Fundamentos de La Administración

Fundamentos de la administración
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Dr. Luis Eddie Cotacallapa Subia
PROESAD 13 Programa de Educación Superior para adultos

Fundamentos de la administración Dr. Luis Cotacallapa Subia
Universidad Peruana Unión

Facultad de Ciencias Empresariales
Programa de Educación Superior a Distancia PROESAD
Centro de producción de materiales académicos CEPMA
Autor: Dr. Luis Eddie Cotacallapa Subia
Sede Central - UPeU

Carretera central km. 19.5 Lima-Ñaña/ Telf. (01) 618-6336 / 618-6300 / Anexo: 3084
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PRESENTACIÓN
El presente material constituye una herramienta fundamental de estudio que el participante deberá
usar durante el desarrollo de la asignatura Fundamentos de la Administración como complemento
y material de trabajo, pues su contenido comprende conceptos referenciales de marco teórico de
la administración. En consecuencia, los objetivos de la asignatura concordante con la calidad
profesional y el nivel de competitividad que debe lograr el participante, se consolidarán en la
medida como el profesor asesor puede profundizar o potenciar los contenidos de la asignatura y,
por otro lado, como el participante puede desarrollar la parte práctica, profundizar y ampliar sus
conocimientos a través de la bibliografía consignada.
Estructuralmente, el presente material comprende tres unidades de las cuales la primera

corresponde al estudio de las escuelas y enfoques de la administración y la segunda unidad al
marco conceptual del proceso administrativo, la tercera unidad tenemos el desarrollo de la
Gestión de la micro y pequeña empresa y a través de contendido de este módulo se contribuirá a
una buen manejo de toma de decisiones. Así también aun manejo gerencial con las funciones
administrativas en situaciones específicas y de contingencia.
Desarrollar criterios inminentemente técnicos y altamente competitivos es uno de los propósitos

fundamentales del presente material.
Asimismo, implica su esfuerzo y espíritu emprendedor que le permite afrontar con éxito cualquier
riesgo, desafío y aprovechar al máximo las oportunidades que le ofrece el entorno.
El autor

UNIDAD I
Escuelas y enfoques de la administración
SESIÓN Nº 1
La escuela clásica
1.1. LA ESCUELA CLÁSICA ...........................................................................................
1.1.1. TAYLOR: Padre de la administración científica ........................................................
1.1.2. FAYOL: Padre de la teoría moderna de la administración operativa .......................
SESIÓN Nº 2
El enfoque humanístico y el enfoque estructuralista
2.1. EL ENFOQUE HUMANÍSTICO ................................................................................
2.1.1. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas ....................................................
2.1.2. Los estudios Hawthorne ............................................................................................
2.2. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA .............................................................................
2.2.1. Origen de la teoría estructuralista .............................................................................
2.2.2. La sociedad de organizaciones ................................................................................
2.2.3. Las organizaciones complejas ..................................................................................
2.2.4. El hombre organizacional ..........................................................................................
2.2.5. Análisis de las organizaciones .................................................................................
2.2.6. El enfoque múltiple: la organización formal y la informal ..........................................
2.2.7. Le enfoque múltiple: las recompensas materiales y sociales ...................................
2.2.8. Tipologías de las organizaciones ..............................................................................
2.2.9. Objetivos organizacionales .......................................................................................
2.2.10. Entorno organizacional ............................................................................................
SESIÓN Nº 3
El enfoque del comportamiento y teoría neoclásica
3.1. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ...............................................................
3.1.1. Teoría behaviorista de la administración ...................................................................
3.1.2. El hombre administrativo ............................................................................................
3.1.3. Comportamiento organizacional ................................................................................
3.2. TEORÍA NEOCLÁSICA
3.2.1 Características ...........................................................................................................
3.2.2. Los aspectos administrativos comunes a las organizaciones ...................................
3.2.3. Funciones del administrador ......................................................................................
3.2.4. El problema: Centralización y Descentralización .......................................................
SESIÓN Nº 4
El desarrollo organizacional y el enfoque de sistemas
4.1. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....................................................................
4.1.1. Orígenes del desarrollo organizacional .....................................................................
4.1.2. Etapas del desarrollo organizacional .........................................................................
4.1.3. El análisis transaccional .............................................................................................
4.2. ENFOQUE DE SISTEMAS .........................................................................................
4.2.1. Subsistemas ...............................................................................................................
4.2.2. Sinergia ......................................................................................................................
4.2.3. Sistemas abiertos y cerrados .....................................................................................
4.2.4. Límite del sistema ......................................................................................................
4.2.5. Flujo ............................................................................................................................
4.2.6. Retroalimentación ......................................................................................................
SESIÓN Nº 5
El enfoque de contingencia o situacional y el enfoque del compromiso dinámico
5.1. EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL ............................................
5.2. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO ............................................................
5.2.1. Nuevos entornos organizacionales ............................................................................
5.2.2. La ética y la responsabilidad social ...........................................................................
5.2.3. La globalización y la administración...........................................................................
5.2.4. Cómo inventar y reinventar organizaciones ...............................................................
5.2.5. Culturas y pluriculturalismo ........................................................................................
5.2.6. La calidad ...................................................................................................................
Administración de empresas
SESIÓN Nº 6
La administración
6.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN .........................................................................
6.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN…………………………………………………….
6.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ..............................................................
6.4. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN…………………………………………
6.5. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA ..............................................
6.6. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................
6.7. CUALIDADES BÁSICAS DE UN BUEN DIRECTOR DE EMPRESAS .......................
SESIÓN Nº 7
La empresa
7.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ...................................................................................
7.2. CLASES DE EMPRESA ..............................................................................................
7.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRESARIO .............................................
AUTOEVALUACIÓN
UNIDAD II
Proceso administrativo ....................................................
SESIÓN Nº 8
Aspectos básicos
8.1. ASPECTOS BÁSICOS ..................................................................................................
SESIÓN Nº 9
LA PREVISIÓN
Definición, el programa de acción y características de los programas de acción
9.1. DEFINICIÓN .............................................................................................................
9.2. EL PROGRAMA DE ACCIÓN
9.2.1. Fuentes del programa ..............................................................................................
9.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE ACCIÓN ....................................
SESIÓN Nº 10
LA PLANIFICACIÓN
Definición, importancia de la planificación, condiciones para una buena planificación, clases planes
y la planificación y sus técnicas
10.1. DEFINICIÓN .............................................................................................................
10.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ................................................................
10.3. CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN ..........................................
10.4. CLASES DE PLANES ..............................................................................................
10.4.1. Por su importancia ...................................................................................................
10.4.2. Por su duración ........................................................................................................
10.4.3. Por su función ..........................................................................................................
10.5. LA PLANIFICACIÓN Y SUS TÉCNICAS…………………………………………………
10.5.1. Gráfica de Gantt .......................................................................................................
10.5.2. Definición de Pert .....................................................................................................
SESIÓN Nº 11
LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................................
Definición, tipos de organización, objetivos de la organización, organigramas y establecimiento de
funciones y desarrollo de manuales
11.1. DEFINICIÓN ............................................................................................................
11.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN ....................................................................................

11.2.1. Organización formal .................................................................................................

11.2.2. Organización informal ..............................................................................................
11.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN .....................................................................
11.4. ORGANIGRAMA ......................................................................................................
11.4.1. Definición..................................................................................................................
11.4.2. Importancia...............................................................................................................
11.4.3. Metodología para la elaboración de organigramas .................................................
11.4.4 Tipos de organigrama. .............................................................................................
11.5. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES
11.5.1. Sentido de los manuales de organización ...............................................................
11.5.2. Elaboración de manuales de funciones ...................................................................
11.5.3. Elaboración de manuales de procedimientos ..........................................................
SESIÓN Nº 12
LA INTEGRACIÓN
Definición, importancia y reglas y técnicas de la integración...............................................
12.1. DEFINICIÓN .............................................................................................................
12.2. IMPORTANCIA ........................................................................................................
12.3. REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS ...........................
12.3.1. El reclutamiento .......................................................................................................
12.3.2. La selección .............................................................................................................
12.3.3. La inducción .............................................................................................................
12.3.4. El desarrollo .............................................................................................................
SESIÓN Nº 13 ......................................................................................................................
LA DIRECCIÓN ....................................................................................................................
Definición, importancia, principio de la resolución de los conflictos, clasificación de los tipos de
dirección, tipos de gerentes, los métodos de la actuación sobre la conducta humana, atributos y
cualidades del gerente y características de un mal gerente.
13.1. DEFINICIÓN………………………………………………………………………………
13.2. IMPORTANCIA ........................................................................................................
13.2.1. En relación con los demás elementos .....................................................................
13.2.2. En razón de su carácter ...........................................................................................
13.2.3. Fases o etapas de la dirección ................................................................................
13.3. PRINCIPIO DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ............................................
13.4. CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE DIRECCIÓN…………………………………..
13.5. TIPOS DE GERENTES ...........................................................................................
13.5.1. El gerente autocrático y el gerente democrático......................................................
13.5.2. El gerente burocrático y neurócrata .........................................................................
13.6. LOS MÉTODOS DE LA ACTUACIÓN SOBRE LA CONDUCTA HUMANA……….
13.7. ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE .......................................................
13.8. CARACTERISTICAS DE UN MAL GERENTE ........................................................
SESIÓN Nº 14
EL CONTROL
Definición, importancia, tipos, proceso, reglas y clasificación de los medios del control ....
14.1. DEFINICIÓN ............................................................................................................
14.2. IMPORTANCIA ........................................................................................................
14.3. TIPOS .......................................................................................................................
14.3.1. Control sobre resultados ..........................................................................................
14.3.2 Control automático .................................................................................................. .
14.4. PROCESO ...............................................................................................................
14.5. REGLAS...................................................................................................................
14.6. CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DEL CONTROL .............................................
14.6.1. Controles sobre ventas ............................................................................................
14.6.2. Controles en producción ..........................................................................................
14.6.3. Controles contables y financieros ............................................................................
14.6.4. Controles de la calidad de la administración ...........................................................
14.6.5. Controles generales .................................................................................................
AUTOEVALUACIÓN

UNIDAD III
Gestión de la micro y pequeña empresa ...................................................
SESIÓN Nº 15
Mercado, localización, organización, costos, financiamiento y tributación ..........................
15.1. MERCADO: SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE MERCADO ................................
15.1.1. Objetivos y metas .....................................................................................................
15.1.2. El perfil del cliente ....................................................................................................
15.1.3. Tipo de producto, comercio o servicio .....................................................................
15.1.4. La estructura de precios ...........................................................................................
15.1.5. La distribución ..........................................................................................................
15.1.6. La promoción............................................................................................................
15.2. LOCALIZACIÓN .......................................................................................................
15.2.1. Serie de decisiones a tomar.....................................................................................
15.2.2. Las cuatro decisiones intermedias son las siguientes .............................................
15.2.3. Selección de un área geográfica de la nación .........................................................
15.2.4. Selección de un barrio o vecindario donde situar la empresa .................................
15.2.5. Comprar o alquilar un local para la actividad ...........................................................
15.3. ORGANIZACIÓN ....................................................................................................
15.4. COSTOS ..................................................................................................................
15.4.1. Clasificación de los costos .......................................................................................
15.4.2. Punto de equilibrio ...................................................................................................
15.5. FINANCIAMIENTO ..................................................................................................
15.6 TRIBUTACIÓN .........................................................................................................
15.6.1. Características de cada régimen (Ley de impuesto a la renta) ...............................
15.6.2. Crédito fiscal.............................................................................................................
15.6.3. ¿Qué es un comprobante de pago? ........................................................................
AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………………………….
BIBLIOGRAFÍA

Sumilla
El curso nos da una visión del surgimiento y desarrollo de la administración destacando

distintas visiones de escuelas del pensamiento y teorías administrativas, junto con ello
podremos describir los procesos administrativos fundamentales: planificación,
organización, integración, dirección y control. Todo ello nos ayudará en tener mejor
información para la toma de decisiones, dentro del marco de los principios éticos -
cristianos

UNIDAD I
Escuelas y Enfoques de la Administración
SESIÓN Nº 1
La Escuela Clásica
SESIÓN Nº 2
El Enfoque Humanístico y el Enfoque Estructuralista
SESIÓN Nº 3
EL Enfoque del Comportamiento y Teoría Neoclásica
SESIÓN Nº 4
El Desarrollo Organizacional y el Enfoque de Sistemas
SESIÓN Nº 5
El Enfoque de Contingencia o Situacional y El Enfoque del Compromiso
Dinámico
SESIÓN Nº6
La Administración
SESIÓN Nº 7
La Empresa

A. Aspectos preliminares
1. Competencias
1.1. Conceptuales
Conoce a los precursores de la escuela clásica, el enfoque
humanístico, enfoque estructuralista, enfoque del comportamiento,
teoría neoclásica, el desarrollo organizacional, el enfoque de sistemas,
el enfoque de contingencia o situacional y el enfoque del compromiso
dinámico.
1.2. Procedimentales
Reconoce, analiza, identifica y diferencia las escuelas clásica y los
diferentes enfoques de la escuela clásica y sus representantes.
1.3. Actitudinales
Desarrolla una actitud crítica ante los conceptos aprendidos de la
escuela clásica y los diferentes enfoques de la escuela clásica.
B. Desarrollo del contenido, sus procedimientos y modalidad
1. Contenido programático
El contenido programático de la unidad referida es el siguiente:
Conceptos fundamentales de la escuela clásica y de los padres de la
administración como Fayol, Taylor, el origen del enfoque humanístico,
estructuralista, comportamiento, sistemas, contingencia o situacional y
el enfoque del compromiso dinámico
2. Modalidad y procedimiento de desarrollo de la unidad
Durante la fase a distancia

a) Cada alumno lee la primera unidad del módulo.
b) Cada alumno desarrolla las prácticas dirigidas y los trabajos
prácticos.
c) Remite las prácticas y los trabajos a la página web de PROESAD
Durante la fase presencial/tutorial

a) Exposición sobre los trabajos elaborados y remitidos.
b) Refuerzo del profesor con incidencia y corrección en los puntos
fuertes y debilidades.

Introducción
La administración es tan antigua como el hombre y el grupo dentro del cual actúa.
En las Sagradas Escrituras, se observa algunos pasajes de interés potencial al analista de administración.
En Génesis 11:1-9 encontramos la historia de la torre de Babel, la cual está relacionada con el proceso de
comunicación. En Génesis 41:25-36, se observa al administrador José, cumpliendo las directivas del faraón,
al almacenar trigo durante “los siete años gordos” para un plan de largo alcance. En los proverbios de
Salomón de administrar las virtudes de la humanidad, la deliberación y búsqueda de la sabiduría.
Sin embargo, de gran interés inmediato al estudiante de administración, es la historia registrada en Éxodo
18:13-27, donde Jetro (primer experto en la administración) sacerdote de Madián, quien era suegro de
Moisés. Jetro visitó a su yerno en el campamento israelita cerca del Monte Sinaí. Después de regocijarse
con Moisés por la exitosa labor administrativa. Vio que un gran número de gente esperaba todo el día
aguardando para contar sus penas personales, querellas y peticiones a Moisés. Jetro pensó que esto era
una muy pobre dirección así lo dijo:
“¿Qué es esto que haces tú con el pueblo?” preguntó “¿Por qué te sientas tú solo y todo el pueblo está
delante de ti desde la mañana hasta la tarde?”
Moisés trató de explicar, pero Jetro no quiso escucharlo. “Lo que tú haces”, insistió, “no está bien.
Desfallecerás del todo tú y también este pueblo que está contigo; porque el trabajo es demasiado pesado
para tí; no podrás hacerlo tú solo”.
Jetro continuó su crítica con dos propósitos específicos.
El primero fue muy general
“Oye ahora mi voz: yo te aconsejaré y Dios estará contigo. Preséntate tú por el pueblo delante de Dios, y
somete tú los asuntos a Dios. Enséñales los preceptos y las leyes, y muéstrales el camino por donde deben
andar, y lo que han de hacer”...
Poco más tarde, Moisés subió a la cima del Monte Sinaí y después de 40 días y 40 noches de comunicación
con Dios regresó con los Diez Mandamientos y muchas ordenanzas y leyes menores. Este proceso de
mostrar a la gente “el camino por donde deben andar” fue continuado. Casi todo el libro de Deuteronomio
trata de la formulación de rituales religiosos y normas sociales de comportamiento. Pronto estas reglas
ciertamente debieron de haber aliviado a Moisés de sus pesados deberes administrativos. Los expertos
asesores que más éxito tienen son generalmente los que integran su consejo con las básicas inclinaciones
dentro de la organización que ellos están aconsejando.
El segundo fue más específico
“Además escoge tú entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que
aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. Si esto
haces, y Dios te lo manda, tú podrás sostenerte, y también todo este pueblo irá en paz a su lugar”.
De acuerdo con el libro, Moisés tomó acción inmediata: “Escogió varones de virtud de entre todo Israel, y los
puso por jefes de mil, de ciento, de cincuenta, y de diez”. Y ellos juzgaban al pueblo en todo tiempo. Ellos
juzgaban todo asunto pequeño, y recurrían a Moisés en los casos difíciles.
La segunda propuesta de Jetro es una forma clásica de administración, contiene la idea de la división del
trabajo y la delegación de autoridad.
En los siguientes temas, se enfatizará el desarrollo del pensamiento administrativo a partir de la

administración científica hasta las nuevas teorías o enfoques planteados recientemente.

1
SESIÓN Nº
La escuela clásica
1.1. LA ESCUELA CLÁSICA
1.1.1. TAYLOR: Padre de la administración científica
La principal preocupación de Taylor durante gran parte de su vida fue incrementar la eficacia y la
eficiencia, no sólo reducir costos y aumentar utilidades, sino también hacer posible un pago mayor
a los trabajadores, que se originase en el incremento y en la productividad. Era muy joven cuando
trabajaba en los talleres de maquinaria y le impresionó el grado de “tortuguismo” en el trabajo,
debido al temor de los trabajadores a perder su empleo si aumentaban la producción (“el
tortuguismo” como sistema). Por experiencia propia sabía que era posible obtener una
productividad más alta sin necesidad de exigir un gran esfuerzo a los trabajadores.
Taylor dedujo que el problema de la productividad era cuestión de ignorancia tanto por parte de la
dirección como por parte de los trabajadores. Ello se debía a que unos y otros no sabían lo que
era un “día justo de trabajo” ni “la paga justa por la jornada diaria de trabajo”. Además creía que
tanto los administradores como los trabajadores se ocupaban demasiado en cómo repartir el
excedente que resultara de la productividad - desacuerdo entre remuneraciones y utilidades- y no
se preocupaban lo suficiente por aumentar la plusvalía para que ambas partes pudiesen obtener
mejores salarios y mejores utilidades. En suma, Taylor identificó la productividad como resultado
de dos cuestiones: mayores salarios y mayores utilidades, y pensó que la aplicación de métodos
científicos, en lugar de convicciones y criterios empíricos, podría orientarla sin necesidad de gastar
tanta energía y esfuerzos humanos.
En 1911 se publicó la famosa investigación de Taylor titulada The Principles of Scientific

Management. Pero una de las mejores exposiciones de su filosofía se encuentra en el testimonio
que rindió ante un comité de la Cámara de Representantes en donde tuvo que defender sus ideas;
la mayoría de los miembros del comité fue hostil porque creía, junto con líderes laborales, que las
ideas de Taylor conducirían a una sobrecarga de trabajo y al desplazamiento de los trabajadores.
Tal vez no haya forma de entender el pensamiento básico de Taylor leyendo sus propias palabras
en el testimonio que rindió ante el comité de la Cámara de Representantes en 1912: La
administración científica no es un instrumento de la efectividad, ni un conjunto o grupo de
instrumentos que aseguren la efectividad. No se trata de un nuevo sistema para calcular costos;
no es un programa diferente para remunerar trabajadores; no es un sistema de pago a destajo; no
es un plan de bonificaciones ni de premios; no es un programa de remuneraciones; no consiste en
estar observando cronómetros en mano el trabajo de un individuo y hacer anotaciones sobre el
mismo; no es un estudio de tiempos ni un análisis de los movimientos humanos; no consiste en
imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones de trabajo y descargarlas sobre un grupo de
hombres diciéndoles “¡Aquí está su sistema; aplíquenlo!” No consiste en una división del trabajo
del capataz o en darle un matiz funcional; no es ninguno de los instrumentos que la gente
identifica normalmente cuando se habla de la Administración científica.
En esencia, la administración científica exige una revolución mental de parte de los obreros que
prestan sus servicios en cualquier fábrica, en cuanto a sus deberes para con el trabajo, sus
compañeros y sus patrones. Supone una revolución mental en quienes pertenecen a la
administración –el capataz, el superintendente, el propietario de la empresa, el directorio–,
respecto a sus deberes ante sus compañeros de trabajo, ante sus trabajadores y ante todos sus
problemas diarios.
La gran revolución mental que se produce en la actividad de las dos partes bajo la administración
científica consiste en que ambos lados dejen considerar a la división de las utilidades como el
punto más importante y que dirijan simultáneamente su atención hacia el aumento de la magnitud

de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario discutir sobre cómo repartirlo.
Cuando dejen de luchar entre ellos y decidan unir sus esfuerzos y encauzarlo hacia la misma
dirección, será cuantiosa la magnitud de las utilidades creadas por sus esfuerzos conjuntos.
Ambas partes advertirán que el sustituir el antagonismo y la porfía por la cooperación amigable y
la ayuda mutua, serán capaces de incrementar este excedente, lo que hará posible un fuerte
aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios.
Tenemos un resumen de los principios básicos que propuso Taylor y que fundamentan el enfoque
científico de la Administración:
1. Reemplazar las reglas y convencionalismos empíricos por la ciencia (conocimiento

organizado).
2. Obtener armonía en la acción de grupo, en lugar de discordia.
3. Lograr la cooperación entre los hombres, en vez de un individualismo caótico.
4. Trabajar para alcanzar la máxima producción, y no una producción restringida.
5. Desarrollar la perspectiva de los trabajadores y de la empresa al máximo posible.
El lector notará que estos preceptos básicos de Taylor no están lejos de las creencias
fundamentales del administrador moderno.
Es verdad que algunas de las técnicas que Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la
práctica su filosofía y principios. Tenían ciertos aspectos mecanicistas. Para determinar en qué
consiste el trabajo justo de un día, y para contribuir al descubrimiento de la única mejor forma de
realizar un trabajo determinado, se aplicó ampliamente el cuidadoso estudio de tiempos y
movimientos.
También es cierto que estas técnicas las podían usar los propietarios de fábricas en todo el mundo
que quisieran mejorar la productividad sin necesidad de proporcionar una mayor recompensa, un
adecuado entrenamiento ni ayuda administrativa. Pero esto no era lo que Frederick Taylor tenía
en mente. Al contrario, a lo largo de todos sus trabajos escritos, en los que parece estar
preocupado sólo por la productividad a nivel de fábrica, persiste una fuerte orientación
humanística. Pensaba que había que seleccionar y entrenar cuidadosamente a los individuos y
asignarles el trabajo que pudieran desempeñar mejor. Quizás era algo idealista en el sentido de
que pensaba que se podían armonizar los intereses de obreros, administradores y propietarios.
Por otra parte, Taylor subrayó la importancia de que los administradores realizasen una atenta
planeación anticipada, y la responsabilidad de éstos en cuanto a la elaboración de sistemas de
trabajo que ayudaran a los obreros a realizar sus tareas de la mejor manera posible. Sin embargo,
al hablar de administración, nunca ignoró el hecho de que “las relaciones entre los empresarios y
los hombres forman, sin lugar a duda, el aspecto más importante de ese arte”.
Entre los discípulos inmediatos de Taylor se cuentan sobresalientes pioneros, como Carl George
Barth, Henry L. Gantt, Frank y Lillian Gilbreth y Edward A. Filene, por mencionar tan sólo algunos.
Durante varios años Barth fue cercano colaborador de Taylor, trabajó para él en la Bethlehem
Steel Company, aunque gran parte de su vida operó como consultor independiente, especializado
en el área de ingeniería administrativa. Matemático brillante, Barth desarrolló muchas técnicas y
fórmulas matemáticas que hicieron posible llevar a la práctica las ideas de Taylor. Era
considerado el seguidor más fiel y ortodoxo de Taylor.
Gantt -ingeniero mecánico, como Taylor- se unió a Barth y Taylor en la Midvale Steel Company en
1887. Trabajó con este último en sus diversas asignaciones hasta 1901, fecha en que fundó su
propia empresa de ingenieros consultores. Si bien apoyó las ideas de Taylor y realizó trabajos de
consultoría basándose en la selección científica de trabajadores y en el desarrollo de sistemas de
bonificaciones e incentivos, fue más cauto que él en cuanto a la venta e instalación de sus
métodos de Administración científica. Del mismo modo que Taylor, subrayó la necesidad de
desarrollar intereses mutuos entre administración y trabajadores, una “cooperación armoniosa”. Al
hacerlo, remarcó la importancia de la enseñanza, desarrollo y entendimiento de los sistemas por
parte de los trabajadores y de la administración, y de apreciar que “en todos los problemas
administrativos el elemento humano es el más importante”.
Gantt es quizás más conocido por sus métodos gráficos para descripción de planes y muestra un
mejor control administrativo. Acentuó la importancia del tiempo, así como del costo, al planear y
controlar el trabajo. Esto condujo a la famosa Gráfica de Gantt, que, como se observa es usado
ampliamente en nuestros días y es la precursora de varias técnicas modernas como el PERT

(Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas), considerada por algunos historiadores

sociales como el invento más importante del siglo XX.
El famoso matrimonio de Frank y Lillian Gilbreth apoyó y desarrolló también las ideas de Taylor.
Frank Gilbreth abandonó la universidad para dedicarse a la albañilería a la edad de 17 años en
1885; diez años más tarde ascendió al puesto de superintendente en jefe de una empresa
contratista de construcción, y poco después organizó su propia empresa constructora. Durante
este período, e independientemente del trabajo de Taylor, se interesó por los movimientos inútiles
al realizar un trabajo y redujo de 18 a 5 el número de movimientos para la colocación de ladrillos;
hizo posible duplicar la productividad del albañil sin incurrir en mayores esfuerzos. Sus trabajos
como contratista le brindaron la oportunidad de obtener numerosas consultas para el
mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, intercambió
con él sus ideas para llevar a la práctica la Administración Científica.
En este trabajo, Frank Gilbreth recibió la ayuda de su esposa. Ella fue una de las primeras
psicólogas industriales y obtuvo el grado de doctora en 1915, nueve años después de su
matrimonio, período en el que dio a luz a su célebre docena de hijos (más tarde famosos por el
libro y la película “Más barato por docena”). Después de la muerte de su esposo en 1924,
continuó impulsando la empresa consultora; en vida, la llamaron “Primera dama de la
administración”, y murió en 1972, a los 93 años de edad.
El interés de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo, y el de su esposo por la eficacia
-la búsqueda de la mejor manera de hacer las cosas- produjo una extraordinaria combinación de
talentos. No sorprende, por tanto, que Frank Gilbreth señalara durante mucho tiempo que al
aplicar los principios de la Administración Científica debe observarse antes que nada a los
trabajadores y entender sus personalidades y necesidades. Es interesante señalar también que
los Gilbreth llegaron a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que causa tanta
insatisfacción al trabajador, sino más bien la falta de interés que por ellos muestra la
administración.
Otro de los seguidores de Taylor fue Edward A. Filene, quien contrató a Gilbreth para que le
ayudase a aplicar métodos de administración científica en la tienda de departamentos de su
familia en Boston. El interés fundamental de Filene consistía en la introducción de dispositivos
para la evaluación y entrenamiento de empleados, como una preocupación por el elemento
humano de su empresa. El resultado de esta eficiencia y de la imaginación para administrar su
negocio fue que su empresa alcanzó un gran éxito y empleó parte de su fortuna para crear el
Twentieth Century Fund, famosa organización de investigación que todavía existe.
Hubo muchos otros pioneros de la Administración que elaboraron parte de su pensamiento y

práctica basándose en las ideas y descubrimientos de Frederick Taylor. Pero los cuatro
mencionados bastan para dar una idea al estudiante acerca de la influencia de Taylor y de la
naturaleza del pensamiento desarrollado por sus discípulos.
1.1.2. FAYOL: Padre de la teoría moderna de la administración operativa
Quizás el verdadero padre de la administración moderna sea el industrial francés Henri Fayol. Sus
agudas observaciones sobre los principios generales de la administración aparecieron publicados
por primera vez en Francia en 1916, bajo el título Administración Industrielle et Génerale,
reimpresas varias veces en francés. La primera traducción al inglés se hizo en 1929 por parte del
Instituto Internacional de Administración de Ginebra, y sólo unas copias circularon fuera de Gran
Bretaña. Los trabajos de Fayol se conocieron por primera vez en Estados Unidos en 1923, por
medio de la traducción que hizo Sarah Greer de uno de sus artículos, que luego formó parte de la
recopilación de artículos sobre administración, realizada por Gulick y Urwick en 1937. En esta
misma obra, el británico Lyndall Urwick, consultor e investigador en administración, se refirió a
aspectos más generales de la teoría de Fayol.
La primera traducción completa de la obra de Fayol realizada en Estados Unidos apareció en

1949. Como se observa, transcurrieron más de 20 años desde la publicación inicial de los trabajos
de Fayol y más de 10 años desde su muerte antes de que unas pocas personas (en 1937) en
Estados Unidos tuvieran noticias de esta notable obra. En ella se aprecia una visión
extraordinariamente precisa de los problemas básicos de la moderna administración de empresas,
sobre todo por el enfoque claro y práctico que hizo Fayol del papel del administrador y su
comprensión de la universalidad de los principios de la administración. Es lamentable que muy

pocos de quienes se preocuparon sobre estos temas de administración en Estados Unidos hayan
tenido acceso a los trabajos de Fayol, pues antes de 1949, cuando su obra se puso al alcance del
público en general, apenas una pequeña minoría tuvo oportunidad de conocerla. Parece que
muchos de los que han hecho aportes a los principios de la administración, como Sheldon,
Dennison, Mooney y Barnard, no estuvieron familiarizados con la obra de Fayol.
Fayol escribió desde el punto de vista del hombre de negocios práctico, que contempla su larga
carrera como administrador y registra sus observaciones, sin tratar de formular una teoría o una
filosofía de la administración completa o perfectamente estructurada. Sus observaciones, sin
embargo, concuerdan muy bien con el pensamiento contemporáneo sobre la teoría de la
administración.
Fayol clasificó todas las actividades de una empresa industrial en seis categorías: (1) técnicas
(producción): (2) comerciales (compras, ventas e intercambio): (3) financieras (obtención y empleo
óptimo del capi-tal); (4) seguridad (protección de la propiedad y de las personas); (5) contables
(incluyendo estadísticas); (6) administrativas (planeación, organización, mando, coordinación y
control). Observó que estas actividades existen en empresas de cualquier tamaño y que las cinco
primeras se hallaban bien estudiadas por lo que dedicó la mayor parte de su libro al análisis de la
sexta categoría.
A menudo se hará referencia al trabajo de Fayol, por ello es conveniente hacer aquí un breve
resumen del contenido de su obra. Ésta se puede dividir en: observaciones sobre las cualidades
del administrador y su entrenamiento, principios generales de administración y los elementos de
administración. Llama principios de administración a las reglas o preceptos generales, y elementos
a las funciones.
Fayol clasifica las cualidades necesarias del administrador en físicas (“salud, vigor, trato”);
mentales (“habilidad para aprender y entender, criterio, vigor mental y adaptabilidad”); morales
(“energía, firmeza, disposición de asumir responsabilidades, iniciativa, lealtad, tacto, dignidad”);
educativas (“conocimientos generales que no son los de la función desempeñada”); técnicas
(“propias de las funciones desempeñadas”); y de experiencia (“obtenidas en el trabajo”).
Observó, con clara visión confirmada por estudios posteriores, que la habilidad más importante
para el trabajador es la de carácter técnico, y que a medida que se asciende en la pirámide
organizacional adquieren más importancia relativa las habilidades administrativas, que son de
máxima importancia en los ejecutivos de algún nivel Con base en estas observaciones, reconoció
la necesidad de contar con principios de administración y de capacitar a los administradores.
Lamentó al mismo tiempo la carencia de este tipo de enseñanza en las escuelas técnicas de su
tiempo. Sostenía que los conocimientos administrativos, al igual que los técnicos, se debían
obtener en primer lugar en la escuela y luego en el trabajo. Consciente de que no existía una
teoría de administración bien desarrollada y generalmente aceptada, se dedicó a cubrir esta
necesidad en forma tal que si esta labor se hubiese continuado con la misma perseverancia por
parte de los estudiosos que le siguieron, se hubiera llenado un vació que aún en nuestros días se
observa.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse
aún en condiciones especiales y cambiantes, Fayol enumeró 14 principios basados en su
experiencia que pueden resumirse así:
a. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas

consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo
de actividades, tanto técnicas como administrativas.
b. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad están

relacionadas y señala que la segunda se desprende de la primera como corolario.
Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición

del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia,
dignidad moral, servicios prestados, entre otros.
c. Disciplina. Al definir la disciplina como el “respeto por los acuerdos que tienen como fin
lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto”, declara que para
lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.

d. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un superior.
e. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un
director y un plan. A diferencia del principio de unidad de mando, se refiere a la organización
del cuerpo directivo, más que al personal. (Fayol no quiso decir en forma alguna que todas
las decisiones deberían tomarse en los niveles altos de la empresa).
f. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la administración

conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.
g. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar

la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario.
h. Centralización. Analiza el grado en que la autoridad debe concentrarse o dispersarse. Las

circunstancias individuales determinarán el grado de los mejores resultados finales.
i. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los rangos
más altos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario.
j. Orden. Lo divide en orden material y orden social, y sigue el sencillo adagio de “un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Este es, en esencia, un principio de organización
en la distribución de cosas y de personas.
k. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar
cortesía y justicia en su trato.
l. Estabilidad en el empleo. Fayol señala los peligros y costos que significan los frecuentes
cambios de personal y los considera como causa y efecto de la mala administración.
ll. Iniciativa. La concibe como la creación y ejecución de un plan. Por ser una de las mayores
satisfacciones que un hombre puede experimentar, aconseja a los administradores que
sacrifiquen su vanidad personal con el fin de permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa.
m. Espíritu de grupo. Este principio, sintetizado como “la unión hace la fuerza”, es una
extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas
comunicaciones para obtenerlo.
Al terminar de exponer estos principios, Fayol observó que no trató de hacer unas enumeraciones
exhaustivas, sino sólo de describir aquellos que habían tenido mayor oportunidad de ser utilizado,
en vista de que en todo tipo de empresa es indispensable contar con alguna forma de codificación
de principios.
Fayol designa como funciones de la Administración: a la planeación, organización, mando,

coordinación y control. Gran parte de su obra se dedica al estudio de estas funciones; y sus
observaciones, después de más de 50 años de estudio y experiencia de otros interesados en este
campo, son aún válidas, en términos generales. En sus escritos se encuentra una concepción
clara de la universalidad de los principios. En forma reiterada, señala que los principios son
aplicables no sólo a las empresas comerciales sino también a las de carácter político, religioso,
filantrópico, militar, entre otros y puesto que todas las empresas necesitan de la administración,
para preparar en forma adecuada a los administradores es necesario contar con una teoría de la
administración para su enseñanza.

2.1. EL ENFOQUE HUMANÍSTICO

El enfoque humanístico y
El enfoque estructuralista
SESIÓN Nº
2
La teoría de las relaciones humanas surge en los EEUU, como consecuencia de los resultados
que arrojó la experiencia de Hawthorne desarrollada por Elton Mayo. Esta teoría, denominada
también Escuela Humanística de la Administración, surge como una oposición a las teorías
clásicas de los clásicos Taylor y Fayol, que hablaban más que todo de una especie de
autorización o mecanización del hombre.
Definitivamente, las teorías clásicas pretendieron un mejor aprovechamiento de los recursos

humanos mediante un desarrollo científico del trabajo, pero este concepto empezó a ser mal visto
por los empleados y sindicatos que lo empezaron a considerar como un medio sofisticado de
explotación de los empleados a favor de los interés patronales; es así como la escuela
humanística nace como una necesidad de contrastar los efectos de deshumanizar el trabajo
debido a la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos a los cuales los trabajadores
tenían qué someterse forzadamente.
2.1.1. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas
La necesidad de humanizar y democratizar la administración que se encontraba sometida a los

conceptos un tanto rígido y mecanicista de las teorías clásicas, fue el más importante de los
factores que contribuyeron a la aparición de esta teoría. Por otro lado, el desarrollo de las
llamadas ciencias humanas crean un ambiente humanizante en el mundo, sobre todo en los
Estados Unidos como cuña de muchas de ellas.
En los EEUU, entre los años 1927 y 1932, se desarrolló una serie de estudios que fueron luego de
la experiencia de Hawthorne mediante la cual se pudo poner en tela de juicio la teoría clásica de la
administración.
2.1.2. Los estudios Hawthorne
Lo que Mayo y sus colegas encontraron, basándose en parte en los antecedentes de Pareto, tuvo
un efecto dramático sobre el pensamiento administrativo. No parecía explicar los cambios en la
productividad el hecho de cambiar la iluminación para el grupo de prueba, modificar los períodos
de descanso, reducir los días de trabajo ni variar los sistemas de incentivos. Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusión, entonces, de que otros factores eran los responsables, y
éstos eran las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo. Modificar la iluminación –
aumentándola o disminuyéndola- provocaba un aumento de la productividad porque el grupo de
prueba empezó a notar que era importante. Encontraron que, en general, la mejoría en la
productividad se debía a factores sociales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre
los miembros de un grupo de trabajo, un “sentido de pertenencia”, y la administración efectiva: un
tipo de administración que entiende el comportamiento humano, en especial el del grupo, y lo guía
por medio de habilidades interpersonales como la motivación, orientación, liderazgo y
comunicación. Este fenómeno, que surgió del hecho de que las personas sienten que “son
observadas”, se denomina “efecto Hawthorne”.
Los estudios de Hawthorne demostraron que la persona es un “ser social”, que las operaciones de
las empresas no son cuestión sólo de maquinarias y métodos, sino que también incluyen la
compaginación de estos con el sistema social para desarrollar un sistema sociotécnico completo.
Estos experimentos produjeron un aumento en la importancia dada a las ciencias del

comportamiento, en cuanto a su aplicación a la Administración, y el reconocimiento de que los

administradores operan en un sistema social. No se debe inferir que antes de estos experimentos,
los administradores de éxito no hayan reconocido la importancia del factor humano, o que los
teóricos en Administración lo hayan ignorado. El trabajo de Mayo y sus colegas puso de relieve la
necesidad de una compresión más profunda de los aspectos sociales y conductuales de la
Administración.
2.2. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
2.2.1. Origen de la teoría estructuralista
La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas –

incompatibles entre sí– hizo necesaria una posición más amplia y más comprensiva, que incluyera
los aspectos que, considerados por una, eran omitidos por la otra y viceversa. La teoría
estructuralista pretende ser una síntesis de la teoría clásica (formal) y de la teoría de las relaciones
humanas (informal), inspirándose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los
trabajos de Karl Marx.
- La necesidad de enfocar «la organización como una unidad social grande y compleja, donde
interactúan muchos grupos sociales» que son compatibles con algunos de los objetivos de la
organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que son incompatibles
con otros.
- La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el

estudio de las organizaciones.
- El nuevo concepto de estructura.
2.2.2. La sociedad de organizaciones
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de

organizaciones, de las cuales el hombre llega a depender para nacer, vivir y morir. Esas
organizaciones son muy diferentes, pero exigen de sus participantes flexibilidad, resistencia a las
frustraciones y deseo permanente de realización. El paso de avanzada dado por el estructuralismo
fue el de ampliar el estudio de las interacciones de los grupos sociales apoyado por la teoría de las
relaciones humanas hacia el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Según Etzioni, las organizaciones no son recientes, sufrieron un largo y penoso desarrollo
atravesando cuatro etapas:
- Etapa de la naturaleza: los elementos de la naturaleza constituían la base única de

subsistencia de la humanidad.
- Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza empiezan a ser transformados por el
trabajo que conquista rápidamente el primer plano entre los elementos indispensables para
la vida de la humanidad.
- Etapa del capital: el capital se vuelve en uno de los factores básicos de la vida social.
- Etapa de la organización: el desarrollo social caracterizado por el predominio de la
organización reveló gradualmente su carácter independiente al existir separadamente de la
naturaleza del trabajo y del capital.
2.2.3. Las organizaciones complejas
En la actualidad, la sociedad moderna abarca un continuo crecimiento y desarrollo de las

organizaciones complejas en formas bastante variadas y con asignación de diversos papeles.
El surgimiento de asociaciones complejas en todos los campos de la actividad humana no es

independiente de otros cambios sociales: ellos forman parte integrante y fundamental de la
sociedad moderna. El medio sociocultural determina en las organizaciones, en gran escala,
fundamentalmente la estructura de la sociedad.
2.2.4. El hombre organizacional

La teoría estructuralista caracteriza al “hombre organizacional”, este hombre debe tener las
siguientes características: de personalidad, flexibilidad, tolerancia a las frustraciones, capacidad de
aplazar las recompensas, permanente deseo de realización. El hombre organizacional refleja una
personalidad cooperativa y colectivista.
2.2.5. Análisis de las organizaciones
El análisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, se hace a partir de los
siguientes aspectos:
- La organización formal o la organización informal.

- La racionalidad y la irracionalidad de las organizaciones.
- Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales.
- Las relaciones formales y las relaciones informales.
- La jerarquía burocrática y la innovación del conocimiento.
- Las recompensas materiales y salariales, y las simbólicas y sociales.
- La disciplina y la autonomía.
- La administración y los trabajadores
2.2.6. El enfoque múltiple: la organización formal y la informal
La teoría estructuralista pasó a estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la

informal. Los estructuralistas enfocan la organización como una unidad social grande y compleja,
donde se integran muchos grupos sociales.
Una de las contribuciones de la escuela estructuralista fue exactamente la de asociar las

relaciones formales y las informales dentro y fuera de la organización. La organización formal se
refiere generalmente al patrón de organización determinado por la administración y la organización
informal se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan entre el personal o los trabajadores.
2.2.7. El enfoque múltiple: las recompensas materiales y sociales
Para que las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes; quien las recibe debe haberse
identificado antes con la organización que las concede. Además, los símbolos y significados deben
ser también apreciados y compartidos por los otros.
2.2.8. Tipologías de las organizaciones
1. Tipología de Etzioni
- Organizaciones coercitivas: campos de concentración, prisiones, instituciones penales.
- Organizaciones utilitarias: donde el poder se basa en el control de los incentivos
económicos.
- Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre objetivos y métodos
de organización.
2. Tipología de Blau y Scott
Las organizaciones no existen en el vacío, figuran en comunidades y sociedades.
- Asociaciones de beneficios mutuos: donde los beneficiarios principales son los propios
miembros de la organización.
- Organizaciones de intereses comerciales: donde propietarios o accionistas son los
beneficiarios.
- Organizaciones de servicios: donde un grupo de clientes son los beneficiarios.
- Organizaciones del Estado: donde el beneficiario es el público en general.
2.2.9. Objetivos organizacionales
Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos: su razón de
ser es servir a esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la
organización intenta alcanzar.

Las organizaciones poseen un órgano formal que establece los objetivos iniciales y sus
modificaciones. Algunas organizaciones, establecen los objetivos mediante el voto de los
accionistas o miembros, un pequeño número de proveedores o un líder de la organización.
La eficiencia real de una organización es determinada por la medida en que ésta alcance sus
objetivos. La competencia de una organización es medida por la cantidad de recursos utilizados
para hacer una producción. La competencia está muy ligada a los objetivos de la organización,
pero no se confunde con ellos.
Existen organizaciones que tienen más de un objetivo o que añaden nuevos objetivos. Los
objetivos organizacionales tienen funciones:
- Presentación de una situación futura.

- Constituyen una fuente de legitimidad.
- Sirven como estándares.
- Sirven como unidad de medida.
Los objetivos son unidades simbólicas, ideales que la organización pretende alcanzar y
transformar en realidad. Toda organización debe buscar condiciones para poder mantenerse y
funcionar con eficiencia. Los principales modelos de la organización son dos: modelos de
supervivencia, donde los objetivos permiten existir, y modelos de eficiencia, donde los objetivos
permiten existir y además funcionar dentro de estándares de eficiencia.
Existen categorías de objetivos organizacionales:
Objetivos Punto de referencia

De la sociedad La sociedad.
De producción El público en contacto con la organización.
De sistemas El estado de funcionalidad de la organización,
independientemente de los bienes y servicios que
produce o de los objetivos de allí resultantes.
De productos Características de los bienes y servicios producidos.
Derivados Usos que la organización hace del poder originado
en la consecución de otros objetivos.
El estudio de los objetivos de las organizaciones permite identificar a las organizaciones por la
sociedad en general. Las organizaciones pueden alterar sus objetivos, probablemente en el
proceso de ajuste a problemas de emergencia, esto puede crear nuevas necesidades de cambio
que exigirán ajustes adicionales (provocados por factores internos o externos).
Para los estructuralistas, hay una relación íntima entre los objetivos organizacionales y el medio.
La estructura de los objetivos es la que establece la base para la relación entre una organización y
su entorno.
2.2.10. Entorno organizacional
Los estructuralistas afirman que el entorno está constituido por las otras organizaciones que
forman la sociedad. Una organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y
alcanzar sus objetivos. La interacción entre la organización y el entorno se hace fundamental para
la comprensión del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones; por
esto los estructuralistas desean conocer más sobre la interacción entre la organización y su
entorno.

