ACTIVIDAD 3

CASO PRÁCTICO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y DE BALANCEO DE LÍNEAS

Para la ejecución de este caso práctico se utilizaron las metodologías del balanceo
de líneas, el estudio de tiempos con cronómetro, las 8-Disciplinas y el dato del
tiempo takt para realizar comparaciones, en esta sección se presentan algunos
conceptos y datos de éstas metodologías que tiene la intención de facilitar la
comprensión de las secciones posteriores.
Algunas consideraciones a tener en cuenta al hacer un balance de línea son las
siguientes:
 El modelo o modelos que se tienen que fabricar, así como la cantidad de cada
uno de ellos.
 El grado de conocimiento de cada una de las operaciones por los operadores.
 La eficiencia promedio de la planta u operación, que permita obtener con mayor
precisión la producción necesaria para lograr los objetivos.
 El tiempo disponible para las actividades productivas.
 Conocer el inventario de maquinaria existente, así también las refacciones
disponibles en la empresa.
Entre las posibles causas que originan desequilibrios en un balanceo de líneas, o
que hacen necesario que se efectúe un balanceo, se encuentran las averías de
máquina, el ausentismo, los productos de mala calidad, la cantidad de piezas
defectuosas en proceso, la mala planificación de las operaciones y la entrada a la
línea de nuevos modelos sin las suficientes especificaciones de fabricación (Meyers
y Stephens, 2006).
Cada vez que ocurre un problema con un producto, es decir que sea mal fabricado,
mal identificado, el cliente pide al proveedor que documente el análisis que lleva a
cabo para encontrar la solución, uno de los documentos utilizados es la herramienta
de las 8-Disciplinas. Las 8-Disciplinas es una metodología que permite a los equipos
trabajar juntos en la resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8
pasos que ayudan a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina
8-Disciplinas porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en
práctica si quieren resolver exitosamente los problemas
La técnica de las 8-Disciplinas está conformada por las siguientes fases:
 D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
 D2: Definición del problema.
 D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.
 D4: Identificar y verificar la causa raíz.
 D5: Determinar y verificar las acciones correctivas permanentes.
  D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
 D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz.
 D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
Como anteriormente se mencionó los pasos para llevar a cabo un balanceo de
líneas son identificar las tareas que componen el proceso productivo, definir el
tiempo necesario para cada tarea, conocer cuales recursos son necesarios y
determinar el orden lógico de ejecución.
Meyers (2000) señala que los propósitos de la técnica de balanceo de líneas de
ensamble son los siguientes:
 Igualar la carga de trabajo entre los operadores.
 Identificar la operación cuello de botella.
 Determinar el número de estaciones de trabajo.
 Reducir el costo de producción.
 Establecer el tiempo estándar.
Para implementar adecuadamente esta técnica es necesario realizar un análisis de
las estaciones de trabajo, este análisis basado en un estudio de las actividades
realizadas y en los tiempos requeridos.
Siguiendo los pasos para el balanceo de líneas se procedió a identificar las
actividades que se realizaban en las estaciones de trabajo estudiadas,
posteriormente se realizó un estudio de tiempos donde se tomaron 12 lecturas de
todas las estaciones de trabajo, las cuales fueron usadas para determinar el tiempo
promedio actual, los tiempos obtenidos pueden ser consultados en la Tabla 1,
asimismo se puede observar en la Figura 2 el flujo de operaciones de la línea de
arneses para muebles de oficina con su tiempos de operación promedios.

