Análisis de La Planeación Estratégica

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y

ADMINISTRACIÓN - VICTORIA
División de Estudios de Posgrado e Investigación
TESIS
ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE

PRODUCTIVIDAD Y DESARROLLO. CASO: INGENIO
AZUCARERO BETA SAN MIGUEL DEL NARANJO, S.L.P.
Para obtener el grado de
Maestro en Dirección Empresarial con Énfasis en Administración

Estratégica
PRESENTA
Francisco Javier Aguirre Manríquez
DIRECTORES DE TESIS
Dr. José Melchor Medina Quintero
Dra. Mónica Lorena Sánchez Limón
CD. VICTORIA, TAMAULIPAS JULIO DE 2010
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ÍNDICE
Introducción ………………………………………………………………… 2
I. Planteamiento del problema

1.1. Definiciones ……………………………………………………….. 4
1.2. Objetivo ……………………………………………………………. 5
1.3. Pregunta de investigación ………………………………………. 5
1.4. Justificación ………………………………………………………. 5
II. Marco teórico

2.1. Definiciones …………………………………………………………… 7
2.2. Desarrollo de una visión y una misión ……………………………… 11
2.3. Oportunidades y amenazas externas ………………………………. 12
2.3.1. Análisis industrial: matriz de evaluación de factores externos … 16
2.4. Fortalezas y debilidades internas …………………………………… 18
2.4.1. Análisis industrial: matriz de evaluaciones de factores internos 20
2.5. Método para el análisis FODA ………………………………………. 21
2.5.1. Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas …… 22
2.6. Las cinco tareas de la administración estratégica ………………… 23
2.7. Fijación de objetivos ………………………………………………….. 24
2.8. Formulación de la estrategia ………………………………………… 25
2.9. Implantación y ejecución de la estrategia ………………………….. 26
2.10. Evaluación de resultados, revisión de la situación e inicio de
ajustes correctivos …………………………………………………………. 28
2.11. Desarrollo de una misión: primera tarea para fijar la dirección … 28
2.12. Establecimiento de objetivos: segunda tarea para fijar la
dirección …………………………………………………………………….. 29
2.13. Formulación de la estrategia: tercera tarea para fijar la dirección 31
2.14. Métodos del análisis industrial y competitivo …………………….. 32
III. Caso de estudio: Ingenio Azucarero Beta San Miguel del

Naranjo, S.L.P.
3.1. Historia ………………………………………………………………… 34
3.2. Misión ………………………………………………………………….. 35
3.3. Visión …………………………………………………………………... 36
3.4. Política de calidad ……………………………………………………. 36
3.5. Valores ………………………………………………………………… 37
3.6. Descripción del proceso de elaboración de azúcar ……………… 38
3.7. Evaluación de los factores externos ………………………………... 42
3.8. Evaluación de los factores internos ………………………………… 43
3.9. Análisis FODA ………………………………………………………… 44
3.10. Resultados …………………………………………………………… 45
IV. Conclusiones y recomendaciones ……………………………… 47
V. Referencias 50

Introducción
Hoy en día las empresas sufren por tener competencia directa con otras
empresas de su mismo ramo, es por eso que a veces no logran sobrevivir en el
mercado, esto se debe en ocasiones a la mala administración, ya que no se
lleva una debida planificación estratégica y esto hace además, no aplicar las
estrategias que logren superar las expectativas de la planeación, y como
consiguiente la dirección no es la esperada para que se implementen las
estrategias. Es difícil hoy en día para las organizaciones poder predecir su
permanencia en el mercado, pero es necesario analizar los factores externos y
los factores internos, además de realizar métodos que lleven a los
administradores a determinar estrategias de solución o bien de competencia,
previendo así cuales son las fortalezas y debilidades con los que cuenta la
organización internamente, además cuales son las oportunidades y amenazas
con las que cuenta a su alrededor (FODA). Teniendo en cuenta este análisis
FODA se tiene una radiografía completa de la organización y una vez
analizando estos factores se pueden combinar para poder hacerse fuerte en
donde se es débil o existen amenazas y también aprovechar las oportunidades
de crecimiento mezclando fortalezas, debilidades y amenazas para lograr la
misión de la empresa con éxito además saber estratégicamente hacia donde
van las metas de la organización, es decir, la visión y con ello establecer lo
objetivos deseados en base al análisis del estudio.
La presente tesis plantea dar solución a la problemática de planeación
estratégica, para ello, este documento se estructura de la siguiente forma.

En el capítulo 1 (Planteamiento del Problema), se plasma la
problemática prevaleciente en términos de objetivos y preguntas de
investigación en el mundo de los negocios así como el de la empresa a
estudiar.
Para el capítulo 2 (Marco Teórico), se lleva acabo la revisión de la
literatura que da sustento al estudio emprendido.
En el capitulo 3 (Caso de Estudio) se plasma brevemente una
descripción de la empresa analizada en esta tesis, que permita al lector tener
una idea de lo qué es la organización y comprender más fácilmente los
resultados.
Por último, el capitulo 4 (Conclusiones y Recomendaciones) se detallan
las principales aportaciones al conocimiento así como el realizar algunas
recomendaciones teórico-prácticas.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Definiciones
La calidad en los procesos de producción y desarrollo, son de suma
importancia ya que se mantiene una estrecha relación entre los demás
departamentos de la empresa, en la producción de caña se cuidan los
estándares de calidad según lo marca las normas internacionales, además, de
la calidad que piden las empresas clientes como la General Milk, la Coca-Cola,
Bimbo, etc. La empresa actualmente esta luchando día con día con la calidad
en cada uno de sus procesos, es por eso que ha obtenido varias certificaciones
de ISO, y sigue con ellas atendiendo las exigencias de los clientes, ya que es la
única forma de que el ingenio San Miguel del Naranjo, S.L.P. esté en el
segundo lugar de la industria azucarera en el país, y se pretende ser el líder de
la industria azucarera, siendo una empresa capaz de producir toneladas en
tiempo de zafra (corte de la caña), es importante esta organización para el
lugar ya que en tiempo de zafra y reparación emplea a muchos operadores,
esto aplica un beneficio de empleo a la comunidad y sobre todo beneficia a
todos los productores de alrededor y lugares productores de caña que
dependen de la siembra y cosecha de la misma, lo cual uno de los beneficios
es la venta de la caña y además su servicio medico, y las utilidades.

1.2 Objetivo
Analizar el proceso de planeación estratégica llevado a cabo en una
empresa azucarera (departamento de productividad y desarrollo) con el fin de
sugerir cursos de acción que ayuden a mejorar estos procedimientos.
1.3 Pregunta de investigación
¿Cuál es la situación de la planeación estratégica en el área de productividad y
desarrollo?
1.4 Justificación
De acuerdo a lo visto en el marco teórico; es de vital importancia para el
departamento de producción y desarrollo de la empresa definir la planeación
que desarrollará para el cumplimiento de sus objetivos. Por lo que el
administrador o gerente de la empresa debe conocer las necesidades,
características de la misma para poder determinar planes efectivos.
Esta investigación del tipo cualitativo en la forma de caso de estudio, se
realiza con el propósito de analizar la planeación estratégica de la empresa:
San Miguel del Naranjo, S.L.P. (Ingenio azucarero) en el área de Producción y
Desarrollo así como determinar las características de dicha planeación; esto
con el propósito de conocer si la planeación en esa área es efectiva o no, y a
su vez poder desarrollar sugerencias y recomendaciones para que sean mas
eficientes los procesos de la planeación en esa área o de lo contrario, si no

5

existe planeación determinar cual seria la mas conveniente que se desarrollaría
para este departamento.
Uno de los principios fundamentales hoy en día es competir con empresas del
ramo, la administración estratégica permite analizar el estado actual de la
empresa, identificando los elementos externos que la afectan como también los
elementos internos, contribuyendo al análisis y elaboración de la estrategia, y
esto permitirá que la empresa corrija o desarrolle sus potencialidades para su
mejoramiento.

