Administración de Personal Un Enfoque Hacia La Cal... - (SEXTA PARTE)

Sexta parte
Control de Personal
“El hombre superior se culpa a sí mismo; el inferior culpa
de todo a los demás”
Confucio
Objetivos
Al concluir la lectura de esta sexta parte del libro, el estudiante estará
en capacidad de realizar las siguientes actividades
a) Diseñar políticas, normas y procedimientos para la evaluación

del desempeño del personal de una empresa.
b) Proponer un método para atender los reclamos de los trabajado-
res de una empresa.
c) Diseñar un subprograma de control de personal para una em-
presa.
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Castillo, Aponte, José. Administración de personal: un enfoque hacia la calidad (3a. ed.), Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest Ebook Central,
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte
Introducción
Como todo sistema, la Administración de Personal requiere retroalimentación
para conocer qué tan bien o mal está logrando su propósito y poder establecer
los cambios que sean necesarios. Es decir, la Administración de Personal requiere
de una medición sistemática de su rumbo, para corregirlo si es el caso.
El control es entendido como el proceso de medición del resultado que se está

logrando para compararlo con lo planeado y aplicar las medidas correctivas que
sean necesarias en caso de existir una desviación negativa entre lo alcanzado y
lo planeado.
Las desviaciones negativas entre los resultados obtenidos y los objetivos

establecidos constituyen los problemas que deben ser analizados para buscar
sus causas y soluciones. De esta manera la función de control se convierte en un
recurso de mejoramiento continuo.
El proceso de control, que implica la existencia previa de planes que permitan

comparar los resultados obtenidos contra los objetivos establecidos; cierra el
sistema de la Administración de Personal, suministrando retroalimentación para
mantener su funcionamiento eficiente.
En este capítulo se analizarán las funciones que conforman el proceso de control

de la Administración de Personal. La evaluación del desempeño es la función que
sirve de control global por cuanto permite verificar el logro del propósito central
de la Administración de Personal, que es optimizar el desempeño de la fuerza
laboral de la empresa.
Las funciones de disciplina laboral y manejo de reclamos permiten obtener

mediciones indirectas y parciales del funcionamiento de la Administración de
Personal, pues las acciones disciplinarias y los conflictos laborales son en gran
medida indicadores de la motivación de la fuerza laboral.
La función de control específico de la gestión de personal es la auditoría de

personal que comprueba el desarrollo de los subprogramas de cada una de las
funciones del sistema, lo cual puede conducir al replanteamiento puntual de los
objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos de personal.
276
CAPÍTULO 16
La evaluación del desempeño
Definición. Propósito. Importancia. Método de eva-

luación. Entrenamiento del evaluador. El subprogra-
ma de evaluación. Resumen.
Desde la iniciación del período de prueba, el nuevo trabajador es observado y

evaluado para tomar la decisión de vincularlo definitivamente a la organización.
Pero además, uno de los deberes normales de todo superior es juzgar el
comportamiento laboral de sus colaboradores para ascenderlos, recompensarlos,
trasladarlos, entrenarlos o despedirlos.
Desde luego que en lugar de una valoración caprichosa y personalista, es

conveniente que la empresa establezca condiciones en las cuales se realice una
apreciación sistemática y objetiva de la actuación de sus trabajadores.
Mientras que en la actividad de valoración de cargos, la empresa determina el valor

relativo de cada uno de los puestos de trabajo, en la evaluación del desempeño lo
que se califica es el rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos.
Muy poco se discute la necesidad universal de las personas por conocer qué tan bien
o mal están realizando su trabajo y de recibir el reconocimiento correspondiente.
La evaluación del desempeño satisface esta necesidad, suministrando información
valiosa sobre los aspectos fuertes y débiles del rendimiento, al mismo tiempo que
permite reconocer los trabajadores sobresalientes.
La gente tiende a perder interés en lo que hace si no obtiene los reconocimientos

correspondientes. Sin embargo, el uso exclusivo de la evaluación del desempeño
para otorgar aumentos salariales individualizados genera excesiva competitividad
y atenta contra el espíritu de grupo.
De otra parte, si la fuerza laboral es evaluada en forma primitiva y caprichosa,

se pueden cometer graves errores que conducirán al deterioro de las relaciones
laborales y a la generación de conflictos.
La evaluación del desempeño ofrece información útil a la empresa para tomar

decisiones sobre previsión de la fuerza laboral, reclutamiento, selección,
entrenamiento, remuneración y demás funciones de la Administración de Personal.
En otras palabras, la evaluación del desempeño valida y controla todo el sistema
de la Administración de Personal. Si el desempeño de los trabajadores, medido
adecuadamente, es aceptable o superior, quiere decir que la gestión de personal
es exitosa; por el contrario, si los resultados de la evaluación del personal son
inaceptables todo el sistema deberá ser revisado y mejorado.
El análisis ocupacional es la base de la evaluación de méritos, puesto que

es indispensable disponer de información objetiva sobre las cualidades y
características que deben tener los trabajadores para desempeñar sus cargos.
Las organizaciones que descuidan la evaluación del desempeño corren el riesgo

de perder el control de su fuerza laboral facilitando así que las personas terminen
haciendo lo mínimo necesario para permanecer en sus cargos.
Definición
La evaluación del desempeño es considerada como el proceso de juzgamiento
periódico de la calidad del trabajo y potencial laboral de los integrantes de una
empresa. Es un inventario del patrimonio humano de la empresa.
Propósito de la evaluación del desempeño

Originalmente la evaluación del desempeño se usaba únicamente para aumentar
los sueldos y salarios. Actualmente se realiza esta función de personal con
278
16. La evaluación del desempeño
propósitos más amplios, como los de reconocer a los trabajadores sobresalientes

y darle oportunidad de mejoramiento a los demás.
La evaluación del desempeño se utiliza para informar al trabajador sobre los as-
pectos fuertes y débiles de su comportamiento laboral, de tal manera que pueda
planear su mejoramiento. Esta función sirve también para identificar las necesi-
dades cualitativas de personal y tomar las medidas conducentes, por parte de la
empresa, para entrenar su fuerza laboral. La evaluación del desempeño suminis-
tra bases sólidas para la toma de decisiones en lo concerniente a promociones,
traslados y retiros.
Además, esta función suministra información valiosa a otras funciones de la Ad-

ministración de Personal tales como la planeación de la fuerza laboral, selección,
entrenamiento y bienestar laboral. Las decisiones de promociones, traslados y
retiros resultantes de la evaluación del personal son insumos para la previsión de
la fuerza laboral. La efectividad de la selección es medida con los resultados de la
evaluación del desempeño de los individuos recién ingresados a la organización;
el entrenamiento es programado para remediar los aspectos débiles detectados
en la evaluación del personal entrenado.
Finalmente, la evaluación del desempeño suministra información sobre las aspi-

raciones en materia de beneficios laborales de los trabajadores, las cuales deben
ser tenidas en cuenta al momento de diseñar nuevos servicios para los trabaja-
dores y sus familias.
Importancia de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es una función importante tanto para el trabajador
como para la empresa. Hemos visto ya cómo el individuo satisface su necesidad
de conocer la valoración que la institución tiene de su trabajo, lo cual le permite

hacer sus propios planes de mejoramiento laboral. Al mismo tiempo, la empresa
obtiene retroalimentación sobre todas las funciones del proceso de Administra-
ción de Personal; en especial sirve de apoyo a la previsión de la fuerza laboral
y análisis de cargos, puesto que la evaluación del desempeño permite detectar
las posibilidades de deserción y de sustitución a mediano plazo, como también
facilita la identificación de las características deseables e indeseables que afectan
el desempeño de cada cargo.
En otras palabras, la evaluación del desempeño permite elaborar gráficas

de reemplazos y planes de la carrera para desarrollar las capacidades de los
empleados.
Capítulo 16
279
Métodos de evaluación del desempeño

