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TIPOS DE PLANES
Misiones o
Propósitos
Objetivos o
Metas
Estrategias
Políticas
PLANES
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuesto
I.- MISIÓN O PROPOSITO
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
porque define:
Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
Lo que pretende hacer.
El para quién lo va a hacer
Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización,
las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice:
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la
misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el
cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo. Es
identificar la función que cumple esta organización en la sociedad; siendo por esto la razón de ser de la
organización. Se compone fundamentalmente de:
1. ¿Quiénes son los clientes?.
2. ¿Cuáles son los productos / servicios claves?
3. ¿Cuál es el mercado objetivo?
4. ¿Cuál es la tecnología básica?
5. ¿Qué interés existe por el talento humano?
6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?
VIII.- PRESUPUESTO
Los presupuestos son la definición de los recursos financieros que se separan para actividades
específicas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente, instrumentos para controlar las actividades
de la organización y, por tanto, son un componente importante de los programas y proyectos.
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están
relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo.
Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre, horas-
maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones
o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de
éste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo
de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y
pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.
TIPOS DE PLANES Y SUS CIRCUNSTANCIAS
TIPOS DE PLANEACIÓN
Con el doble fin de tener una idea más amplia de los puntos de vista que campean
en esto de la planeación y diferenciar el modo prospectivo, primeramente se
plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de concebir y practicar la
planeación. Estas posturas se derivan de una posición teleológica, es decir, se trata
de clasificaciones en términos de los propósitos de la toma de decisiones y no es
función de sus causas.
LAS CIRCUNSTANCIAS
Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para
llevar a cabo ciertos proyectos considerados cruciales para la organización, la
planeación consiste en una programación de medios y actividades. En esta segunda
modalidad, se entiende planeación como la programación de medios (por lo general
económicos) y de acciones, con base en un banco de planes y proyectos. No se
cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su
distribución. El producto de esta planeación es un programa de inversiones y un
catálogo de acciones calendarizado.
Por último, si las decisiones son tan o más importantes que el resto de las
actividades orientadas al esclarecimiento y consecución de fines, mismos que se
refieren al mejoramiento de una organización, la planeación resulta ser entonces
una actividad anticipada y anticipatorio de toma de decisiones. Esta modalidad
generalmente se practica entre los integrantes de los sectores más dinámicos de la
actividad pública y privada. Para éstos, la planeación es un sistema de actividades
de toma de decisiones anticipadas, bajo incertidumbre, en donde se planea, con y
no para la entidad. El principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo
y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y políticas,
como medios, planes y programas.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios.
b. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de
actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.
Acerca de este tema se hablará más adelante, dada la importancia del tema, y el
cual se puede notar como muy importante a la hora de tomar una decisión.
1. Misión de la empresa
2. Identficación de unidades estratégicas de negocio
3. Investigación de mercados
4. Fijación de objetivos para cada unidad estratégica de negocio
5. Calcular la tasa de crecimiento de la empresa
6. Comparar su crecimiento sostenible con el crecimiento
esperado de la demanda
7. Cambio de las políticas de la empresa
8. Matriz de Boston Consulting
9. Estudiar la competencia
PLANEACIÓN OPERACIONAL
Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que
identifican eventos importantes en el proceso electoral hasta planes complejos que
señalan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas.“
Es la planeación efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales
características son:
PLANEACIÓN TÁCTICA
En el siguiente cuadro se puede ver una comparación entre los tipos de planeación:
Estructura
(Structure)
Estrategias Sistemas
(Strategy) (Systems)
Metas de
orden
superior
(Superordinat
goals)
Habilidades
(Skills) Estilo
(Style)
Integración
del personal
(Staff)
- Estructura. El modelo de las siete eses agrega una perspectiva contemporánea al problema de la
estructura de la organización. Los asesores de McKinsey señalan que, en el ambiente complejo y
siempre cambiante de hoy, una organización con éxito puede efectuar cambios estructurales
temporales, para enfrentarse a tareas estratégicas específicas, sin abandonar las divisiones
estructurales básicas de toda la organización.
- Estrategia. El modelo de las siete eses subraya que, en la práctica, es menos problemático
desarrollar estrategias que ejecutarlas.
- Sistemas. Esta categoría consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten
que la organización funcione, incluso presupuestación de capital, capacitación y sistemas contables.