II. MARCO TEORICO
2.1 Definiciones
Administración Estratégica se define como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a
una organización lograr sus objetivos. Como la misma definición implica, la
administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing,
las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades
de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de
información, para lograr el éxito de la organización (David, 2003).
La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar el entorno
externo e interno de una organización; 2) establecer una visión y una misión; 3)
idear objetivos globales; 4) crear, elegir y seguir estrategias generales, y 5)
asignar recursos para alcanzar las metas de la organización. Se debe adoptar
un método que abarque toda la organización o la división en el proceso de
planeación estratégica. La importancia esta en crear estrategias a fin de
aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas
con base en las fortalezas y debilidades de la empresa ( Hellriegel, 2002).
La planeación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto
al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales (Terry y Franklin 2003).
La planificación se puede definir también en términos de si es de tipo
formal o informal. Todos los gerentes ejercen la planificación, pero a veces solo

lo hacen de manera informal. En la planificación informal nada se registra por
escrito y el grado en que los objetivos se comparten con otras personas de la
organización es escaso o nulo. Este tipo de planificación se realiza en muchos
negocios pequeños; el propietario-gerente sabe a donde desea llegar y como
va a lograrlo. En este caso, la planificación es de carácter general y carece de
continuidad. También en algunas organizaciones grandes se practica la
planificación informal, y algunos negocios pequeños tienen planes formales
muy sofisticados.
En cambio en la planificación formal se definen objetivos específicos que
abarcan un periodo de varios años. Esos objetivos se presentan por escrito
para que los conozcan todos los miembros de la organización. Por ultimo,
existen programas de acción específicos para el logro de los objetivos; es decir;
los gerentes definen con claridad la ruta que desean seguir para conducir a la
organización desde le punto en que se encuentra inicialmente hasta donde
ellos desean que llegue (Coulter, 2000).
Metas
Las metas, son el conjunto de estados deseables en el ambiente en el
que se desenvuelve un gerente. Un gerente puede decidir alcanzar o no cada
una de tales metas de acuerdo a las ventajas que esta represente.
Políticas
Las políticas revelan las intenciones del gerente para los períodos
futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son
guías generales, amplias y dinámicas, y requieren interpretación en su uso.

Una política define el área en las cuáles se van a tomar decisiones, pero no
indica la decisión (Terry y Franklin, 2003).
Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos
anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos
para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las
políticas son guías para la toma de decisiones y para manejar situaciones
repetitivas o recurrentes. Por lo general, las políticas establecen en términos de
actividades de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados
de información. Las políticas pueden establecerse a nivel corporativo para
aplicarse en toda la organización a nivel divisional y destinarse a una sola
división o bien, a nivel funcional y aplicar actividades operativas o de
departamentos en particular. Las políticas, al igual que los objetivos anuales
son especialmente importantes en la implementación de la estrategia por que
describen lo que la organización espera de sus empleados y gerentes. Las
políticas permiten la coherencia y coordinación dentro de los departamentos de
la organización y entre ellos (David, 2003).
Ventaja Competitiva
El objetivo principal de la administración estratégica es alcanza y
conservar una ventaja competitiva. Este termino se define como “todo lo que
una empresa hace especialmente bien en comparación con empresas rivales”.
Cuando una empresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o tiene
algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva. Alcanzar
y conservar la ventaja competitiva es esencial para el éxito a largo plazo de una

organización. La teoría industrial/organización (I/O) y la teoría basada en los
recursos (RBV, siglas de Resourse-Based View) de la organización (Robbins,
2000).
Estrategas: los estrategas son las personas en las que recae la mayor
responsabilidad por el éxito o fracaso de una organización. Los puestos que
ocupan los estrategas reciben varios nombres, como director general,
presidente, dueño, presidente de la junta directiva, director ejecutivo, canciller,
decano o empresario (David, 2003).
Objetivos a largo plazo. Los objetivos se definen como los resultados
específicos que una organización busca alcanzar al perseguir su misión básica.
A largo plazo implica un periodo de más de un año. Los objetivos son
esenciales para el éxito de la organización porque señalan la dirección, ayudan
en la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la
coordinación y constituyen la base para que las actividades de planeación,
organización, dirección y control resulten efectivas. Los objetivos deben ser
desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa
multidimensional, los objetivos deben determinarse para la organización en
general y para cada división (Terry y Franklin, 2003).
Estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales se logra los
objetivos a largo plazo las estrategias empresariales incluyen la expresión
geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración de mercado, la reducción de gastos, el retiro de inversiones, la
liquidación y las empresas conjuntas.
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Capital de trabajo: El capital de trabajo representa la porción de la
propiedad neta que se encuentra en funciones directas de lucro y que no es
otra cosa que exceso de activo circulante sobre el pasivo flotante. (Laris, 1986).
Existen varias técnicas que se han desarrollado para ayudar a los
gerentes en uno de los aspectos más desafiantes del proceso: la evaluación
del ambiente de su organización. Los gerentes de hoy pueden analizar con
precisión el ambiente, de sus organizaciones aplicando técnicas estructuradas,
tales como la exploración ambiental, los pronósticos y benchmarking (Robbins
y Coulter 2000).
Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones
por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la
empresa. Además, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la
organización, por lo general, durante un mínimo de cinco años, y por eso se
orientan hacia el futuro. Las estrategias tienen como consecuencias
multifuncionales o multidivisionales y requieren que la empresa considere los
efectos tanto externos como internos a los que se enfrenta (Terry, y Franklin,
2003).
2.2. Desarrollo de una visión y una misión
La primera pregunta que debe hacerse la alta dirección de cualquier
empresa para determinar la orientación de esta es: ¿Cuál es nuestro negocio y
que llegara a ser? El desarrollo de una respuesta cuidadosamente razonada
impulsa a los directivos a considerar cual debería ser el negocio de la
organización y a desarrollar una visión mas clara de la dirección por la cual se
le debe conducir en los próximos cinco o diez años. La respuesta de la
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dirección a ¿Cuál es nuestro negocio y que llegara a ser? empieza con el
proceso de establecer una dirección significativa que la organización debe
seguir y establecer una fuerte identidad organizativa. Por lo general la visión
que tiene la dirección en cuanto a que es lo que trata de hacer y en que se
quiere convertir la organización se conoce como misión. La declaración de
misión determina la evolución y los perfiles futuros de la organización acerca de
"quienes somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos”. En realidad,
expone las intenciones que tiene la organización de delimitar una posición
empresarial determinada (Robbins, 2000).
2.3. Oportunidades y amenazas externas.
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y
acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar significativamente a una organización en el futuro. Las
oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de una
organización, de ahí el calificativo de externas. La revolución inalámbrica, la
biotecnología, los cambios demográficos, los altos precios de la gasolina, los
valores y las aptitudes cambiantes en el trabajo, los problemas relacionados
con la inmigración ilegal y la creciente competencia por parte de empresas
extranjeras son ejemplo de oportunidades y amenazas para las empresas.
Estas formas del cambio están creando una clase diferente de consumidor y,
por consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de productos,
servicios y estrategias. Muchas empresas en diferentes industrias enfrentan la
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severa amenaza externas de las ventas online, que absorben una participación
de mercado cada vez mayor en sus industrias.
Pero existen otras oportunidades y amenazas, que incluyen la
aprobación de una ley, el lanzamiento de un nuevo producto por parte del
competidor una catástrofe nacional o una disminución en el valor del dólar. La
fuerza de un competidor constituye una amenaza. El desasosiego en el medio
oriente, los crecientes costos de la energía o la guerra contra el terrorismo
podrían representar tanto una oportunidad como una amenaza.
Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas
necesitan formular estrategias para sacar ventajas de las oportunidades
externas y para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas por esta
razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas
es esencial para el éxito. Este proceso de realizar investigaciones y de reunir y
asimilar información externa en ocasiones se conoce como examen del entorno
o análisis de la industria. El cabildeo es una de las actividades que ciertas
organizaciones utilizan para influir sobre las oportunidades y amenazas
externas (David, 2003).
Fuerzas externas clave. Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias
categorías:
1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
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5. Fuerzas competitivas.
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios de la de manda
del consumidor tanto de productos y servicios industriales como de
consumo.las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se
desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y
segmentación del mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones
de las empresas de adquirir o vender. Las fuerzas externas afectan
directamente a los proveedores y distribuidores.
El proceso de realizar una auditoria externa. El proceso de realizar una
auditoria externa debe implicar a la mayoría de gerentes y empleados que
sea posible. Para llevar acabo una auditoria externa, una compañía debe
reunir conocimientos e información valiosa a cerca de las tendencias
económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales políticas,
gubernamentales, leales y tecnológicos.
Una vez reunida la información, hay que asimilarla y evaluarla.
Fuerzas económicas.los factores económicos ejercen un efecto directo en
el posible atractivo de cada estrategia. Por ejemplo, cuando las tasa de
interés suben, los fondos necesarios para la expansión del capitales
vuelven mas costosos o quedan fuera de alcance y, de igual manera, el
ingreso discrecionales desploma y la demanda de bienes discrecionales
disminuye.
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Los cambios
sociales, culturales, demográficas y ambientales ejercen fuertes repercusiones
en prácticamente todos los productos, servicios mercados y clientes.las
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oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables
sociales, culturales, demográficas y ambientales constituyen actualmente una
sacudida y un desafío para las organizaciones pequeñas y grandes, con o sin
fines de lucro.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. Los gobiernos federales,
estatales locales y extranjeros son importantes empleadores y clientes de las
organizaciones, además de que se encargan de regular, liberalizar y
subvencionar sus actividades. Por lo tanto los factores políticas,
gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave para
las pequeñas y grandes organizaciones.
La creciente interdependencia global entre las economías, los mercados, los
gobiernos y las organizaciones hacen imperativo que las empresas consideren
el posible efecto de las variables políticas en la formulación e implementación
de estrategias competitivas.
Fuerzas tecnológicas. Los cambios y descubrimientos tecnológicos
revolucionarios están teniendo un efecto drástico en las organizaciones.
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas
que se deben considerar al formular la estrategia. Los avances tecnológico a
afectan considerablemente los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de fabricación, practicas de
marketing y posición competitiva de las organizaciones.
Los avances tecnológicos crean nuevos mercados dan como resultado la
proliferación de nuevos y mejores productos, modifican las posiciones de los
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costos competitivos relativos en una industria y vuelven obsoletos los productos
y servicios existentes.
Fuerzas competitivas. Una parte importante de una auditoria externa es
identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. (David, 2003).
2.3.1. Análisis Industrial: matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Una matriz de evaluación de factores externos EFE permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Una matriz
EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de factores externos clave como se identifica en el
proceso de auditoria externa para obtener un total de 10 a 20 factores,
incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que afectan a la
empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades y después
las amenazas. Sea lo mas especifico posible, utilizando porcentajes,
proporciones y números competitivos siempre que sea posible.
2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no
importante) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia
relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la empresa. A
menudo las oportunidades reciben una ponderación más alta que las
amenazas, pero estas últimas también deben recibir ponderaciones altas
si son especialmente severas o peligrosas.
16

3. Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que
indique que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la
empresa a ese factor donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta es mayor al promedio, 2 = la respuesta es el promedio y 1 = la
respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la efectividad de
las estrategias de la empresa.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para
determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
obtener la puntuación ponderada total para la organización.
Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en
una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una
organización es de 4.0 y la más baja es de 1.0. La puntuación ponderada total
promedio es de 2.5 una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una
organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, que las estrategias de
la empresa que aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una
puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas (David,
2003).
17

2.4. Fortalezas y debilidades internas.
Son las actividades que una organización si puede controlar y que
desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a
partir de otras actividades empresariales, como la administración, el marketing,
las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación
y el desarrollo y los sistemas de información gerencial. Identificar y evaluar las
fortalezas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de una
empresa en una actividad esencial de la administración estratégica. Las
organizaciones destinan grandes esfuerzos a encontrar estrategias que
capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
Las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los
competidores. La deficiencia o superioridad relativa es una información
importante además, las fortalezas y debilidades también pueden estar
determinadas mas por elementos propios de la naturaleza de la compañía que
por su desempeño. Por ejemplo, posee recursos naturales o gozar de una
reputación histórica por mantener la calidad constituye una fortaleza. La
fortaleza y debilidades también pueden estas determinadas por los objetivos
particulares de una empresa. Por ejemplo, una alta rotación del inventario no
será una fortaleza para una empresa cuyo objetivo es nunca quedarse sin
existencias.
Los factores internos se determinan de varias maneras por ejemplo,
mediante el cálculo de proporciones, la medición del desempeño y la
comparación con periodos anteriores y con los promedios de la industria.
18

También es posible desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para
examinar factores internos como la moral de los empleados, la eficiencia de la
producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes (David,
2003).
La experiencia muestra que para que la estrategia concuerde con la situación
interna de una compañía la gerencia debe construirla en base a lo que hace
bien y evitando lo que no hace también o nunca lo ha hecho. En pocas palabra
la estrategia debe concordar con los puntos fuertes y débiles y con las
capacidades competitivas no tiene sentido que una organización persiga una
oportunidad sin que cuente con la capacidad y los recursos necesarios. Los
puntos fuertes de una organización hace que algunas oportunidades y
estrategias sean atractivas, al igual que sus puntos débiles internos y su
posición competitiva actual en el mercado hace que ciertas estrategias sean
riesgosas o que incluso ni se consideren.
Una de las consideraciones internas fundamentales para diseñar la estrategia
consiste en saber si una compañía tiene o puede desarrollar los puntos fuertes
o las capacidades centrales necesarias para poner en práctica la estrategia de
manera adecuada. Los puntos fuertes centrales de una organización; aquello
que hace especialmente bien, son una consideración importante en la
formulación de la estrategia debido a:
1. Las habilidades y capacidades que proporcionan para aprovechar una
oportunidad en especial
2. La posición competitiva que puede proporcionar en el mercado
19

3. El potencial que tienen para convertirse en la piedra angular de la
estrategia (Kenneth, 1987)
2.4.1. Análisis Industrial: matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Una matriz de evaluación de factores internos EFI permite a los estrategas
resumir y evaluar información de cómo se encuentra la empresa internamente.
Una matriz EFI se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de factores internos clave como se identifica en el
proceso de auditoria interna para obtener un total de 10 a 20 factores,
incluyendo tanto las fortalezas como las debilidades que afectan a la
empresa y su industria. Mencione primero las fortalezas y después las
debilidades. Sea lo mas especifico posible, utilizando porcentajes,
proporciones y números competitivos siempre que sea posible.
2. Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no
importante) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica la importancia
relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la empresa. A
menudo las fortalezas reciben una ponderación más alta que las
debilidades, pero estas últimas también deben recibir ponderaciones
altas si son especialmente severas o peligrosas.
3. Asigne a cada factor interno clave una clasificación entre 1 y 4 que
indique que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la
empresa a ese factor donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la
respuesta es mayor al promedio, 2 = la respuesta es el promedio y 1 = la
respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la efectividad de
las estrategias de la empresa.