SESIÓN Nº
El enfoque del comportamiento
3.1. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO

y teoría neoclásica 3
Una nueva escuela pasa a dominar la teoría administrativa a partir de los trabajos de dinámica
desarrollados por Kurt Lewis (todavía en su fase de divulgador de la teoría de las relaciones
humanas), por Chester I. Barnard y posteriormente George Tomas y Herbert Simon. Obviamente,
las raíces profundas de este enfoque pueden ser localizadas mucho más adelante. Sin embargo,
sólo a partir de los „50 se desarrolla inicialmente en los EE.UU. un nuevo concepto de la
administración, con nuevas ideas, nuevas variables y sobre todo, una nueva versión de la teoría
administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las organizaciones.
3.1.1. Teoría behaviorista de la administración
La teoría behaviorista, de la conducta o del comportamiento de la administración vino a significar

una nueva dirección y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa. Esta teoría buscaba:
- El estudio de las ciencias del comportamiento y

- El abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores.
Es importante mencionar que la teoría behaviorista de la administración no debe confundirse con

la escuela behaviorista desarrollada en la psicología a partir de los trabajos de Watson. Aunque
ambas se basan en el comportamiento, el behaviorismo de Watson trajo a la psicología una
metodología objetiva y científica basada en la comprobación experimental, centrada en el
individuo, estudiando su comportamiento en una forma concreta y real en el laboratorio.
Pero el behaviorismo de la psicología es inadecuado e insuficiente para el tratamiento de la

situación estructural y organizacional con la que se enfrentaba el behaviorismo en la teoría de las
organizaciones. Se trata aquí más del comportamiento organizacional, en el amplio sentido de la
palabra, que del comportamiento humano propiamente dicho, aunque éste no se haya dejado de
lado.
La teoría behaviorista tiene sus mayores exponentes en Simon, McGregor, Likert, Argyris y
Jacques. Estrictamente, dentro del campo de la motivación destacan Maslow, Herzberg y
McClelland
Los orígenes de la teoría conductista de la administración son aproximadamente los siguientes:
- La oposición de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, cambió lentamente

hacia una segunda etapa: el behaviorismo. La teoría del comportamiento pasó a representar
el primer intento de síntesis de la teoría de la organización formal con el enfoque de las
relaciones humanas.
- También hay quienes no ven al behaviorismo como una antítesis a la teoría de organización
formal. El behaviorismo critica severa-mente la teoría clásica: los principios generales de la
administración, el concepto de autoridad y de organización formal.
- La teoría del comportamiento es, en el fondo, el desdoblamiento de la teoría de las
relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica. Si bien, comparte
algunos de sus conceptos fundamentales, utilizándolos como punto de partida y los
reformula severamente.
- Algunos autores señalan que con el behaviorismo se dio la incorporación de la sociología de
la burocracia, ampliando el campo de la teoría administrativa.
Así, la teoría del comportamiento es una redefinición de conceptos:

- Critica las teorías anteriores.

- Reubica los enfoques.
- Amplía su contenido y diversifica su naturaleza.
3.1.2. El hombre administrativo
El behaviorismo pone énfasis en el “hombre administrativo” en lugar del “homo economicus”

(teoría clásica) o del “hombre social” (teoría de relaciones humanas). El hombre administrativo
busca la “manera satisfactoria” y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comporta-miento
administrativo es satisfactorio y no óptimo, pues el hombre “toma decisiones: no busca el máximo
lucro, sino el lucro adecuado, no el precio óptimo, sino el precio razonable”.
El término “satisfacer” fue introducido por Simon para significar que el hombre siempre considera
sus satisfacciones objetivas y subjetivas, contentándose con lo que está a su alcance.
3.1.3. Comportamiento organizacional
Como la organización es un sistema cooperativo racional, es necesario que se conozcan los

motivos de impulsar a los individuos a la cooperación. Para Simon, los individuos están dispuestos
a cooperar siempre que sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente a sus
propios objetivos personales. Fue así como la organización desarrolló una variedad de incentivos
para la cooperación.
3.2. TEORÍA NEOCLÁSICA
Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela bien definida porque no presentan
puntos de vista divergentes, éstos son más bien un grupo heterogéneo. Se le denomina teoría
para darle un marco didáctico y facilidad de comprensión.
3.2.1. Características
- Énfasis en la práctica de administración

Los neoclásicos buscan desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable. La teoría sólo
tiene valor cuando es llevada a la práctica.
- La reafirmación relativa de los postulados clásicos

Reforman una gran parte del material desarrollado por los clásicos, toda una serie de conceptos
son realineados dentro de la nueva concepción neoclásica.
- El énfasis en los principios de la administración

Los principios de administración que los clásicos usaban como leyes científicas son retornados por
los neoclásicos como criterios más o menos elásticos para la búsqueda de soluciones
administrativas prácticas.
- El énfasis en los objetivos y en los resultados

Toda empresa existe para alcanzar objetivos y producir resultados, la empresa espera alcanzarlos
mediante una eficiente operación, si no lo logra, los objetivos y resultados son alcanzados
parcialmente o simplemente frustrados. El énfasis en los objetivos está en que gracias a ellos se
justifica la existencia de una organización.
- El eclectisismo de la teoría neoclásica

Los neoclásicos reúnen de las otras teorías lo que les parece más valedero y así forman su teoría.
Aunque estén fundamentados básicamente sobre la teoría clásica, toman ideas de la teoría de las
relaciones humanas, la teoría de la transición, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista, la
teoría behaviorista, la teoría matemática, la teoría de sistemas, entre otras.
- La administración como técnica social básica

Para los neoclásicos, la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un
grupo de individuos hacia un objetivo común, y el buen administrador es naturalmente aquél que
facilita al grupo a alcanzar sus objetivos con el mínimo desgaste de recursos y de esfuerzos y con
menos hábitos por otras actividades útiles.
El hombre necesita cooperar más con otros hombres; es por eso que la administración es la
actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo; para alcanzar sus objetivos.
3.2.2. Los aspectos administrativos comunes a las organizaciones
Hay 3 aspectos comunes:
- En cuanto a los objetivos

Su objetivo es siempre una contribución específica al individuo y a la sociedad. Los objetivos son
juicios de valor, son escalas de prioridades en cuanto atañe a la satisfacción de las necesidades
de la comunidad por parte de la organización.
- En cuanto a la administración
Todas las organizaciones son semejantes en esta área. Es donde se organiza y dirige las
organizaciones pero basado en el conocimiento y la eficacia.
- En cuanto al desempeño individual

Es donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual es la eficacia
del personal. Cada vez es mayor el número de personas que tienen que ser eficientes para que la
organización funcione, por eso las organizaciones sólo actúan en la medida en que lo hacen sus
administradores.
3.2.3. Funciones del administrador
Para los neoclásicos, las funciones que cumple un administrador, son las siguientes (a estos
aspectos Fayol los denominaba elementos):
- Planeación
- Organización
- Dirección
- Control
La determinación de objetivos, la atribución de funciones, la comunicación y sobre todo la

innovación, también son funciones para el administrador.
Ejecución de tareas no delegables. El administrador puede por sí mismo ejecutar una parte del
trabajo cuando nadie más pueda hacerlo.
Ejecución de tareas que otros podrían ayudar a hacer. El administrador puede estructurar su
tarea en vez de solicitar asesoría de otro órgano.
Ejecución de tareas que son responsabilidad de los subordinados. Uno puede hacer el
trabajo de sus subordinados si no se tiene mucha confianza en ellos.
Las actividades operacionales son importantes, pero se deben delegar a otras personas para que
el administrador se pueda concentrar en las actividades que sólo él puede realizar y desarrollar.
En la práctica esto no siempre ocurre y el administrador se involucra demasiado en las actividades
operacionales, dejando de lado tareas básicas de planear, organizar, dirigir y controlar; de esta
manera pasa a realizar lo urgente y no lo importante. Es más importante el hecho de que las
funciones del administrador son encaradas por los neoclásicos como medios, como instrumentos
encaminados a un fin: el logro de objetivos y obtención de resultados previstos.
Desde un punto de vista más amplio, las funciones del administrador pueden formarse en un doble
aspecto:
- Funciones como medios: planear, organizar, asignar tareas, dirigir y controlar.

- Funciones como fines: alcanzar objetivos y obtener resultados.
3.2.4. El problema: Centralización y Descentralización
Hay dos tipos de organización (tradicionales) diametralmente opuestos:
- La organización lineal (Fayol): énfasis a la centralización de la autoridad.

- La organización funcional (Taylor): excesiva descentralización de la autoridad.
Este tema es muy discutido por los autores neoclásicos, ya que escriben uno o más capítulos de
sus obras al problema de la descentralización, destacando ventajas y desventajas.
Un buen ejemplo de descentralización es el que ocurrió en la General Motors Corporation (GM) en

el tiempo de Alfred Sloan Jr. (1921-55). Este desarrolló un programa de organización
descentralizada, que condujo a la GM a la posición de primera industria automovilística americana.
Esta filosofía consiste en descentralizar con un control centralizado y coordinado (cada división
tomaba sus propias decisiones). Con esto la alta gerencia no tenía que preocuparse de problemas
menores, sólo de tareas importantes de la organización. Esta corporación se fundamenta en dos
principios básicos:
- El liderazgo enfocado hacia los resultados: Tener gente capacitada para poder tener buenos
resultados.
- Los principios orientadores: Hay que tener en cuenta las experiencias pasadas y la
necesidad de adaptarse a los continuos cambios en la sociedad moderna.
Peter Drucker anota las siguientes ventajas obtenidas en la GM:
- Rapidez y ausencia de confusión en la decisión.

- Ausencia de conflicto entre la alta administración y las divisiones.
- Un sentimiento, equidad en el manejo de los ejecutivos, confianza en que un trabajo bien
hecho sería reconocido, y ausencia de politiquería en la organización.
- Informalidad y democracia en la organización.
- Que haya una especie de hermandad entre los pocos altos funcionarios y los muchos
administradores subordinados.
- Reserva de personal administrativo con posibilidad de promoción.
- Rápida detección de los puntos débiles en la administración a través de los resultados de
divisiones competidoras semi-independientes.

4
SESIÓN Nº
El desarrollo organizacional
y el enfoque de sistemas
4.1. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En las ciencias de la conducta, y quizás en el sentido del término, el desarrollo organizacional

(DO) es un esfuerzo a largo plazo tendiente a perfeccionar los procesos de resolución de
problemas y de renovación de una empresa, aplicando una administración más eficiente y de
mayor colaboración, basada en la forma de pensar del organismo mediante el uso de la teoría y la
tecnología de las ciencias aplicadas de la conducta.
Al hablar de resolución de problemas nos referimos a la forma en que un organismo procede para
diagnosticar y tomar decisiones acerca de las oportunidades favorables ofrecidas por su medio
ambiente, y de los obstáculos que está obligado a vencer. Por ejemplo, ¿concibe el organismo
cuál es su ambiente y, por consiguiente, la tarea que tiene encomendada, en comparación de lo
que se hacía diez años antes? O bien, ¿determina incesantemente sus objetivos y sus métodos en
función del presente y del futuro? ¿Resuelve el organismo sus problemas de tal manera que
recurre a la creatividad y a la dedicación al trabajo de unos cuantos escogidos, o bien, aprovecha
a fondo los recursos, la vitalidad y los objetivos comunes de todos los miembros del organismo?
El concepto de lo que significa mejorar los procedimientos para resolver problemas guarda
relación con el propósito de perfeccionar los “procedimientos de renovación” aplicables al
organismo. El desarrollo de la organización es un proceso planeado de cambios naturales y
estructurales. Es un esfuerzo educativo muy complejo, encaminado a cambiar actitudes, valores,
comportamientos y la estructura de la organización de tal manera que ésta pueda adaptarse mejor
a las nuevas conjeturas, mercados, tecnologías, etc. Este proceso es esencialmente dinámico que
de acuerdo al grado deseado de cambio puede ser más o menos complejo.
Toda organización está relacionada con el medio; influye y está influida por ella. Existen tres
soluciones básicas con las que se puede enfrentar a los cambios que existen en el ambiente:
- Esperar indefinidamente una solución sin comportarse como agente de ella.

- Pretender reformar mediante el artificio de órdenes y determinaciones verbales o escritas
que no motivan.
- Acudir al desarrollo organizacional como un proceso planeado de cambio.
El desarrollo organizacional exige la participación activa, abierta y no manipula todos los

elementos relacionados con un proceso y, ante todo, un profundo respeto por la persona humana.
El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento, busca aplicar la dinámica
de grupo a los procesos de cambio planeado de la organización, y por lo tanto, la utilización de
técnicas de laboratorio para el desarrollo de la organización como un todo, en dirección a
determinadas metas. Parte del principio de que el cambio planeado no es una técnica
especializada, cuyo propósito es crear acción y cambios conscientes y racionales.
Para el desarrollo organizacional, un enfoque tradicional del tipo de análisis administrativo basado
exclusivamente en el diagnóstico del estado anatómico de la organización permite un diagnóstico
parcial del problema. Provocar la motivación por el cambio en el medio donde actúa es uno de los
puntos básicos de la aplicación al DO. Para impulsar la motivación no hay regla escrita, pero la
investigación indica que se manifiesta en el momento en que los individuos son solicitados y
reciben oportunidades efectivas para liberar su potencia de creatividad, de autoafirmación dentro
de un ambiente con canales de comunicación abiertos y relaciones interpersonales francas,
abiertas y amistosas.
4.1.1. Orígenes del desarrollo organizacional

En 1962 aparece un complejo conjunto de ideas acerca del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el desarrollo según sus potencialidades; este momento se le
conoce como Desarrollo Organizacional. Sus orígenes pueden ser atribuidos a una serie compleja
de factores, tales como la difícil aplicabilidad de las teorías administrativas.
Las teorías existentes sobre la organización eran enfocadas como distintas y hasta contrarias
unas de otras:
- La teoría clásica de Taylor y Fayol dio énfasis a la tecnología y a la racionalización de los

métodos de trabajo. Lo que importaba únicamente era la organización formal de la industria.
Esta teoría era incompleta y parcializada.
- La teoría de las Relaciones Humanas estuvo en contra de la teoría clásica, dio énfasis al
hombre y al clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus
necesidades psicológicas, la organización informal y la red no convencional de
comunicaciones pasan a ser componentes principales de los estudios de la administración.
Esta teoría se mostró incompleta y parcial cuando sobreestima los aspectos informales y
emocionales de la organización dentro de una visión romántica e ingenua del trabajo.
- La teoría Burocrática pretendió dar las bases de un modelo ideal y racional de organización
que pudiera ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de
actividad. Esta forma de organización, ideal y teórica se mostró carente de la flexibilidad a
las innovaciones necesarias e imprescindibles de una sociedad moderna de cambio
acelerado.
- La teoría Estructuralista representó un desdoblamiento de la teoría burocrática y una visión

más crítica de la organización. Esta teoría concibe la sociedad moderna como una sociedad
de organizaciones, pero la organización debe ser interpretada como la síntesis de la
organización formal e informal. Para los estructuralistas debe haber necesariamente una
confrontación entre los objetivos organizacionales (mayor lucro, eficacia, etc.) y los objetivos
individuales de los participantes (mayor salario, mejor horario, etc.) y de ahí debe resultar
una solución de los dilemas. Pero esta teoría apunta más a los problemas, que a las
soluciones, es una teoría descriptiva y crítica.
- La teoría del Comportamiento (o teoría Behaviorista) es de un enfoque predominantemente

sociológico y motivacional, da énfasis a la organización considerada como un organismo que
tiene vida y culturas propias y que pueden ser independientes de la tecnología y de los
estilos de aquellos que en ella ocupan ciertas posiciones.
Algunos sicólogos vieron la necesidad de interpretar el enfoque de la administración bajo una

nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual basada en la dinámica
organizacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no son necesariamente
concordantes con los objetivos organizacionales.
La teoría del comportamiento incluye varias teorías de la motivación, cada una de las cuales
considera y destaca aspectos diferentes de la situación organizacional total. Las críticas a estas
teorías consideran que no pueden ser utilizadas como, soluciones plenas o totales.
4.1.2. Etapas del desarrollo organizacional
Los científicos sociales de Estados Unidos comprobaron que toda organización atraviesa durante
su existencia por cuatro etapas totalmente distintas:
- Etapa pionera
Es la etapa en donde los fundadores o dueños inician la organización. Por ser ésta pequeña, es
más fácil de ser controlada. La capacidad de la empresa es muy elevada por los pocos
procedimientos preestablecidos.
- Etapa de reglamentación

Las actividades empresariales van creciendo y la organización se ve obligada a establecer normas

de coordinación entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo, así como a
definir rutinas y procedimientos de trabajo.
- Etapa de burocratización
Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la organización empieza a
necesitar una verdadera red de reglamentación burocrática, preestableciendo todo el
comportamiento organizacional dentro de los patrones rígidos y dentro de un sistema de reglas y
procedimientos para afrontar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del
trabajo. Se desarrolló una cadena de mando bien definida, una detallada división del trabajo
basada en la especialización y una impersonalidad en las relaciones entre los miembros. Esa
organización piramidal es monocrática y presenta poquísima flexibilidad a los cambios y a la
innovación.
- Etapa de readaptación a la flexibilidad

Es el reencuentro con la capacidad innovadora perdida, mediante la introducción consciente de
sistemas organizacionales flexibles. El DO es exactamente un esfuerzo de readaptación a la
flexibilidad.
4.1.3. El análisis transaccional
Es una técnica que tiene por objetivos el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales
(transacciones, cualquier forma de organización comunicativa). Es una técnica indicada para
individuos, no para grupos.
- Fundamentos del análisis transaccional

El análisis transaccional (AT) se basa en los siguientes conceptos:
Las tres posiciones típicas como el “ego”. Las cuales son:
- El padre: el ego es la posición de padre; exhorta, moraliza, castiga y se impone. El ego es

protector o dominante.
- El niño: la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia.
- El adulto: es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico.
Tipos de interrelaciones (transacciones). Pueden ser de dos tipos:
- Transacciones paralelas, cuando dos personas discuten:

* De padre a padre
* De padre a niño y de niño a padre
* De adulto a adulto
* De niño a niño
- Transacciones cruzadas o bloqueadas: se caracterizan por un cruce o paralización de las

comunicaciones:
* De padre a niño y de niño a padre
* De adulto a adulto y de padre a niño
* De adulto a adulto y de niño a padre
Así, el AT aparece como un conjunto de normas de terapias sicológicas para mejorar el grado de
relaciones interpersonales, también utilizado para mejorar las relaciones entre empleados y
clientes.
El AT da importancia al reconocimiento, al elogio, al estímulo que una persona da a las otras

denominadas “Caricias” o “estímulos”.
4.2. ENFOQUE DE SISTEMAS
En los últimos años, estudiosos y escritores de la administración han subrayado el enfoque de

sistemas en el estudio y análisis del pensamiento administrativo.
Un sistema es esencialmente un conjunto u ordenamiento de cosas interconectadas, o

interdependientes, que forman una unidad compleja. Estas cosas pueden ser físicas, como las
partes del motor de un automóvil; biológicas, como los componentes del cuerpo humano; o
teóricas, como sería un conjunto de conceptos, principios, teoría y técnicas en un área
determinada, como la Administración. Todos los sistemas, con excepción quizás del universo
interactivo son influidos por su medio ambiente, aunque se han definido límites.
El uso, desde hace tiempo, de la teoría y análisis de sistemas en las ciencias físicas y biológicas
ha dado lugar a la formación de un cuerpo considerable de conocimientos sobre sistemas. Se
encontró que la teoría de sistemas puede aplicarse a la teoría de las ciencias administrativas. Si
bien la teoría administrativa, como sistema, tiene limitantes con el fin de facilitar su estudio,
podemos afirmar que es un sistema abierto a su medio ambiente. Así, cuando los administradores
planean, deben tomar reglamentaciones. Cuando diseñan un sistema organizacional para
proporcionar un ambiente adecuado para el desempeño, no pueden evitar la influencia de las
pautas de comportamiento que las personas traen a sus trabajos del ambiente externo de la
empresa.
Los sistemas también juegan una parte importante en el área de la Administración. Existen
sistemas de planeación, sistemas organizacionales y de control. Y dentro de ellos pueden
percibirse varios subsistemas, como los de delegación, redes de planeación y elaboración de
presupuestos.
Los administradores inteligentes y experimentados, como ciertos autores con experiencia práctica,
acostumbrados a considerar los problemas y operaciones como una red de elementos
interralacionados con interacciones diarias entre sus compañías y el medio ambiente, se
sorprenden cuando escuchan que otros consideran como algo nuevo al enfoque de sistemas. En
realidad, el estudio consciente y el acento en los sistemas ha obligado a muchos administradores
y académicos a prestar mayor atención a los diferentes elementos interactuantes que afectan a la
teoría y la práctica administrativa. Pero no puede considerarse como un enfoque nuevo para el
estudio del pensamiento administrativo.
El enfoque de sistemas para administrar, aborda diversos segmentos de una organización por
separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está
compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la
organización como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de
sistemas dice que la actividad de todos sus otros segmentos.
Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de producción,
ininterumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr un máximo de eficiencia y costos
bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega
rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de producción flexible, capaz de
sugerir precios especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los sistemas
deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de sus decisiones para otros
departamentos para la organización entera. La médula del enfoque de sistemas es que los
gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino
que deben integrar su departamento con toda la empresa.
Para ello, no sólo tiene que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino también, con
frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Al decir que los gerentes partidarios de
los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus
actividades, a continuación mostramos conceptos vinculados a este enfoque.
4.2.1. Subsistemas
Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema
puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un
subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un
subsistema de un conglomerado o una industria, que es un subsistema de la economía nacional,
que es un subsistema del sistema económico mundial.

4.2.2. Sinergia
Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales,
sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organización cooperan e
interactúan, resultarán más productivos que si cada uno de ellos actuará en forma aislada.
4.2.3. Sistemas abiertos y cerrados
Se dice que un sistema es abierto si interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema
cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en
diferente medida. Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema mucho más abierto que
un monasterio o un centro penitenciario.
4.2.4. Límite del sistema
Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el límite del
sistema es rígido; en un sistema abierto el límite es más flexible. En años recientes, los límites de
los sistemas de muchas organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes
de compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimas deben tomar en cuenta el
interés del público por el ambiente.
4.2.5. Flujo
Un sistema tiene flujos de información de materiales y de energía (incluso energía humana). Estos
flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias primas),
pasan por procesos de transformación en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del
sistema en forma de productos (bienes y servicios).
4.2.6. Retroalimentación
La retroalimentación es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del
sistema, se le va entregando información a las personas indicadas, o una computadora, con el
objeto de evaluar el trabajo y, en algunos casos, corregirlo.