Existen varias técnicas para valorar el desempeño laboral; las más utilizadas son
presentadas a continuación, destacando sus ventajas y desventajas.
A. Método de evaluación por objetivos. Esta evaluación se reduce a la medición

de los resultados obtenidos en la búsqueda de objetivos establecidos para
cada cargo. Su aplicación más frecuente es en la calificación de trabajadores
de producción por medio de las unidades producidas. Utilizada sola, esta
técnica es deficiente puesto que no considera el comportamiento global del
individuo ni otros factores que puedan influir en los resultados obtenidos por
el trabajador. Esta modalidad de evaluación es poco utilizada por la dificultad
de formular objetivos concretos y alcanzables, especialmente en cargos
diferentes a los relacionados con producción y ventas.
B. Método de incidentes críticos. El supervisor inmediato debe anotar los

comportamientos destacados del trabajador, ya sean éstos positivos o
negativos. Aunque tediosa y consumidora de tiempo, esta técnica puede ser
utilizada para respaldar la evaluación que se emita mediante otro método.
C. Método de elección forzada. En este método el evaluador debe describir

la persona evaluada seleccionando uno o más términos descriptivos de
un conjunto de opciones. Los enunciados se agrupan por categorías
predeterminadas, tales como capacidad para el aprendizaje, rendimiento
y relaciones humanas. La calificación para cada categoría se calcula por la
cantidad de veces que el evaluador escoja los enunciados respectivos. Aunque
reduce los sesgos de los evaluadores, tiene poca utilidad para ayudar a los
empleados a mejorar su desempeño.
D. Método de la lista de verificación. A similitud del anterior, el calificador

escoge frases o términos que describen las características y rendimientos
del trabajador. Sin embargo, en este método las frases o términos tienen
valores asignados por el departamento de personal y son desconocidos por

el supervisor que evalúa. Como ventajas de este método se pueden señalar su
facilidad y economía de administración. Las desventajas incluyen la dificultad
de asignar peso adecuado a los diferentes términos de la lista y el uso de
criterios de personalidad en lugar de rendimiento.
E. Método de clasificación. En este método el evaluador clasifica a los

trabajadores en orden de mejor a peor. Aunque es una técnica de fácil
aplicación, no muestra la magnitud de la diferencia entre los trabajadores y
utiliza un criterio global de evaluación. Además, tiende a generar hostilidad
por parte del grupo de trabajadores que resultan en la parte inferior de la
tabla clasificatoria.
280
F. Método de distribución forzada. Mediante este método los trabajadores

son clasificados en distintas categorías. A cada categoría se le asigna una
proporción de los trabajadores, que deben ser ubicados. Como en el caso del
método de clasificación, no se conocen las diferencias relativas entre trabaja-
dores pero este método elimina la desviación de tendencia central, según la
cual la gran proporción de los trabajadores son evaluados con la calificación
media o regular.
G. Método de escala gráfica. Éste es el método más ampliamente utilizado. Los

juicios sobre el desempeño laboral son marcados sobre una escala gráfica,
usualmente de cuatro a seis puntos o grados para cada factor. En algunos
casos se utilizan adjetivos para definir cada punto de la escala, tales como
sobresaliente, muy bueno, regular e insatisfactorio.
Existen diferentes escalas: la escala máximo-mínimo no contiene divisiones, in-

dicándose el grado mínimo del criterio de evaluación en el extremo izquierdo y
el grado máximo en el extremo derecho; el evaluador coloca una marca lo más
próxima o alejada de estos grados, según considere la magnitud en que el traba-
jador posee la característica representada.
Ejemplo:
TRABAJO COLECTIVO ______________________________________________
Mínimo Máximo
Otra escala es la llamada de porcentajes. Consiste en una línea continua sobre la

cual se señalan los diferentes grados de calificación en porcentajes.
Ejemplo:
INICIATIVA _________________________________________
0 20 40 60 80 100
También se utiliza la escala alfabética, en la cual los grados de calificación están

representados por letras.
Capítulo 16
281
Ejemplo:
ASISTENCIA
A B C D E F
Los diferentes grados que componen cada factor son definidos por escrito con el
fin de distinguir claramente uno de otro.
Lo básico de este método es la escogencia de los factores, lo cual debe responder

al análisis de los respectivos cargos y a la necesidad práctica de reducirlos al
mínimo adecuado para la formación de un juicio global del desempeño laboral.
A similitud de los grados, los factores o criterios deben ser claramente definidos
para facilitar el trabajo del evaluador.
Los factores a ser evaluados se agrupan en: a) factores de resultados, expresados

en cantidad y calidad de trabajo; y b) factores de comportamiento, necesarios para
lograr los resultados, como perseverancia, sociabilidad, estabilidad emocional,
carácter, etc.
Al escoger los factores se deben tener en cuenta que sean medibles, observables y
relevantes con el trabajo. Como no todos los criterios de evaluación son igualmente
relevantes, se les debe adjudicar un peso relativo. Asimismo, es conveniente
asignar a cada grado un valor que refleje el valor relativo otorgado al factor que
está siendo medido. Esto se logra dividiendo el valor relativo asignado al factor
por el número de grados. El cociente resultante de la operación anterior se toma
como primer término y razón de una serie aritmética cuyo último elemento tendrá
el valor máximo asignado al factor. Por ejemplo, si al factor *cumplimiento de
objetivos* se le asigna un valor relativo de 30 puntos y consideramos una escala
de 6 grados, tenemos entonces que el cociente es 5 y la serie aritmética será 5, 10,

15, 20, 25, 30 que corresponderán a cada uno de los grados de la escala.
Este método de evaluación es sencillo de aplicar y ofrece una evaluación global

que permite comparar los trabajadores por su desempeño. Sin embargo, su
principal debilidad radica en que genera el error de tendencia central, según el
cual los evaluadores se orientan hacia el centro de la escala. Para disminuir este
error se recomienda construir escalas con número par de grados. Exige además la
utilización de diferentes factores, según el nivel jerárquico y el área de la empresa
en donde estén ubicadas las personas evaluadas.
H. Método de escala con bases conductuales. Este método usa la escala de ca-
lificación pero en lugar de usar objetivos para designar los diferentes grados
282
de la escala, utiliza comportamientos observables relacionados con el criterio

que se está midiendo. De modo que cada criterio es evaluable a través de un
conjunto de conductas relacionadas con el trabajo.
Este método facilita la entrevista de evaluación y ofrece mayores oportunidades

de objetividad del evaluador. Sin embargo, el establecimiento de conductas
observables para los diferentes criterios relacionados con un grupo de puestos
de trabajo demanda demasiado tiempo y recursos.
En conclusión, no existe una sola técnica que se ajuste a las necesidades de todas
las organizaciones y de todos los trabajadores; se puede intentar aproximarse a lo
ideal combinando algunas de las técnicas conocidas para integrar una modalidad
de evaluación que contenga el máximo de fortaleza.
Todo indica que el método de escala gráfica que contenga criterios para medir
objetivos, respaldado por la visión retrospectiva del trabajador suministrada por
el método de los incidentes críticos, ofrece información válida y confiable sobre
el desempeño laboral. El formato basado en este método combinado debe con-
tener:
• Registro de los incidentes críticos.

• Las escalas de calificación de factores.
• La medición de los resultados logrados contra los objetivos específicos
propuestos.
• Explicaciones de las causas responsables de las diferentes mediciones de
factores y resultados, diferenciando las causas que dependen del individuo
de aquellas que están fuera de su control.
• Los planes de mejoramiento del trabajador.
• Los nuevos objetivos a ser medidos en la próxima evaluación.
Se ha encontrado muy útil para la preparación de la entrevista de evaluación el

ofrecer la oportunidad al trabajador de realizar previamente su propia evaluación

mediante un formato sencillo en el cual se solicita que identifique sus puntos
fuertes y débiles en el desempeño del trabajo y acciones que considera necesario
realizar para mejorar su actuación laboral.
Entrenamiento del evaluador

Una de las razones por las cuales puede fracasar cualquier programa de
evaluación del desempeño es el deficiente entrenamiento de los evaluadores.
Los directivos que no tienen el entrenamiento adecuado para evaluar a sus
colaboradores se sienten incómodos y aprovechan cualquier motivo para evadir
esta responsabilidad.
Capítulo 16
283
Los esfuerzos por mejorar la capacitación del evaluador deben estar dirigidos a
mejorar los siguientes aspectos:
• Capacidad para obtener y registrar información relevante sobre los individuos

a evaluar mediante la observación personal, revisión de archivos o hablando
con otras personas que mantienen contacto directo con el trabajador que se
va a calificar.
• Habilidad para juzgar sin sesgos los resultados alcanzados, apreciando el es-
fuerzo realizado, especialmente cuando no ha logrado los objetivos por fac-
tores fuera del control del trabajador.
• Destreza para suministrar el trabajador los resultados de la evaluación sin

dejarse llevar por la tendencia a darle más importancia a los puntos débiles
de su comportamiento y logrando el compromiso del evaluado para mejorar.
La entrevista de evaluación debe ser completamente privada.
En las organizaciones que han desarrollado esta función, usualmente incluyen, en

la evaluación de los directivos, la habilidad de convertirse en asesores del desa-
rrollo de sus colaboradores partiendo de una evaluación adecuada.
Condiciones deseables para la evaluación del desempeño
Se observa con frecuencia que el proceso de calificación de los trabajadores se

suspende por múltiples razones. Para evitar esta situación, se debe considerar lo
siguiente:
• Establecer propósitos combinados de reconocimiento al desempeño especial