20

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para
determinar una puntuación ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
obtener la puntuación ponderada total para la organización.
Sin importar el número de fortalezas y debilidades clave que se incluyan en una
matriz EFI, la puntuación ponderada total más alta posible para una
organización es de 4.0 y la más baja es de 1.0. La puntuación ponderada total
promedio es de 2.5 una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una
organización responde de manera extraordinaria a las fortalezas y debilidades
existentes en su industria. En otras palabras, que las estrategias de la empresa
se aprovechan eficazmente las fortalezas existentes y minimizan los posibles
efectos adversos de las debilidades internas. Una puntuación total de 1.0 indica
que las estrategias de la empresa no están aprovechando las fortalezas ni
evitando las debilidades internas (David, 2003).
2.5. Método para el análisis FODA
Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con
oportunidades señalan las líneas de acción más prometedoras para la
organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de
debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los
riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de
factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo
que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la
organización, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios
21

y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación
para otras.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿Qué debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la
organización tenga un accionar coherente con su misión?
El Análisis FODA permitirá definir lo que queremos ser

Diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de organización
se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se pretende lograr,
entre otras. Es decir, el diseño de futuro es: el proyecto de vida organizacional1.
2.5.1 Matriz de fortalezas – debilidades – oportunidades – amenazas
(FODA)
Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas –
oportunidades), las estrategias DO (Debilidades – Oportunidades), las
estrategias FA (Fortalezas – Amenazas) y las estrategias DA (Debilidades –
Amenazas). Conciliar los factores externos e internos clave es la parte más
difícil del desarrollo de una matriz FODA y exige muy buen juicio; y no hay una
serie de conciliaciones que sea la mejor de todas.
Hay ocho etapas implicadas en la elaboración de una matriz FODA:
1. Listar las oportunidades clave externas de la empresa
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa
1
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/planeacion.htm
22

4. Listar las debilidades internas clave de la empresa
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar el resultado de la estrategia FO en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes (Heinz, 1982)
2.6. Las cinco tareas de la administración estratégica
1. Desarrollar un concepto de negocio y formar una visión de hacia donde
se necesita dirigir a la organización. En realidad, se trata de infundir en
la organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a
largo plazo y estableciendo una misión.
2. Trasformar la misión en objetivos específicos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera
eficiente y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la
misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la
experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas
oportunidades (Kenneth, 1987).
2.7. Fijación de objetivos
23

El propósito de establecer objetivos es trasformar la declaración de la misión
y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación por
medio de los cuales se puede medir el avance de la organización. Establecer
objetivos implica reto, la fijación de un conjunto de resultados deseados que
requieren un esfuerzo mayor y disciplinado. El reto de tratar de acortar la
brecha entre el resultado real y el deseo impulsa a la organización a ser más
inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su resultado financiero y su posición
como empresa y a emprender acciones mas especificas en cuanto a sus
intenciones. Por lo tanto, establecer objetivos desafiantes pero factibles ayuda
a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna
sobre que se quiere lograr y el statu quo en el resultado de la organización. En
teoría, el conjunto de objetivos que establece la dirección debe abarcar un
horizonte tanto a corto como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo
describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia.los
objetivos a largo plazo impulsan a los gerentes a considerar lo que pueden
hacer ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y resultados de la
organización.
Es necesario que todos los directivos establezcan objetivos. Todas las
unidades de una organización necesitan objetivos concretos y medibles del
resultado que les indiquen cual es su contribución a los objetivos generales de
la organización.
Se necesitan dos tipos de patrones de resultado: los objetivos financieros y
los objetivos estratégicos. Los objetivos financieros son necesarios debido a
24

que es crucial contar con un resultado financiero aceptable para conservar la
vitalidad y el bienestar de una orgnizacion.los objetivos estratégicos se
requieren para proporcionar una dirección consistente que fortalezca la
posición empresarial general de una compañía. Por lo general los objetivos
financieros se centran en indicadores como crecimiento de las ganancias,
rendimiento sobre inversión y flujo de efectivo (Derek, 1980).
2.8. Formulación de una estrategia
La formulación de una estrategia lleva consigo el crítico asunto gerencial de
cómo lograr los resultados planificados con relación ala situación y las
expectativas de la organización.los objetivos son los "fines” y la estrategia es el
"medio" para alcanzarlos. En realidad una estrategia es una herramienta
gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos.la tarea de formular
una estrategia empieza con un estricto análisis de las situaciones interna y
externa de la organización. Cuando los gerentes han comprendido cual es la
“situación total”, entonces, podrá idear una estrategia que logre los resultados
financieros y estratégicos planeados.
Por definición, la estrategia es el patrón de los movimientos de la
organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los
objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización. El patrón
de movimientos y enfoques que ya se ha seguido indica cual es la estrategia
existente; los movimientos y enfoques planificados muestran como debe
perfeccionarse o cambiar la estrategia existente. Por lo tanto, mientras que la
estrategia representa el plan de actuación directivo para que funcione en una
25

organización, este no solo consiste en buenas intenciones y acciones que se
deben tomar. Casi siempre, la estrategia de una organización consiente en una
mezcla de movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y el
trazo de nuevas acciones. De hecho, por lo general la mayor parte de la
estrategia de una organización consiste en enfoques y prácticas anteriores, los
cuales han funcionado también que vale la pena continuar con ellos. Una
estrategia empresarial que casi completamente nueva, la mayor parte del
tiempo indica que los directivos realizan una toma de decisiones errónea y
muestran debilidad para “llevar a cabo su estrategia”. De ves en cuando se
pueden esperar grandes cambios en la estrategia, en especial en situaciones
criticas pero estos no pueden hacerse con demasiada frecuencia sin ocasionar
una debida confusión organizativa ni alterar el resultado. (Derek, 1980)
2.9. Implantación y ejecución de la estrategia
La función de implantar la estrategia consiste en ver que hace falta para que
esta funcione y alcance el resultado previsto en el programa; la habilidad reside
en saber como lograr los resultados. Principalmente, el trabajo de implantar la
estrategia consiste en una tarea directiva que penetra en muchos asuntos
internos. Los principales aspectos directivos relacionados con la ejecución de la
estrategia incluyen:
• Promover una organización capaza de conseguir que la estrategia
funciones con éxito.
• Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas actividades
internas cruciales para el éxito estratégico.
26

• Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos con
energía y, si fuera necesario modifican sus responsabilidades y su
conducta para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecución
de la estrategia con éxito.
• Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados
planeados.
• Crear un entorno laboral que proporcione la implantación exitosa de la
estrategia.
• Establecer políticas y procedimientos que apoyen a la estrategia.
• Desarrollar un sistema de información y de elaboración de informes que
permite seguir el avance que se consiga y supervise el resultado.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación y
continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia esta
siendo ejecutada.
La meta de dirección reside en crear “ajustes” entre la forma en que se
hacen las cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecución eficaz de
la estrategia. Cuanto mas fuerte sea el ajuste, mejor será la ejecución de la
estrategia. Los ajustes mas importantes se dan entre la estrategia y las
capacidades de la organización, entre la estrategia y la estructura de
recompensas, entre la estrategia y las políticas y procedimientos internos, y
entre la estrategia y la cultura de la organización. El ajuste entre las formas en
que la organización hace las cosas a nivel interno y lo que se necesita para la
ejecución eficaz de la estrategia es lo que une a la organización con firmeza
antes de que la estrategia tenga éxito (Robbins, 2000).
27

2.10. Evaluación de resultado, revisión de la situación e inicio de
ajustes correctivos.
Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos.
Puede ser necesario alterar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y
estrechar o ampliar la misión en cuanto al curso futuro de la organización.
Puede ser necesario elevar o reducir los objetivos de resultados con base en
experiencias anteriores y expectativas futuras. Puede ser necesario modificar la
estrategia debido a cambios en la dirección a largo plazo, debido a que se han
fijado nuevos objetivos o debido a condiciones cambiantes en el entorno.
La implantación se realiza por medio de efectos en cadenas de muchas
decisiones directivas acerca de cómo las cosas y compresupuestarias, los
cambios en la política empresarial, la reorganización, los cambios de personal,
las acciones para cambiar la cultura y la revisión del sistema de retribución son
formas típicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione mejor
(Kenneth, 1987).
2.11. Desarrollo de una misión: primera tarea para fijar la dirección.
Por lo general, se conoce como misión a la visión que tiene la dirección de
lo que la organización esta tratando de hacer y en lo que se quiere convertir a
largo plazo. Una declaración de misión especifica que actividades piensa
desarrollar la misión y cual es la dirección que seguirá la empresa en el futuro.
Define “quienes somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos”. Por lo
tanto, las declaraciones de misión se personalizan en el sentido de que
28