SESIÓN Nº
El enfoque de contingencia o
situacional y el enfoque del
compromiso dinámico
5.1. EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL
5
Un enfoque para la Administración que se ha difundido entre los académicos en los últimos años
es el de contingencia o situacional. En esencia, este criterio subraya el hecho de que lo que hacen
los administradores en la práctica depende de una serie de circunstancias (una contingencia o
situación). Conforme a algunos académicos, la teoría de la contingencia considera no sólo
situaciones determinadas, sino también la influencia de ciertas soluciones sobre pautas de
comportamiento de una empresa. Por ejemplo, una organización estructurada alrededor de las
líneas de las funciones operativas, como finanzas, ingeniería, producción y comercialización,
puede ser más adecuada para una situación determinada; sin embargo los administradores que
usan este enfoque pueden considerar que esta forma de organización puede estimular la lealtad
del grupo hacia la función y no hacia la compañía.
Como se señaló con anterioridad, la práctica administrativa, por su propia naturaleza, requiere que
los administradores tomen en cuenta la realidad de una situación determinada cuando aplican la
teoría o las técnicas. No es tarea de la ciencia prescribir lo que se debe hacer en una situación
dada; se dijo que la ciencia y la teoría administrativas no defienden la “óptima manera” de hacer
las cosas en cada situación, así tampoco la ciencia de la astrofísica o la mecánica le dicen a un
ingeniero cómo diseñar un mejor instrumento para todo tipo de aplicaciones. La manera en que se
apliquen la teoría y la ciencia depende naturalmente de la situación.
Esto equivale a decir que existe una ciencia y un arte, que hay teoría y práctica. Éstas son cosas
que cualquier administrador experto sabe. Como ya se dijo, no se necesita tener mucha
experiencia para comprender que la tienda de la esquina no está organizada como la General
Motors, o que la realidad técnica de la exploración, producción y refinamiento del petróleo impiden
las divisiones por producto organizadas autónomamente, como división de gasolina, combustible
para jets y aceites lubricantes.
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que
servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias
concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores
para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para
simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente
psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es
decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al
trabajador mayor enfoque de contingencias preguntaría: “¿Qué método funcionará mejor en este
caso?” Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad
de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con
trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del
trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencia significa un giro importante de la teoría
moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización
sujeta a sus circunstancias singulares.
5.2. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO
Todas estas teorías nos han llegado en un mundo de organizaciones y administraciones de finales
del siglo XX. Tales teorías se aplican con el telón de fondo de veloces cambios y
reconsideraciones profundas en cuanto a cómo desarrolla la administración y las organizaciones
en el siglo entrante. En el fondo de estas reconsideraciones que se están dando de diversas
maneras al mismo tiempo, se encuentran nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos.

A medida que las fronteras entre las culturas y las naciones están desapareciendo y la nueva
tecnología de la comunicación permite pensar en el mundo como una “aldea global”, el alcance de
las relaciones internacionales e interculturales se extiende a gran velocidad. El ritmo de actividad
de las organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias indican el actual aumento de la
intensidad de las organizaciones y la administración, encontrando grandes temas que se resumen
en las siguientes líneas:
5.2.1. Nuevos entornos organizacionales
Se reconoce que el entorno de una organización no está compuesto por una serie fija de fuerzas
impersonales. Por el contrario, se trata de una maraña compleja y dinámica de personas que
interactúan entre sí. En consecuencia, los gerentes no sólo deben prestar atención a sus propias
preocupaciones, sino también a entender lo que resulta importante a otros gerentes, tanto de sus
organizaciones como de otras. Éstos interactúan con los otros gerentes para crear,
mancomunadamente, las condiciones en las que prosperarán o lucharán sus organizaciones.
5.2.2. La ética y la responsabilidad social
Deben prestar gran atención a los valores que mueven al personal de sus organizaciones, la
cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que tienen las personas ajenas a la
organización.
5.2.3. La globalización y la administración
Actualmente se observa que el mundo está tocando a la puerta del gerente. Con mercados
financieros mundiales que operan 24 horas al día y con los rincones más remotos del planeta a
una distancia de apenas una llamada telefónica o un “click”, los gerentes que se enfrentan al siglo
XXI se deben considerar ciudadanos del mundo.
5.2.4. Cómo inventar y reinventar organizaciones
Los gerentes deben buscar la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo
propio. Un coro de teóricos, cada vez mayor, está instando a los gerentes a reconsiderar las
estructuras normales de la organización a las que están acostumbradas.
5.2.5. Culturas y pluriculturalismo
Los gerentes deben reconocer que las diversas perspectivas y los valores que las personas con
antecedentes culturales diferentes aportan a sus organizaciones no sólo son una realidad, sino
también una fuente importante de contribuciones.
5.2.6. La calidad
La administración de la calidad total (ACT) debe formar parte del vocabulario de todo gerente.
Todos los gerentes deben pensar en cómo dirigir cada proceso de la organización a efecto de
brindar productos y servicios responsables, que se apeguen a los parámetros cada vez más
estrictos de clientes y competencia.

1. Competencias
1.1. Conceptuales
Definición y explicación del concepto de la administración, los
objetivos, la importancia, las características, el concepto de la
empresa, la importancia, clases y los beneficios de la empresa.
Investiga la importancia, objetivos, características de la administración
y de la empresa.
Explica las cualidades básicas que cumple un gerente
1.3. Actitudinales
Valora y diferencia las cualidades básicas de un gerente
Reconoce y aprecia el contenido del tema de empresa y asume ciertos

desafíos en tu formación académica
Valora y usa los beneficios de la administración en la vida personal y

en la empresa.
Conceptos de la administración, importancia, objetivos, características,
perspectivas de la administración y los objetivos y clases de empresas.

prácticos.

c) Exposición sobre los trabajos elaborados y remitidos.
d) Refuerzo del profesor con incidencia y corrección en los puntos

6
SESIÓN Nº
La administración
6.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
En una época difícil de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos, la

administración se ha convertido en una de las más importantes áreas de la actividad humana.
Vivimos en una civilización donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la
sociedad. La tarea básica de la administración es la de hacer las cosas a través de las personas.
Ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios públicos, en los
hospitales, en las universidades, en las instituciones militares, clubes, asociaciones o en cualquier
otra forma de empresa humana. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto para
conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la
función administrativa. La administración, con sus nuevas concepciones, está siendo considerada
como una de las principales claves para la solución de los más graves problemas que afligen
actualmente al mundo moderno.
El trabajo del administrador en una organización cualquiera, sea este un supervisor de primera
línea o el dirigente máximo de la organización, es esencialmente el mismo. No hay, en este
sentido distinción básica entre directores, gerentes, jefes, o supervisores, como administradores.
Cualquiera que sea la posición o nivel que ocupe, el administrador, cuando tiene responsabilidad
por la cooperación de los subordinados, sólo puede alcanzar resultados a través de la efectiva
cooperación de estos.
La palabra administración viene del Latín Ad que significa dirección para, tendencia para, y
Ministre cuyo significado es subordinación en obediencia, en tal sentido, significa aquel que
realiza una función bajo el mando de otro, esto es aquel que presta un servicio a otro.
Teniendo en cuenta un concepto más amplio, técnico y académico podríamos indicar que
administración es “Una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya
aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a
través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individual-mente no es factible
lograr”.
En realidad existen tantas definiciones como autores hay en la materia sin embargo, la idea
fundamental radica en la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros.
Por lo anteriormente explicado, es indiscutible afirmar que quien realiza por sí mismo una función
no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que delega a otros determinadas
funciones, siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y
coordinando lo que los demás realicen comienza a recibir el nombre de administrador.
6.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Son innumerables los objetivos que persigue la administración; sin embargo, se puede decir que
se han resumido en los siguientes:
a. Pretende consolidar los conocimientos necesarios para comprender que los resultados se
obtienen a través de las personas.
b. Ayuda a solucionar problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que se
presentan en el entorno.
c. Coadyuva a obtener resultados de máxima eficiencia.
6.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Son muchas las razones que destacan la importancia del estudio de la administración, entre estas
tenemos:
a. El éxito de cualquier institución depende fundamentalmente de su buena administración.
b. En las micro, pequeñas y medianas empresas se hace imperiosa la necesidad de su
aplicación por cuanto la existencia de, cada vez mayor competencia obliga a cualquier
empresario o dirigente a utilizar la administración.
c. La existencia de recursos naturales en nuestro país, nos insta a la correcta explotación de
los mismos y contribuir a elevar la productividad que es la tendencia actual.
d. Se dice finalmente de muchos países en crisis, que más que ser países subdesarrollados
son países sub-administrados, de ahí la importancia fundamental en nuestro país de la
aplicación de las ciencias administrativas.
6.4. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Existe un cúmulo de características que resaltan en las ciencias administrativas, entre muchas
consideraremos las siguientes:
a. Su universalidad, la cual significa el carácter de aplicación universal de esta ciencia, es decir

que es aplicable a cualquier organismo social.
b. La jerarquización, que indica que a mayor nivel jerárquico, mayores serán los conocimientos
de administración que debe tener el individuo.
c. Unidad temporal, que sostiene que la presencia de la administración está supeditada a la
existencia de un organismo social.
d. Carácter específico, aunque la administración se apoya en diversas funciones como las
contables, económicas, productivas, jurídicas, psicológicas, entre otras. La función
administrativa es específica.
6.5. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA
A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy
rápido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las
contribuciones, de los problemas y situaciones con que se enfrentó en el correr de estas últimas
siete décadas en el mundo industrial.
La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización y cada
empresa requieren tomar decisiones, coordinación de múltiples actividades, la conducción de
personas, la evaluación del desempeño dirigido a objetivos, previamente determinados, la
obtención y colocación de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas
desempeñadas por diversos administradores, dirigidas hacia áreas específicas de problemas,
necesitan ser realizadas en cada organización o empresa. El profesional puede ser un ingeniero,
un economista, un contador, un médico, etc. Y necesitan conocer profundamente su especialidad.
Pero en el momento en que es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director,
exactamente a partir de ese momento, él debe ser administrador. Necesita entonces dedicarse a
una serie de responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas
y diferentes que su especialidad no le enseñó en momento alguno. De ahí el carácter
eminentemente universal de la Administración: cada empresa necesita muchas veces, no de un
administrador solamente, sino de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas
áreas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado
y armonioso de esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.
Esto es lo que lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan más tarde a las aulas
universitarias a hacer cursos de administración: cuando son promovidos del nivel operacional
donde se ejecutan sus especialidades para el nivel intermedio, ellos dejan de ser ingenieros,
economistas, contadores, médicos, etc. para volverse administradores. Como el administrador no
es ejecutor, sino el responsable por el trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores
o de arriesgar apelando a estrategias de ensayo y error, ya que esto implicaría conducir a sus
subordinados por el cambio menos indicado.
El administrador es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada. Necesita
conocer disciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística,
etc. Necesita trabajar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan,
asesoran, investigan, etc., que están subordinadas, que están en el mismo nivel o son superiores
a él, necesita estar atento a los eventos pasados y presentes también a las previsiones futuras,

pues su horizonte debe ser más amplio, ya que él es el responsable por la dirección de otras
personas que siguen sus órdenes y orientación, necesita tratar con eventos internos y externos a
la empresa. Necesita ver más lejos que los otros, pues debe estar unido a los objetivos que la
empresa pretende alcanzar a través de la actividad conjunta de todos. No es que el administrador
sea un héroe que pretendamos consagrar, es un agente de cambio y de transformación de las
empresas que las lleva a nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias,
nuevas tecnologías, es un agente educador en el sentido de que su dirección y orientación
modifica los comportamientos y actitudes que con su dirección y orientación modifica la cultura
organizacional existente en las empresas. Más que eso, el administrador deja marcas profundas
en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos dentro de la empresa y
en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones
humanas.
La administración se volvió tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme ésta
se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente. La administración no
es un fin en sí misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma
posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
6.6. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin
de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de nuevos
sistemas más adecuados a las demandas de la post-industrialización. Tal predicción se basa en el
principio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus
características. Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán
exactamente los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales.
Bennis se refiere:
a. A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la
explosión demográfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales
organizaciones no están en condiciones de atender.
b. Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales.
c. A las actividades de hoy que exigen personas de competencias diversas y altamente
especializadas, involucrando problemas de coordinación, y principalmente de seguimiento de
los rápidos cambios.
La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desafiante, pues habrá de ser
alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad y
de incertidumbre. El administrador se enfrentaría a problemas multifacéticos cada vez más
diferentes y complejos que los anteriores, y con grupos situados dentro y fuera de la empresa que
le proporcionarían informaciones contradictorias que complicarán su diagnóstico perceptivo y su
visión de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. Son las exigencias de la
sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafíos
de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los
accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos, y expectativas sufren profundos
cambios que algunas veces sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder
seguirlos de cerca y comprenderlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la
inclusión de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando problemas
que perturban y complican las tareas administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar una
empresa eficiente y eficazmente.
Mientras que muchos individuos crean una rutina de gran parte de su comportamiento para
simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que
quedan completamente afuera de los límites normales del comportamiento condicionado.
6.7. CUALIDADES BÁSICAS DE UN BUEN DIRECTOR DE EMPRESAS
Son muchas las cualidades que debe poseer un buen director de empresas, sin embargo las
principales se mencionan a continuación: Ser líder, negociador, emprendedor, y tener iniciativa,
conocimientos, capacidad administrativa, ética, dominio de sí mismo y buena salud. Asimismo,
comprender que su condición de administrador lo compromete a tener una jornada de trabajo
mayor a la de sus subordinados.

SESIÓN Nº
La empresa
7
Hay muchas definiciones de empresas como éstas hay en el mercado sin embargo una de ellas es
la siguiente: “Es una entidad operativa-económica organizada por una o más personas de carácter
lícito aportando para tal proyecto recursos económicos e implementando una infraestructura. Así
como tecnología acorde con la actividad a desarrollar cuyo objeto es la transformación,
comercialización u ofrecimiento de servicios con la finalidad de alcanzar un beneficio económico”.
Fundamentalmente, la empresa funciona con tres grandes elementos, estos son:
a) Los humanos
b) Materiales
c) Sistemas que con los cuales difícilmente se podría articular.
7.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los objetivos generales que persigue la empresa moderna, pueden ser considerados sin importar
el orden en que son mencionados:
a. Generación de utilidades
b. Presencia en el mercado
c. Satisfacción de los trabajadores
d. Crecimiento
e. Otorgar un buen servicio a los clientes que son la razón de ser de la empresa
7.2. CLASES DE EMPRESAS
a. De acuerdo a su finalidad:
Empresas productivas, comerciales y de servicios
b. De acuerdo al número de propietarios:

De un solo propietario, de más de un propietario
c. De acuerdo a la forma legal que adoptan:

Negocio individual (como persona natural), empresa individual de responsabilidad
limitada (como persona jurídica), Sociedades (S.C.R.L., S.A.C, S.A.A y Sociedad Civil).
d. De acuerdo a la procedencia del capital:

Del Estado, privadas, mixtas, propiedad social, transnacionales, y multinacionales.
e. Por el tamaño:
Micro-empresa, pequeña empresa, mediana empresa, y gran empresa.
f. Por el tipo de actividad:

Primarias, intermedias de bienes terminados y de servicios.
7.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRESARIO
Ventajas: Satisfacción personal, independencia en la toma de decisiones, obtiene seguridad

financiera y reconocimiento social.

Desventajas: Muchas horas de trabajo, responsable de la toma de decisiones, exposición a

diversos tipos de riesgo.
Riesgos
- Riesgo financiero
- La mayoría de los que se inician en el campo de la micro y pequeña empresa invertirán los
ahorros de su vida en la aventura.
- Efecto psicológico del riesgo al fracaso: Es un aspecto no muy conversado, pero muy
importante. El fracaso en un negocio puede significar la pérdida de confianza en sí mismo, o
sensación de insuficiencia, que no le permitirá trabajar efectivamente y mantener una
personalidad y vida normal.
- Riesgo de interrumpir su carrera: Probablemente usted tenga un trabajo seguro y una

carrera y si falla puede tener dificultades de encontrar otro trabajo o por lo menos habrá
perdido su tiempo.
- Riesgo de reducir las relaciones familiares: Iniciar y formar una pequeña empresa requiere
mucha energía, emociones y tiempo, lo cual no podrá ser dedicada a la familia.

AUTOEVALUACION
Reforzando las competencias a lograr.
CONCEPTUAL:
1. Las siguientes preguntas evalúan la capacidad de aprendizaje y razonamiento al

interrelacionar los enunciados con las respuestas:
1. ( ) Teoría Humanística
2. ( ) Teoría Estructuralista
3. ( ) Teoría Clásica
4. ( ) Teoría del Comportamiento
5. ( ) Teoría Burocrática
a. Constituye la base para la administración moderna, conciben la organización en términos

lógicos, formales, abstractos y la aplicación de principios universales y no considera la
debida importancia a los aspectos psicológicos.
b. Es de un enfoque predominantemente sociológico y motivacional.
c. Dio énfasis al hombre y al clima psicológico del trabajo.
d. Concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones, como la síntesis de la

organización formal e informal.
e. Modelo inductivo, normativo y prescriptivo, la organización como un todo, carácter formal de

las comunicaciones y jerarquías de autoridad.
2. ¿Cómo define el concepto sistema?

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3. Define ¿Qué es administración?
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4. La historia de la administración empieza

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5. Define ¿Qué es empresa?

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PROCEDIMENTAL
6. Reconoce y fundamenta el objeto de estudio de la administración

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7. Analiza y menciona las características de la administración
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8. ¿Por qué considera que la administración es importante y útil?
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9. Mencione ¿Qué tipo de habilidades nos permite desarrollar la administración?

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10. Analiza y compara los diferentes enfoques de la administración

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11. Elabora mapa conceptual de la teoría de la Burocracia

12. Explica ¿Cuál es la tarea principal del gerente de acuerdo con el enfoque de contingencias?
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13. Reconoce ¿Cuáles son las características esenciales que le dan sustento a la estructura
burocrática?
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14. Analiza y describe las características de la teoría neoclásica

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15. Analiza y describe ¿Cuáles son las funciones que debe cumplir un
administrador desde la perspectiva de la teoría neoclásica?
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16. Reconoce y expresa el crecimiento de fronteras de las organizaciones, del enfoque

Compromiso Dinámico.
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17. Investiga y reconoce las organizaciones como sistemas abiertos y cerrado, adicional da
ejemplos de cada tipo de sistema abierto y cerrado
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18. Mencione ¿A partir de qué fecha surgió el desarrollo organizacional ?

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ACTITUDINAL
19. Comente su apreciación crítica en relación a la Teoría de las Relaciones Humanas

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20. Aprecia y valora la importancia en relación del conocimiento de las teorías de la

administración, sustente su apreciación para la consideración de las teorías de la
administración en la actualidad dentro de la organización.
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21. Valora y aprecia los tipos de liderazgo, fundamenta la utilización de qué tipo de liderazgo
aplicarías en las organizaciones actuales
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22. Comparte las experiencias de aprendizaje con tus compañeros de aula y escribe tus
conclusiones reflexivas de la práctica de valores en las empresas
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23. Identifica y práctica la responsabilidad y las cualidades como futuro empresario, fundamenta tu
respuesta
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24. Qué principios recomendarías a un empresario que a tu criterio son de utilidad y aplicabilidad
para la administración
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25. ¿Qué cualidades reúne para ser un buen director y/o gerente de empresa que lograste te
darán la capacidad administrativa fundamente?
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26. ¿Qué recomendaciones darías a los empresarios sobre el tema de proyección social de la
empresa?
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UNIDAD II
Proceso administrativo
SESIÓN Nº 8
Aspectos Básicos
SESIÓN Nº 9
Definición, el Programa de Acción y Características de los
Programas de Acción
SESIÓN Nº 10 :
Definición, Importancia de la Planificación, Condiciones para
una buena Planificación, Clases de Planes y la Planificación y
sus Técnicas
SESIÓN Nº 11
Definición, Tipos de Organización, objetivos de la
Organización, Organigramas y establecimiento de Funciones y
Desarrollo de Manuales
SESIÓN Nº 12
Definición, Importancia y Reglas y Técnicas de la Integración
SESIÓN Nº 13
Definición, Importancia, Principio de la resolución de los
Conflictos, Clasificación de los Tipos de Dirección, Tipos de
Gerentes, los Métodos de la Actuación Sobre la Conducta
Humana, Atributos y Cualidades del Gerente y
Características de un mal Gerente
SESIÓN Nº 14
Definición, Importancia, Tipos, Proceso, Reglas y clasificación
de los Medios del Control

1. Competencias
1.1. Conceptuales
Conoce la naturaleza interactiva del proceso administrativo
Reconoce los diferentes pasos del proceso administrativo.
1.3. Actitudinales
Usa y aplica los procesos administrativos en la empresa.
Conceptos de proceso administrativo.

prácticos.


8
SESIÓN Nº
Aspectos básicos
8.1. ASPECTOS BÁSICOS
La administración se desarrolla a través de etapas o elementos, que constituyen las partes de un

proceso, y estos a su vez forman un continuo inseparable que actúa indisolublemente unido y se
da simultáneamente, complementándose, influyéndose mutuamente e integrándose en los
diversos aspectos de la administración.
Por ello es que, al hacer planes, se está controlando a todos los elementos del organismo social
así como también se va al mismo tiempo, dirigiendo, organizando, etc.
Se asume el planteamiento de Lyndall-Urwick. Existen diversos criterios o aspectos para distinguir

y separar los elementos de la administración, máxime tratándose de una técnica en pleno período
de formación. Para nuestro curso de administración moderna estudiaremos el planteamiento de
Lyndall-Urwick, de su libro “La teoría de la Organización” que considera la existencia de dos
aspectos:
- Mecánica Administrativa
- Dinámica Administrativa
Asimismo, Agustín Reyes Ponce, detalla en su libro “Administración de Empresas”, que existen 2
aspectos fundamentales en la administración, denominados:
a. Mecánica Administrativa
Se refiere a investigar, analizar y determinar cómo debe ser, y cómo debe operar una empresa.
Asimismo, se refiere a la coordinación teórica de las relaciones que deben existir; a la formulación
de planes, programas y proyectos.
b. Dinámica Administrativa
Se refiere a cómo se manejarán o se manejan de hecho, esas relaciones de forma tal, que
produzcan y pongan en acción o en ejecución eficaz los planes, programas y estructuras
estudiados y previstos en la primera parte.
Elementos del proceso administrativo según Urwick:
1. Previsión
2. Planeación MECÁNICA ADMINISTRATIVA
3. Organización
4. Integración
5. Dirección DINÁMICA ADMINSITRATIVA.
6. Control

LA PREVISIÓN

1. Competencias
1.1. Conceptuales
Conoce que es una previsión.
Reconoce y expresa cuando y como debe aplicar una previsión.
1.3. Actitudinales
Coordina los distintos medios en diversos cursos alternativos de
acción.
Muestra, utiliza y cuida los factores, positivos y rechaza los negativos
que obstaculizan la búsqueda de esos objetivos.
Conceptos de previsión, el programa de acción, características del
programa de acción.

prácticos.

e) Exposición sobre los trabajos elaborados y remitidos.
f) Refuerzo del profesor con incidencia y corrección en los puntos

SESIÓN Nº
Definición, el programa de acción
9.1. DEFINICIÓN
y características de los
programas de acción 9
Podemos definirla como la idea de cierta anticipación a los acontecimientos y situaciones futuras,
reveladas por una investigación técnica que nos permita determinar los principales cursos de
acción o alternativas de decisión a través de los cuales podremos llegar a los objetivos previstos.
En otras palabras, la previsión estudia lo que puede hacerse: “Prevee las condiciones en que
deberá desarrollarse nuestra futura acción administrativa con base en esas previsiones”.
Para hacer previsiones es indispensable:
a. Fijar los objetivos y fines que se persiguen.

b. Investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la búsqueda de
esos objetivos.
c. Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que nos permitan
escoger alguno de ellos como base de nuestros planes. La previsión, indica la realización de
planes, programas, presupuestos, proyectos, etc. anticipándose al futuro; con el fin de llegar
a los objetivos previstos por la empresa.
Puesto que dentro de los programas ya se incluyen estudios de mercado, producción,

precios, la competencia, etc. Unos planes dan origen a otros, lo que depende del programa
de acción.
9.2. EL PROGRAMA DE ACCIÓN
En el programa de acción existen fuentes del mismo, estas son:
9.2.1. Fuentes del programa
a. Los recursos de la empresa

Todo lo relacionado con los activos de la empresa tales como: Caja y bancos, mercaderías,
cuentas por cobrar, muebles y enseres, maquinaria y equipo, instalaciones, herramientas,
materias primas, etc.
b. La naturaleza y la importancia de las operaciones en curso

Se determina ¿qué se está produciendo actualmente? ¿Con qué medios? y ¿para quiénes?
lo cual depende de condiciones técnicas, comerciales, financieras, y otras sujetas a
variaciones cuya importancia puede determinarse de antemano.
c. Posibilidades futuras
Los programas están sujetos a cambios o reajustes en función de la coyuntura de la
empresa, ocasionados por las nuevas políticas de la empresa, salarios, inflación,
devaluación monetaria, problemas sociales, entre otros.
9.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE ACCIÓN
a. Unidad
Las diferentes actividades que se realizan en una empresa, están relacionadas unas con otras y
son interdependientes; razón por la cual deben ser consideradas como un todo o una unidad.

