácil si tengo autoridad. Pero no se constituye por sí sola. En la actualidad se buscan
líderes con empatía para tratar las emociones de las personas.

6 Tipos de poder (según French y Raven)

 Poder coercitivo: cuando señala a alguien que hizo algo mal, primero analizando las causas y trabajando en ellas, sin dejar
pasar los errores.
 De recompensa: cuando señala las cosas que hicieron bien y se premian los buenos resultados. Ej. Recursos financieros,
pagos, promociones.
 De referencia: da el ejemplo. Refleja el poder que otra gente da a una persona como consecuencia de las características o
tributos personales que perciben en ellos. Ejemplo secretaria o chofer de alguien poderoso.
 Legítimo: el poder que da el cargo. Cuanto + alto está el individuo en la jerarquía, > poder legítimo y por tanto > autoridad.
 De información: En el mundo actual el que tiene información tiene poder, el que sabe genera respeto.
 De influencia: Es el poder que tiene la capacidad de trascender y tomar decisiones en base a la empatía para con los demás.

Trabajo en equipo
Grupo de trabajadores autónomos, responsables de la tarea del grupo, y de igual jerarquía entre miembros.
Allí realizan el planeamiento, ejecución y seguimiento de las operaciones. Son responsables de la calidad, entrega, productividad
y costo.
Condiciones:
Proximidad física y temporal
Cantidad (8 a 12)
Polivalencia – polifuncionalidad
Autonomía (autogestión, alta responsabilidad)

Formas de trabajo en equipo

♠ Célula: actúan como una unidad, trabajan con proximidad física. Se caracterizan por ser polivalentes o polifuncionales (se
enriquecen de ≠ especialidades). El grupo es autónomo, de manera que no hay supervisor, no hay jerarquías, pero sí un líder
(siempre lo hay en un equipo). El líder puede estar dentro o puede estar fuera, como un facilitador.

♠ Equipo estrella: Cada integrante es polifuncional, además de su función específica, realiza temporalmente una función
adicional, y a los 3 meses rotan. De esta manera se desarrolla mayor conciencia con respecto al trabajo. Son una variante de los
anteriores en los que además se incorpora que cada integrante tiene una responsabilidad adicional por ejemplo rrhh,
mantenimiento, HyS.

♠ Fuerzas de tarea (Task Force): son equipos interdisciplinarios convocados temporalmente para resolver un problema. Integran
este equipo independientemente de su tarea habitual.
Condición para armar este tipo de equipo: es un equipo interdisciplinario e interjerárquico.
Por ejemplo: supongamos que tenemos un costo muy elevado en limpieza y convocamos a alguien de administración, de
producción, limpieza, compras y en conjunto atacan el problema y después de una determinada cantidad de reuniones presentan
su proyecto o la resolución del problema. Luego de tomar la decisión el equipo se disuelve y vuelven a sus sectores de trabajo.

♠ Equipo de proyecto: Formados por organizaciones que tienen proyectos para organizar. Esto funciona con empresas que
normalmente trabajan con proyectos. Lo hacen a la par de su trabajo habitual. (Completar!)

Equipos de trabajo autodirigidos GAD

De 8 a 15 trabajadores, responsable de gerenciarse a sí mismo y a su trabajo diario. Se distribuyen tareas, planificación, toma de
decisiones, identificación de problemas y resuelven. Son responsable de la calidad productiva. Apuntan a buscar la participación,
la pertenencia, solidaridad, cooperación. La meta es alinearse con la organización.

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No existe un líder, si un facilitador. Son interdisciplinarios y se autoevalúan. El enlace con la organización es de un miembro
específico.
Consultar si está bien.

Facilitador
Su rol consiste en la creación y dirección de equipos, toma de gestiones participativas y gestión del conflicto. Debe orientar al
grupo para que trabaje de forma efectiva y sinérgica.
Es importante que el facilitador permanezca neutral en las discusiones (es imparcial, no toma partido en las discusiones).