TABLA 1. ESTUDIO DE TIEMPOS ANTERIOR AL BALANCEO DE LINEA

PRENSA PRENSA MODELO MODELO CARCASA REMACHADO REMACHADO PRUEBA
#1 #2 #1 #2 #1 #2 ELECTRICA
LECTURA #1 27 45 94 104 55 70 57 36
LECTURA #2 24 31 97 108 55 68 59 33
LECTURA #3 23 34 95 110 55 72 55 34
LECTURA #4 26 39 102 109 55 67 65 32
LECTURA #5 23 36 92 109 55 68 61 31
LECTURA #6 29 31 99 103 55 70 65 32
LECTURA #7 23 41 98 108 55 70 68 28
LECTURA #8 31 32 96 109 55 72 62 34
LECTURA #9 25 39 97 107 55 68 64 30
LECTURA #10 25 43 99 112 55 68 66 29
LECTURA #11 35 37 101 105 55 71 74 32
LECTURA #12 32 44 95 112 55 71 60 29
Una vez identificados los tiempos promedios se realizó el cálculo del tiempo takt con
el objetivo de identificar las estaciones problemáticas, para este cálculo se tomó en
consideración la demanda del cliente por día (440 piezas), las horas disponibles por
día (9 horas), siendo el tiempo takt de 73.63 segundos. Como fácilmente se observa
en la Figura 2 las estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2 son las estaciones con
tiempo promedios mayores al tiempo takt, por tanto se procedió a realizar un análisis
de la causa raíz utilizando las 8-Disciplinas, para reducir el tiempo promedio de
estas estaciones de trabajo.

D1. Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.

El equipo de expertos multifuncional creado incluyó personal de los siguientes
departamentos:
 Departamento de ingeniería de manufactura.
 Departamento de calidad.
 Departamento de producción.
 Departamento de mantenimiento
D2: Definición del problema.
Para solucionar un problema como lo menciona Cuatrecasas (2010) se requiere
hacer una identificación adecuada del problema a tratar, así como definirlo
claramente; una vez detectadas las operaciones con tiempo mayor al tiempo takt,
el equipo multidisciplinario procedió a definir el problema, mediante la utilización de
la técnica de los cuestionamientos, planteada por la Oficina Internacional del
Trabajo (2005) como el medio para efectuar un examen crítico, sometiendo
sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas,
en la que se resuelven las dudas presentadas según el problema descrito.
PROPÓSITO Producto: Arneses para muebles de oficina
Proceso: Moldeo de terminales.
Defecto/problema El molde genera rebaba metálica
¿Qué? ¿Qué producto es? Arneses para muebles de oficina
SUCESIÓN ¿Cuándo? ¿Cuándo se presenta el problema? El problema se presenta
cada vez que la máquina moldeadora termina el ciclo de
operación, cuando el operador retira la pieza de la máquina se
observa una rebaba metálica, esto ocasiona que el operador
retrabaje la terminal lo que retrasa el inicio del ciclo de moldeo
de otra terminal.
¿Es continuo o intermitente? El problema se presenta de
forma continua.
LUGAR ¿Dónde? ¿Dónde se observa el problema? El problema fue observado
durante un estudio de tiempos realizado a la línea de
producción, este problema no estaba registrado en los reportes
de calidad puesto que el retrabajo de las terminales está
contemplado en el método de trabajo de la estación.
¿Es posible identificar el área que produce el defecto? El
problema se presenta en las estaciones Moldeo # 1 y Moldeo
# 2 de la línea de producción Distributions 810.
PERSONA ¿Quién? ¿Quién detecto el problema? El problema de las rebabas
metálicas fue detectado por ingeniería de manufactura, al
momento de realizar un estudio de tiempos para determinar el
tiempo de ciclo de cada estación de trabajo presente en la línea
Distributions 810. ¿El problema de calidad es provocado por
desconocimiento del método de producción? El problema
se presenta con los operadores que conocen y están
entrenados en el proceso.
MEDIO ¿Cuáles? ¿Cuáles medios se utilizaron para detectar el problema?
Mediante un análisis gráfico de los tiempos promedios de
operación, obtenidos en el estudio de tiempos y su posterior
comparación contra el tiempo takt.
¿Cómo? ¿Cómo sucede el problema? El problema de rebabas
metálicas se presenta en el proceso de moldeado de la
terminal, aparentemente el molde no es el adecuado para
realizar la actividad, está dañado o está desgastado por uso
prolongado.

D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.