y mejoramiento del potencial de las personas.
• Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo evaluador.
• Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la medi-
ción del desempeño.
• Mantener transparente todo el proceso incluyendo la comunicación de los
resultados.
• Combinar el método de escala gráfica con el de incidentes críticos.
• Utilizar factores tanto de resultados como de comportamientos que sean
medibles y relevantes al ejercicio del cargo.
• Incluir como uno de los factores a evaluar el logro de los objetivos de me-
joramiento del desempeño del trabajador. Esta meta debe ser establecida
conjuntamente entre el empleado y su supervisor inmediato.
• Utilizar factores diferentes para las distintas categorías de trabajadores.
• Ponderar los factores sobre una base de 100 puntos y establecer clasificacio-
nes como las mostradas a continuación:
284
90-100 Excelente
60 - 89 Sobresaliente
40 - 59 Regular
menos de 40 Inaceptable
• No establecer una distribución de los trabajadores por clasificación. Por

ejemplo, es inconveniente fijar previamente que sólo el 10% de los evaluados
pueden tener la máxima o mínima calificación.
• Permitir que el trabajador se autoevalúe para comparar después esta califica-
ción con la hecha por el supervisor.
La evaluación del desempeño y los aumentos salariales
Los llamados aumentos por méritos se otorgan con mucha frecuencia,

especialmente para el personal no cubierto por convención colectiva.
Al respecto, debe tenerse en cuenta que por la dificultad de utilizar criterios me-
dibles objetivamente y por la condición humana de los evaluadores, se puede
esperar que el proceso evaluador se contamine de subjetividad.
Lo anterior convierte la evaluación del desempeño en una base vulnerable para

otorgar incrementos salariales, pues ciertamente genera tensiones e inquietudes
entre la gente, con lo cual se reduce la posibilidad de utilizarla como una herra-
mienta para el desarrollo de la fuerza laboral.
Es más, los aumentos basados en la evaluación del desempeño otorgan a

los evaluadores un poder que puede degenerar en vicios como el tráfico de
influencias.
Los directivos demasiado generosos en su evaluación pueden institucionalizar la

ineficiencia laboral, mientras que los más exigentes pueden desmoralizar a los
buenos trabajadores.
Lo que está dado entonces es que la evaluación del desempeño se utilice para
otorgar reconocimientos no económicos como ascensos, traslados, entrenamien-
to, etc. y dejar los premios en dinero para estimular los resultados alcanzados
colectivamente.
Capítulo 16
285
El subprograma de evaluación del desempeño

El éxito de la evaluación del desempeño no depende sólo del tipo de formulario y
del método de entrevista adoptado sino del conjunto de elementos que confor-
man el subprograma de esta función de la Administración del Personal.
El subprograma de evaluación del desempeño debe establecer asuntos tales

como:
• Objetivos generales y específicos de la evaluación.

• Técnicas que serán utilizadas.
• Factores que se deben calificar.
• Responsables de la función.
• Frecuencia de la evaluación.
Veamos en detalle cada uno de los elementos del programa de evaluación.
Objetivos. Algunos de los objetivos que podrían establecerse para este

subprograma son:
• Suministrar información a los trabajadores sobre su desempeño y situación

actual en la empresa, para promover su desarrollo.
• Establecer una base justa y objetiva para la toma de decisiones que afectan
al personal en asuntos como ascensos, traslados, despidos y aumentos de
remuneración.
• Medir el grado de eficiencia de la gestión de personal durante un período
determinado.
Políticas y normas. Las políticas del subprograma de evaluación responderán a

preguntas tales como:
• ¿Con qué fines se califica el desempeño de los trabajadores?

• ¿Quién deberá ser evaluado? Es conveniente que se evalúe el desempeño de
todos los trabajadores de la empresa, incluyendo sus directivos.
• ¿Qué es necesario evaluar? Los criterios o factores sometidos a juicio deben
representar el desempeño laboral y las responsabilidades específicas que le
competen al trabajador.
• ¿Quién deberá diseñar el formulario de evaluación? La composición del
formato de evaluación, incluyendo la escogencia y ponderación de los
diferentes factores, debe ser responsabilidad de un comité coordinado por el
director de personal, con representación de los trabajadores y los directivos
de línea. Este comité debe ser el encargado de revisar periódicamente todo
el programa de evaluación.
286
• ¿Quién debe realizar la evaluación? Aunque pueden evaluar los subordina-

dos, colegas o superiores del trabajador, generalmente el superior inmediato,
con el adecuado entrenamiento, es el más indicado para realizar esta labor.
• ¿Con qué periodicidad se debe evaluar? La frecuencia de las evaluaciones se
debe decidir manteniendo un equilibrio entre la necesidad permanente de
los trabajadores por obtener información sobre su desempeño y la dificultad
de evaluar conductas y desempeños ocurridos en un pasado lejano. Las eva-
luaciones muy frecuentes exigen demasiado tiempo y esfuerzo del personal
supervisor, mientras que las evaluaciones demasiado distanciadas no ejercen
influencias sobre las mejoras en el desempeño ni sirven para tomar decisio-
nes administrativas, por la naturaleza cambiante del ser humano.
• ¿Quién debe supervisar la evaluación? Es necesario establecer un control so-
bre la evaluación del desempeño, tendiente a lograr que ésta sea lo más
justa y objetiva posible. La persona indicada para ejercer este control es el
supervisor jerárquico del evaluador, quien debe revisar y discutir los juicios
formulados por el evaluador, con pleno respeto por su autonomía.
• ¿En qué fecha debe realizarse la evaluación? Para no interrumpir el proceso
productivo, la evaluación debe realizarse en época de baja producción. Sin
embargo, para los trabajadores nuevos la primera evaluación debe hacerse
antes de cumplir el período de prueba; cuando un trabajador va a ser trasla-
dado debe ser evaluado antes de producirse el cambio de puesto. En forma
similar, cuando un directivo es trasladado, deberá evaluar a sus colaborado-
res antes de dejar el cargo.
• ¿Se debe privilegiar el desempeño sobre la antigüedad? Para efectos de
ascenso parece ser más adecuado tomar en consideración el desempeño
del trabajador en lugar de su antigüedad. Esto se asegura mediante una
norma como la siguiente: “Para ser promovido, el trabajador deberá haber
obtenido una calificación superior a 60 puntos en su última evaluación del
desempeño”.
Procedimiento. Algunos de los pasos básicos de la guía procedimental que debe

seguir el evaluador son:
• Leer cuidadosamente el programa de evaluación para estar seguro que en-

tiende los objetivos, políticas y especialmente los criterios utilizados para
evaluar a los trabajadores.
• Revisar la hoja de vida, el registro de incidentes críticos, la evaluación anterior
del trabajador, el instructivo y cualquier otra información que le permita for-
mular un juicio justo y objetivo del desempeño de la persona evaluada.
• Evaluar al trabajador.
• Entrevistar al evaluado para hacerle conocer los resultados de la evaluación
y buscar conjuntamente las condiciones que conduzcan al desarrollo del tra-
bajador.
• Tomar las acciones que se desprenden de las evaluaciones.
Capítulo 16
287
Presupuesto. Los costos de un programa de evaluación del desempeño están

afectados principalmente por el tiempo de los directivos dedicados a la elabo-
ración y administración del programa, el entrenamiento de los evaluadores y el
diseño y edición de los formularios utilizados.
Resumen
La organización requiere información sobre el desempeño de sus colaboradores
para tomar decisiones sobre bases justas y objetivas. De otra parte, el ser humano
necesita conocer tanto sus aspectos fuertes como los puntos mejorables de su
conducta laboral para planear su propio futuro.
Además, la evaluación del desempeño ofrece información de control del sistema

de la Administración de Personal, pues indica si se está logrando su propósito que
no es otro que el desarrollo del máximo potencial laboral de la energía humana
de la empresa. No tiene sentido realizar los esfuerzos de la Gestión de la Energía
Humana sin medir sus resultados.
De lo anterior se desprende la importancia de recoger información sistemática

del desempeño de los trabajadores y devolvérsela a través de la entrevista de
retroinformación.
Aunque la escogencia de un método de evaluación del desempeño depende de

los objetivos que se persiguen y de los recursos disponibles, una combinación del
método de escala gráfica, que contenga criterios para evaluar el cumplimiento de
objetivos y medir actitudes, con el método de incidentes críticos, puede satisfacer
la mayoría de los propósitos que se buscan al evaluar el rendimiento de la fuerza
laboral.
Los factores o criterios con los cuales se evalúan los trabajadores deben ser: a)
claramente definidos; b) relacionados con el desempeño del cargo; c) observables
y medibles; d) suficientes; e) jerarquizados; f) específicos para cada grupo de
cargos.
De todas maneras, cualquier sistema de evaluación puede fracasar por múltiples

razones, entre las cuales se destacan:
• Falta de objetivos definidos para el programa de evaluación.