También se debe aplicar un solo programa a la vez, pues los dos programas producen dualidad o
desorden; pero puede existir una gran cantidad de programas parciales, tantos como actividades
tenga la empresa, pero todos deben estar de acuerdo al plan general único.
b. Continuidad
Para evitar interrupciones en la labor directa es preciso que un programa suceda a otro sin
interrupciones. No puede ser modificado por capricho o por el poder de una autoridad en la
empresa.
c. Flexibilidad
Un programa debe modificarse cuando la coyuntura así lo exija para adaptarlos mejor a las
necesidades de la empresa.
En una economía de mercado en la cual la variación de los precios está sujeta a las variaciones
de la demanda y la oferta, todo plan debe tener en consideración el factor de la incertidumbre.
En una economía planificada, desaparece el factor incertidumbre ya que se producen bienes en

cantidades determinadas por los planes económicos.
d. Precisión
La promulgación de un plan o programa debe ser clara y precisa, con el fin de ser un instrumento
útil a la empresa.

LA PLANIFICACIÓN

1. Competencias
1.1. Conceptuales
Conoce la definición, la importancia, condiciones para una buena
planificación, clases de planes y técnicas.
Conoce el proceso general del planeamiento
Investiga el proceso general de planeamiento, analiza la planificación,
su importancia, clases de planes y técnicas de la planificación.
1.3. Actitudinales
Valora, aprende y usa la planificación y aplica las diferentes técnicas
de planificación.
Valora y aprecia la trascendencia de la planificación en las

organizaciones, asume un rol crítico frente a la ausencia de la
planificación en algunas organizaciones
Conceptos de planificación, importancia, condiciones, clases y
técnicas.

prácticos.


SESIÓN Nº
Definición, importancia de la
planificación, condiciones para una
buena planificación, clases de planes
y la planificación y sus técnicas
10.1. DEFINICIÓN
10
Es una actividad que consiste en establecer por anticipado:
La forma en que actuará la empresa para alcanzar sus objetivos.

Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales.
Las prioridades de la empresa, en función del tiempo y de la importancia de los mismos.
Es un término que se utiliza como programación, previsión, planificación, etc. Se prefiere el uso de
planificación por su concepto amplio, cuyas dimensiones son macroeconómicas.
Es la selección de políticas, objetivos, metas, programas, estrategias y el establecimiento de los

medios o recursos para conseguirlos.
10.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
Según criterios de diferentes tratadistas de la ciencia administrativa y económica, la planeación es

importante por lo siguiente:
a. Útil y ventajosa para el gerente porque constituye las bases de su actuación futura y le
permite saber lo que habrá de hacer para alcanzar los resultados deseados y qué elementos
básicos se requieren.
b. Ayuda a reducir los costos como resultado de una buena coordinación interna.
c. Tiende a eliminar las actividades costosas, fortuitas e inconsistentes.
d. Encauza todos los esfuerzos hacia metas comunes.
e. Permite la eficiencia y evita la improvisación.
f. Señala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo.
g. Todo plan tiende a ser económico, es decir se tiende a ahorrarse tiempo, esfuerzo, recursos.
h. Todo control es imposible sino se compara con un plan previo sin planes se trabaja a ciegas.
10.3. CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN
a. La planificación necesita información para establecer sus supuestos y visualizar el futuro.
b. Debe basarse en los principios fundamentales en cuanto a la clarificación de objetivos y

metas.
c. Organización para la ejecución y sistemas de evaluación establecidos en el instante de la

planificación.
d. Continuidad y oportunidad, dado que esta actividad del gerente nunca termina, es
imperante la necesidad de ejecutar las evaluaciones y reajustes.

e. Por otra parte, los planes deben ser sencillos y fáciles de comprender para asegurar o
garantizar su ejecución.
10.4. CLASES DE PLANES
Para alcanzar los objetivos de una empresa, es necesario formular una serie de planes, los cuales
deben guardar la unidad necesaria y se clasifican de acuerdo a los criterios siguientes: por su
importancia, por su duración y por el área funcional al que corresponden.
10.4.1. Por su importancia
a. Planes primarios o principales

Consideran las actividades de la empresa en su totalidad, sirven de base o referencia a los planes
secundarios.
b. Planes secundarios
Correspondientes a aspectos específicos de la actividad de la empresa que requiere minuciosidad
y detalle.
10.4.2. Por su duración
a. Planes a corto plazo

Se realizan sin que cambien las condiciones fundamentales de empresa. Tiene una duración
correspondiente a un período contable (1 año).
b. Planes a mediano plazo

Tienen una duración suficiente como para que se den ciertos cambios en la estructura de la
empresa, pero no comprometen sus características fundamentales. Generalmente su duración es
de 3 a 4 años.
c. Planes a largo plazo

Tienen una duración necesaria como para lograr cambios fundamentales en la estructura de la
empresa. Permite que se incorporen nuevas actividades. Su duración es de 5 años o más.
10.4.3. Por su función
Corresponden a cada una de las tareas funcionales que se han establecido para una empresa,
estos planes son:
a. Planes de producción
Incluye entre otros aspectos los siguientes:
1. Volumen de producción
Adquisición de materiales.
Almacenamiento.
Distribución de los materiales.
Transporte.
2. Técnicas de producción
Métodos y procedimientos.
Costos
Distribución de planta
Circulación de la producción
Aprovisionamiento
Control de calidad
Programación
Mantenimiento
3. Técnicas de trabajo
Estudio de tiempo y movimientos
Seguridad industrial

b. Planes de comercialización
Incluye aspectos como:
1. Canales de comercialización
Mayoristas
Minoristas
Detallistas
Consumidores
2. Investigación de mercados
Estudio de necesidades
Distribución estratificada de la población
Niveles de ingreso y distribución de la renta
Medios de comunicación
Psicología del consumidor
3. Manejo de conservación de productos

Almacenamiento
Refrigeración
Embalaje
Transporte
4. Ventas
5. Promoción y publicidad
c. Planes financieros
Hace referencia a:
1. Consecución de fondos: La fuente de financiamiento, tomando en cuenta condiciones,

como tasas de interés, plazos de amortización, pueden ser:
a) Propias o internas
b) Instituciones bancarias
c) Otras
2. Uso o aplicación de fondos: Utiliza proyecciones financieras en función de los

compromisos de pago, las aplicaciones de actividades, renovación de máquinas e
instalaciones:
a) A corto plazo
b) A largo plazo
d. Planes contables
Hace referencia a:
1. Estados financieros
- Pérdidas
- Excedentes
2. Balance de situación
3. Balances generales
4. Balance consolidado
5. Reportes de información periódica
6. Métodos o sistemas:
- Manual
- Mecánico
- Mixto
e. Planes administrativos
Fundamentalmente referidos al personal
1. Adquisición de personal
- Reclutamiento
- Evaluación
- Calificación
- Selección
2. Promoción de personal
- Evaluación
- Ascensos
3. Capacitación
- En el trabajo
- Charlas y conferencias
- Cursos especiales
- Becas
4. Comunicaciones
- Al interior de la empresa
- Al exterior de la misma.
5. Fases de la planificación
La planificación tiene como fases las siguientes:
a. Recopilación y análisis de datos

Conocimiento de la situación actual.
b. Definición de políticas y objetivos

Contribuye a aumentar las decisiones y a establecer los esquemas de los programas.
c. Formulación de planes
Seleccionar el más factible y menos costoso.
d. Divulgación de planes
Darlos a conocer a todos los niveles y hacia donde va.
e. Seguimiento y evaluación del plan

Efectuar los ajustes necesarios.
10.5. LA PLANIFICACIÓN Y SUS TÉCNICAS
10.5.1. Gráfica de Gantt
Es un instrumento muy útil para programar los trabajos o proyectos, controla la ejecución
simultánea de actividades no muy numerosas, por lo general menos de cincuenta acciones para
que sea efectiva. Es ventajoso porque da una visión de conjunto, indica las interrelaciones de un
proyecto de una manera sencilla. Existe el inconveniente de que para proyectos complejos no da
resultado.
Este instrumento muestra las actividades más importantes de un proyecto y no de los detalles que
son importantes.
Procedimiento
1. Determinar el objetivo
2. Hacer un listado de actividades más importantes.
3. Establecer la secuencia de las actividades en orden lógico.
4. Para cada actividad, definir el tiempo de duración.
5. Determinar para cada actividad las fechas de ejecución.

6. Fechas de inicio y de terminación.
7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecución conforme se vaya realizando.
8. Es importante indicar en una columna del gráfico a los responsables.
9. Los gráficos pueden ser cualitativos y/o cuantitativos.
GRÁFICA DE GANTT
Gráfica de Gantt para la constitución de una empresa unipersonal
DÍAS
ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6
1. Obtener RUC
2. Mandar a elaborar comprobantes
3. Tramitar registro unificado
4. Tramitar licencia de funcionamiento
5. Adquirir extinguidor - botiquín
6. Decoración de local
7. Funcionamiento
10.5.2. Definición de Pert
La versión castellana de la sigla PERT (program evaluation and review technique) significa:
técnica de programación, evaluación y revisión.
El PERT se ha convertido en un instrumento valioso para la planificación ya que permite dar una
representación gráfica de un proyecto o programa.
Comprendemos por proyecto un conjunto de actividades, tareas ocupaciones elementales que se

ejecutan según un orden determinado, para un propósito previsto.
Ejemplo de gráfica PERT
ACTIVIDAD PROCEDENCIA
A -
B A
C A
D C
E D
F B
G E,F
B F
A G
C D E
Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (en Inglés), es una metodología que permite
implementar la estrategia y la misión de una organización a partir de un conjunto de Objetivos
Estratégicos.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilitando - a través del
diagrama causa efecto - establecer las hipótesis estratégicas (por medio de la secuencia
si/entonces).
Permite anticipar a futuro, cómo se creará valor en la organización para que todos se alineen a
través del efecto cascada y sinergicen el logro de los objetivos y acciones que permitirán alcanzar
dicha creación. Fundamentalmente es una filosofía de Cambio Organizacional acorde con el siglo
XXI.
Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el

Empowerment, el Régimen de Competencias y otras técnicas administrativas, surge ahora una
nueva herramienta para “solucionar” los problemas de las empresas. Se llama el Balance
Estratégico de la Empresa, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC).
Esta nueva técnica está produciendo mucha controversia y sinsabores en las distintas empresas.
Se define, en términos simples, como una herramienta que permite la traducción de la visión de
futuro de la organización en objetivos estratégicos correlacionados entre sí.
Sus creadores son dos profesores de la Harvard Business School en Estados Unidos: Robert
Kaplan y David Norton, padres del concepto del Balanced Scorecard, o también conocido como
Paneles de Indicadores Balanceados, cuya importancia está ligada a la gestión estratégica
integrada y efectiva. Por lo menos así lo dicen ellos en sus escritos.
En síntesis, el concepto del BSC debe ser entendido como un sistema de control que mide la
perfomance o el rendimiento de cada persona en la organización. Busca determinar los logros
mensurables y concretos de cada uno, lo que indudablemente es crítico en una organización que
no tenga entrenado adecuadamente a su cuadro de personal. Es muy fácil aplicar esta técnica en
culturas organizacionales anglosajonas, pero puede resultar dañino en nuestras organizaciones,
con estructuras aún muy frágiles y donde conceptos como “rentas variables”, “medición de
resultados” o “perfomance individual” suenan como algo amenazante para nuestra cultura
dependiente.
Al igual que muchas de las nuevas tecnologías administrativas que ya se conocen, el BSC no es la
panacea que soluciona todo. Para su aplicación y razonable administración y real apoyo a la
gestión requiere, como requisito indispensable, que exista un previo desarrollo de otras acciones
en la organización.
La empresa debe contar con un buen sistema de comunicación, verdaderos equipos y no grupos
de trabajo, una coordinación de acciones, liderazgo real y no simple gerenciamiento, entre otros
factores. De no ser así, el BSC puede ser funesto para una organización, produciendo efectos
negativos entre los funcionarios.
En la implementación de un sistema de BSC es necesario tener en consideración, al menos, los
siguientes aspectos:
Hacer partícipes a las personas apropiadas, no siendo válido involucrar a todo el personal
desde un inicio.
Asegurar el patrocinio del nivel superior al proyecto.
Lograr involucrar a las personas a través de un buen plan de comunicación.
Verificar que sea liderado por la o las personas correctas.
Explicar claramente a los funcionarios el concepto, para que no sea entendido erróneamente
como un conjunto de indicadores de rutina y no relacionados con los objetivos estratégicos.
Evitar el exceso de ponderaciones en el desarrollo del modelo, que lo hagan difícil de
interpretar, corriendo el riesgo de que se considere un modelo matemático perfecto.
Vincular la perfomance y las remuneraciones variables que considera el BSC, sin tomar los
debidos cuidados para que no se creen desvíos de contenido y que los fines justifiquen los
medios.
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión de desempeño en las organizaciones y

tiene éxito cuando se consigue utilizarlo para crear valor en las organizaciones.
Lamentablemente, en nuestro país esta técnica está siendo aplicada en algunas empresas sin el
debido cuidado de los factores ya señalados, produciendo serios problemas entre sus integrantes,
que van desde el rechazo hasta el sabotaje inconsciente a este tipo de iniciativas, las que mal
aplicadas pueden hacer del Balanced Scorecard una moda más, de esas que pasan rápidamente.
Una mala aplicación del BSC puede transformar a los colaboradores de su empresa, de hijos de la
prosperidad en huérfanos de la inseguridad.
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su
ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas (ver figura 5.1).
Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro
conceptos:
1. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo

plazo
2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las
personas con la estrategia.
4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en
indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento.
Figura 5.1 Las cuatro perspectivas básicas del Cuadro de Mando Integral.
Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven
para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Además, se emplea el mapa estratégico que es
un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y
que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión
más clara para la toma de decisiones.
Como conclusión, en un momento como el actual es un buen momento para una profunda revisión
de la estrategia de la organización con una mirada crítica y emplear un cuadro de mando integral
para conseguir ponerla en funcionamiento.

LA ORGANIZACIÓN

1. Competencias
1.1. Conceptuales
Conoce la importancia de la organización, objetivos, organigramas y
establecimiento de funciones y desarrollo de manuales
Analiza y establece la diferencia ente organización formal y la informal
Analiza, diseña y produce los diferentes organigramas y manuales de

funciones.
1.3. Actitudinales
Desarrolla, asume rol critico y analítico para la organización de una
organización
Conceptos organización, objetivos, organigramas y establecimiento de
funciones y desarrollo de manuales.

prácticos.


SESIÓN Nº
Definición, tipos de organización,

objetivos de la organización,
organigramas y establecimiento
de funciones y desarrollo de manuales
11.1. DEFINICIÓN
11
Es el establecimiento de una estructura resultante de la combinación coordinada de medios
humanos y físicos, que permiten llevar a cabo un plan. Hace posible que las personas rindan más
en grupo que individualmente.
La organización no se refiere a la gente, se refiere a la disposición y correlación de tareas.
La palabra organización proviene del griego “ORGANION” que significa INSTRUMENTO.
11.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
11.2.1. Organización formal
Es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que cooperan en procura de

una meta común bajo la autoridad y el liderazgo.
Bernard encontró que la esencia de la organización formal es el propósito común y tiene lugar
cuando las personas siguen normas o reglas específicas.
Las personas:
- Son capaces de comunicarse entre sí a través de la coordinación.

- Están dispuestas a actuar en un grupo de personas.
- Participan de un propósito común en búsqueda de una meta.
- Son conscientes que existe autoridad y liderazgo.
11.2.2. Organización informal
Es la que resulta de la actividad personal conjunta. Sus propósitos no son concientes para el
grupo, aun cuando posiblemente contribuya a resultados conjuntos.
Ejemplos:
Las personas que caminan por una calle; el grupo de taller; el grupo que se reúne a tomar agua; el
grupo de ingeniería de producción; el grupo que se junta a jugar fulbito el viernes en la tarde y los
“amigos” del café en la mañana.
11.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
- Mejorar la utilización del personal.

- Resaltar la economía de materiales y tiempo.
- Encontrar la eficiencia de máquinas y equipos.
- Obtener óptimos resultados, con mínimos recursos.
11.4. ORGANIGRAMAS
11.4.1. Definición
Organigrama se define como la representación gráfica de las funciones jerárquicas que existen
entre dependencias e individuos pertenecientes a una organización.
11.4.2. Importancia
El organigrama, en tanto la forma tradicional de describir la estructura de la organización, es

importante porque sirve para:
1. Proporcionar una imagen formal de la organización siendo fuente de consulta e información.

2. Indicar las jerarquías que existe dentro de la organización.
3. Facilitar al personal el conocimiento de su ubicación y relación dentro de la empresa.
4. Ayudar a descubrir posibles duplicaciones y lagunas.
5. Ayudar al análisis y conocimiento de la organización.
11.4.3. Metodología para la elaboración de organigramas
Los pasos básicos para la construcción de organigramas son:
1. Recopilar información básica. La información se puede obtener investigando documentos o

entrevistando al personal.
2. Analizar la información. Se aclaran las actividades básicas, se agrupan actividades similares

y se eliminan duplicaciones.
3. Diseñar el organigrama. Para fines prácticos se utilizarán rectángulos de dimensiones

similares.
Diseño del organigrama
1. LA COLOCACIÓN de los rectángulos se hace de acuerdo con los diferentes niveles

jerárquicos. Los niveles de dirección arriba, luego las unidades administrativas mayores y
finalmente menores.
2. LOS RECTÁNGULOS SE UNEN los unos con los otros, con líneas rectas de arriba hacia
abajo señalado la relación de dependencia. El diseño debe efectuarse de modo que todas
las unidades que dependen de un nivel superior queden ligadas a él por una sola línea.
3. DE OTROS TIPOS DE RELACIONES

Relación de asesoría: Es la que se da entre los que proporcionan información técnica
o conocimientos especializados a alguna unidad administrativa.
Se representa con rectángulo unido a través de líneas continuas trazada

perpendicularmente al lado de la unidad administrativa a la cual se da la asesoría
Relación de coordinación: Representa la colaboración que tiene por objeto

interrelacionar las actividades que realizan las diversas unidades de la organización.
Estas relaciones se representan por medio de líneas largas de trazo discontinuo así:
Relación con comités: Se colocan por lo general en el nivel superior a los lados del
rectángulo con trazo discontinuo así:
GERENCIA COMITÉ DE
FINANCIERA TESORERÍA
NOTA: Los organigramas deben ser claros, divulgarse y hacerlos de conocimiento de todos
los empleados, socios y del público cuando sea necesario.
11.4.4. Tipos de organigramas
Es conveniente que en la medida en que cada unidad administrativa tenga subdivisiones, se haga
diferentes organigramas así:
 Organigrama con el Gerente, las unidades administrativas mayores, los asesores y comités.
 Organigrama de cada unidad administrativa mayor con sus correspondientes subdivisiones.

 Organigramas con el Gerente, las unidades administrativas mayores y las relaciones de

coordinación.
Una buena práctica es la de mantener organigramas de gran tamaño en lugares accesibles para
que puedan ser observados tanto por el personal de la organización como por los visitantes o
público en general.
Hay veces también que interesa poner en el organigrama las funciones o programas importantes
que se realizan o bien con el nombre del personal que forma la unidad administrativa sin que se
mezclen ambos tipos de organigramas.
NOTA: Los organigramas deben ser actualizados periódicamente de acuerdo a los cambios que
se produzcan en la organización. Estos cambios se pueden originar debido al crecimiento de la
empresa, característica del servicio, etc.
Cabe destacar que el tipo de organización que acaban de tratar es del tipo “vertical” y en que ha
sido utilizado por mucho tiempo,, en el mundo occidental.
Debido al tipo de economía que rige actualmente en los negocios en el mundo entero, es
necesario utilizar otras formas de organizar las empresas u otros tipos de entidades, por ejemplo,
el tipo de organización “horizontal” o “plano” es aplicable hoy en día considerando la flexibilidad y
facilidad con la que se puede trabajar sobre todo, en base a tareas o equipos.
En este caso, se trabaja con estructuras semejantes a la de una tela de araña, denominada por
algunos autores como aracnograma. Esto, ayuda a visualizar, trabajar y reaccionar ante cambios
cada vez más rápidos.
11.5. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES
11.5.1. Sentido de los manuales de organización
Una vez establecida la estructura gráfica de la organización, se hace necesario dejar por escrito a
qué responde esta organización.
Se necesita por tanto detallar las listas básicas de funciones, establecer las relaciones entre las
unidades administrativas y las líneas de dependencia y de supervisión, tales como lo establecen
los estatutos sociales de la entidad. Es decir, es básico contar con un medio escrito que permita a
la organización mantener prácticas administrativas uniformes y regulares. A este medio escrito se
le denomina manual.
Los manuales son auxiliares de los gerentes; al mismo tiempo pueden estimular la cooperación
como también la comprensión del empleado, esto contribuye a formalizar relaciones y evitar
controversias o confusiones.
Se pueden hacer manuales de funciones de la organización, manuales o reglamentos de personal,

manuales de procedimientos, entre otros. En un manual de funciones de la organización deberán
explicarse los motivos de la misma, sus aspectos legales, los objetivos, funciones y programas
básicos de cada unidad que la componen. Posteriormente se elaboran manuales de funciones
para cada cargo señalando básicamente qué se debe hacer, proporcionando una comprensión
clara de la responsabilidad.
La efectividad de una estructura administrativa depende de las cualidades del personal. Pero más
eficiente será el personal cuando se cumpla con la distribución del trabajo, la claridad en la
asignación de las responsabilidades, la constante dirección y supervisión de las tareas que
ejecuta.
11.5.2. Elaboración de manuales de funciones
Para la elaboración de manuales se siguen pasos muy específicos que sirven para dar respuesta
a las siguientes preguntas:
¿Qué se hace? ¿Quién? ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Por qué?