Coaching
Proceso continuo de enseñanza – aprendizaje que permite desarrollar el potencial de los colaboradores alineado a la estrategia
de la empresa, buscando la integración de la persona a la organización y el mejoramiento continuo de la tarea y del rol. Además
de marcar el camino, busca sacar lo mejor de cada uno, trabajando sobre las debilidades y fortalezas, y ocupándose tanto del
aspecto emocional como del profesional. Dirige y motiva. Es fundamental la confianza y el compromiso entre ambas partes. Deben
saber escuchar y ayudar. Los coaches facilitan el camino hacia los GAD (equipos autodirigidos).

Mentoring | tutorado
Es una forma del desarrollo humano en donde una persona (el mentor o tutor) invierte tiempo y energía ofreciendo
conocimientos, perspectiva y sabiduría para asistir a otros en el desarrollo de sus habilidades y conocimiento, ayudando a superar
obstáculos, liberar su potencial, asumir su propio crecimiento, etc. Brinda herramientas para garantizar el éxito en una tarea,
otorga feedback, apoya, estimula. El mentor puede enfocarse en dirigir la carrera profesional o bien ayudar a planificar y alcanzar
objetivos laborales.

Atributos: características que le va a dar una empresa a los equipos de trabajo. Y varían en gran medida entre distintas
organizaciones en algunas empresas. Por ejemplo: es atributo de los equipos de trabajo poder determinar la incorporación o
expulsión de un miembro

PREGUNTAS
Cohesión: es el grado de solidaridad que existe entre los integrantes del grupo.
No se busca al líder que trabaja 15 hs, ya que puede haber condicionantes: Puede ser ineficiente, puede no saber delegar, puede
tener demasiadas responsabilidades, o puede que durante sus hs de trabajo haga otra cosa.
La confianza que tiene la gente es producto de nuestra conducta, reflejo de nuestra integridad interna. Al preocuparnos por los
demás les damos un valor → promueve el crecimiento.
El líder debe transmitir confianza al grupo → Lo logra con respeto. Uno le cree por la coherencia entre lo que dice y lo que hace
¿Cómo haces para mejorar el potencial de un líder? Desarrollando a la persona. Ver diferencia entre desarrollar y capacitar.
Ejemplos.
¿Por qué los colaboradores siguen al líder? Porque sirve a los colaboradores.
Diferencia entre un subordinado y un colaborador: con subordinado (obediencia sin pensar) hablamos de personas con actitud
pasiva, que no son protagonistas en su propia labor diaria, solo hace lo que le dice el supervisor. En cambio un colaborador piensa,
es alguien que no sólo se limita a cumplir órdenes sino que además se cuestiona, aprende, propone mejoras.
Líder carismático: persona carismática = persona con alta inteligencia emocional.
¿Qué es lo + importante que debe hacer un líder? Motivar y aprender, porque muchas veces va a estar liderando a gente que sabe
más que él.
Se le permite admitir equivocaciones, es humano. No se le va a permitir que se equivoque de camino, es decir, al punto que está
llevando al equipo.
 Diferencia entre modelos de liderazgo situacional y estratégico: El liderazgo situacional es para aplicar a las tareas diarias de
la organización, mientras que el estratégico se utiliza para la toma de decisión (no necesariamente jerárquicas).
 ¿Qué característica tenía que tener el líder para usar liderazgo situacional y estratégico? El líder debe adaptar su
personalidad a otro tipo de liderazgo. No decir flexible.

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Situacional
¿Para que el líder analiza la situación de los colaboradores permanentemente? Para poder adaptar su estilo y seguir siendo líder.
¿Qué debe hacer un líder siempre en liderazgo situacional? El líder debe revisar que la madurez de los colaboradores no cambie
ya que de ser así este debía cambiar el estilo.
¿Cómo es la madurez dentro del liderazgo situacional? Una variable dinámica.
Ejercicio: ¿cuál conducta predomina?