• Escogencia de criterios inadecuados.
• Utilización inapropiada de la evaluación.
• Poca divulgación del programa.
• Deficiente entrenamiento de los evaluadores.
• Tendencia a dar más retroalimentación negativa que positiva.
288
• Permitir que la evaluación del desempeño se convierta en una rutina ordenada

por el departamento de personal.
• Predisposición a juzgar por una acción notoria y no por el conjunto de
comportamientos.
Un buen método de evaluación debe incluir objetivos específicos, acordados

conjuntamente entre el evaluador y el evaluado para ser alcanzados durante el
período siguiente.
Los anexos 15.1 y 15.2 (final del libro) muestran unos modelos de formularios
para la evaluación del desempeño.
Un subprograma de evaluación del desempeño mal diseñado o mal ejecutado

trae consecuencias negativas, tales como el deterioro de las relaciones Jefe-
subalterno y conductas conflictivas de los trabajadores que se consideran
injustamente evaluados.
Autoevaluación
1. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes que ocurren en las organizaciones
por la no existencia de un adecuado programa de evaluación del desempe-
ño?
2. Haga una síntesis de las ventajas y desventajas de los principales métodos de
evaluación del desempeño.
3. ¿Cuál es la misión de la entrevista en la evaluación del desempeño?
4. A partir de la descripción de un cargo cualquiera, determine los criterios de
comportamiento para evaluar al ocupante de dicho cargo.
5. ¿Cuáles son los aspectos fuertes y débiles del sistema de evaluación de la
empresa para la cual usted trabaja?
6. Proponga un programa de evaluación del desempeño para personal operario

de una empresa mediana fabricante de muebles. Sustente su propuesta.
7. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “El uso de
la evaluación del desempeño para otorgar aumentos salariales genera una
excesiva competitividad interpersonal, atenta contra el espíritu de grupo, es-
timula el tráfico de influencias y en general promueve tal grado de tensión e
inquietud entre el personal que le impide convertirse en una oportunidad de
desarrollo humano”.
Capítulo 16
289
CAPÍTULO 17
La disciplina laboral
Propósito e importancia de la disciplina laboral. Cau-

sas de los comportamientos indisciplinados. Papel
de los sindicatos. Técnicas disciplinarias. El subpro-
grama de disciplina laboral.
Para facilitar el logro de sus propósitos, las organizaciones establecen políticas,

reglamentos y normas de convivencia social que garanticen un comportamiento
adecuado de sus integrantes. El desconocimiento y violación de estos elementos
organizativos, además de atentar contra los objetivos de la empresa, afectan
negativamente el ambiente y calidad de vida laboral de sus trabajadores.
La elaboración y aplicación del régimen disciplinario para desestimular los

comportamientos indeseables es una de las tareas difíciles de los directivos y en
especial de los supervisores de primera línea.
El manejo indebido o injusto de las acciones disciplinarias perjudica las relaciones

entre los directivos y sus colaboradores; muchos conflictos se originan en la
aplicación inadecuada de las sanciones, aunque es reconocido también que las
acciones correctivas bien aplicadas y por razones justas, no generan reclamos.
Es necesario tener claro que el mantenimiento de la disciplina laboral no se logra

exclusivamente mediante el castigo al mal comportamiento, pues existen medios
preventivos que son muy eficaces para lograr conductas deseables.
La existencia de situaciones que generan reclamos, diferentes a las sanciones

disciplinarias, como por ejemplo los traslados sorpresivos, el desconocimiento
de derechos pactados y el mal trato por parte de directivos, hace conveniente
separar la función de disciplina laboral del manejo de reclamos.
Este capítulo está dirigido a destacar la importancia de la función de la disciplina

laboral, identificar las causas de los problemas disciplinarios y asegurar la aplica-
ción de las acciones disciplinarias requeridas para mantener un comportamiento
adecuado de los integrantes de la compañía.
Definición y proposito de la disciplina laboral

La disciplina laboral es el conjunto de acciones tendientes a lograr el acatamien-
to de las políticas, normas y reglamentos de la empresa, por parte de todos sus
integrantes.
Hemos visto cómo la empresa al seleccionar sus trabajadores hace esfuerzos por
identificar aquellos candidatos que mayores posibilidades tienen de adaptarse a
su cultura. Sin embargo, en algunos casos se presentan comportamientos insa-
tisfactorios, frente a los cuales es necesario actuar para garantizar la armonía y
buena marcha de la organización.
El propósito de las acciones disciplinarias es asegurar que el comportamiento y

desempeño de los trabajadores se ajusten a los lineamientos de la compañía.
El acatamiento de las políticas, normas y reglamentos no sólo se logra a través

de la aplicación de sanciones disciplinarias para los que se desvían de ellas, sino
a través de recompensas para aquellos que las respetan. Desafortunadamente
las sanciones son frecuentemente más usadas que las recompensas y en
algunos casos extremos la única acción disciplinaria realizada es el despido del
trabajador. Sin embargo, cada vez son más las organizaciones que se preocupan
por establecer reconocimientos por los comportamientos excepcionales para
estimular el respeto a la cultura institucional.
Las ventajas de utilizar las recompensas en lugar de las sanciones son:
• Las recompensas otorgadas actúan para reforzar el mejoramiento del desem-

peño de todos los integrantes de la organización.
• Se evitan las reacciones negativas que toda sanción genera.
292
17. La disciplina laboral
Importancia de la disciplina laboral

Se admite con facilidad que la disciplina laboral es esencial para vivir y trabajar en
armonía y eficiencia. El descuido de las acciones disciplinarias genera un clima la-
boral indeseable tanto para los trabajadores como para la institución en general.
Aún las acciones disciplinarias negativas o correctivas pueden considerarse como

una oportunidad de aprendizaje y mejoramiento para las partes involucradas: el
trabajador aprenderá a mejorar su comportamiento y el directivo a conocer las
causas que mueven a los trabajadores a atentar contra las relaciones humanas y
la productividad.
Tenemos, entonces, que tanto los fines como los medios de la función disciplina-
ria son importantes para la empresa en su totalidad. Es por esto que los directivos
son cada vez más cuidadosos en el manejo de las acciones disciplinarias.
Clases de faltas
Las infracciones disciplinarias pueden ser clasificadas en dos grupos:
• Conductas que afectan el rendimiento en el trabajo, como ausentismo, im-

puntualidad, negligencia e insubordinación.
• Conductas antisociales como pelear, amenazar, robar, aceptar sobornos, usar
estimulantes y falsificar documentos.
Las conductas antisociales son consideradas normalmente como faltas graves,

dan origen a la destitución y están claramente tipificadas en el Código Sustantivo
del Trabajo.
Las infracciones que afectan el trabajo pueden ser consideradas como leves o
graves según el perjuicio causado.
La diferenciación de las faltas es conveniente para la elaboración de la tabla de

sanciones correspondientes.
Causas de los problemas disciplinarios

Las preocupaciones y dificultades personales de los trabajadores pueden ser
originadas dentro o fuera de la organización pero de todas maneras afectan su
desempeño. Por esta razón, debe ser responsabilidad del directivo localizar dichas
causas y ayudar a modificarlas o eliminarlas.
Capítulo 17
293
En algunos casos la empresa suministra servicios de personal especializados para

asesorar las personas que presentan este tipo de dificultades.
Algunas de las causas de los problemas disciplinarios que se encuentran dentro

de la empresa son: sobrecarga de trabajo, mala supervisión, inseguridad,
ambigüedad de funciones, inestabilidad en el trabajo, cambios permanentes e
incongruencias entre los objetivos del trabajador y de la organización.
Fuera de la empresa, las causas más frecuentes de este tipo de problemas son:
dificultades financieras, desavenencias familiares, malestares físicos y cambios de
residencia.
Los problemas originados por las causas mencionadas anteriormente se

manifiestan normalmente a través de los siguientes síntomas: nerviosismo, uso
excesivo de alcohol o tabaco, agresividad y actitudes poco colaboradoras.
Las acciones disciplinarias