Los pasos más importantes a ser realizados son:

- Recopilar información. La información puede recopilarse, o dejar que cada empleado,

describa sus funciones. En ambos casos se debe hacer una serie de preguntas, según la
guía “Manual de funciones de un puesto”.
- Analizar la información. La información se revisa con el objetivo de ver si está completa y

verificar sus veracidades.
- Presentar la información. Debe ser escrita y entregada a cada responsable, ser ordenada
de forma que puedan introducirse nuevas hojas cuando ocurran cambios.
- Para el caso de Manual de Funciones de la Organización se debe tener en cuenta:
Historia o antecedentes de la organización.

Objetivos y base legal.
Organización de la empresa.
Funciones para el personal:
Horario de trabajo
Registros de asistencia.
Disposiciones relativas a los pagos (en caso de existir)
Sistemas de vacaciones
Condiciones para ascensos
Normas disciplinarias
Procedimientos para sugerencias
Procedimiento para quejas
Asociaciones de empleados
Recreaciones y clubes sociales.
11.5.3. Elaboración de manuales de procedimientos
1. De la funcionalidad de los procedimientos
Una vez establecidas las funciones de cada cargo es necesario determinar los procedimientos
para cumplirlas. Los procedimientos de trabajo son una descripción de operaciones sucesivas,
proporcionan métodos uniformes para efectuar tareas similares.
La necesidad de procedimientos precisos y coordinados aumenta a medida que crecen en

magnitud e intensidad la organización y sus actividades.
Un análisis de los procedimientos puede indicar muchas veces el tipo, y la cantidad de personal
que se requiere para hacer el trabajo.
El análisis de los procedimientos de trabajo, debe permitir, una mejor distribución de los mismos y
al mismo tiempo un mejoramiento de los métodos de trabajo permitiendo costos más bajos y/o
mejor calidad de los servicios, lo que se traduce en un mejor uso y distribución de los recursos
disponibles.
Para hacer un estudio de procedimientos de trabajo hay que desglosar las tareas en pasos y por
orden.
2. Elaboración de manuales de procedimientos
Al designar funciones se establecen procedimientos que pueden estar presentados en forma de

manuales.
Para conocer un procedimiento y de ahí elaborar un manual hay que cumplir con las etapas:
1. Escoger la tarea a estudiar o definir.
2. Anotar en el diagrama de análisis de proceso que diseñe cada tarea a ejecutarse, marcando
el símbolo correspondiente según las indicaciones.

3. Analizar el diagrama a fin de eliminar trabajos no necesarios, combinar operaciones

similares en un mismo momento, cambiar el orden en que se realizan los casos para darle
uno más lógico, simplificar pasos o procedimientos, acortar el tiempo.
4. Describir el procedimiento, mecanografiarlo y entregarlo al jefe de la unidad administrativa y

al funcionario que ocupa el cargo. Este procedimiento se une a la descripción de funciones.
Debe revisarse y actualizarse periódicamente.
Cabe señalar que el tipo de organización que acabamos de tratar es del tipo “vertical” y que ha
sido utilizado por mucho tiempo, en el mundo occidental.
Debido al tipo de economía que rige actualmente en los negocios alrededor del mundo, es
necesario utilizar otras formas de organizar las empresas u otro tipo de entidades, por ejemplo, el
tipo de organización “horizontal” o “plana” es aplicable hoy en día, considerando la flexibilidad y
facilidad con la que se puede trabajar; sobre todo en base a tareas o equipos.
En este caso, se trabaja con estructuras semejantes a la de una tela de araña, denominado por
algunos autores como “aracnograma”. Esto, ayuda a visualizar, trabajar y reaccionar ante cambios
cada vez más rápidos.

LA INTEGRACIÓN

1. Competencias
1.1. Conceptuales
Conoce la visión general, la importancia, reglas y técnicas de la
integración.
Conoce el proceso de selección e inducción de personal
Investiga el proceso general de integración de personal.
Analiza los requerimientos de los puestos y las características que

deben reunir los administradores para la selección de personal.
1.3. Actitudinales
Participa y explica el proceso de orientación y socialización de los
nuevos empleados
Aprende e integra y articula los elementos materiales y humanos que

la organización y la planeación señalan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social.
Conceptos el concepto de integración, importancia y técnicas.

prácticos.


12
SESIÓN Nº
Definición, importancia y reglas

y técnicas de la integración
12.1. DEFINICIÓN
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la

planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
La planeación nos ha dicho “qué” debe hacerse y “cuánto”. La organización nos han señalado
quiénes, dónde y cómo deben realizarlo; sin embargo, falta todavía obtener los elementos
materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la
organización; esto lo hace la integración. Puesto que en los cursos de producción, ventas,
finanzas, entre otros, se estudiará la integración de cosas, aquí nos referimos especialmente a las
personas y sobre todo, al aspecto específicamente administrativo.
12.2. IMPORTANCIA
a. Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y por lo mismo, de ella depende en gran
parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o estática tenga eficiencia prevista y
planeada.
b. Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico.
c. Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social (conseguir
personal, maquinaria, dinero, etc.) es una función permanente, porque en forma constante
hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal,
ampliaciones u otro caso. Como para sustituir a los hombres que han salido por diversos
motivos (muerte, renuncia, despido, etc.), a las máquinas que se han deteriorado, los
sistemas que resultan obsoletos, etc.
12.3. REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS
Advertencia previa
Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta más claro y objetivo
presentar conjuntamente las reglas que preceden el proceso de integración y las técnicas que
ayudan a lograrlas.
Se ha dicho que la integración nace de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros

debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere cuatro pasos:
a. Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa

candidatos a ocupar un puesto en ella. Tanto haciéndolos conocidos en la misma, como
despertando en ellos el interés necesario.
b. Selección: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para cada
puesto concreto sean adecuados. Se le ha comparado con una serie de perfiles que, bajo el
criterio de los requerimientos del puesto, vayan desechando a los candidatos inadecuados
por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
c. Inducción: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que
formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
d. Desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener
su máxima realización posible.

Por el reclutamiento se hace de un extraño un candidato; por la selección se toman a los buenos
candidatos solamente; por la introducción se hace del buen candidato un empleado; y por el
desarrollo, se hace del empleado o trabajador, un buen empleado.
12.3.1. El reclutamiento
Deben distinguirse en él dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los medios de

reclutamiento. La distinción, aunque a veces es difícil de aplicar, es útil porque puede ocurrir que
una fuente de abastecimiento sea buena, pero el medio de reclutar en ella al personal, sea malo o
viceversa.
a. Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, ante todo, precisarse. Cuántas
veces nos encontramos con que una empresa no sabe siquiera a dónde irá a buscar el
personal que requerirá para cada tipo de puestos.
Debe de otra parte, tratar de cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para garantizar
que nos den oportunamente lo mejor que en ella podamos encontrar.
Podemos mencionar entre las fuentes de abastecimiento más usuales para una empresa:
- EL SINDICATO: Provee todo el personal, ordinariamente, con excepción de confianza.

- LAS ESCUELAS: Técnicas, de comercio, etc.
- LAS AGENCIAS DE COLOCACIONES: Onerosas o gratuitas, siendo estas últimas
quizá las mejores, porque actúan con miras de servicio.
- EL PERSONAL RECOMENDADO: Por los actuales trabajadores.
- “LA PUERTA DE LA CALLE”: Es decir el Personal atraído por la fama de la empresa.
- INTERNET: Existen muchos profesionales tanto dentro como fuera del país que ofrecen
sus servicios por este medio.
b. Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que proporciona una
fuente determinada.
a) Así un pedido adecuado al sindicato, puede hacer que no se produzca malos efectos
por la cláusula de admisión en un contrato colectivo; y convertir el sindicato, muchas
veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.
b) El empleo de la prensa, radio, televisión, etc. para solicitar trabajadores ha demostrado,
en lo general, no ser medio adecuado ya que ATRAE de ordinario AL PERSONAL
MENOS CAPAZ y hace mucho más costosos los procedimientos de selección, excepto
tratándose de técnicos.
12.3.2. La selección
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más usados, y el orden
generalmente seguido, es el que señalaremos a continuación.
a. La hoja de solicitud
Suele servir como base, no sólo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo
el expediente del personal.
Aunque su contenido es muy variable, de ordinario comprende datos generales del solicitante,
datos sobre los trabajos anteriores; datos sobre conocimientos adquiridos, datos generales.
No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que puedan obtenerse más
fácilmente, y con menor molestia para el solicitante, en la entrevista, investigaciones, etc.
b. La entrevista
Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal tanto porque completa y aclara
los datos de solicitud, como porque permite obtener más vivamente informes sobre motivación del
solicitante y hacer observaciones que, si bien son meros indicios, lo son de tan grande importancia

si están bien tomados, que muchos consideran la entrevista como un medio para seleccionar
personal.
Debemos tan solo advertir aquí que supone un lugar en que pueda hacerse con sigilo, preparación
del que ha de conducir la entrevista tener formulado un cuadro de preguntas y observaciones,
lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas y tomar los datos escritos
inmediatamente después.
c. Las pruebas psicotécnicas y/o prácticas
Son verdaderos experimentos, ya que tiene por objeto tratar de estandarizar o igualar las
condiciones en que han de desarrollarlas los solicitantes, para que los resultados que obtengan se
deban sólo a la existencia y grado en que poseen la cualidad que se trata de investigar.
La división más conocida es la que las clasifica en prueba de aptitud y de temperamento-

personalidad. La diferencia entre la aptitud y la capacidad es la que se dan entre la potencia y el
acto por eso las pruebas prácticas son siempre de capacidad, citaremos las de mecanografía,
dibujo, ortografía, etc.
Las pruebas para ser útiles requieren:
- Estar standarizadas esto es, estadísticamente se ha determinado cuáles son los mínimos y
máximos que deben exigir para el grupo en el que van a aplicarse.
- Que se determine el conteo, esto es, que midan igual por individuos iguales.
- Que tengan validez, es decir, que la cualidad medida se refleje efectivamente en la

realización del trabajador, ejemplo que quienes obtienen alto coeficiente de memoria sean
los que más denotan memoria en el trabajo y viceversa.
d. Las encuestas
Éstas tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales, y aun sociales,
que pudieren haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores de la selección.
e. Examen médico
Suele dejarse hasta el final del proceso, porque bien realizado, es costoso, por lo que sólo debe
aplicarse a quienes han culminado satisfactoriamente todas las demás etapas del proceso.
Comprende el examen físico, la historia clínica del solicitante, las pruebas de laboratorio, etc.
12.3.3. La inducción
Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo. Mencionaremos aquí que
suele comprender dos partes:
a. La inducción general a la empresa
Suele llevarse a cabo en el departamento de personal; en él, se hace firmar al solicitante el

contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su
filiación, etc. Tras de esto, se da la bienvenida al solicitante, valiéndose sobre todo del manual del
empleado, donde encuentra resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, la
indicación de los datos que al trabajador interesan sobre la historia de la negociación, quiénes la
conocen, qué produce, cuál es su organización, etc. Suele terminarse con un recorrido por la
planta, de ser el caso, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y
finalmente, con su jefe inmediato.
b. En su departamento o sección
Se hará la explicación detallada de su trabajo, a base de la descripción del puesto correspondiente

y la presentación a sus compañeros de trabajo; se le hará recorrer los sitios en que habrá de

aprovisionarse de material, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo,
etc.
12.3.4. El desarrollo
Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y
capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de él. Este
desarrollo es permanente, pero, como es claro, se hace más necesario tratándose de los
trabajadores de nuevo ingreso.
Este desarrollo puede ser de un orden teórico como matemáticas de taller, dibujo, etc. ya en tal
supuesto no siempre se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden
meramente práctico a fin de dar a todo trabajador, empleado o jefe, independientemente de los
conocimientos previos que él tenga destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de su labor.
Bajo este concepto todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya están laborando hace
tiempo, requieren este adiestramiento.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
a. Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.

b. Capacitación de supervisores.
c. Desarrollo de ejecutivos.
En la actualidad, existe una tendencia al crecimiento del desempleo. Esta crisis generalizada en
muchos países debido a diversas causas, afecta directamente a la economía de las
organizaciones, creando inestabilidad en muchos casos y temor a perder el puesto de trabajo. El
Estado y la empresa privada, como entes promotores del empleo y la generación de riqueza tienen
el rol de estimular, por diversos medios, la generación de trabajo y por ende de riqueza.
Toda esta figura, hace que el trabajador tenga que estar capacitado en áreas diversas y a la vez
sea especialista en determinados campos de su profesión para, así mantenerse competitivo y de
esta manera, tener vigencia en el mercado laboral.

LA DIRECCIÓN

1. Competencias
1.1. Conceptuales
Conoce los diferentes conflictos, clasificación de los tipos de dirección,
métodos de la actuación sobre la conducta humana y características
de un buen gerente.
Reconoce y analiza la naturaleza de la función de dirección
Analiza los métodos más importantes sobre motivación de la conducta

humana
Investiga y reconoce criterios para evaluar una dirección eficaz
Investiga y menciona los conflictos organizacionales y los diferentes

tipos de dirección.
1.3. Actitudinales
Práctica y usa los desafíos para las prácticas del manejo adecuado
del personal a través de la conducta humana
Toma interés por dar solución y colabora con diferentes conflictos

organizacionales que se puedan presentar en los casos que se trata y
aplica las características esenciales de un buen gerente.
Conceptos de dirección, importancia, conflictos organizacionales, los
métodos de la actuación de la conducta humana.

prácticos.


SESIÓN Nº
Definición, importancia, principio de la
resolución de los conflictos, clasificación de
los tipos de dirección, tipos de gerentes, los
métodos de la actuación sobre la conducta
humana, atributos, cualidades del gerente y
13.1. DEFINICIÓN
Características de un mal gerente
13
La palabra dirección viene del verbo dirigiere, este se forma a su vez del prefijo “di”, intensivo y
“regere”: regir, gobernar. Este último deriva del sanscrito “rah”, que indica “PREEMINENCIA”.
Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con la de la palabra Administración: una
posición preeminente, lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o esencia de la
administración.
Se da mediante la autoridad del administrador
Tomando decisiones.
Delegando.
Vigilando el cumplimiento de las tareas.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de

todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida, a base de decisiones, ya
sean tomadas directamente ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Nos encontramos en el punto central y más importante de la administración. Pero, quizá por lo
mismo, en el que existe mayor número de discrepancias, aunque estas sean accidentales.
Así por ejemplo, unos llaman a este elemento “actuación” otros “ejecución”, George Terry define la
“actuación”, como “hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo”.
Por su parte Koontz y O„Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como “la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que “consiste para cada jefe, en obtener los
máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la
empresa”.
Chester Barnard, considera la dirección como “coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que
integran el sistema cooperativo”.
A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todo coinciden, de obtener resultados que se habían
previsto y planeado, y para los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos
sustancialmente distintos para obtener estos resultados.
a. En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos), se trata de hacer, ejecutar,

llevar a cabo aquellas acciones que habrán de ser productivas.
b. En el nivel administrativo se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe no ejecuta, sino hace que
otros ejecuten.
No está por demás hacer la aclaración de que algunas traducciones de libros han tomado la
palabra “management” equivocadamente a nuestro juicio, por Dirección. Éste equivale a tomar el
todo por una de sus partes. El “management” es una actividad total, la actividad administrativa, así
lo entendieron Fayol y Taylor y, así lo sigue entendiendo la casi totalidad de los autores.
La esencia de la administración es coordinar, es lo que busca todo administrador según

demostramos en la primera unidad. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación, pero no
es la condición misma, sino una de sus causas, aunque sea la más importante.
No se coordina para dirigir, si no que se dirige para coordinar, sólo en un concepto totalitario
podría pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara. En cambio, sería
un magnífico administrador el que lograra el máximo de coordinación con el mínimo de dirección o
mando.
13.2. IMPORTANCIA
13.2.1. En relación con los demás elementos
Notemos que la dirección es la parte esencial y central de la administración a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevee, planea, organiza,
integra y controla, es sólo para realizar eficientemente, de nada sirven técnicas complicadas en
cualquiera de los temas o áreas, si no se logra una buena ejecución, la cual depende
inmediatamente, y coincide temporalmente con una dirección. Todas serán las demás técnicas
útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir mejor. Afirmamos, que es la esencia y el
corazón de lo administrativo.
13.2.2. En razón de su carácter
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y
humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos. A diferencia de los
aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones con el cómo debían
ser las cosas. Aquí luchamos con las cosas y los problemas, como son realmente. Por lo mismo,
nos hallamos en la etapa de mayor explosividad, donde un pequeño error, facilísimo por la
dificultad de prever las reacciones humanas puede ser a veces difícilmente reparable.
13.2.3. Fases o etapas de la dirección
La dirección de una empresa supone las fases de:
- Delegación de autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”.

- Ejercicio de autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc.
- Establecimiento de canales de comunicación, a través de los cuales se ejerza y se controlen
sus resultados.
- Supervisión del ejercicio de la autoridad, en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.
13.3. PRINCIPIO DE LA RESOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS
Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para formar el encuentro de soluciones. Dice Mary
Parker Follet, que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es un obstáculo a la
coordinación; pero que así como el rozamiento puede ser aprovechado.
Hay tres formas de resolver los conflictos:
Por dominación
Por conciliación
Por integración o coordinación
Divide para ese efecto la forma de resolver los conflictos en tres:
a. Por dominación

Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida
correspondiente de la otra de sus preferencias.
b. Por compromiso o conciliación
Cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.
c. Por integración o coordinación
Cuando ambas partes logran realizar íntegramente sus pretensiones, aparentemente antagónicas
o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente
disyuntiva no es completa (no se trata “esto o aquello”, sino que hay más posibilidades,
insospechadas al principio) lo cual permite mayores salarios, porque es posible que estos no
disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una
mayor productividad.
13.4. CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE DIRECCIÓN
Lo importante es obtener el estilo de dirección adecuada para cada situación dada. Así tenemos
los siguientes tipos de dirección:
a. Personal: Se ejerce por contacto general. El gerente dirige y opina.
b. Impersonal: Se ejerce a través de planes, normas o doctrinas.
c. Autoritaria: Se basa en que es un derecho del que está actuando como jefe y supone
impartir instrucciones sin consultar a quien las ejecuta.
d. Democrática: Se caracteriza por un alto grado de la participación del grupo y el

aprovechamiento de sus opiniones. Estimula la iniciativa constante de los miembros a todos
los niveles.
e. Paternal: Se caracteriza por la esmerada atención que el jefe presta a la comodidad y

bienestar de sus subordinados. Existe exceso de sentimiento.
f. Innato: Es la que se realiza informalmente. Nacen las relaciones recíprocas en el trabajo o

en el campo social.
Para alcanzar la cúspide del desarrollo el jefe debe mostrar un estado mental positivo de las cosas
que deben hacerse y se harán, y debe tener una capacidad de ejecución, ser creativo, visualizar
los objetivos mucho antes que los otros y poder soportar críticas sin perder la fe en lo que se está
haciendo. En otras palabras hace que las cosas se hagan.
Quien dirige debe tener convicciones y confianza con respecto a las verdades fundamentales y a
las leyes naturales. Requiere una filosofía básica de la vida y del trabajo que sirve como referencia
en sus esfuerzos directivos. Es muy útil para el gerente tener una filosofía sobre el progreso propio
y el de sus subordinados.
13.5. TIPOS DE GERENTES
Debemos indicar que la denominación de democracia y autocracia que asumimos para los tipos de
gerentes es un recurso de expresión y no de ideología política ni de las forma como éstas se
ejercen en la soberanía de un Estado.
13.5.1. El gerente autocrático y el gerente democrático
Tanto un gerente o líder democrático como el autocrático procesan su influencia, pero difieren en:
 La concepción y formalidad de los objetivos.

 En los métodos de ejercer esta influencia.
No existe un gerente netamente autocrático o democrático.