diferencian a una organización de otras en su industria y le proporcionan
identidad propia, carácter y medios para su desarrollo. Sin un concepto por lo
que debe y no debe hacer una organización, ni la visión de hacia donde se
debe dirigir, un directivo no puede funcionar con eficiencia, ya sea como un
líder o como un creador de estrategias. Existen tres aspectos fundamentales
en la tarea de desarrollar la misión de una compañía:
• Entender en que negocio se encuentra la compañía
• Decidir cuando cambiar la misión y alterar la dirección estratégica de la
compañía.
• Comunicar la misión de manera que sea clara, emocionante y
motivadora (Derek, 1980).
2.12. Establecimiento de objetivos: segunda tarea para fijar la
dirección.
El establecimiento de objetivos convierte a la misión y a la dirección en
resultados de conducta planeados. Los objetivos presentan un compromiso
gerencial para producir resultados específicos en un tiempo específico. Estos
definen cuanto de que tipo de conducta y cuando. Ellos enfocan la atención y la
energía hacia los que se quiere lograr.
El valor directivo de la estrategia de establecer objetivos
A menos que la misión y la dirección de una organización se traduzcan
en objetivos de resultado mensurables y se presione a los directivos para que
muestren un avance hacia el cumplimiento de estos objetivos, la declaración de
misión de una organización es un simple adorno. La experiencia nos relata una
29

historia poderosa acerca de la razón por la cual el establecimiento de objetivos
es una tarea crucial en el proceso de la dirección estratégica: las compañías
cuyos directivos establecen objetivos para cada área clave de resultados y
después luchan agresivamente por llevar a cabo acciones que logren sus
metas de resultado, son fuertes candidatos a tener un mejor resultado que las
compañías cuyos directivos funcionan con esperanzas, oraciones y buenas
intenciones.
Para que los objetivos de resultados tengan valor como una herramienta
gerencial, deben formularse en términos cuantificables o mensurables, y deben
contener un tiempo límite para su realización. Esto significa que hay que evitar
declaraciones como “maximizar beneficios”, “reducir costos”, “ser mas
eficientes” o “aumentar las ventas”, que nos especifican cuanto o cuando.
Presentar los objetivos de la organización en términos mensurables y después
hacer a los directivos responsables de cumplir con sus metas asignadas dentro
de un marco específico de tiempo (1) sustituye las acciones sin dirección y
confusas sobre lo quiere se lograr por una toma de decisiones estratégicas con
sentido, y (2) proporciona un conjunto de marcas fijas para evaluar el resultado
de la organización (Derek, 1980).
2.13. Formulación de una estrategia: tercera tarea para fijar la
dirección.
Las organizaciones necesitan estrategias que les indican como lograr los
objetivos y como luchar por la misión de la organización.la creación de la
30

estrategia se refiere a los como: como alcanzar las metas de resultado, como
vencer a los rivales, como buscar y mantener la ventaja competitiva, como
fortalecer la posición empresarial a largo plazo de la compañía. La estrategia
general de una organización y el plan de acción directivo surge de un patrón de
acciones ya iniciados y de los planes que tienen los directivos para dar nuevos
pasos. Al formular una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el
estratega fragua respuestas para los cambios en el mercado, buscan nuevas
oportunidades y sintetizan diferentes enfoques que se han tomad o en diversas
ocasiones y en distintas partes de la organización.
La estrategia de una organización evoluciona con el tiempo. Seria muy
difícil encontrar una compañía donde se hubiera concebido la estrategia por
adelantado y se hubiera seguido de manera exacta durante un largo periodo de
tiempo. Como regla, las compañías revisan sus estrategias como respuesta a
cambios dentro de la compañía o en el entorno externo. La naturaleza
desconocida e impredecible de la competencia y del cambio en el mercado
hace que sea imposible prever y planear todo con anticipación siempre hay
algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y algunas nueva ventana
estratégica que se esta viendo. Esta es la razón por la cual la tarea de utilizar
estrategias es continuar y porque incluye tanta revisión y nuevas
consideraciones e iniciativas estratégicas novedosas para perfeccionar o
modificar la estrategia vigente (Robbins, 2000).
2.14 Métodos del análisis industrial y competitivo
El análisis industrial y competitivo utiliza diversos conceptos y técnicas
para obtener una clara imagen de las cambiantes condiciones industriales y de
31

la naturaleza y el poder de las fuerzas competitivas. Constituye una forma de
pensar estratégicamente acerca de la situación general de una industria y de
sacar conclusiones para saber si la industria es una inversión atractiva para los
fondos de la compañía. El marco para el análisis industrial y competitivo
depende del desarrollo de las respuestas tentativas a siete preguntas.
1. ¿Cuáles son las principales características económicas de la industria?
2. ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impacto
tendrá?
3. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas en la industria y que importancia
tienen?
4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones competitivas mas
fuertes y mas débiles?
5. ¿Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y
cuales serán estos?
6. ¿Qué factores claves determinaran el éxito o el fracaso competitivo?
7. ¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una
rentabilidad superior al promedio?
• El conjunto de respuestas a estas preguntas permite que se
conozca el entorno circundante de una compañía y que se cree la base
para que la estrategia concuerde con las cambiantes condiciones de la
industria con las fuerzas competitivas2.
Otro aspecto importante a considerar es que las empresas que tienen una
gran capacidad de beneficiarse de la tecnología son organizaciones que, antes

2
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r26931.DOC
32

de añadir un componente tecnológico, describen detalladamente cuál será la
repercusión para su empresa. Así pues, el objetivo debe ser que toda decisión
relativa a la tecnología ayude a mejorar la productividad de la empresa, la
organización o de uno mismo (Salazar, 2008).
33

III. CASO DE ESTUDIO: INGENIO AZUCARERO BETA SAN MIGUEL
DEL NARANJO, S.L.P.
3.1 HISTORIA
Beta San Miguel es el segundo productor de azúcar en México y el
primer productor privado del país con una producción en la zafra 2008 / 2009
de 568,865 toneladas de azúcar, representando el 10.30 % de la producción
del país. Beta San Miguel entró a la competencia en la industria azucarera
mexicana, en noviembre de 1988, a través de la adquisición al gobierno
mexicano de 4 ingenios azucareros. La privatización de la industria azucarera
mexicana comenzó en 1988 y concluyó en 1992.
Beta San Miguel fue organizada para participar en el proceso de
privatización en 1987 por Polycrom, S.A de C.V. – un grupo con muchos años
de experiencia en la industria azucarera mexicana, y algunos grupos
industriales consumidores de azúcar. En julio de 1996, Beta San Miguel le
compró a Polycrom su quinto ingenio, Constancia que había sido manejado por
la familia que controla Polycrom, desde su fundación en 1912. Constancia fue
uno de los 14 ingenios que sobrevivió los controles de precio y las políticas del
gobierno que hicieron en los 70´s, que el gobierno se hiciera del control de la
mayoría de los ingenios del país.
Desde su inicio de operaciones en 1989, la compañía ha logrado
incrementar su producción en un 99.5 % pasando de 255,393 toneladas en la
zafra 1990 (la primera zafra completa de la operación), a 568,865 toneladas de
34

azúcar en 2008. Este incremento en la producción se ha logrado gracias a una
operación más eficiente de los ingenios, mayor cantidad y calidad de la caña
que abastece a los ingenios, y la adquisición de un quinto ingenio.
Beta San Miguel produce azúcar de caña en 5 ingenios. Ingenio San
Francisco Ameca ubicado en Ameca, Jalisco, Ingenio Quesería ubicado en
Quesería, Colima, Ingenio San Rafael de Pucté ubicado en Chetumal, Quintana
Roo, Ingenio San Miguel del Naranjo ubicado en el Naranjo, San Luis Potosí, e
Ingenio Constancia ubicado en Tezonapa, Veracruz. El azúcar producido por la
compañía es tanto azúcar estándar como azúcar blanca. Beta San Miguel
también produce mieles, que son subproducto del azúcar, así como alcohol,
que se obtiene de la fermentación de las mieles.
3.2 MISION
Ofrecer al mercado productos y servicios que superen las expectativas
de nuestros clientes, anticipándonos a sus necesidades en cuanto a: costo,
calidad, oportunidad e innovación.
ESTO LO LOGRAREMOS ATREVES DE:
ALCANZAR estándares de clase mundial que impliquen mejoras en:
productividad, costos, sistemas, tecnología y servicios.
GENERAR los recursos económicos suficientes que nos permitan crecimiento,
inversión, estabilidad y utilidades que cubran las expectativas de nuestros
trabajadores y accionistas.
PROMOVER un ambiente de comunicación y apertura orientada a la
estructura organizacional, accionaria, tecnológica y de mercado.
35