 Llego al trabajo y se me rompió el auto, voy a necesitar más y mejor conducta de relación de parte de mi jefe.
 Controlar un ajuste mecánico: CL
 Realizar cálculos de precios: CL
 Explicar el llenado de un formulario: CR
 Pedir sugerencias: CR
 Ventas: CR
 Reconocer un buen desempeño: CR
 Distribuir tareas: CL
 Dar apoyo en el momento de desánimo: CR
 Alentar a la toma de mayores responsabilidades: CR
 Fijar metas operativas: CL
 Cambiar el método de trabajo: CL
 Destacar un logro: CR
 Reportar el compromiso con la tarea del colaborador: CR
 Advertir la proximidad de un conflicto: CR (CL si trabajo en RRHH)
 Con respecto a capacitación: CR
 Entender una nueva tarea: CL
 Escuchar pedidos de un colaborador: CR
 Manejar conflictos: CR
 Verificar el estado de una cuenta: CL
Ejercicio: Actividades y estilos

 Entrenamiento operativo: DECIR

 Reunión informática sobre fundamentos de un nuevo plan de trabajo: CONVENCER
 Fijación de objetivos unilateralmente: DECIR
 Comentario de expectativas de asignación de recursos: CONVENCER (No estoy negociando un objetivo, quiero convencer de
que tal objetivo es el que tenéis que alcanzar)
 Discusión grupal para fijar una estrategia para alcanzar un objetivo: PARTICIPAR
 Pedido de opinión de un colaborador: PARTICIPAR
 Explicar una decisión: DECIR
 Dejar hacer a un colaborador experto: DELEGAR
Ejercicio: tipo de madurez
 El colaborador termino un trabajo y pide hablar con usted para hacer sugerencias: 3
 Al efectuar una tarea de diseño, el colaborador se ha detenido y tiene dificultades para continuar: 1
 Frecuentemente el colaborador deja de lado el pedido de referencias para abrir la cuenta de un cliente, lo considera
superfluo: 4
 El colaborador demuestra no tener claro de qué forma la tarea que realiza afecta a otro sector de la compañía: 2 El
colaborador es un profesional eficiente que siempre presento sus tareas en tiempo y forma y merece un aumento: 4
 El colaborador se encuentra atravesando una crisis emocional y no realiza su trabajo: 1
 El grupo de sus colaboradores ha logrado una valiosa experiencia en un tema en que usted tiene que tomar una importante
decisión: 3
Ejercicio: V o F

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 No existe un estilo correcto de supervisión, cada situación requiere encontrar el óptimo: V
 El estilo a usar por el jefe variara según varían los requerimientos del colaborador en función de su tarea: V
Ejercicio: Casos
 Un trabajador eficiente y que siempre se desempeña bien, últimamente pregunta acerca de cómo resolver algunas tareas.
¿Ud. qué actitud toma? (te daba 4 opciones, c/u se corresponde con un estilo de liderazgo situacional) ¿cuál es su grado de
madurez? Decir a que estilo se relaciona cada una de las actitudes descriptas. La rta. es CONVENCER. Madurez M2.
Una persona tiene M4 para la tarea más compleja, ¿es aplicable para las demás tareas? No necesariamente. Por ejemplo: un
tornero o un empleado que realiza una tarea compleja en planta quizá no sepa cargar un Excel en una PC, o no sepa utilizar una
soldadora.
¿En una situación se pueden dar ≠ zonas? No, cada situación tiene su zona. Pero los colaboradores como individuos y como grupo
desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, entonces puede que con frecuencia el líder tenga que
comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en ≠ niveles de madurez.
¿Se puede pasar de delegar a convencer (ir para atrás)? Puede un retroceso. Cuando los seguidores se comportan con menos
madurez que la habitual, el líder debe reajustar su conducta volviendo atrás en la curva hasta que recobre su nivel. Esto sucede
cuando se modifica el qué o el cómo en la tarea, debido a la resistencia al cambio (se lo debe convencer), y también para pasar
de delegar a participar cuando tiene problemas de motivación; caso común es cuando se vive una crisis=> estado de shock.
¿Una persona puede pasar de M4 a M1? Sí, cuando tiene una crisis (por ej. un divorcio; un accidente). Presenta retroceso, pero
puede volver a M4 dependiendo de cuan dañado queda después del accidente.
¿Que debe observar un jefe para reconocer el grado de madurez que un colaborador está desempeñando? Demandas y
expectativas.
¿Qué más influye en la Madurez del trabajador aparte del trabajo? La situación del trabajador.
¿Por qué el líder elije liderazgo situacional? Para adaptar su conducta a la situacional particular de cada colaborador y hace esto
para seguir siendo líder.
¿Por qué cambia la madurez? Puede suceder que un trabajador no tenga el mismo grado de madurez para todas las tareas. A su
vez, con el aprendizaje se va avanzando en los grados de madurez y ante situaciones de crisis se puede retroceder. Por lo tanto,
la madurez no es estable.
¿Para qué hace eso el líder? Para seguir siendo el líder.