Las acciones de contención provisionales implementadas fueron:
 Junta informativa con el personal involucrado en el proceso.
 Accion de mejora en las moldeadoras realizando una restauración a los moldes.
D4: Identificar y verificar la causa raíz. Para el análisis de la causa raíz se utilizó
un diagrama de causa y efecto, desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1943. El
diagrama de causa y efecto (o espina de pescado) es una técnica gráfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que
ocurra. La Figura 4 desplieg

D5: Determinar y verificar las acciones correctivas permanentes.

Mediante el diagrama de causa y efecto, desplegado en la fase anterior, se identificó
que la causa raíz del problema eran los moldes de las terminales, ya que se observó
que estaban dañados y desgastados, asimismo se identificó que los departamentos
de calidad, mantenimiento y de producción en lugar de proponer un cambio o
reparación de estas herramientas, solamente estructuraron la actividad de retrabajo
como parte del proceso normal de operación. Resultando en un incremento en los
tiempos de operación de las estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2. La Figura 5
presenta una imagen de los moldes utilizados en el prensado de las terminales
anterior a la reparación, ubicados en la línea de producción Distributions 810. al
análisis de causa y efecto para el problema de rebabas metálicas.

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.

Se mandaron a reparar los moldes (ver Figura 6), posteriormente se realizaron
corridas de producción pilotos donde se comprobó que las rebabas metálicas ya no
se presentaban, asimismo se actualizaron los métodos de trabajo de las estaciones
de Moldeo # 1 y Moldeo # 2, eliminando las actividades relacionadas con los
retrabajos, esto permitió una reducción de los tiempos de operación y un mejor
balanceo de estas estaciones con respecto al balanceo previo de la línea de
producción. La Tabla 3 muestra los tiempos obtenidos al realizar 12 lecturas en
todas las estaciones de trabajo, en dicha tabla se observa que todos los tiempos

son menores 73.63 segundos que se requieren para cumplir con la demanda del
cliente
D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz.
Para la prevención de la recurrencia se requirió al departamento de mantenimiento
que implementara, en sus planes de mantenimiento preventivo semanales, la
inspección de los moldes. Además se notificó a calidad que dichas estaciones
deberían estar monitoreadas y cualquier aparición de las rebabas metálicas tendría
que ser notificada y corregida.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
Una vez implementada la acción correctiva permanente se agradeció y reconoció la
ayuda de los diferentes departamentos que apoyaron en la solución de este
problema.
RESULTADOS
Con los datos obtenidos anteriormente, referentes al problema de los moldes, se
llegó a la conclusión que los moldes necesitaban ser reparados. Una vez reparados
los moldes, se hicieron las pruebas correspondientes en las máquinas moldeadoras
de terminales y se obtuvo la completa eliminación del problema de rebabas
metálicas, también se obtuvo una reducción de los tiempos de operación de las
estaciones de trabajo, al ser revisados y actualizados los métodos de trabajo. La
Figura 7 presenta un gráfico de los tiempos promedios de operación de cada una
de las estaciones de trabajo que conforman la línea de producción de arneses para
muebles de oficina. Si se comparan estos resultados contra los presentados en la
Tabla 1 se observa una reducción de 44.75 segundos en promedio para la estación
de Moldeo # 1 (46.10%) y de 46.00 segundos en tiempo promedio para la estación
de Moldeo # 2 (42.59%).
La Tabla 4 presenta los tiempos promedios por estación de trabajo, claramente es
posible observar la reducción de los tiempos de operación en las estaciones de
Moldeo # 1 y Moldeo # 2, en esta tabla se agrega también el tiempo takt que permite
visualizar que, posterior a la corrección de los moldes de terminales y a la
eliminación de las operaciones de los métodos de construcción, ahora todas las
estaciones cumplen con el tiempo takt y por tanto se satisface la demanda requerida

por el cliente.

Lo anterior es desplegado en la Tabla 5 donde los tiempos de la Tabla 4 son

convertidos a número de piezas, considerando un turno de 9 horas. Otro dato
importante obtenido fue el determinar el volumen de producción diario,
anteriormente se tenía un volumen de 300 piezas y con la implementación de este
proyecto de mejoramiento se incrementó a 471 piezas. Aunado a esto se ha
identificado que la nueva estación cuello de botella es la estación de Remachado #

1 que tiene un tiempo promedio de operación de 68.75 segundos.