Los esfuerzos que puede realizar la empresa para mantener un comportamiento
adecuado de sus integrantes incluyen acciones disciplinarias de dos clases: a)
preventivas y b) correctivas.
La disciplina preventiva contempla las acciones que se realizan para animar

a los trabajadores a respetar sus políticas, normas y reglamentos. Esta acción
disciplinaria implica la consulta y comunicación de las reglas de juego, además de
todas las recompensas por el acatamiento de las directrices de comportamiento
que establezca la institución.
La disciplina correctiva es posterior a la infracción y procura desalentar cualquier

tipo de violación al régimen disciplinario en el futuro. Ejemplos de estas actividades

disciplinarias son las llamadas de atención y las suspensiones del trabajo.
Aún en la situación en que sea estrictamente necesario aplicar una sanción, el

buen administrador debe preocuparse por identificar y modificar las causas de
comportamiento o desempeño indeseable del trabajador, realizando también de
esta manera una acción disciplinaria preventiva.
La disciplina correctiva para las fallas leves debe ser progresiva, es decir, las
sanciones deben aumentar con la repetición de la infracción.
Frecuentemente, las fallas graves claramente especificadas, tales como las peleas
o robos, están exentas de la disciplina progresiva y en su lugar se aplica la máxima
294
sanción laboral que es el despido, aún si esta conducta antisocial ocurre fuera de
la empresa.
Al elaborar una tabla de sanciones se deben considerar algunos factores tales

como: tiempo transcurrido desde que se cometió la última infracción, rendimiento,
intencionalidad y gravedad de la falta. Si durante un lapso prudencial, que puede
ser de 12 meses, el trabajador no comete infracciones, sus faltas anteriores no
deben ser consideradas para efectos de reincidencia y su historial disciplinario
desaparece. Esto constituye un incentivo al mejoramiento de la disciplina.
Técnicas disciplinarias
El éxito de cualquier procedimiento disciplinario depende en gran medida de la
habilidad de quien lo aplica. Por esta razón se mencionan a continuación algunas
recomendaciones para la aplicación constructiva de la disciplina laboral:
• El proceso disciplinarlo deberá arrancar tan pronto se comete la infracción,

con la recopilación de la información que permita establecer la culpabilidad
del trabajador y las causas de su comportamiento. Sin embargo, se deberán
evitar las decisiones apresuradas y, más aún, las basadas en la suposición de
intencionalidad; por el contrario, se debe presumir la accidentalidad hasta no
comprobar lo contrario.
• Los cargos que se le presenten al inculpado deben estar respaldados por
testimonios y documentos.
• La comunicación de una sanción se debe realizar a través de una entrevista
en las siguientes condiciones:
En privado y confidencial.
• Verificar si el trabajador entiende los reglamentos y normas del trabajo. Si los

trabajadores conocen las directrices laborales y admiten que son razonables,
tenderán a respetarlas.
• La crítica se debe dirigir hacia los hechos, evitando las acusaciones personales.
Esta parte de la entrevista tiene el estilo del emparedado: un comentario
correctivo debe cubrirse con dos comentarios sobre aspectos positivos de la
conducta del sujeto.
• Cuando la sanción disciplinaria correspondiente es el despido, se deben
extremar todas las precauciones para garantizar que la medida sea justa. La
primera decisión sustentada la debe presentar el supervisor inmediato del
afectado. Esta recomendación debe ser revisada por el jefe inmediato de
quien la hace y pasada al departamento de Administración de Personal, quien
la ejecutará, previo análisis de los hechos que dieron origen a la decisión de
despido.
Capítulo 17
295
• El método de la estufa caliente proporciona orientación para el manejo de

la disciplina y consiste en comparar el proceso disciplinario con una estufa
caliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto, el castigo es inme-
diato, con previo aviso, uniforme e impersonal.
Los sindicatos y el proceso disciplinario

Uno de los objetivos básicos de la organización sindical es el de proteger a los
trabajadores de los tratos injustos y arbitrarios por parte de los supervisores
jerárquicos. En cumplimiento de este objetivo, los sindicatos se oponen con
frecuencia a las sanciones aplicadas a sus asociados y exigen pruebas de los
hechos que se sancionan. Cuando los procedimientos disciplinarios no garantizan
la aplicación justa y objetiva de las acciones disciplinarias, se crea una condición
favorable a la formación de sindicatos abiertamente beligerantes, especialmente
cuando la empresa incumple las normas establecidas por el Código Sustantivo
del Trabajo para la administración de sanciones.
Cada vez con más frecuencia, los sindicatos buscan a través de la negociación
colectiva establecer normas para la aplicación de la disciplina laboral.
El subprograma de disciplina laboral

La legislación laboral colombiana obliga a las empresas a elaborar y promul-
gar un reglamento de trabajo que contenga las normas de comportamiento, las
sanciones y procedimientos de aplicación de las mismas. Además, cuando existe
sindicato en la empresa, éste tiene la posibilidad de modificar el reglamento de
trabajo a través de la negociación colectiva.
Por estas razones, la función de disciplina laboral es quizás la más estructurada en la

mayoría de las organizaciones. Sin embargo, no sobran los esfuerzos que se hagan
para impedir que las acciones disciplinarias se manejen en forma improvisada
y discriminatoria por cada directivo empresarial. Para esto es necesario que se
establezcan objetivos y políticas que orienten la parte instrumental de la función
disciplinaria. Veamos con detalle cada uno de los elementos de un programa de
disciplina laboral.
Objetivos. Un indicador de la moral de los trabajadores de una organización es

su comportamiento laboral, expresado en número de infracciones al reglamento
en un período dado.
Es entonces deseable mantener en niveles razonables, la cantidad de infracciones
cometidas por los integrantes de la organización. El objetivo por lograr mediante
296
el desarrollo de esta función puede ser el de reducir en una cantidad determinada

el índice de infracciones.
Políticas. Hemos visto que el manejo del régimen disciplinario es una tarea
compleja que exige criterio y habilidad de parte de los directivos. Las políticas
serán entonces de mucha utilidad en el desempeño de esta función, para el
análisis y toma de decisiones que exigen el cumplimiento de la disciplina laboral.
Enunciados políticos que definan los rangos de decisión en asuntos tales como
el énfasis de las acciones preventivas, facilitan el desempeño de las personas
encargadas de mantener el comportamiento adecuado de los colaboradores de
la empresa. La necesidad de asumir la accidentalidad y no la intencionalidad,
al analizar un comportamiento indisciplinado, es una directriz que promueve el
tratamiento justo de la persona implicada en un acto de indisciplina.
Normas. Está dicho que el reglamento de trabajo contiene las normas que regulan
el comportamiento dentro de una organización. Estas reglas deben facilitar
la aplicación de las políticas de la empresa. Por ejemplo, en una empresa que
mantiene la política de prelación de la disciplina preventiva, deberían establecerse
normas como: “toda falta leve cometida por primera vez amerita un llamado de
atención verbal”.
Asimismo se deberán considerar las normas legales, contenidas en el Código
Sustantivo del Trabajo, para regular el proceso disciplinario, como la que establece
que ningún trabajador podrá ser sancionado sin haberle dado la oportunidad de
hacer sus descargos.
Procedimientos. El manejo de las sanciones debe hacerse mediante un
procedimiento que garantice la objetividad, uniformidad y equidad de la acción
disciplinaria.
Por tal razón, los procedimientos disciplinarios deben contener: el análisis

de la situación, determinación de las causas del comportamiento sancionado,
aclaración del comportamiento correcto, la comunicación anticipada de las
sanciones correspondientes y una instancia de apelación, preferiblemente ante
una comisión arbitral.
Es necesario establecer dos procedimientos para la aplicación de sanciones: uno

por faltas leves y otro para faltas graves.
A manera de pauta, presentamos a continuación un procedimiento para el manejo

de faltas leves.
Etapa 1: el supervisor inmediato del trabajador implicado cita a éste a su

oficina para una entrevista en la cual, en primer término el trabajador tendrá la
oportunidad de presentar sus explicaciones del hecho que se trata de corregir. El
supervisor se asegura de que su colaborador entiende las normas de la empresa
y las consecuencias del comportamiento indisciplinado, además de advertir sobre
la sanción a que se hará merecedor en caso de reincidir en su indisciplina.
Capítulo 17
297
Etapa 2: en caso de reincidir el trabajador en su conducta indeseable, el supervisor

inmediato le dirigirá una carta con copia a la hoja de vida, comunicándole su
inconformidad por la falta cometida y la sanción que se aplica en caso de repetir
su infracción a las normas de la empresa.
Etapa 3: si el trabajador insiste en su conducta indeseable, el supervisor inmediato

lo citará a su oficina para una entrevista en la cual le da oportunidad al implicado
para hacer los descargos correspondientes. Durante la entrevista, el supervisor
debe demostrarle con hechos y pruebas la falta cometida, buscando al mismo
tiempo información del trabajador para identificar las causas del problema.
Etapa 4: si después de analizar los hechos, las pruebas y los descargos, el

supervisor concluye que el trabajador es merecedor de una sanción, procede a
comunicar por escrito la sanción correspondiente, según la tabla de sanciones.
Como se aprecia en el procedimiento propuesto, es el supervisor inmediato

el responsable del manejo disciplinario. El departamento de personal está
disponible para atender las consultas que necesite hacer el directivo de línea y
sólo intervendrá directamente en casos especiales.
Presupuesto. Los recursos económicos requeridos para el desarrollo de esta

función son mínimos; están limitados a los costos de publicación del reglamento
y al tiempo dedicado por los directivos. En cambio, el manejo descuidado de
la disciplina laboral puede ser muy costoso para la empresa en términos de
desempeño ineficiente de la fuerza laboral y de demandas judiciales por la
aplicación indebida de sanciones.
Resumen
Todo grupo humano requiere un código de conducta que permita el desenvol-

vimiento de sus actividades dentro de un ambiente de respeto mutuo que be-
neficie a todos sus integrantes. La no existencia de normas de comportamiento
o el irrespeto consentido de las mismas es un seguro camino a la anarquía y al
desorden que perjudica a todos.
Los esfuerzos por mantener la función disciplinaria dentro del esquema de un