Estratégico
¿Para qué se usa liderazgo estratégico? Para determinar la conducta y la participación de los colaboradores para tomar decisiones.
¿Qué relación hay entre consultivo II y grupal II? Afinidad de las metas, para que haya afinidad de metas tiene que haber visión
compartida. Es decir si hay diferencia de metas, no puedo usar ni el grupal II ni el consultivo II, porque se me va a originar un
conflicto, cuando hay diferencia de metas ya hay posiciones tomadas por parte de los colaboradores para esa decisión y no tiene
sentido juntarlos. En ese caso sería mejor consultivo I o autocrático II. Si el compromiso es fundamental, voy al modelo grupal o
consultivo II porque me aseguro que hay una mayor participación, entonces va a haber un compromiso mayor.
¿Qué variables tiene el liderazgo estratégico y cuál es la que determina si uso CII o GII? Afinidad de meta, tiempo, quien toma la
decisión.
¿Por qué no sería bueno el GII? Porque lleva a tomar decisiones mediocres para conformar a todos.
¿Cuándo usarías GII? Cuando necesito compromiso.
¿Qué es lo que tiene que tener en cuenta el líder para elegir entre AII y CI? El nivel de información.
¿Cuánto menos tiempo tengo hacia que conducta voy a ir? Hacia AI. Es bueno cuando hay poco tiempo, cuando el líder tiene toda
la información necesaria y el compromiso que es otra de las variables va a estar dado si el líder se ha ganado toda la confianza y
toda la autoridad suficiente, el equipo lo va a respaldar en la decisión que tome.

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Grupal II: No es posible aplicarlo cuando hay intereses encontrados (metas ≠), pues sino nunca se van a poner de acuerdo. Muchas
veces puede haber acuerdo por cansancio y se llegan a tomar decisiones mediocres. No siempre hay acuerdo, en el único caso
que siempre hay acuerdo es en el autocrático ya que los colaboradores lo respaldan al líder en la decisión que tome.
¿Es bueno que un líder siempre use AI? No, porque no estaría desarrollando a sus colaboradores.
¿Qué opción elegirías si querés gran calidad de la decisión? C2 o G2 dependiendo de la afinidad de metas.
Diferencia entre consultivo II y grupal II: que en este último tiene que haber afinidad de metas. ¿Qué tiene que haber para que
haya Afinidad de metas? Visión compartida.
 ¿Qué tipo de liderazgo usarías para obtener una solución de gran calidad y si el tiempo me apremiase? Consultivo I. Si tengo
poco tiempo voy a los autocráticos y sino a los modelos de mayor participación.
Si hay un número grande de alternativas, tengo que buscar modelos de mayor participación y si la calidad de la decisión es muy
importante también.
¿Puede ser que yo empiece con un CI y después me doy cuenta que me conviene el CII o el G? En la medida que no tengo una
restricción de tiempo del autocrático siempre puedo avanzar a los más participativos, pero si estoy en un grupal, difícilmente
pueda pasar a tomar la decisión de forma autocrática, porque una vez que las personas empiezan a tener y sentir la participación,
los colaboradores van desarrollándose más y cobran mayor participación y después es difícil sacarlo.

Otras
Relacionar liderazgo con el libro de la quinta disciplina = visión compartida: Gracias a la creación de visión compartida todos los
colaboradores siguen al líder.
¿Cuál es la fuente de poder opuesta a la coercitiva? La de recompensa. La primera castiga mientras que ésta hace lo contrario.
¿Con la autoridad sola, alcanza? No, también hay que tener la capacidad de ejercer el poder: “el liderazgo es el ejercicio del
poder”.
Diferencia entre líder y jefe: al líder lo siguen porque se sienten identificados con él; al jefe lo obedecen porque tiene más poder.
Obs.: nadie debe tener + de un jefe; nunca dar órdenes a los subordinados de otro jefe.
¿Cómo hace un líder para que los colaboradores lo sigan? A través de una Visión Compartida.
¿Qué es importante hacer para lograr compromiso por parte de los empleados? Generar confianza y promover el trabajo en
equipo.

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