Asimismo se incrementó la eficiencia de la línea de producción, anterior a la

implementación de la mejora el nivel de eficiencia era de 56.58%, alcanzando el
nivel de eficiencia el 83.13% una vez implementada la mejora. Otro beneficio
obtenido fue la reducción de un operario en la línea de producción, anteriormente
se tenía un operario por estación de trabajo, pero durante el estudio se notó que
esto era excesivo, posteriormente se propuso que las dos estaciones de prensado
fueran operadas por la misma persona. Las siguientes formulas presentan el
porcentaje de la eficiencia anterior y posterior a la mejora.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los resultados de este proyecto trajeron como beneficio principal un aumento en el
volumen de piezas producidas en la línea de ensamble de arneses para muebles
de oficina (de 300 piezas a 471 piezas) este incremento permitió que la demanda
requerida por el cliente fuera cubierta sin incurrir en costos de tiempo extra.
Lo anterior fue posible ya que al corregir los problemas de los moldes y al modificar
los métodos de construcción, se redujeron en un 46.10% el tiempo promedio de
operación de la estación de Moldeo # 1 y del 42.59% de la estación de Moldeo # 2.
Asimismo, como resultado de este proyecto, se logró la reducción de un operador,
al consolidar las estaciones de trabajo de Prensa # 1 y Prensa # 2 en una sola
persona, esto también permitió el incremento del índice de eficiencia de la línea de
producción de 56.58% a 83.13%.
ACTIVADAD 2
CUESTIONARIO UNIDAD 3
1.- ¿Son la representación gráfica de los procesos de un sistema?
R= diagrama
2.- ¿Cuáles con las 5 operaciones del código ASME?
 Operación
 Transporte o traslado
 Inspección o control
 Demora o espera
 Almacenamiento o archivo

3.- ¿ventajas del diagrama de procedimientos?

 Aplica a cada actividad administrativa un nombre el cual se repetirá: elimina
la ambigüedad
 Facilita apreciación en conjunto del procedimiento
 Evita diferencias de interpretación

4.- ¿Qué es una instrucción de trabajo?

R= una especificación documentada que define cómo se ejecuta un proceso que
generalmente forma parte de la producción o la prestación de servicio

5.- ¿Por qué es importante seguir instrucciones?

R= seguir una instrucción correctamente puede producirnos beneficios, pero no
seguirla puede tener graves consecuencias

6.- ¿Es un concepto de producción en el cual la distribución de la planta (layout) se

mejora de forma sustancial, haciendo fluir la producción de forma ininterrumpida
entre cada operación, reduciendo considerablemente el lead time?
a) Diagrama de proceso b) manufactura celular c) código ASME
7.- ¿consiste en una plataforma de herramientas para analizar el perfil de
composición y articulación de la estructura y procesos internos de entidades
organizacionales?
a) mapeo b) manufactura celular c) código ASME

8.- ¿ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en que parte del
proceso está el problema?
a) Diagrama de proceso b) manufactura celular c) código ASME

9.- ¿presenta cinco columnas unas para cada operación se relacionan mediante
líneas?
a) Diagrama de producción b) manufactura celular c) código ASME

10.- ¿es un proceso sistemático y continuo para conseguir el mejor producto (bien
o servicio) en opinión de los clientes y con el mínimo costo de recursos?
a) Diagrama de producción b) mejora continua c) código ASME

11.- ¿la implementación de la manufactura celular es un requisito fundamental si se

pretende implementar Lean de forma exitosa?
Falso verdadero

12.- ¿el código ASME es el único código en los diagramas de procesos?

Falso verdadero

13.- ¿Es recomendable que la implementación de los procesos de manufactura

celular, se lleve a cabo por medio de eventos Kaizen y a través de grupos de
mejora enfocada?
Falso verdadero
14.- ¿identificar los procesos clave, conocer el proceso, analizar el proceso, mejorar
el proceso son las pautas a seguir para realizar la manufactura celular?
Falso verdadero

15.- El diagrama de procesos es lo mismo que el diagrama de flujos

Falso verdadero