subprograma de disciplina laboral son seguramente menos costosos que enfrentar
la ineficiencia producida por el desorden o los conflictos laborales.
La preservación de la disciplina exige autoridad moral de los directivos y la

consideración según la cual el autoritarismo (autoridad basada en la intimidación)
genera rechazo y conflicto.
298
Es difícil aplicar el régimen disciplinarlo, especialmente cuando los infractores

pertenecen a los niveles directivos de la organización. De aquí se desprende la
necesidad de practicar la disciplina preventiva que evite el irrespeto de las normas
y la aplicación consecuencial de las sanciones. Esto evidencia la importancia de
entrenar a los responsables de la disciplina de un grupo humano, de tal manera
que comprendan el proceso disciplinario y en especial adquieran la habilidad
y buen juicio para aplicar las acciones disciplinarias, tanto las correctivas
como las preventivas. La conducta de los directivos tiende a ser imitada por
sus colaboradores, lo cual exige que los superiores sean un modelo de buen
comportamiento.
La disciplina preventiva contiene dos partes: dar a conocer las normas de conducta
a todos los integrantes de la organización y reconocer el buen comportamiento.
Así como se señalan y castigan las infracciones, se debe reconocer y premiar el
cumplimiento excepcional de las normas.
Es conveniente que los trabajadores tengan la oportunidad de participar en

el establecimiento y modificación de las reglas disciplinarias, las sanciones y
procedimientos disciplinarios, pues las personas tienden a acatar y respetar las
directrices en cuyo establecimiento han tenido participación.
Las sanciones más usuales en nuestro medio son: llamada de atención oral,
amonestación escrita, suspensión del trabajo, multas y despido.
Autoevaluación
1. ¿Cuál es la importancia de la disciplina laboral en las organizaciones?

2. ¿Cuáles son las causas más frecuentes del comportamiento indisciplinado de
los trabajadores?
3. Distinga entre la disciplina preventiva y la correctiva.

4. Describa algunas técnicas de aplicación de las acciones disciplinarias.
5. ¿Cuál es el papel de los sindicatos dentro del procedimiento disciplinario?
6. Recomiende un objetivo para un programa de disciplina laboral de una em-
presa grande.
7. Recomiende dos políticas para un programa de disciplina laboral de una em-
presa mediana.
8. Recomiende un procedimiento para el manejo de faltas disciplinarias leves en
una empresa mediana.
9. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “Es un riesgo
suponer que todos los integrantes de la compañía entienden las normas dis-
ciplinarias”.
Capítulo 17
299
CAPÍTULO 18
El manejo de reclamos
Definición. Naturaleza de los conflictos. Importan-

cia del manejo de los reclamos. Causas de los recla-
mos. Canales de expresión. Método de solución de
reclamos. El subprograma. Resumen.
En el capítulo anterior vimos que cuando existe inconformidad de parte de

la empresa por el comportamiento y desempeño de los trabajadores, ésta
usualmente recurre a una acción disciplinaria.
El presente capítulo trata la circunstancia opuesta, que es cuando la inconformidad

la experimentan los trabajadores, por razón de las acciones u omisiones de los
directivos de la empresa o demás integrantes de la compañía.
El manejo descuidado de los reclamos propicia la expresión de las inconformidades

de los trabajadores mediante comportamientos atentatorios contra la eficiencia
de la empresa, como son: las ausencias, retardos, generación de chismes y trabajos
defectuosos.
En algunas organizaciones se puede observar que la gente dedica buena parte

de sus capacidades en atacar y defenderse de quienes se oponen a sus intereses.
Se convierte entonces la empresa en un campo de guerra de guerrillas, en donde
queda poco espacio para atender los requerimientos de los clientes.
En otras palabras, el funcionamiento inadecuado de esta función puede conducir

al despilfarro de la energía humana y por consiguiente a la ineficiencia laboral.
La represión de las quejas no quiere decir que los motivos de inconformidad

desaparezcan. Por el contrario, la no expresión formal de los reclamos puede significar
una bomba de tiempo que amenazará la existencia misma de la empresa.
De otra parte, la atención oportuna y seria de las quejas permitirá conocer

sus causas y de esta manera plantear modificaciones a todo el sistema de la
Administración de Personal.
Como los conflictos laborales se originan en las condiciones del trabajo, el nivel
de quejas se constituye en un indicador del clima organizacional. Si se pierde
el control de esta medición, la empresa alcanzará niveles poco deseables de
ambiente y productividad.
Así como se hacen cada día mayores esfuerzos por conocer los reclamos de los
clientes extremos, la empresa requiere atender eficientemente las quejas de sus
clientes internos, o sea, de sus propios colaboradores.
A continuación se analizarán los conocimientos aplicables en la elaboración de

un subprograma que convierta los reclamos en una oportunidad para mejorar el
ambiente y desempeño laboral.
Definiciones
La queja o reclamo es la expresión formal de un conflicto. Quien presenta el re-
clamo considera que sus intereses están siendo afectados por la acción u omisión
de los directivos o demás integrantes de la empresa.
El conflicto es considerado como una situación en la que las partes poseen

intereses o criterios antagónicos.
La presentación de las quejas puede ser oral o escrita y estará relacionada con la
vida laboral del querellante.
302
18. El manejo de reclamos
Naturaleza de los conflictos

La interpretación del conflicto dentro de las organizaciones ha evolucionado des-
de una visión del mismo como algo indeseable, hasta la concepción del conflicto
como inevitable y más aún necesario en cierto grado.
En el enfoque primitivo del conflicto, éste es considerado negativo e irracional;

por lo tanto debe evitarse por atentar contra el funcionamiento de la empresa.
En las organizaciones inspiradas bajo la opción primaria del conflicto, los tra-
bajadores son desestimulados para expresar sus reclamos y la presentación de
quejas es considerada como una acción perturbadora. El autor ha constatado
casos extremos en los cuales se han despedido individuos por plantear sus in-
conformidades.
Esta forma inicial de considerar el conflicto es reforzada por el entorno cultural de

las empresas. Por ejemplo, con alguna frecuencia se encuentra que el reclamante
es señalizado y hasta ridiculizado en el hogar y la escuela.
En la otra forma de interpretar el papel del conflicto, se le considera como algo

connatural a la dinámica organizacional. Más aun, la ausencia de confrontación o
desavenencias entre los integrantes de un grupo puede conducir a la apatía y al
desgano por el mejoramiento, de tal manera que se hace necesario mantener un
nivel suficiente de conflicto para que la empresa sea autocrítica y creativa.
El efecto de los diferentes grados de conflicto sobre el desempeño se representa

gráficamente a continuación:
CONFLICTO
Figura No. 18.1 Desempeño laboral y conflicto
Capítulo 18
303
Según se observa en la figura, tanto el alto como el bajo nivel de conflicto están
asociados con el desempeño pobre.
Algunos tratadistas de la conducta organizacional (1) sostienen que al no existir

tensiones en la empresa las personas pierden interés y el ambiente se vuelve pasi-
vo y conservadurista. Al aumentar el nivel de conflicto, desplazándose del punto 1
al 2, los individuos se sienten estimulados a responder a los desafíos y exigencias
del medio laboral, con lo cual se incrementa el desempeño.
Si los conflictos continúan creciendo, se alcanzará el nivel crítico (zona b), en don-
de la creatividad y rendimiento se maximizan.
Si las tensiones sobrepasan el nivel crítico (zona c), el desempeño comienza a

disminuir dentro de un ambiente conflictivo, caracterizado por depresiones
anímicas, accidentes, enfermedades y conductas erráticas de los trabajadores.
Esta representación gráfica del comportamiento del conflicto en las organizaciones

incluye el desplazamiento negativo del nivel de conflicto. Es decir, si el grado de
conflicto disminuye desde sus valores superiores (zona c), el rendimiento tenderá
a incrementarse, hasta alcanzar su valor máximo (zona b). Esto se producirá como
resultado del manejo adecuado de las quejas.
El reto del administrador de personal es, entonces, crear las condiciones para que
los reclamos se externalicen y se pueda así mantener los conflictos en su nivel
óptimo (zona b).
La capacidad de las organizaciones para soportar conflictos dependerá de la

eficiencia con que sean tratados los reclamos de sus integrantes. Es decir, el nivel
de conflicto funcional o constructivo (zona b) parece ampliarse en la medida
en que las quejas sean bien atendidas. Pero un aumento anormal de las quejas
puede indicar que el nivel de conflicto se está desplazando a la derecha del punto
3, siempre y cuando se mantengan abiertos los canales de expresión formal de

los reclamos.
Importancia del manejo de los reclamos

La función del manejo de reclamos se realiza con los siguientes propósitos:
• Identificar las causas de los conflictos que originan los reclamos.