Tanto uno como otro no constituyen tipos puros de aplicación. No hay un tipo de gerente
netamente autócrata ni mucho menos uno puramente democrático en las actividades de los
gerentes.
Existe un juego simultáneo de características en uno u otro sentido con el predominio de
elementos calificativos de uno u otro método. En la función de gerencia hay un juego simultáneo
de coacción, sugestión y persuasión en los momentos y circunstancias debidas, no una aplicación
exclusiva de uno u otro método de control social.
13.5.2. El gerente burócrata y neurócrata
Nuestra sociedad ha crecido y han proliferado las organizaciones y atribuciones; se han

desarrollado políticas y sistemas directrices, nacen los especialistas; las decisiones se han llenado
de incógnitas. De esta situación han nacido a la par del gerente demócrata y autócrata, dos tipos
más. A diferencia de los anteriores que actuaban por su carácter, los dos nuevos actúan como
consecuencia del ambiente que los rodea.
- El burócrata
Es una especie de autócrata sistemático, acepta su cometido asignándose sólo las tareas
estrictamente prescritas. No se informa de todo el programa de la empresa, sólo le interesa la
parte que a él le corresponde. Su eficacia se limita a ejecutar métodos rutinarios a través del
domino de una especialidad. En otras palabras, el puesto define al hombre en lugar del hombre al
puesto.
Impone reglas que se adaptan a situaciones específicas y cuando ya no le son necesarias las
cambia. Toma sus decisiones basándose en antecedentes, reglas y procedimientos, con consulta
al grupo. Es regular, escrupuloso, exacto, se basa en las reglas y es impersonal.
- El Neurócrata
Es producto de la ansiedad y sus decisiones la toma teniendo como base esta situación anímica.
Es un convencido de que su actitud es la más correcta, por lo tanto la considera la más

conveniente.
Trata de dominar toda la organización y el personal se convierte en sirviente. Cree que todos
están obligados a odiar a tal o a cual. Cada día se siente más prisionero de las circunstancias.
Siente más ansiedad, más temor. Cada día cree que es más eficiente, justo y perfecto, rechaza
cualquier insinuación o recomendación, se aferra a una acción intrépida y valerosa por lo que él
cree que es una causa noble y altruista.
Aunque este gerente parece ser dueño de toda situación importante, está asustado e inseguro.
Cree sólo en su poder y éxito. Es un neurótico que a la larga termina en un hospital.
13.6. LOS MÉTODOS DE LA ACTUACIÓN SOBRE LA CONDUCTA HUMANA
Los métodos de influencia sobre la persona humana son:
a. La coacción
Ejerce su acción mediante la aplicación del poder respecto a alguien que carece de ese poder; se
ejecuta en una sola vía, en una sola dirección, del superior al subalterno apela a la disciplina
estricta sin discusión y genera en el subordinado el miedo en el cumplimiento de una orden. Va
necesariamente acompañada de un sistema de sanciones.
b. La sugestión
Comprende una influencia de tipo efectivo que incide sobre un proceso de emoción en otra
persona, hay un trazo previo de orden psicológico en el individuo que recibe la sugerencia. En este
caso la persona sugestionable está atravesando por un proceso psicológico que le hace aceptar
ciertos aspectos de órdenes emanadas de determinadas personas y proceder de acuerdo con lo
que éste le dice. Es el caso del empleado, que de pequeño y aun de adolescente, ha tenido un
padre enérgico. Si el gerente es realmente enérgico estará en la psiquis del empleado,

substituyendo al padre. La sugestión apela al sentimiento del individuo y genera el entusiasmo por
determinada acción que se identifica con su estado de ánimo.
c. La persuasión
Indica la acción de influir en otra persona a base del convencimiento y a través de un

razonamiento de nuestros propios actos. No se trata, pues, de vencer a los demás, sino de
convencer, generando la convicción en la persona que nos escucha, se apela, por lo tanto, a la
razón para lograr la convicción de los demás. Es la etapa difícil de los métodos de influencia sobre
la conducta humana, puesto que importa el análisis sereno de nuestros propios razonamientos, al
darnos hacia otros y aceptar, muchas veces que lo que pensábamos en determinado momento
debe ser rectificado por otra idea mejor. Frente a estos métodos de influencia, existen tres
emociones básicas del hombre y una fuerza liga estas emociones: el miedo, el odio y el amor.
Envolviendo y ligando estas emociones, está una gran fuerza de orden espiritual que comprende
un gran conjunto de normas éticas que llamamos ley, costumbres, educación, etc. y que se
refunden en una sola palabra: deber. No es una fuerza de orden físico pero es más poderosa que
todas. Es algo inherente en nosotros, producto de nuestra existencia, cultura y modo de vivir y del
concepto que tenemos de la vida y de la convivencia humana.
13.7. ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE
A la par de estas dos capacidades en un gerente de existir un grupo de atributos y cualidades para
que su función pueda ser considerada como de liderato. Éstas son:
a. Atributos morales: Lealtad, fe, entusiasmo, equidad, respeto a la personalidad ajena, que
distinguen a todo hombre de bien.
b. Carácter: Comprensión de los atributos morales y expresión de la propia personalidad.
c. Energía física: Control de los nervios y capacidad física para lidiar con el personal en los
problemas que surgen a diario en la empresa.
d. Inteligencia: Cualidad constante de adaptación a situaciones específicas.
e. Aplicación de ideas a la organización y comprensión de los problemas para una mejor y más
rápida solución.
f. Cultura: Complemento de la inteligencia, que requiere una alta dosis de conocimientos

conforme sea más elevada la posición del gerente.
g. Coraje: No es la fuerza física ni la valentía, sino la fuerza moral de asumir y mantener

nuestra responsabilidad en los actos que emanan de las órdenes que se dan.
h. Capacidad de decisión: Es saber expresar a los demás y analizarse a sí mismo, para

responder al para qué, el por qué y lo que se está haciendo a fin de tomar decisiones
debidamente fundamentales en el momento oportuno.
i. Habilidad: Un gerente debe ser predominantemente un maestro. El gerente debe enseñar

cuando da una orden, cuando ejecuta un trabajo y en todo tiempo debe preocuparse por la
capacitación de su personal.
j. Cordialidad: Es el interés del gerente por sus subalternos y por el respeto de los inferiores
hacia su superior. No hay que confundir esto con familiaridad que rompe la ecuación estima-
respeto e impide la disciplina que debe existir en el grupo con el gerente.
13.8. CARACTERÍSTICAS DE UN MAL GERENTE
Las siguientes características se presentan en un mal gerente.

a. Injusticia y parcialidad: Dando trato desigual a los subordinados y preferencias a algunos de

ellos.
b. No practicar lo que se dice: Esto es, no dar el buen ejemplo, pero sí exigir que otros hagan lo
que él dice, esto hiere la disciplina del grupo.
c. Evitar responsabilidades: Es el temor de asumir una responsabilidad eludiéndola a otros.
Esto produce pérdida de respeto por parte de los subordinados.
d. Falta de interés en el trabajo: Cuando muestra indiferencia por la marcha de la empresa, lo
que seguramente se debe a falta de capacidad o ineptitud.
e. Inaccesibilidad: Que impide que las líneas de comunicación de la empresa funcionen, esto
es, impidiendo que los subordinados traten con los superiores. Mata la iniciativa y produce
inquietud y resentimiento en el grupo.
f. Precipitación: Una característica bien clara del mal gerente es que trata que sus órdenes
sean de inmediato cumplidas.
g. Inconsistencia-Incoherencia: Demuestra la falta de capacidad para el traslado sin definirse
en una actitud correcta o concreta.
h. Preocupación por engañar: Un mal gerente está buscando toda oportunidad para ofrecer
algo en busca de eficiencia, pero no concreta sus ofrecimientos. Esto hace que los
subordinados le falten el respeto y la confianza.
i. Investigación continúa de faltas: Es una actitud de vigía, de fiscalización de observancia
continua, buscando las menores fallas para llamar la atención, esto crea mala voluntad en el
personal hacia el gerente.
j. Inhabilidad educativa: Cuando un gerente da una orden y no enseña cómo debe cumplirse,
el personal se desorienta, no hace el trabajo apropiado y la producción baja.
k. Mentalidad cerrada a sugerencias: Con la consecuencia de no dar crédito a las iniciativas del
personal. Esto implica el desconocimiento absoluto de la personalidad ajena y mata el deseo
de colaboración.
l. Exceso de familiaridad: Punto extremo de la cordialidad de falta de respeto del subordinado
hacia el superior. Esta situación se hace más peligrosa cuando la relación es de gerente
hacia una persona de sexo femenino. Mina la moral del grupo y se sacrifica el trabajo en
equipo.
ll. Falta de afecto entre el gerente y el grupo: Esto se produce cuando el gerente no llega al
empleado, cuando no hay cordialidad del gerente hacia su grupo. La falta de relaciones
humanas en la gerencia es la que produce casi siempre esta situación.
m. Falta de autoconfianza de cada gerente: Es la demostración más real de la incapacidad
técnica de un gerente para dirigir a su grupo. Si un gerente no sabe en cada circunstancia
qué hacer, si recurre a cada momento a otras personas para consultar, el grupo se
desorientará, y falto de dirección, su moral se relajará y por lo tanto no se cumplirán los
objetivos.

EL CONTROL

1. Competencias
1.1. Conceptuales
Conoce la importancia, tipos, procesos, reglas y clasificación de los
medios de control.
Analiza las etapas del proceso de control, reconoce los tipos y reglas
de control.
Ilustra las aplicaciones del sistema de retroalimentación
1.3. Actitudinales
Asume y aprecia un rol crítico de la importancia del control dentro de
las actividades de las organizaciones.
Conceptos de control, su importancia, tipos, procesos, reglas y
clasificación de los medios de control.

prácticos.


SESIÓN Nº
14.1. DEFINICIÓN
Definición, importancia,
tipos, proceso, reglas y
clasificación de los
medios del control
14
Entendemos por control la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir; mejorar y formular nuevos planes.
Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos adoptar la siguiente: Es la recolección

sistemática de datos para conocer la realización de los planes.
14.2. IMPORTANCIA
a. Cierra el ciclo de la administración. De hecho los controles son a la vez medios de previsión.
b. Se da en todas las demás funciones administrativas, hay control de la organización, de la

dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
14.3. TIPOS
14.3.1. Control sobre resultados
Como ya hemos señalado, todo control implica necesariamente la comparación puede realizarse
al final de cada período prefijado. Ya sea cuando se verifica si los resultados obtenidos no se
alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de los objetivos esperados, tales procedimientos
constituyen el control sobre los resultados.
14.3.2. Control automático
En la actualidad, con base en los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha estudiado
con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible en muchos casos obtener una
retroalimentación, de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la
acción correctiva se inicie en forma automática. Con lo cual, no hay resultados para poner en obra
la acción correctiva. Un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción
constantemente, sin necesidad de detenerla.
Automático, es lo que se realiza en forma constante con el apoyo de la retroalimentación. Los

sistemas automáticos computarizados de control ayudan significativamente a realizar esta tarea.
14.4. PROCESO
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas del control:
a. Establecimiento en los medios de control.
b. Operaciones de recolección y concentración de datos.
c. Interpretación y valorización de los resultados.
d. Utilización de los mismos resultados.
La primera y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda
ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador con
la ayuda del técnico.
14.5. REGLAS
a. Elegir entre las innumerables variables de medios de control.
b. Los sistemas de control deben reflejar en lo posible la estructura de la organización.
c. Al establecer los controles hay que tener en cuenta su naturaleza y función controlada, para
aplicar el que sea más útil.
d. Los controles son flexibles.
e. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
f. Los controles deben ser claros para todos.
g. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
h. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No
sólo deben decir que algo está mal sino dónde, por qué, quién es el responsable, cómo
podría buscarse soluciones, etc.
i. En la utilización de los datos del control debe seguirse un

sistema.
Sus pasos principales serán:

Análisis de los hechos.
Interpretación de los mismos.
Adopción de medidas.
Su iniciación y revisión estrecha.
Registro de los resultados obtenidos
j. El control puede servir para lo siguiente:
Seguridad.
Corrección de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeación general.
Motivación del personal.
14.6. CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DEL CONTROL
Como hemos señalado, las operaciones de control son técnicas especializadas. Las principales
áreas de control son:
14.6.1. Controles sobre ventas
Con mayor razón que en otros controles, conviene llevarlos gráficamente para poder observar y
analizar, tendencias, puntos débiles, etc.
Pueden mencionarse como principales los controles por
- Volumen total de las mismas ventas.

- Tipo de artículos vendidos.
- Volumen de ventas estacionales.
- El precio de los artículos vendidos.
- Clientes (al menos los principales)
- Territorios.
- Vendedores.
- Utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatos anteriores.
- Costos de los diversos tipos de venta.
14.6.2. Controles en producción
- Controles de inventarios (de materias primas, partes y herramientas, productos tanto

subensamblados como terminados etc.).
- De operaciones productivas.
- De calidad.
- De tiempo y métodos de operación.
- De desperdicios.
- De mantenimiento y conservación.
14.6.3. Controles contables y financieros
Son seguramente los más antiguos. Su principal problema está en su mayor actualización posible,
para que funcionen al mínimo como controles históricos.
Mencionaremos entre estos controles:
- Los sistemas financieros.

- Sistema de contabilidad de costos.
- Auditoría interna y externa.
- Control de depreciación y adiciones.
- Control efectivo en caja.
- Control de costos y utilidades.
- Control de recuperación de inversiones.
- Control de acciones, obligaciones y valores en general.
14.6.4. Controles de la calidad de la administración
Estos controles, constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos
analizados anteriormente.
14.6.5. Controles generales
Comprende esta categoría todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con
toda clase de fines. Deben considerarse más bien como instrumentos para controlar la operación
de un área cualquiera.

AUTOEVALUACIÓN
Reforzando las competencias a lograr.
CONCEPTUAL:
Las siguientes preguntas evalúan la capacidad de aprendizaje y razonamiento al interrelacionar
los enunciados con la respuesta:
1. A fin de proteger la salud física y mental del personal, así como evitar ausencias y tardanzas
en su centro laboral, es conveniente efectuar en el proceso de selección lo siguiente:
a. Evaluación psicológica.
b. Evaluación técnica.
c. Examen médico.
d. Evaluación curricular.
e. Entrevista.
2. Cuando ambas partes logran realizar integralmente sus pretensiones, a base de hacer un
replanteamiento, pertenece a:
a. Integración.
b. Conciliación.
c. Dominación.
d. Compromiso.
e. a y b.
3. Es aquel elemento de la administración en el que logra la realización efectiva de todo lo

planeado y corresponde a:
a. Integración.
b. Planificación.
c. Previsión.
d. Control.
e. Dirección.
4. Se ejerce a través de planes, normas o doctrina, corresponde al tipo de dirección:
a. Paternal.
b. Autoritario.
c. Personal.
d. Impersonal.
e. Democrático.
5. Es conveniente efectuar controles mediante gráficos para poder observar y analizar las
tendencias y puntos débiles, corresponde a:
a. Controles generales.
b. Control sobre ventas.
c. Controles en producción.
d. Controles contables y financieros.
e. N.A.

6. Defina ¿Objetivo, meta?

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PROCEDIMENTAL:
7. Explica ¿Cuál es la diferencia entre mecánica administrativa y dinámica administrativa y en qué

momentos se aplica cada una de ellas?
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8. Explica ¿Cuál es la diferencia entre realizar una investigación de mercado y realizar una
aplicación del proceso administrativo?
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9. Explica la diferencia entre objetivo y políticas

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10. Diseña un cuadro sinóptico donde estén reflejados los elementos del proceso administrativo
con sus respectivas etapas.

11. Redacta la visión y misión de la institución donde labora.
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12. Identifica y elabora las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la institución

o empresa donde labora usted.
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13. Elabora el organigrama de una empresa y señale sus órganos.

14. Diseña y describe el proceso de la integración en un organismo social.
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15. Organiza y describe el proceso de reclutamiento en una organización.
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16. Organiza y elabora un procedimiento para la selección de una secretaria ejecutiva.

¿Cuáles serán los pasos a seguir describe?
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17. Menciona mediante un ejemplo describa la diferencia entre capacitación y adiestramiento.

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18. Elabora y formula el manual de organizaciones y funciones de un área o empresa don

laboras con los lineamientos propuestos.
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19. Explique ¿Qué elemento es necesario para que se pueda realizar el control?
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20. ¿Por qué la supervisión se debe considerar dentro del elemento dirección?
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21. Mencione en que temas se capacitaría a los ejecutivos considerando la función de

dirección
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ACTITUDINAL:
22. Observa a un profesional que no reconoce sus falencias en el tema de planificación de

una organización y menciona que consejo le darías para una administración estratégica.
23. Reconoce y orienta el estilo de dirección que es más apropiado en las organizaciones
actuales.
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24. Participa ¿Qué recomendación necesita las empresas con los conocimientos adquiridos en
cuanto al tema previsión fundamenta?
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25. Usa y valora el tema de previsión y fundamenta como ayuda en la empresa.

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26. Muestra y fundamenta ¿Cómo se maneja adecuadamente y se cuida los recursos
materiales en una organización incluye un ejemplo en la empresa?
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27. Desarrolla una actitud integradora en la empresa, con tu familia y con la sociedad fundamenta.
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28. Asume una actitud positiva participando en cuanto a la motivación en tu vida, con tu familia y
en la empresa en el área donde labora fundamente.
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29. Participa y práctica la comunicación efectiva en todo momento fundamenta.

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UNIDAD III
GESTIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA I
SESIÓN Nº 15
Mercado, localización, organización, costos,
financiamiento y tributación
1. Competencias
1.1. Conceptuales
Conoce el mercado, localización, organización, costos y financiamiento
para establecer un micro y pequeña empresa.
Reconoce los diferentes mercados existentes.
un estudio de mercado para establecer si existe demanda o no.
1.3. Actitudinales
Comprende la importancia de definir el perfil del público objetivo y sus
necesidades y deseos para una adecuada segmentación
Conceptos mercado, localización, costos y financiamiento para una
micro y pequeña empresa.

prácticos.


SESIÓN Nº
Mercado, localización,
organización, costos,
financiamiento y tributación
15.1. MERCADO: SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE MERCADO
15
Seleccionar un plan para su venta puede parecer complicado, pero es importante que usted
piense en la imagen que su negocio presentará a sus clientes potenciales. La estrategia en el
mercado estará íntimamente ligada a lo que usted hace y cómo lo hace. El capital disponible
también será un factor importante para dimensionar su empresa, su etapa de desarrollo y la
modalidad de la actividad.
Para establecer un plan de mercado usted deberá, considerar varios factores ligados entre sí. El
cliente, basándose en sus impresiones totales tomará una decisión, por lo que una debilidad
mermará la imagen deseada.
Factores a considerar:
Objetivos y metas.
El perfil del cliente.
Tipo de producto.
Comercio o servicio.
La estructura de precios.
La promoción.
La distribución.
15.1.1. Objetivos y metas
Todo lo que hacemos tiene un objetivo, aun si no lo reconocemos como tal. Para manejar una
pequeña empresa es importante decidir dónde, cuándo y cómo lograr nuestros objetivos de la
mejor manera posible.
Los objetivos deben ser lo más específicos posibles y se deben plantear de manera que se
puedan evaluar en cantidad y calidad en períodos de tiempo definidos.
Algunos objetivos pueden ser:
• Incrementar o reducir costos en un porcentaje determinado.

• Incrementar ganancias en una cantidad deseada.
• Incrementar el volumen de producción en una cantidad deseada.
• Efectuar una campaña de promoción de la calidad, precio, apariencia, uso o utilidad de la
mercancía y/o producto.
Los objetivos a corto o mediano plazo permiten ordenar el trabajo y orientar a la gente que trabajó
con usted y para usted. Sólo después de que ellos sepan de lo que se está tratando de realizar,
podrán trabajar para cumplir con metas y llevar a cabo los objetivos trazados.
15.1.2. El perfil del cliente
¿Sabe usted quiénes serán sus clientes? ¿Son ellos jóvenes, de mediana edad o avanzada edad?
¿Sabe sus ingresos promedio? ¿Podrán gastar en adquirir sus productos? ¿Viven en
departamentos o residencias? ¿Son de sexo femenino o masculino?
El pequeño empresario debe saber los gustos de la gente que determinará el éxito o fracaso de la
empresa. Solamente después que usted tenga una idea de quiénes son estas personas, podrá
tomar sus propias decisiones así como satisfacer sus demandas de la mejor manera posible.
Si usted no sabe cómo se conforma su cliente potencial, consulte las siguientes fuentes:
• Empresas encuestadoras.
• Empresas publicitarias.
• Cámaras de comercio.
• Ministerio de Industria y Comercio.
• Instituto Nacional de Bienestar Familiar.
• Bibliotecas locales.
• Listado de proveedores.
• Publicaciones industriales y comerciales.
• Municipios.
• Observe el movimiento de empresas de la competencia.
Algunas pequeñas empresas requieren mucho estudio, otras son más obvias. El punto esencial y
más importante es el conocimiento de su cliente potencial.
15.1.3. Tipo de producto, comercio o servicio
Ahora que usted sabe quién es su cliente, la pregunta es ¿Qué va a producir, vender o servir?
Generalmente estas preguntas se hacen a la inversa por lo que el producto o servicio de buena
calidad no se acomoda a las necesidades de la clientela.
La ubicación de su negocio será muy importante, y usted deberá considerar la variedad de
productos o servicios que intenta proporcionar.
Usted debe preguntarse lo siguiente:
¿Existen los recursos humanos, naturales? ¿Cubrirá las necesidades de los clientes? ¿La
variedad de los productos seleccionados es suficiente? ¿Tengo acceso al crédito? ¿Puedo
entregar mis productos?
Todos estos factores influyen en la imagen que su negocio ofrecerá a la clientela y determinará el
nivel de éxito.
15.1.4. La estructura de precios
Un importante factor en la creación de la imagen de su producto o servicio, es la decisión de un

precio apropiado. Los precios deben estar de acuerdo al perfil del cliente, elaborado
anteriormente, y al gasto o valor invertido para su elaboración más una ganancia adecuada.
En realidad, se trata de fijar la estructura de precios que permita vender muchos productos a bajo
precio o muy pocos a precios altos según lo soliciten sus clientes.
Naturalmente, ningún negocio es factible a menos que tenga una utilidad; por lo que es importante
calcular costos. Hay tres métodos para determinar cual debe ser el precio final.
- Costo más margen

Esta es una modalidad común en los minoristas, donde el precio de venta que usted ha decidido
cubrirá sus gastos de operación, el costo del proveedor y/o producción más un margen de
ganancia es importante incluir todos los gastos operativos, tales como giros, gastos de
contabilidad y legales, gastos de seguros, intereses, etc., de lo contrario su margen de ganancia
se verá reducido y puede llevarlo al fracaso.
- Precios en función a la orientación de la demanda

Esta modalidad se emplea según la intensidad de la demanda y se reduce el precio cuando la
demanda es baja. Aquí, la idea es que la época de las vacas gordas compense por la época de las
vacas flacas, por lo que se tiene que determinar las ganancias en base a los cambios.
- Precios en función a la competencia

Muchas pequeñas empresas fijan sus precios en base a los de la competencia. De esta manera, si
sus precios están muy altos, la demanda buscará los productos de la competencia por lo que sus

ventas sufrirán. Lo importante de esta política de precios es que le da el margen de ganancia que
usted necesita para sobrevivir y poder llegar a capitalizar.
15.1.5. La distribución
Los productos llegan a las manos de los clientes de varias maneras. Importante es saber cuál es
la forma de distribución que le permitirá colocar sus productos en el volumen, precio, tiempo y
condiciones de pago óptimas para su negocio.
A continuación, una breve reseña de los canales de distribución:
Sin intermediario Consumidor final

Minorista Consumidor final
Mayorista – Minorista Consumidor final
Agente – Mayorista – Minorista Consumidor final
Recuerde las diferentes maneras de distribuir su producto y seleccionar los sistemas que sean
más convenientes para su empresa, de tal manera que usted y los canales de distribución se
beneficiarán del éxito.
Es importante que a las conclusiones a las que haya llegado hasta esta etapa, las verifique
visitando a algunos clientes potenciales, para conocer su opinión sobre el producto; su posible
precio, la forma de distribución, entre otros. Así usted podrá afinar su plan.
15.1.6. La promoción
Cuando se cerciorado que cuenta con un buen producto, con un precio adecuado y se ha
determinado cómo y dónde sus clientes pueden adquirir, se debe efectuar una promoción para
darlo a conocer.
Usted podrá usar los siguientes medios de comunicación:
• Avisos en periódicos y revistas.

• Publicaciones comerciales.
• Boletines para distribuir casa por casa.
• Auspicio de equipos deportivos.
• Páginas amarillas deportivas.
• Afiches, tarjetas, llaveros, almanaques, etc.
• Radio y TV.
• Bocinas en mercados y ferias.
• Otros.
Conclusión de la estrategia de mercado.
Como se ha dado cuenta este campo será determinado en el éxito de su pequeña empresa ya que
todos los factores son importantes y están ligados entre sí, usted debe decidir por cual de ellos
pondrá mayor énfasis en base a sus habilidades pero sobre todo deje que la realidad de los
hechos determine lo que conviene más a su negocio.
15.2. LOCALIZACIÓN
Dónde ubicar la empresa es una de las decisiones más importantes y críticas que tiene que hacer
el empresario, ya que serán diferentes los factores a estudiar. Asimismo, la importancia de la
ubicación varía según sea el tipo de empresa que se desea establecer.
15.2.1. Serie de decisiones a tomar
La selección final del lugar donde la empresa ha de ubicarse, es en realidad resultado de una
secuencia de decisiones intermedias que previamente han ido eliminando alternativas geográficas,
hasta llegar a la última decisión, que es la de escoger el sitio preciso donde se establecerá la
empresa.
15.2.2. Las cuatro decisiones intermedias son las siguientes

- Selección de un área geográfica de la nación.