CAPACITAR en lo técnico, administrativo y humano a nuestro personal
elevando su nivel profesional y cultural.
CONSERVAR el interés por mantenernos actualizado sobre los avances
tecnológicos mundiales en todas las áreas para su oportuna implantación
RESOLVER aspectos potenciales de daños ala ecología, actuando sobre las
causas, mediante sistemas de trabajo e inversiones que mejoren el medio
ambiente de nuestras fábricas y de sus áreas de influencia.
ANALIZAR sistematizar y simplificar los procesos con enfoque de negocios
TRABAJAR en un ambiente de orden y limpieza seguridad e higiene
eliminando rechazos y desperdicios.
3.3 VISION:
Vemos BETA SAN MIGUEL como el mejor grupo azucarero del país
dentro del marco de globalización, siendo competitivo con estándares de clase
mundial en tecnología, calidad y costo, para mayor satisfacción del cliente.
3.4 POLITICA DE CALIDAD
Para BETA SAN MIGUEL, calidad significa dar siempre a nuestros clientes los
productos y el servicio que esperan cubriendo sus necesidades de calidad e
inocuidad buscando en todo momento superar sus expectativas.
Todos estamos comprometidos con el cumplimiento de los objetivos de calidad
y la mejor continua de los procesos aumentando así la preferencia de nuestros
clientes.
36

3.5 VALORES
HONESTIDAD: generadora de confianza y transparencia. Hablando con la
verdad. Cumpliendo los compromisos. Reconociendo errores. Respetando la
propiedad ajena. Manejando los recursos con toda transparencia.
JUSTICIA: dar a cada quien lo que corresponde. Brindando las mismas
oportunidades a todos. Reconociendo los logros de los demás. Siendo
imparcial y respetuoso.
SERVICIOS: refleja preocupación por los demás. Fomentando compañerismo y
comunicación. Trabajando en equipo. Orientando al cliente. Satisfaciendo las
necesidades de otros.
PERSEVERANCIA: demanda fortaleza, aceptación de retos y consistencia.
Siendo firmes para lograr objetivos. Siendo tenaz. Salvando obstáculos.
Venciendo adversidades. (´´doblarse pero no quebrarse´´)
CREATIVIDAD: favorece a la iniciativa, inventiva y apertura. Cuestionando lo
establecido. Buscando alternativas. Copiando bien lo bueno. Desarrollando
nuevas ideas. Aportando soluciones.
CONCIENCIA SOCIAL: conocimiento de los alrededores, ayuda a la
estabilidad, el desarrollo cultural y ala atención al medio ambiente.
Respetando leyes. Evitando la contaminación. Apoyando ala comunidad.
OPTIMISMO: es tener espíritu propósito, entusiasmo e integración.
Alentando a los de más. Teniendo actitudes de si se puede. Teniendo fe.
Trabajando en equipo.
37

RESPONSABILIDAD: implica el deber con libertad.
Siendo puntual. Respetando el tiempo de los demás. Siendo confiable y formal.
Cumpliendo compromisos. Haciendo el trabajo bien y ala primera.
ORDEN, LIMPIEZA, HIGIENE Y SEGURIDAD: principios fundamentales para
una mejor calidad de vida manteniendo limpio y ordenado el ingenio. “un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Cumpliendo las normas alimenticias.
Respetando reglamentos y usando equipo de seguridad.
3.6 DESCRIPCION DEL PROCESO DE ELABORACION DE AZUCAR
1. Por tratarse de una agroindustria el proceso inicial desde el campo con la
siembra de la gramínea denominada “caña de azúcar”, durante esta parte
del proceso la caña de azúcar se cultiva, fertiliza, fumiga y todas las labores
agrícolas que requiera hasta su corte, alce y acarreo hasta el ingenio.
2. La caña entra al BATEY (que es un patio en el que se almacena y prepara
la caña) entrando los equipos del transporte de la caña por unas basculas
que sirven para determinar el peso neto de la caña que el ingenio recibe. En
el BATEY se descarga la caña con un equipo de grúas, descargadores
hidráulicos y la caña cosechada con cosechadoras es descargada en una
plataforma especial, toda la caña se descarga en un transportador que
induce la materia prima hacia el siguiente departamento denominado
molinos.
3. En el departamento de molinos se localizan 6 equipos de molinos cada uno
de ellos con cuatro mazas que comprimen la caña para extraer el jugo de la
caña de azúcar. Estos molinos son movidos a través de 6 turbinas que
38

trabajan con el vapor de alta presión que les envía el departamento de
calderas. Al término del departamento de molinos inicia un subproceso de
generación de energía eléctrica que a continuación se detalla.
4. El departamento de molinos envía a calderas el bagazo que sirve de
combustible para generar vapor en las cuatro calderas que tiene el ingenio,
esto con la intensión de generar vapor de alta presión que se utiliza para
dar movimiento a las turbinas de molinos para realizar la molienda, asi
como a los turbogeneradores de la planta eléctrica y posteriormente a su
utilización se envía vapor de baja presión al area de vaporización, para
evaporar el agua al jugo de caña.
5. El jugo de la caña es enviado a la torre de sulfitado para aplicarle un gas
sulfito el cual es generado por la quema de azufre y sirve para preservar y
decolar el jugo.
6. Continua el proceso al área de alcalización en donde se le aplica cal hasta
un PH neutro y continuara hacia calentadores de jugo y posteriormente a
clarificación, en donde se sedimenta la tierra y productos formados por el
azufre y la cal, resultando un liquido cristalino denominado jugo clarificado
el cual pasa por unos coladores para garantizar que no se lleve impurezas,
de aquí se manda al departamento de evaporización.
7. El jugo clarificado esta compuesto por, agua y sólidos solubles (azúcar,
ceras y gomas) contienen una concentración de sólidos de 15%
aproximadamente. Y un 85% de agua, se lleva al departamento de
evaporización en donde se concentra, evaporándole el agua en un
39

evaporador de múltiple efecto hasta llegar a una concentración de sólidos
de 65%. A este material se le llama meladura.
8. La meladura se concentra en el departamento de TACHOS aprovechando
la propiedad de la azúcar de cristalizar en un medio sobre saturado y aquí
se forma el cristal el cual se desarrolla hasta el tamaño de azúcar comercial
(de 5 a 6 mm) resultando una mezcla de cristales y mieles con un 7% de
agua llamada templa la cual se descarga a unos recipientes llamados
portatemplas y cristalizadores hasta el mezclador.
9. Del mezclador la templa es alimentada a una centrífugas intermitentes
llamadas de maza “A” las cuales giran a 1200 R.P.M. Tienen una tela
perforada la cual permite la separación del cristal que se queda retenido y
las mieles las cuales pasan a través de esta. Aquí mismo se aplica agua
limpia y caliente para lavar el cristal de azúcar, resultando un azúcar
húmeda el cual se envía a través de elevadores y conductores al proceso
de secado.
Las mieles resultantes de las centrífugas “A” como a un contienen
azúcar aprovechable se retorna al departamento de tachos para
concentrarlas y extraerles el azúcar cristalizándolas llamando al
resultado templa de “B” de la cual se realiza la separación del cristal de
(3 mm) en centrífugas continuas resultando el azúcar de “B” el cual sirve
para iniciar la templa de “A”.
Las mieles resultantes de la centrifugas de “B” aun contienen azúcar
aprovechable y se les aplica el mismo procedimiento de concentrarlas,
cristalizarlas, llamada templa “C” y se realiza la separación del cristal
40

resultante que es el mas pequeño (de 1 a 2 mm) sirviendo como pie de
templa “B” la miel que resulta de la templa “C” ya no es costeable
recuperarle el azúcar y se manda a los tanques de almacenamiento de
miel final, la cual tiene varios usos como la preparación de forraje o
fabricación de alcohol, etc.
10. El azúcar húmedo entra al secador de azúcar el cual es un tambor de 2.75
Mts. De diámetro y 13 mts. De longitud con una ligera inclinación y forma
cortinas de azúcar, a las cuales se les hace pasar aire caliente para sacar el
azúcar después pasa a otra sección del mismo secador donde se le aplica
aire frio saliendo de aquí el azúcar seco de 40 a 45 centígrados hacia el
departamento de envase.
11. En el departamento de envase el azúcar se envasa en sacos de 50 kgs. Se
carga azúcar a granel en pipas tolva se surte también en supersacos de
1100 Kgs. O se envasa en bolsas de 1 y 2 Kgs. De acuerdo a los
requerimientos de nuestros clientes.
La mayor cantidad de azúcar que en el caso del ingenio Beta San Miguel
del Naranjo es de la clase blanca estándar. Se envasa en sacos de 50
Kg. Se carga directamente a nuestros clientes o se manda almacenar a
las bodegas (existen tres) cuya capacidad de almacenaje es de 22000
toneladas cada una.
A continuación y con la entrevista que se realizo a la encargada del
departamento de producción y desarrollo del Ingenio Azucarero del Naranjo
S.L.P. Identifican los factores externos e internos como partida del análisis
cualitativo de la información recopilada
41