• Mejorar el clima laboral, introduciendo cambios para eliminar o modificar las
causas de los conflictos.
304
• Mantener el nivel de conflictos dentro de un margen funcional, considerando

que los reclamos pueden convertirse en la oportunidad para imprimirle una
dirección positiva a las hostilidades.
De los anteriores propósitos se desprende la importancia de facilitar la expresión

formal de las inconformidades y su tratamiento cuidadoso.
La atención sistemática de los desacuerdos laborales desalienta la creación de

condiciones destructivas, tanto para los trabajadores como para la institución.
Muchas veces, la sola manifestación espontánea de las desavenencias mejora el
estado anímico de los trabajadores y el ambiente laboral.
Sin embargo, se requiere un cambio de mentalidad en los directivos de aquellas

organizaciones en donde las quejas son consideradas, por lo menos, como una
deslealtad o acusación del trabajador y en las cuales el conflicto tiene un solo
tratamiento: la imposición autoritaria de la solución.
Es claro que los reclamos no son negativos por naturaleza. Todo depende del
tratamiento que los directivos empresariales le otorguen a los mismos. Se pueden
obtener resultados constructivos, dependiendo de la habilidad de los directivos
para manejar las situaciones que generan la inconformidad.
Causas de los conflictos

Las desavenencias laborales tienen dos fuentes básicas: a) el individuo y b) la
organización. Veamos esto con mayor detalle.
• Los individuos que integran la empresa tienen diferencias culturales,

educativas, sociales, políticas, religiosas y consecuencialmente de percepción
o forma de interpretar su entorno. Las diferencias individuales son naturales

y constituyen una fuente compleja de discrepancias que llegan a afectar
seriamente el funcionamiento de la compañía. Muchas organizaciones han
experimentado los conflictos entre los directivos y colaboradores de diferentes
áreas funcionales como son los que se pueden presentar entre la división de
ventas y producción, con sus consecuencias indeseables.
Los efectos preocupantes que tienen las relaciones conflictivas que surgen
entre el personal de las organizaciones, y especialmente entre sus directivos,
han conducido al desarrollo de diversas teorías para el tratamiento y solución
de esta clase de problemas. Walton (2) propone un modelo de tratamiento de
los conflictos interpersonales, que gira alrededor de la consideración de cuatro
alternativas de solución como se muestra a continuación en la gráfica 18.2:
Capítulo 18
305
Figura No. 18.2 Alternativas en la solución de conflictos
Las diferencias de interpretación de las políticas, normas, reglamentos y contratos

laborales (colectivos o individuales) dan origen a múltiples reclamos que tienen
como origen la variedad de características de las personas que integran una
organización.
Sin embargo, no todo lo relacionado con la existencia de diferencias individuales

es indeseable para la empresa, pues la diversidad de opiniones y formas de ver
las cosas puede ser aprovechada para lograr soluciones creativas a los problemas
empresariales, lo cual no sería posible si todos los participantes pensaran y
actuaran de la misma manera.
• La necesidad que tiene toda institución de mantener diferentes funciones,

responsabilidades y comportamientos constituye una fuente de quejas
y conflictos. El establecimiento de una estructura de cargos y autoridad,
procesos y procedimientos, normas, reglamentos y políticas, genera
confrontaciones entre personas encargadas de actuar dentro de dichos
lineamientos organizativos.
En conclusión, aunque las organizaciones hagan esfuerzos eficientes por impedir

que sean seleccionadas personas que tengan una tendencia a crear conflictos
y que por lo tanto sólo ingresen personas que ofrezcan la mejor posibilidad de
adaptación a su cultura organizacional, siempre existirán razones en los individuos
y en la empresa para que afloren las quejas.
306
Canales de expresión de los reclamos

Como en las demás funciones de la Administración de Personal, la responsabilidad
de tratar adecuadamente los reclamos corresponde a los directivos de línea,
apoyados por los especialistas del área de personal. Lo anterior involucra la
creación de un ambiente de suficiente confianza y el establecimiento de canales
para que los trabajadores expresen sus inconformidades.
Dentro de las opciones que tienen las organizaciones para promover la expresión
de los reclamos, están:
• Grupos primarios
• Buzón de reclamos
• Encuesta de actitudes
• Línea telefónica especial
• Consultor confidencial
Los grupos primarios son mecanismos adecuados para permitir la expresión de

las inconformidades de los trabajadores ante su supervisor inmediato. De esta
manera se podrá evitar la magnificación de las situaciones conflictivas.
El buzón de reclamos permite la presentación de las quejas en forma anónima,

aunque tiene la limitación de requerir alguna facilidad de expresión escrita. En
algunos casos estos buzones se utilizan simultáneamente para atender las suge-
rencias tendientes a mejorar el funcionamiento de la empresa.
Las encuestas de actitudes facilitan la expresión de la opinión global de los

trabajadores con respecto a las condiciones laborales. Requieren el dominio de
las técnicas especializadas en el diseño, manejo y procesamiento de este tipo de
herramientas.
La línea telefónica especial y el consultor confidencial son aplicables en

organizaciones de gran tamaño y suficientes recursos para justificar los costos
de especialistas que garanticen la idoneidad para recibir los reclamos a través de
estas opciones.
Método de solución de los reclamos

Una vez se presenta la queja, ésta debe ser tratada por el directivo correspondiente
mediante una metodología seria que incluya las siguientes etapas:
Capítulo 18
307
• Identificación de la naturaleza del reclamo mediante hechos y datos que per-

mitan concluir si se trata de una situación real o imaginaria.
• Detectar y analizar todas las posibles causas de la queja.
• Decidir las acciones a seguir para modificar o eliminar las causas.
• Realizar seguimiento a la situación conflictiva para verificar los resultados de
la decisión tomada.
El tratamiento de la queja realizada con el método descrito anteriormente se hace

más eficiente si se realiza conjuntamente con el querellante. De esta manera se
podrá buscar una solución que beneficie a las dos partes en conflicto.
Si la solución encontrada unilateralmente se impone mediante el uso de la

autoridad, las secuelas que deja esta decisión harán que el conflicto renazca en el
futuro y quizás con mayor intensidad.
Si las dos partes no logran acuerdo sobre una solución compartida, el conflicto
debe ser manejado con la intervención de árbitros o jueces. En este caso se
corre el riesgo de obtener una solución inaceptable para las partes con lo cual se
radicaliza la confrontación con perjuicio para ambos contendientes.
No cabe duda de las ventajas que tiene la solución lograda por consenso entre
el trabajador que presenta la queja y la contraparte, ya sea ésta otro trabajador
o la empresa representada por el directivo que tiene la responsabilidad de
atender el reclamo. Sin embargo, la búsqueda de una decisión que beneficie a las
partes en conflicto requiere una actitud honesta en la identificación de áreas de
acuerdo, creencia en la cooperación y respeto por las opiniones y aspiraciones de
los demás, conocimiento de los reglamentos, convenciones colectivas y demás
normas legales que rigen el funcionamiento de las organizaciones.
Los reclamos deben atenderse prontamente y en lo posible en la primera ins-

tancia en que se presentan, para evitar que se agraven en un proceso lento. Esto
no quiere decir que se tomen decisiones precipitadas y sin haber identificado el

reclamo y sus causas, con hechos y datos.
Tampoco significa esto que no se debe apelar a instancias superiores en búsqueda

de soluciones adecuadas, pero se debe tener en cuenta el riesgo que se enfrenta
de aumentar el conflicto a medida que su procesamiento se alarga y se involucran
más personas ubicadas a mayor distancia de la situación conflictiva. Se trata de
evitar el efecto de “bola de nieve”, según el cual el conflicto se agrava a medida
que pasa a los niveles superiores.
308
El subprograma de manejo de reclamos

La oficina del director de personal corre el riesgo de convertirse en una especie
de inspección de policía en donde se ventilan todas las inconformidades y
desavenencias de los trabajadores de la empresa.
Esto ocurre con alguna frecuencia debido a que la gestión de personal no se realiza
con su carácter asesor; las consecuencias de esta equivocación se manifiestan en
el desgaste que produce la intervención en búsqueda de soluciones a problemas
surgidos en diferentes partes de la institución, que generalmente no satisfacen a
ninguna de las partes en conflicto o por lo menos a una de ellas.
El papel de árbitro de las contiendas laborales le resta imagen y credibilidad a la

división de personal, lo cual le dificulta el logro de su misión.
Por esta razón, el especialista de personal debe asumir su responsabilidad asesora,

que para el caso del manejo de quejas se concreta en la capacitación y orientación
que debe suministrar a los directivos de línea para manejar adecuadamente los
reclamos de sus colaboradores, además del diseño del subprograma de esta
función de la Administración de Personal.
El subprograma en mención deberá cumplir con los siguientes requisitos:
• Sencillo, de tal manera que todos los trabajadores lo comprendan.