Los sistemas pueden tener más peso que las estrategias expresadas. Por ejemplo, un fabricante de
bienes de consumo podría encontrar que le resulta imposible aplicar una nueva estrategia para su
cartera si su sistema de información gerencial no está ajustado a efecto de que produzca los datos de
costos, por segmento, que se necesitan, porque no habría forma de comparar los diferentes segmentos
de negocios.
- Estilo. El "estilo" no se refiere a la personalidad, sino al patrón ce acciones fundamentales y
simbólicas emprendidas por los gerentes de alto nivel (véase el capítulo 7). Comunica prioridades con
más claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los resultados. Por ejemplo,
los consultores han visto que incluso las actividades de exploración para encontrar petróleo y minerales
—sin duda cuestión de capacidad operativa y suerte más que de estrategia—, se benefician con la
atención de la alta dirección. La exploración tiene más éxito en el caso de empresas cuyos mandos
superiores dedican más tiempo propio y del consejo de administración a participar en las actividades de
exploración, articulan mejores motivos para la exploración, reclutan más personal con experiencia en
exploración, financian la exploración en forma más consistente y tienen gerentes de exploración que
reportan a niveles más altos de la organización.
- Integración de personal. Las organizaciones con éxito consideran que su personal es un recurso valioso
que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes superiores dedican
tiempo y energía a planificar el progreso y la participación de los gerentes existentes y recurren a las
políticas de asignación de trabajo para fomentar, en forma activa, el desarr:ilo de nuevos gerentes. De
igual manera, los recién contratados reciben trabajos dentro del flujo general de la organización, sea
mercadotecnia o innovación de productos nuevos. Las personas talentosas son asignadas a mentores,
colocadas en programas intensivos y expuestas a la alta dirección y, rápidamente, ascendidas a puestos
con verdadera responsabilidad.
- Habilidades. El término habilidades se refiere a aquellas acuidades que la organización realiza
mejor y por las cuales se la conoce. Por ejemplo, DuPont es conocida por sus investigaciones, Procter &
Gamble por su administración de productos, ITT por sus controles financieros y Hewlett-Packard por sus
innovaciones y calidad. Los cambios de estrategia quizá requieran que las organizaciones aumenten una
o varias habilidades nuevas. Las iniciativas estratégicas que requieren que se desmantele o revise una
habilidad vieja plantean problemas de implantación incluso más difíciles.
- Metas de orden superior. Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de guía
para una organización y la unen en un propósito común. Las metas de orden superior, con frecuencia,
están captadas en la definición de la misión, pero también se pueden presentar como un simple lema,
así "los productos nuevos" en el caso de 3M. Las metas de orden superior tienen un significado profundo
para la organización. Proporcionan un sentido de prepósito y cierta estabilidad, conforme otras
características de la organización, más superficiales, cambian.
CÓMO INSTITUCIONALIZAR LA ESTRATEGIA
Para reforzar los sistemas, el estilo, la integración de personal, las habilidades y las metas de orden
superior es preciso dirigir la mirada a la forma en que se institucionaliza la estrategia. Una institución
es un grupo de valores, normas, roles y grupos, el cual se desarrolla para alcanzar cierta meta. La
institución educativa, por ejemplo, se desarrolló con objeto de preparar a los niños para que sean
miembros productivos de la sociedad. Para institucionalizar una estrategia empresarial, los líderes
empresariales también deben desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden
su persecución de metas estratégicas. Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando está
relacionada con la cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organización.
La importancia que ha adquirido el desarrollo de la ética es otro aspecto de la vida de la organización
que también está pasando por una mayor institucionalización. Así, se ha cambiado la atención que
prestaba la organización a la detección y el control, y se ha pasado a la coordinación y el impacto de la
estrategia. El resultado último de este cambio es el enfoque que refuerza la calidad del ambiente
laboral para los empleados y una mayor calidad de los productos y los servicios para los clientes.
- El Rol del Director General
Como los directores generales (DG) pasan la mayor parte de su tiempo creando y dirigiendo estrategias,
sus metas y valores personales dan forma, inevitablemente, a la estrategia de la organización..
El papel que desempeñan los DG en la formulación de estrategias hace que sean especialmente
importantes para su implantación. En primer lugar, los DG interpretan la estrategia y actúan como
jueces de última instancia cuando los gerentes no están de acuerdo en la aplicación. En segundo, los
DG representan —por medio de sus palabras y acciones— el grado de intensidad del compromiso de la
organización con una estrategia. En tercero, los DG son fuente de motivación y proporcionan incentivos
intangibles que van más allá de la remuneración o los bonos. Los DG, al recurrir a los valores, las
creencias y la lealtad de los miembros, pueden conseguir apoyo para una estrategia.