3.7. EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS
FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACION CLASIFICACION PUNTUACION

PONDERADA
OPORTUNIDADES
1.Tierras productoras de caña 0.10 4 0.4
de mas de 500 lotes.
2. En tiempo de zafra (6 0.09 4 0.36
meses), no se paga energía
eléctrica.
3.La exportación de azúcar 0.10 3 0.3
crece en un 16% anualmente
4. El avance tecnológico ofrece 0.10 4 0.4
mayor desempeño en la
maquinaria.
5.El gobierno apoya a la 0.10 3 0.3
industria azucarera para
fortalecer el empleo
6. Tener como clientes a 0.08 3 0.24
empresas bien consolidadas y
de marca reconocida
internacionalmente.
AMENAZAS
1.Inundaciones de caña a 0.10 4 0.4
causa de lluvias intensas
2.Caminos en mal estado 0.07 2 0.14
3.La industria necesita de 0.08 2 0.16
mucha mano de obra y esta
sujeta a sindicatos
4. competencia directa con 2 0.08 3 0.24
ingenios a menos de 60
kilómetros
5. Surgimiento de nuevos 0.10 4 0.4
sustitutos de azúcar en el
mercado.
TOTAL 1.00 3.34
Como se puede observar la puntuación ponderada es de 3.34, esto
indica que la empresa responde de manera extraordinaria a las oportunidades
y amenazas existentes en su industria, es decir que las estrategias de la
empresa aprovechan eficazmente las oportunidades existente y minimizan los
posibles efectos adversos de las amenazas externas.
42

3.8. EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS CLAVE: PONDERACION CLASIFICACION PUNTUACION

PONDERADA
FORTALEZAS
1. Certificación por ISO en el .10 4 .4
proceso de producción.
2. Segundo lugar a nivel .10 4 .4
nacional de empresas
productoras de azúcar.
3.Producir su propia energía .09 4 .36
eléctrica
4. Producir su propia agua para .09 4 .36
mantenimiento de la planta.
5. participacion constante en .10 3 .3
programas de protección
ecológica.
6. Inversion en tecnología de .10 4 .4
punta.
DEBILIDADES
1.Personal insatisfecho por los .09 3 .27
bonos de productividad
2.No hay uniformes apropiados .08 3 .24
3. Las horas extras en tiempo .07 3 .21
de zafra no son bien pagadas.
4. No está cuidada la .08 2 .16
infraestructura de la planta.
5. La planta no da buena .10 4 .4
imagen alrededor (basura,
zacate).
TOTAL 1.00 3.5
En la puntuación ponderada de la identificación de los elementos
internos es de 3.5, lo cual habla bien de la empresa; tiene buenas fortalezas y
aprovecha sus debilidades para convertirlas en competencias que pretende
lograra por ello se encuentra respondiendo de manera extraordinaria a una
respuesta mayor al promedio.
43

3.9. ANALISIS FODA
FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D
MATRIZ 1. Certificación por ISO 1. Personal insatisfecho
en el proceso de por los bonos de
FODA producción.
2. Segundo lugar a nivel
productividad.
2. No hay uniformes
nacional de empresas apropiados.
productoras de azúcar. 3. Las horas extras en
3. Producir su propia tiempo de zafra no son
energía eléctrica. bien pagadas.
4. Producir su propia 4. No está cuidada la
agua para infraestructura de la
mantenimiento de la planta.
planta. 5. La planta no da buena
5. participación imagen alrededor
constante en programas (basura, zacate).
de protección ecológica.
6. Inversión en
tecnología de punta
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Tierras productoras 1. Aumentar la 1. Incentivar a los
de caña de más de 500 capacidad de la planta, empleados con bonos,
lotes buscando nuevos uniformes, para lograr
2. En tiempo de zafra (6 productores de caña. las metas de
meses), no se paga (F2,O1,O3) producción. (D1,O2,O3)
energía eléctrica.
3. La exportación de 2. Crear un área 2. Mostrar buena
azúcar crece en un 16% especializada para imagen atendiendo la
anualmente. investigación y limpieza de los
4. El avance tecnológico construcción de nuevas alrededores de la
ofrece mayor tecnologías. empresa, así también
desempeño en la (F6,O4) como reconstruyendo su
maquinaria. infraestructura.
5.El gobierno apoya a la 3. Desarrollar programas (D4,D5,O5,O6)
industria azucarera para de protección a la
fortalecer el empleo ecología, que ayuden a
6. Tener como clientes a la empresa a buscar
empresas bien clientes de
consolidadas y de marca reconocimiento
reconocida internacional.
internacionalmente (F5,O6)
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Inundaciones de caña 1. Firmar convenio con 1. Brindar buena calidad
a causa de lluvias el sindicato para realizar del producto a los
intensas. contratos por tiempo clientes en tiempo y
2. Caminos en mal definidos con los forma y de manera
44

estado. trabajadores eventuales. segura.
3. La industria necesita (F2,A3) (D1,D3,A3,A5)
de mucha mano de obra
y esta sujeta a 2. Gestionar y apoyar
sindicatos. con la reparación de los
4. competencia directa caminos para mejor
con 2 ingenios a menos vialidad hacia la
de 60 kilómetros. empresa.
5. Surgimiento de (F3,F4,A1,A2)
nuevos sustitutos de
azúcar en el mercado
3.10. Resultados del análisis FODA
Estrategias Fortalezas – Oportunidades
1. Aumentar la capacidad de la planta, buscando nuevos productores de caña.
(F2, O1, O3)
2. Crear un área especializada para investigación y construcción de nuevas
tecnologías. (F6, O4)
3. Desarrollar programas de protección a la ecología, que ayuden a la empresa
a buscar clientes de reconocimiento internacional. (F5, O6)
Estrategias Debilidades – Oportunidades
1. Incentivar a los empleados con bonos, uniformes, para lograr las metas de
producción. (D1, O2, O3)
2. Mostrar buena imagen atendiendo la limpieza de los alrededores de la
empresa, así también como reconstruyendo su infraestructura. (D4, D5, O5,
O6)
45

Estrategias Fortalezas – Amenazas
1. Firmar convenio con el sindicato para realizar contratos por tiempo definidos
con los trabajadores eventuales. (F2, A3)
2. Gestionar y apoyar con la reparación de los caminos para mejor vialidad
hacia la empresa. (F3, F4, A1, A2)
Estrategias Debilidades – Amenazas
1. Brindar buena calidad del producto a los clientes en tiempo y forma y de
manera segura. (D1, D3, A3, A5)
46