- Selección de una ciudad dentro de esta área geográfica.
- Selección de un vecindario o barrio dentro de dicha ciudad.
- Selección de un sitio óptimo para el desarrollo del negocio dentro del barrio o vecindario.
Son pocos los empresarios que proceden a llevar a cabo un análisis objetivo y en serie, ya que en
la mayoría de los casos, existen razones de índole personal o criterios muy particulares que
deciden a favor de un lugar u otro.
15.2.3. Selección de un área geográfica de la nación
El empresario, que planea establecer un negocio, deberá de tratar de situarlo en una zona
geográfica de la nación que en lo posible se advierta que tiene un buen futuro económico.
Una vez seleccionada el área geográfica, el próximo paso es escoger una ciudad en particular.
Fundamentalmente, el empresario deberá obtener respuestas a las siguientes preguntas en
función al tipo de negocio que desea emprender:
- ¿Cuál es la composición comercial e industrial de la ciudad?

- La población de la ciudad ¿tiende a aumentar o a disminuir?
- ¿Cuál es la composición del grupo de edades de la población?
- ¿Cuál es el promedio de ingreso de la población?
- ¿Está compuesta la fuerza laboral principalmente de obreros poco especializado?
- ¿Cuál es la situación de la competencia?
- ¿Cuál es el tamaño, número y situación de los competidores?
- ¿Qué programas de desarrollo económico está llevando el gobierno?
- ¿Puede la ciudad sostener su negocio?
- ¿Existen organizaciones cívicas que están interesados en el bienestar de la ciudad?
- ¿Es el clima de la ciudad adecuado?
Solamente cuando el empresario haya podido obtener una cantidad suficiente de datos, y esté
satisfecho de las respuestas obtenidas a las preguntas anteriores, deberá proceder a la selección
de la ciudad donde radicará la empresa.
15.2.4. Selección de un barrio o vecindario donde situar la empresa
Algunos de los factores que deben tenerse en cuenta son: Esquema de transporte en la zona,
área comercial colindante, accesibilidad, estacionamiento y otros factores económicos locales.
Para la ubicación definitiva de la empresa, el empresario debe tratar de obtener una respuesta
adecuada a la siguiente serie de preguntas:
- ¿Qué tipo de transporte existe en la ciudad?

- ¿Qué tipo y volumen de peatones pasan por el lugar de la posible ubicación de la empresa?,
¿cuál es la frecuencia cronológica de dicho distrito?
- Costo probable de mantener relaciones comerciales en ese lugar, en comparación con el de
otros lugares.
- Posibilidad de obtener local adecuado en el barrio.
Otro aspecto de gran importancia es el estudio de la zona comercial aledaña al domicilio de la

empresa, por lo que el empresario debe de tener en consideración las respuestas de las
siguientes preguntas:
- ¿Existen en el área comercial elegida establecimientos mercantiles que atraen a los

clientes?
- ¿Cuántas tiendas similares a las que se planea establecer existen en la zona comercial que
es objeto del estudio?
- ¿El aspecto general del área evidencia prosperidad?
- ¿Están bien cuidados los establecimientos de la zona?
- ¿Qué tipo de artículos se venden en los otros comercios de la zona?
- ¿En qué lado de la calle se ubicará el establecimiento?

15.2.5. Comprar o alquilar un local para la actividad
- ¿Puede el capital de la empresa afrontar la compra del local para el negocio sin que
disminuya la cantidad necesaria para la adquisición de los activos esenciales para el
funcionamiento de la empresa? Es evidente que si la adquisición del local resta capacidad
de compra de los activos necesarios, lo correcto es alquilarlo.
- ¿Sería la solución óptima un contrato de alquiler con opción de compra? Efectivamente está
sería la mejor de las soluciones, pero en el caso de que la opción no implique un
desembolso significativo.
- ¿Prevé el empresario que la empresa habrá de tener cambios importantes, para lo cual haya
posibilidad de tener que utilizar otro local? En este caso es absolutamente necesario alquilar
el local.
- Si el empresario contempla la posibilidad de revender el local más adelante, y éste se
estima que será vendido fácilmente, la alternativa es obvia, la compra es lo mejor.
15.3. ORGANIZACIÓN
Hay dos formas de organizar una pequeña empresa:
- Organización individual.
- Organización asociativa.
A continuación presentamos las características de cada una de ellas.
Dentro de la primera clasificación existen dos clasificaciones más que son empresa unipersonal y
empresa individual de responsabilidad limitada.
La empresa unipersonal es el negocio propio, en el cual el dueño desarrolla toda la actividad

empresarial, aportando su capital, su trabajo, su esfuerzo directriz, comprometiendo su patrimonio
personal en forma ilimitada.
La empresa individual de responsabilidad limitada (E.I.R.L.). Es una persona jurídica de derecho

privado, constituido por voluntad unipersonal, con patrimonio propio distinto al de su titular, que se
constituye para el desarrollo exclusivo de actividades económicas de pequeña empresa.
Un ejemplo nos permitirá diferenciar estas dos modalidades.
Don Marcos Vásquez tiene un patrimonio particular de S/. 12,000 soles que incluye: casa,
automóvil y cuenta en el banco. El desea constituir una fábrica de muebles, veamos cómo
resultaría afectada su responsabilidad en ambos casos.
Caso I
Empresa Unipersonal
Don Marcos Vásquez abre un negocio de fabricación de muebles a título personal, invierte como
aporte inicial S/. 2,000 y su patrimonio o riqueza personal asciende a S/. 12,000. En caso de
quiebra o liquidación las deudas superan los S/. 2,000 respondiendo con todo su patrimonio o
riqueza personal (S/. 12,000).
Caso II
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
Don Marcos Vásquez separa de su patrimonio particular (12,000 soles) la suma de S/. 2,000 y la
designa como capital y patrimonio inicial de la E.I.R.L. En caso de quiebra o liquidación, Don
Marcos Vásquez sólo responderá hasta S/. 2,000 y el resto de su patrimonio no se afecta, porque
su responsabilidad en la E.I.R.L. está limitada a su aporte.
Ventajas
1. Menos costos iniciales.

2. Gran libertad de gestión.
3. Propietario en control directo.
4. Riesgo limitado en el caso de E.I.R.L.
5. Toda la utilidad para el propietario.

Desventajas
1. Riesgo ilimitado en el caso individual.

2. Falta de continuidad.
3. Dificultad para conseguir capital.
4. Alto desgaste personal.
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada

Ésta es la tercera forma reconocida para constituirse como pequeña empresa, a estas sociedades
se les conoce como sociedad de personas, donde prima el elemento personal de confianza, pero
se alterna con la responsabilidad limitada que tienen los socios por la gestión de la empresa. Los
socios sólo responden por las obligaciones de la sociedad hasta el límite de su aporte.
Ventajas
1. Menos costo por participante.

2. Capital adicional.
3. Base más amplia para gestión empresarial.
4. Mayores contactos comerciales y financieros.
5. Riesgo compartido.
Desventajas
1. Falta de continuidad.
2. Autoridad dividida.
3. Dificultad para conseguir socios apropiados y capital adicional.
15.4. COSTOS
El problema principal de muchas personas que inician un negocio es no saber a qué precios
deben vender y naturalmente para poder calcular el precio es fundamental el cálculo de los costos
dato, que puede resultar el caso que nuestros costos de producción resulten mayores que el
precio de venta del producto terminado.
15.4.1. Clasificación de los costos
Al momento de calcular nuestros costos de producción debemos tener en cuenta todos aquellos
gastos que en forma directa o indirecta sean necesarios para la producción de los mecanismos o
servicios que vendemos.
- Costos indirectos: son todos aquellos gastos destinados a insumos que formarán parte del
producto final como por ejemplo el algodón para confeccionar polos; y los gastos de mano
de obra directa como el salario que se le paga al remallador que confecciona el polo.
- Costos indirectos: son aquellos que siendo necesarios para el funcionamiento de la

empresa no están relacionados directamente con los artículos producidos como los gastos
en útiles de oficina, alquileres, sueldo al vendedor, etc.
- Costos fijos: son todos aquellos que deben ser afrontados aun cuando no produzcamos
utilidad alguna de producto, como por ejemplo; el pago de alquileres, pago de sueldos,
servicios simples y cuando se realicen pagos únicos. En tal sentido es recomendable que se
produzcan la mayor cantidad de unidades para que los costos fijos se reduzcan.
- Costos variables: son todos aquellos que aumentan o disminuyen en proporción directa a
las unidades producidas como es el caso de los gastos en materias primas, mano de obra
directa, envases, etiquetas, bolsas, electricidad, siempre y cuando se pague en función a su
consumo.
Ejemplo:
Si fabricamos polos de franela talla standard

Donde:
CF = Costo fijo
PVu = Precio de venta unitario
CVu = Costo variable unitario
Tenemos:
Costos fijos
Alquiler de local S/. 300
Sueldo de vendedor S/. 300
Costos fijos por serv. S/. 50
Total costos fijos S/. 650
Costos variables
Material (algodón, hilo, bolsa y etiqueta) S/. 7
Mano de obra (para un polo) S/. 3
Total costo variable S/. 10
Costo total = Costo fijo (CF) + Costo variable (CV)

= 650 + 10
= 660
Si se producen 80 polos, el costo por unidad será S/. 660/80 = 8.25
15.4.2. Punto de equilibrio
Es un instrumento muy importante que nos muestra la cantidad de unidades que se necesita
vender para no ganar ni perder o en el cual cubrimos nuestros costos.
Para su cálculo nos remitimos a la siguiente fórmula
Punto de equilibrio = CF
Pvu CVu
Remitiéndonos al ejemplo del fabricante de polos y suponiendo que el precio de venta fuese de S/.
20 tendríamos.
P. E. = 650
130 = 130 polos.
20 10
Lo que significa que debemos vender 130 polos para cubrir nuestros costos sin obtener utilidades.
15.5. FINANCIAMIENTO
Uno de los factores que usualmente está presente en el fracaso de la pequeña empresa es el
capital insuficiente. Son muy pocos los empresarios que se toman el trabajo de explorar
sistemáticamente tipos específicos de negocios y la cantidad de capital requerido para realizar una
operación satisfactoria.
Específicamente podemos ver que el error de una inadecuada capitalización puede resumirse en
las siguientes categorías.
a. Empresarios que habiendo hecho una inversión inicial suficiente, invierten la mayor parte de
sus recursos líquidos en el momento de abrir la empresa y se quedan sin reservas para
hacerle frente a los futuros gastos inmediatos.
b. Dependencia masiva en capital prestado para iniciar la empresa.
Un empresario inteligente es aquel que le hace frente a esta situación tomando las siguientes
medidas:

a. No invertir todo el capital en inventario y activos fijos. Mantener una parte substancial del
capital en estado líquido, el cual progresivamente deberá ser inyectado a la empresa a
medida que sea necesario.
b. Nunca agotar inicialmente la totalidad del crédito disponible de la empresa, ya que siempre
se debe dejar un margen para ser utilizado cuando las circunstancias lo requieran.
Selección de financiamiento
Las pequeñas empresas cuenta con dos tipos de financiamiento disponible para iniciar su negocio:
su dinero llamado aporte o el de otra persona llamado préstamo.
a. El primero, su dinero, es la inversión que usted hace en su negocio, usualmente al contado,

pero puede también ser en maquinaria y equipos valorizados, edificios u otros valores que
usted esté preparado en aportar en el negocio.
Es importante que usted aprenda a separar sus asuntos personales de su futura pequeña
empresa. El dinero que pone en el negocio, se vuelve capital de negocio, por lo que deja de
ser disponible para sus necesidades personales.
Asimismo, su aporte será el primero en perderse si el negocio fracasa. El aporte de socios

generalmente es más saludable para la empresa que los préstamos.
Por otro lado, el negocio como entidad tiene obligaciones legales, de devolverle a usted y a
sus socios la inversión, o pagarle una utilidad si los resultados lo permiten. El monto del aporte
determina el grado de riesgo que usted está dispuesto a aceptar.
Los prestamistas siempre tomarán en cuenta su aporte, para ellos arriesgar prestándole a su
empresa. Así como existen diferentes entidades especializadas en prestar dinero, también
existen diferentes modalidades e incentivos de ofrecen un préstamo; variando los montos,
tasa de interés, períodos de tiempo y requerimientos de aporte al proyecto por parte del
solicitante.
b. Segundo, el dinero de otra persona se llama préstamo. Generalmente un préstamo está

compuesto por el capital prestado que es una obligación devolverlo después de un tiempo de
uso, más el interés, que es el costo del dinero prestado.
Si usted requiere de un préstamo no tome una decisión instantánea, averigüe las diferentes
modalidades de préstamos, para estar dispuesto a exponer, dialogar y negociar los términos
de su solicitud. Cuanto mayor conocimiento tenga, mayores serán sus posibilidades de éxito.
15.6. TRIBUTACIÓN
Existen 3 regímenes tributarios los cuales se detallan a continuación:
Régimen único simplificado (RUS), Régimen especial de renta (RER), y el Régimen general, los
cuales podemos elegir en función a la necesidad del negocio, tamaño, entre otros.
15.6.1. Características de cada régimen (Ley de impuesto a la renta)
a. Régimen único simplificado (D.S. 057-99 EF del 16.04.99 TUO. RUS)
- Orienta a empresarios que sólo emiten boletas de venta para consumidores finales.
- No tienen derecho a crédito fiscal, las personas que dediquen exclusivamente S/. 2,200, si
sus ventas son iguales o superan al monto mencionado tiene que deducirse por categorías
A, B, C, D, E, F, G y H.
- Ser persona natural o sucesión indivisa, domiciliado en el país.
- No están comprendidos en este régimen aquellos que poseen más de 4 trabajadores por
turno de trabajo y que sean personas jurídicas.
- Tampoco están comprendidas aquellas empresas que tengan más de un establecimiento, de
un área no mayor a 100m 2.
- No tienen obligación de llevar contabilidad (salvo cuando se contrata personal, planilla de
sueldos).
- No estarían comprendidos en este régimen, si sus ventas mensuales superan los S/. 18,000.
b. Régimen especial de renta (D.S. 001-98. TR – PER)
- Pueden tener más de un establecimiento y la cantidad de trabajadores puede exceder a 4.

- Puede emitir facturas como también boletas de venta.
- Tienen derecho a crédito fiscal y pagarán 2.5% por impuesto a la renta por ingresos
mensuales, además el 18% de IGV.
- Deben llevar registro de compras, registro de ventas y libro de inventarios y balances.
- Sus ingresos no deben exceder los 216 mil nuevos soles anuales ó 18 mil nuevos soles
mensuales.
- No se acogerán las personas dedicadas a la construcción y a los servicios.
c. Régimen general (D.S. 001-98. TR – PER)

- Deben llevar contabilidad completa.
- Tienen derecho a crédito fiscal.
- Pueden tener más de un establecimiento
- Personas que no cumplan con los requisitos establecidos por el régimen único simplificado o
el régimen especial del impuesto a la renta.
15.6.2. Crédito fiscal
Es la diferencia en el impuesto general a las ventas que resulta de las compras y ventas.
Por ejemplo: Una empresa realizó ventas de mercaderías por S/. 1,000 y aplicó el 18% por IGV es
decir S/. 180 pero a la vez hizo compras por S/. 500 y pagó IGV por 90, en consecuencia el pago
por impuesto general a las ventas sería:
IGV cobrado por ventas S/. 180

IGV pagado por comprar S/. 90
Monto a pagar a fin de mes S/. 90
Existen otras contribuciones que los empresarios tienen que afrontar como las tasas municipales,
seguridad social, impuesto selectivo al consumo, etc.
Ahora explicaremos lo que usted necesita saber sobre comprobantes de pago.
15.6.3. ¿Qué es un comprobante de pago?
El comprobante de pago es el documento que deben entregar todas las personas naturales o
jurídicas, o cualquier ente colectivo al realizar la transferencia de un bien, servicio o cualquier tipo
de transacción comercial. Es el documento que acredita que tal operación se ha llevado a cabo.
En el módulo de documentación mercantil, podrá encontrar mayores alcances al respecto.
¿Qué tipo de comprobante de pago existe?
Existen varios tipos de comprobantes de pago:
a. Factura: comprobante de pago que debe ser entregado a todas aquellas personas que
cuenten con Nº de RUC sujetas al régimen del IGV, que tengan derecho a utilizar crédito
fiscal o requieran sustentar gastos y/o costos para efecto tributario.
b. Recibo por honorario profesionales: comprobante de pago que debe ser entregado por
médicos, abogados, arquitectos y todas aquellas personas que brindan servicios en ejercicio
independiente, en asociación o en sociedad civil de cualquier profesión, ciencia, arte u oficio.
Los recibos por honorarios profesionales pueden ser utilizados para sustentar gastos y/o
costos para efecto tributario pero no dan derecho a crédito fiscal.
c. Tickets o cintas de máquinas registradoras: Son comprobantes de pago que se utiliza en

operaciones con consumidores finales. Los tickets deben ser emitidos por máquinas

registradoras con cinta testigo y no sirven para sustentar gastos y/o costos para efecto
tributario ni dan derecho a crédito fiscal, salvo las excepciones que señala el reglamento.
Si contiene el número de RUC del emisor, la cinta otorga el derecho al crédito fiscal.
d. Boleta de venta: las boletas de venta son comprobantes de pago que se otorgan a
consumidores finales y a todos aquellos que carecen de Nº de RUC. En la boleta de venta,
no se detalla el IGV. Establecimientos comerciales como bodegas, farmacias, venta de
automóviles, de electrodomésticos, en fin, todas aquellas personas que realicen operaciones
con consumidores finales, deberán entregar boletas de ventas.
e. Liquidaciones de compra: es un nuevo comprobante de pago. A diferencia de todos los

demás, la liquidación de compra es emitida por el comprador, cuando el vendedor no tiene
RUC. Sólo puede ser utilizada en operaciones con productores y/o acopiadores de productos
primarios. Dan derecho a crédito fiscal, siempre y cuando el IGV haya sido pagado por el
comprador. Sirven para sustentar gastos y/o costos para efecto tributario.

AUTOEVALUACIÓN
Reforzando las competencias a lograr
CONCEPTUAL:
1. Mencione los medios de distribución que le permita realizar una distribución eficiente
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
____________________________
2. Define ¿Qué es costo fijo y costo variable

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________
PROCEDIMENTAL:
3. ¿Qué factores debe considerar sobre la disposición y capacidad de los consumidores

para comprar cada uno de los siguientes productos?
Computadora
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Remalla dora (máquina industrial)

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. ¿Qué elementos del precio serán tomados en cuenta a la hora de determinar las
estrategias de precio?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. Reconoce y menciona un producto del mercado analiza ¿Cuál es la demanda actual

del mercado de dicho producto?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Analiza el mercado ¿Qué herramientas de mercado te ayuda en la oportunidad de

crecimiento de una institución educativa?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Identifica y menciona los factores ligados entre sí para establecer un plan de mercado
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
1. Analiza y comenta los factores del ambiente interno y externo, enfatizando el impacto
del mercado y la competencia para definir los problemas y oportunidades del mercado
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2. A medida que las situaciones cambian, los gerentes deben estar preparados para
modificar los objetivos y las estrategias para enfrentar dichos cambios, formula
estrategias de promoción
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

ACTITUDINAL:
10. Mencione cinco recomendaciones de promoción

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
11. ¿Qué actitud comparte o recomienda en cuanto a la satisfacción de las

necesidades del consumidor en el mercado fundamente?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

BIBLIOGRAFÍA
1. CHARLES W.L. HILL&GARETH R. Jones. Administración Estratégica, un enfoque integrado.

Editorial McGraw-Hill, 1999 Colombia.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de Administración. Editorial

McGraw-Hill, 2007 Colombia
3. KOONTZ, Harold y Heinz Weihrich. Administración. Editorial McGraw-Hill. D.F., 1999 México.
4. REYES PONCE, Agustín. Administración de Empresas, Editorial Limusa, 1997 México.
5. SALAZAR LARRAIN, Luis. Introducción del Estudio de la Administración. Editorial Sisfisa,

1976 Lima.
6. STONER, James A.F. y Charles Wankel. Administración. D.F.1996 México.
7. TERRY, George y Stephen Franklin. Principios de Administración. Editorial Secsa. Madrid,

1979 España.
SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS “Calidad Tarea de todos”.

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5.2.6. La calidad ...................................................................................................................

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11.2.1. Organización formal .................................................................................................

PROESAD 18 Programa de Educación Superior para adultos

PROESAD 19 Programa de Educación Superior para adultos

El curso nos da una visión del surgimiento y desarrollo de la administración destacando

PROESAD 20 Programa de Educación Superior para adultos

PROESAD 21 Programa de Educación Superior para adultos

B. Desarrollo del contenido, sus procedimientos y modalidad

2. Modalidad y procedimiento de desarrollo de la unidad

Durante la fase a distancia

Durante la fase presencial/tutorial

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Jetro continuó su crítica con dos propósitos específicos.

El primero fue muy general

El segundo fue más específico

En los siguientes temas, se enfatizará el desarrollo del pensamiento administrativo a partir de la

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1.1. LA ESCUELA CLÁSICA

1.1.1. TAYLOR: Padre de la administración científica

En 1911 se publicó la famosa investigación de Taylor titulada The Principles of Scientific

PROESAD 24 Programa de Educación Superior para adultos

1. Reemplazar las reglas y convencionalismos empíricos por la ciencia (conocimiento

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(Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas), considerada por algunos historiadores

Hubo muchos otros pioneros de la Administración que elaboraron parte de su pensamiento y

1.1.2. FAYOL: Padre de la teoría moderna de la administración operativa

La primera traducción completa de la obra de Fayol realizada en Estados Unidos apareció en

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a. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas

b. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad están

Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición

PROESAD 27 Programa de Educación Superior para adultos

d. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un superior.

f. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la administración

g. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar

h. Centralización. Analiza el grado en que la autoridad debe concentrarse o dispersarse. Las

Fayol designa como funciones de la Administración: a la planeación, organización, mando,

PROESAD 28 Programa de Educación Superior para adultos

2.1. EL ENFOQUE HUMANÍSTICO

Definitivamente, las teorías clásicas pretendieron un mejor aprovechamiento de los recursos

2.1.1. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

La necesidad de humanizar y democratizar la administración que se encontraba sometida a los

2.1.2. Los estudios Hawthorne

PROESAD 29 Programa de Educación Superior para adultos

comportamiento, en cuanto a su aplicación a la Administración, y el reconocimiento de que los

2.2. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

2.2.1. Origen de la teoría estructuralista

La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas –

- La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el

- El nuevo concepto de estructura.

2.2.2. La sociedad de organizaciones

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de

- Etapa de la naturaleza: los elementos de la naturaleza constituían la base única de

2.2.3. Las organizaciones complejas