- Cultura y Estrategia
Cuando la cultura de una organización es congruente con su estrategia, resulta bastante más fácil
implantar la estrategia. Es imposible aplicar un estrategia con éxito si ésta se contrapone a la cultura
de la organización. Por ejemplo, el postulado tradicional de AT&T en cuanto a la importancia de un
servicio telefónico universal, que data de los tiempos en que era monopolio, ha sido un bloque que
entorpece la aplicación de su nueva estrategia, orientada al mercado, que señala diferencias entre los
clientes que requieren diferentes servicios. No ha sido sino hasta fecha reciente, con el programa
explícito para cambiar la cultura, introducido por Robert Allen, que AT&T ha empezado a responder
más a sus clientes y a actuar con velocidad cuando es necesario.
CÓMO USAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR SU IMPLANTACIÓN
Las políticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para implantar la estrategia y para
conseguir mayor compromiso de los empleados. A tal efecto, a continuación se analizarán, con más
detenimiento, los procedimientos para establecer objetivos anuales, la administración por objetivos y
los sistemas de recompensa.
- Objetivos anuales
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisión, lo
que se debe hacer, cada año, para alcanzar las metas estratégicas de la organización. En el proceso,
también ofrecen a los gerentes metas específicas para los resultados del año entrante. Por ejemplo, si
una estrategia de Sega requiere un incremento de la participación en el mercado, los objetivos anuales,
para el año siguiente, podrían incluir un incremento de ventas del 15 por ciento, la introducción de dos
videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional de distribución, en una zona específica del país,
así como la negociación de una línea de crédito para sufragar el aumento de gastos de producción y
comercialización. Los objetivos anuales sientan con claridad los roles que desempeñan los gerentes en
la implantación de la estrategia de una organización.
Los objetivos anuales bien diseñados están claramente ligados a las metas de la organización a largo
plazo y son mensurables. Es importante que cuantifiquen los resultados, de tal manera que no se
puedan disputar los resultados de una unidad.
Ejemplos de objetivos anuales deficientes
- Mejorar el apoyo para las actividades de ventas.
- Desarrollar una versión final del programa de computación SAP
- Reforzar o mejorar las actividades de capacitación.
Ejemplos de objetivos anuales con criterios mensurables de los resultados
- Reducir el plazo entre la fecha del pedido y su entrega 8 por ciento (dos días) para el 1 de junio de
1995.
- Desarrollar una versión terminal del SAP capaz de procesar X bits de información en un tiempo Y, a un
costo que no exceda de Z por 1,000 bits para el 1 de diciembre de 1995. Aumentar la cantidad de
personas capaces de realizar la operación X de producción 20 por ciento para el 15 de abril de 1995.
- Aumentar la cantidad de responsables funcionales capaces de asumir una responsabilidad
administrativa general a nivel de división 10 por ciento para el 15 de julio de 1995.
SAN ROQUE
- Misión
"Producir y comercializar bienes del sector alimentos, con altos estándares de calidad para el mercado
Mundial, buscando satisfacer la necesidad del consumidor y contribuir al proceso de desarrollo del Perú.
Somos una empresa flexible al cambio en función a los requerimientos del mercado Nacional e
Internacional."
- Visión
"Mantener el liderazgo de nuestros productos entre los dulces tradicionales del Norte del Perú, con
reconocimiento a nivel internacional; constituyéndonos como una empresa moderna, con tecnología de
punta, innovación permanente, personal calificado y con una alta cultura de responsabilidad,
comprometidos con la gestión eficiente de sus recursos para la sostenibilidad de la empresa."
- Objetivos
•En el segmento de dulces tradicionales, ser líderes en el mercado Nacional con nuestro producto "King
Kong".
•Que nuestro King Kong sea considerado como un producto tradicional en virtud a las características,
ingredientes y procesos de producción que aún se mantiene hasta nuestros días.
•Estar conformada por personal altamente calificado.
•Obtener certificaciones internacionales como los ISO.
•Ser una gran empresa netamente peruana orgullosa de nuestra tradición y seguros de nuestro futuro.
•Ser fuente generadora de trabajo para la gran familia lambayecana.
- Estrategia
•Seguir creciendo y busca llegar a nuevos hogares y familias que demandan el dulce del tradicional King
Kong Lambayecano.
Links
http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac2.shtml#tiposdepla