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Durante esta investigación y con base a la información recopilada, se
observa que la planeación que se realiza en el área de Producción y Desarrollo
de la empresa azucarera del Naranjo S.L.P. es una planeación operativa a
corto y mediano plazo. Las características que se observan dentro de dicha
planeación son las siguientes:
• El proceso que incluye dicha planeación para el área de
Producción y Desarrollo es muy completo; lo que es una ventaja
ya que se determinan buenos controles para esta área.
• Una de las ventajas competitivas es que hace uso de tecnología
especializada para el proceso; adquirida de Brasil. Lo cual se
recomienda proponer un área encargada de hacer las mejoras de
reingeniería en la planta, para minimizar costos de traer personal
de otra parte que haga los arreglos a la maquinaria.
• Desarrollar proyectos que ayuden a establecer normas del
cuidado del medio ambiente, manteniendo limpias las áreas de
trabajo, utilizando las medidas de seguridad dentro de la planta,
mejorando las condiciones proporcionando el material adecuado
para protección de los empleados.
La empresa azucarera de San Miguel del Naranjo, es una empresa que se ha
preocupado por desarrollarse armónicamente, anteriormente esta empresa
pertenecía al gobierno lo cual no se encontraba en una posición muy buena,
debido a que no reunía los estándares de calidad que requería, cuando se
47

privatizó la empresa buscó reunir los estándares de calidad y hubo cambios
importantes en el manejo de la planeación estratégica, hoy en día se ha
certificado ante ISO, además, de ocupar el segundo lugar de productores de
azúcar en el país gracias a ésto ha penetrado en el mercado favorablemente y
a ganado clientes importantes como: Coca – Cola, Bimbo, Hersey, Kellogs,
General Milk, Lala, etc., que son empresas reconocidas internacionalmente, y
gracias a las exigencias de estas empresas, ha desarrollado estrategias
principalmente de integración: integración hacia atrás y de integración adelante
teniendo mas control sobre los proveedores de la empresa y sobre los
competidores, también a desarrollado estrategias intensivas: de penetración en
el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto; pudiendo
acomodar el producto en la presentación que el cliente mas exigente lo
requiera y sobre todo en tiempo y forma para cuando el cliente lo necesite.
Principalmente ha desarrollado estrategias de integración e intensivas que han
logrado posicionar a la empresa como uno de los principales líderes
productores de azúcar en el país.
La posición geográfica ha sido factor clave para el desarrollo eficiente de la
organización, ya que cuenta con suficiente extensión de tierras productoras de
caña para la elaboración de la azúcar y la melaza.
En el análisis la empresa se encuentra sana en esta área de Producción y
Desarrollo, que es uno de los motores principales que tiene actividad dinámica
con las demás áreas de la empresa, además de intervenir directamente con los
empleados.
48

Uno de los factores clave para el éxito de la organización es el capital humano,
es por ello que se debe cuidar que el trabajador reciba sus percepciones
conforme lo marca la ley y se le proporcionen las prestaciones para un buen
satisfactorio en el trabajo, además se sugiere que se le proporcione material y
equipo necesario para operar la maquinaria.
Motivar al personal fomentando el deporte, dinámicas de convivencia,
proyectando los valores, esto ayudara a la empresa a trabajar con mas
armonía, eficiencia y calidad en el producto terminado, además de estar a
tiempo.
El gestionar la reconstrucción de las vialidades de transito y participar de
manera activa con ello, ayudará los clientes minoritarios y también al flujo de
las actividades de transporte de caña, evitando accidentes y gastos mecánicos.
49

V. REFERENCIAS
• David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica, quinta edición,
pearson education.
• Ferry y Franklin, Principios de administración, , CECSA 2003
• Harrington J. H. Administración Total del Mejoramiento Continuo. Mc
Graw Hill 1996. Colombia.
• Hellriegel/Jackson/ Slocum, Administración Un Enfoque Basado En
Competencias, ED. THOMSON, Novena Edición, 2002
• Hernández, Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Pilar,
Metodología de la Investigación, McGrawHill, México.
• Hitt Michael A., Ireland R. Duane, Hoskisson Robert E, Administración
Estratégica Competitiva y Conceptos de Globalización, Tercera Edición,
México, 2005.
• Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 3ª. Ed.,

Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, 1987.
• Laris, Casillas Francisco. Administración Integral. Ed, CECSA , 1977.
México
• Munch Galindo, García Martínez. Fundamento de Administración , Ed.
Trillas, 1991
• Reyes Ponce Agustín, Administración de Empresas. Teoría y Práctica.
LIMUSA NORIEGA. 1993. Méx.
• Robbins, Coutler, Administración, Decima edición, Pearson, PrenticeHall
• Robbins, Stephen P. y Mary Coulter, David, Fred R. Conceptos de
Administración Estratégica, Ed. Pearson Education, México, Novena
Edición, 2003
• Salazar,Cristina(2007) Las Tecnologías como Herramienta de Gestión
Empresarial.Consultado el 19 de Abril de 2008,en
http//www.cibermundo.bligoo/content/view/
• Weihrich, Heinz (1982). “The TOWS Matrix: A Tool for Situational

Analysis” Long Range Planning 15, abril de 1982.
• http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/planeacion.ht
m
• http://docentes.uacj.mx/eflores/AdmonGral/Prevision
• http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r26931.DOC
• http://agamenon.uniandes.edu.co/yubarta/agentes/agentes.htm
50

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y

División de Estudios de Posgrado e Investigación

ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁREA DE

Para obtener el grado de

Maestro en Dirección Empresarial con Énfasis en Administración

Francisco Javier Aguirre Manríquez

CD. VICTORIA, TAMAULIPAS JULIO DE 2010

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I. Planteamiento del problema

II. Marco teórico

III. Caso de estudio: Ingenio Azucarero Beta San Miguel del

IV. Conclusiones y recomendaciones ……………………………… 47

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empresas de su mismo ramo, es por eso que a veces no logran sobrevivir en el

mercado, esto se debe en ocasiones a la mala administración, ya que no se

estrategias que logren superar las expectativas de la planeación, y como

consiguiente la dirección no es la esperada para que se implementen las

estrategias. Es difícil hoy en día para las organizaciones poder predecir su

permanencia en el mercado, pero es necesario analizar los factores externos y

los factores internos, además de realizar métodos que lleven a los

administradores a determinar estrategias de solución o bien de competencia,

organización internamente, además cuales son las oportunidades y amenazas

FODA se tiene una radiografía completa de la organización y una vez

analizando estos factores se pueden combinar para poder hacerse fuerte en

donde se es débil o existen amenazas y también aprovechar las oportunidades

de crecimiento mezclando fortalezas, debilidades y amenazas para lograr la

misión de la empresa con éxito además saber estratégicamente hacia donde

van las metas de la organización, es decir, la visión y con ello establecer lo

objetivos deseados en base al análisis del estudio.

La presente tesis plantea dar solución a la problemática de planeación

estratégica, para ello, este documento se estructura de la siguiente forma.

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problemática prevaleciente en términos de objetivos y preguntas de

investigación en el mundo de los negocios así como el de la empresa a

Para el capítulo 2 (Marco Teórico), se lleva acabo la revisión de la

literatura que da sustento al estudio emprendido.

En el capitulo 3 (Caso de Estudio) se plasma brevemente una

descripción de la empresa analizada en esta tesis, que permita al lector tener

una idea de lo qué es la organización y comprender más fácilmente los

Por último, el capitulo 4 (Conclusiones y Recomendaciones) se detallan

las principales aportaciones al conocimiento así como el realizar algunas

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La calidad en los procesos de producción y desarrollo, son de suma

importancia ya que se mantiene una estrecha relación entre los demás

departamentos de la empresa, en la producción de caña se cuidan los

estándares de calidad según lo marca las normas internacionales, además, de

segundo lugar de la industria azucarera en el país, y se pretende ser el líder de

la industria azucarera, siendo una empresa capaz de producir toneladas en

tiempo de zafra (corte de la caña), es importante esta organización para el

lugar ya que en tiempo de zafra y reparación emplea a muchos operadores,

esto aplica un beneficio de empleo a la comunidad y sobre todo beneficia a

todos los productores de alrededor y lugares productores de caña que

dependen de la siembra y cosecha de la misma, lo cual uno de los beneficios

es la venta de la caña y además su servicio medico, y las utilidades.

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Analizar el proceso de planeación estratégica llevado a cabo en una

empresa azucarera (departamento de productividad y desarrollo) con el fin de

sugerir cursos de acción que ayuden a mejorar estos procedimientos.

1.3 Pregunta de investigación

¿Cuál es la situación de la planeación estratégica en el área de productividad y

De acuerdo a lo visto en el marco teórico; es de vital importancia para el

departamento de producción y desarrollo de la empresa definir la planeación