• Seguro, en términos de descartar posibles represalias para el querellante.
• Accesible, para que todos los trabajadores puedan presentar sus quejas
oportunamente y sin desventajas.
• Orientado a la identificación y modificación de las causas del conflicto.
Veamos algunas recomendaciones para la elaboración de un subprograma de

manejo de quejas.
Objetivos. El registro estadístico de las quejas presentadas por los trabajadores

permitirá hacerle un seguimiento cuidadoso a la tendencia de dichos
comportamientos, lo cual es un indicador del ambiente laboral de la empresa.
A su vez este registro debe servir de base para el establecimiento de objetivos
concretos para el subprograma del manejo de quejas. Por ejemplo, se puede fijar
como objetivo el de reducir en un determinado porcentaje el número de quejas,
mediante la modificación o eliminación de sus causas. Asimismo, el subprograma
del manejo de quejas podría orientarse para lograr que la totalidad de las quejas
sean resueltas antes de ser sometidas al arbitraje.
Capítulo 18
309
Políticas. La creación de un ambiente propicio para la manifestación espontánea

de las inconformidades de los trabajadores y su procesamiento adecuado se
facilita mediante la adopción de políticas como las siguientes: a) la empresa
acepta la presentación de reclamos de sus trabajadores como algo normal, b)
la empresa considera conveniente prestar atención adecuada a las quejas que
presentan sus trabajadores y procurará resolverlas con criterio de equidad, para
beneficio mutuo, c) la empresa procurará resolver las quejas en el primer nivel o
instancia en que se presentan.
Los diferentes conductos o medios de expresión de reclamos pueden ser

reforzados con una política de puertas abiertas que permita a los trabajadores
plantear directamente las inquietudes a su supervisor inmediato.
Normas. Para facilitar el trámite de los reclamos en forma oportuna y sin dejar
precedentes indeseables, se pueden establecer normas como: a) todo reclamo
deberá ser respondido en las 48 horas siguientes a su presentación, b) la solución
presentada a cualquier queja deberá ajustarse a los reglamentos de la empresa.
Procedimientos. Los sindicatos son muy activos en lograr que las convenciones
colectivas incorporen procedimientos para la atención de las quejas, con la
pretensión de que sean presentadas directamente a un comité de reclamos,
conformado por representantes del sindicato y de la empresa, lo cual le permite
una activa participación de los dirigentes sindicales en la solución de los conflictos
laborales.
De otra parte, la empresa procurará restarle protagonismo a la dirigencia sindical

mediante procedimientos en los cuales sus directivos tengan la oportunidad de
analizar y resolver los conflictos antes de que sean presentados al comité de
reclamos, el cual deberá intervenir como árbitro, sólo en casos de no encontrárseles
solución en las instancias previas. Para lograr lo anterior la empresa buscará
establecer procedimientos para el procesamiento de las quejas que no contengan
más de una apelación antes de intervenir el arbitraje colectivo desempeñado por

el comité de quejas.
Un ejemplo de un procedimiento para la presentación de quejas se presenta a

continuación:
Actividad Responsable Plazo
1. Presentación verbal de
la queja al superior in- Trabajador agraviado. Abierto.
mediato.
2. Respuesta de la queja. Supervisor inmediato del Dos días hábiles a partir de
trabajador reclamante. la presentación de la queja.
310
3. Si la solución no satis-
Trabajador reclamante,
face al trabajador este Dos días hábiles a partir de
asesorado por el
apela por escrito al jefe la comunicación propuesta
representante sindical, en
de su superior inme- por el superior inmediato.
caso de ser sindicalizado.
diato.
4. Respuesta de la queja. Jefe del supervisor inme- Cuatro días hábiles a partir
diato del trabajador recla- de la presentación de la
mante. queja.
5. Si la solución presen-
tada anteriormente no Trabajador reclamante,
Dos días hábiles a partir de
satisface al trabajador, acompañado del represen-
la fecha en que le presenta
éste la presenta por tante sindical, en caso de
la solución al trabajador.
escrito al comité de estar sindicalizado.
quejas.
6. Presentación de la so- Ocho días hábiles a partir
lución obligatoria para Comité de Reclamos. de la presentación de la
las partes en conflicto. queja.
Este procedimiento puede ser aplicado tanto al personal sindicalizado como al que
no pertenece al sindicato, ya sea por no existir esta organización en la empresa o
si, existiendo, legalmente el trabajador no puede o no le interesa sindicalizarse. La
única diferencia procedimental es que para el personal sindicalizado está prevista
la participación de los representantes sindicales tanto para asesorar al trabajador
reclamante como para integrar el comité de quejas que actúa como la última
instancia del conflicto.
El anterior procedimiento establece la presentación inicial de la queja en forma

oral y ante el supervisor inmediato del trabajador, con lo cual se buscan las
siguientes ventajas:
• Mayor posibilidad de solución adecuada de la queja por su manejo en el sitio

más cercano a su origen y por parte de las personas que tienen la información
necesaria para superar la circunstancia conflictiva.
• Mayor objetividad en el manejo de la queja, por tener los hechos más
recientes y conocidos.
• Facilidad para verificar los hechos presentados mediante la comunicación
verbal.
El paso final del procedimiento es el arbitraje ejercido por un comité constituido

paritariamente por representantes de los trabajadores y de la empresa, los cuales
deberán tener especiales atributos de equidad y buen juicio. La decisión arbitral
deberá ser de obligatoria aceptación para las partes, de tal modo que sólo en
casos excepcionales los conflictos trasciendan al sistema judicial.
Capítulo 18
311
Presupuesto. Los recursos económicos involucrados en este subprograma

son escasos y están representados por el valor del tiempo de dedicación por
parte del especialista de personal para asesorar a los directivos de línea en la
implementación de las políticas, normas y procedimientos del subprograma.
Resumen
Hemos estudiado la función del manejo de reclamos, aceptando la existencia
inevitable de las desavenencias dentro de las personas que integran una compañía
así como entre éstas y la misma institución, como consecuencia de la variedad
de las características individuales, especialmente la diferencia con las cuales la
gente percibe su entorno, por una parte, y por la otra la diversidad de funciones y
responsabilidades que aparecen en el funcionamiento de la empresa.
El conflicto no es bueno ni malo por sí mismo. Todo depende de su origen y

magnitud, pues existen conflictos que favorecen el funcionamiento de la empresa,
mientras que otros lo perjudican.
Con el conflicto también ocurre que los extremos son indeseables, pues se considera
que la ausencia de tensión da origen a un ambiente pasivo y conservadurista,
mientras que un excesivo nivel de contradicciones desgasta la energía humana
de la empresa.
Desde luego que la empresa debe controlar la intensidad y frecuencia de los

reclamos, entre otras formas, extremando las precauciones de selección de
sus integrantes para evitar que ingresen personas con predisposición hacia el
conflicto y la confrontación.
Algunos de los motivos más comunes de reclamos y conflictos se encuentran en

las diferencias de interpretación de las convenciones colectivas, pactos colectivos

y en las decisiones de la empresa, tales como las medidas disciplinarias, ascensos,
aumentos salariales, servicios laborales, traslados y en general cambios de con-
diciones del trabajo.
Hemos aceptado, asimismo, que la expresión de las inconformidades no es

destructiva en sí misma, sino que todo depende del tratamiento que los directivos
de la empresa le den a las quejas presentadas por sus colaboradores.
Si bien es cierto que un número exagerado de quejas puede entorpecer el

normal funcionamiento de la organización, la presentación formal de las mismas
puede ser aprovechada por los directivos para identificar causas e introducir
los cambios convenientes para mejorar el ambiente laboral, de tal manera que
312
la energía humana sea desviada de las situaciones conflictivas hacia las tareas
encomendadas a cada trabajador.
Si la empresa no crea las condiciones para que sus trabajadores puedan expresar
formalmente sus reclamos en búsqueda de solución, éstos se verán en la necesidad
de manifestar sus inconformidades en forma no verbal, mediante conductas
obstructivas y desempeño deficiente.
En búsqueda de soluciones adecuadas para los reclamos presentados, las

directivas empresariales comienzan por determinar la magnitud y naturaleza de
la queja, sus posibles causas y las diferentes alternativas de solución para escoger
aquella que ofrezca los mejores beneficios para ambas partes en conflicto.
El logro de soluciones mutuamente favorables requiere madurez y buen criterio

de los directivos para escuchar y procesar las quejas de sus colaboradores.
El subprograma de manejo de quejas se diseña con el propósito de crear las

condiciones en las cuales los trabajadores puedan manifestar sus reclamos y los
directivos de la empresa tengan la oportunidad de procesarlos en forma eficiente.
La figura 18.3 sintetiza el trámite recomendado para los reclamos.

Figura No. 18.3 Trámite de los reclamos
Capítulo 18
313
Como todas las quejas no podrán ser resueltas en la primera instancia en que se
presentan, es necesario establecer la posibilidad de apelación ante el nivel inme-
diatamente superior.
Autoevaluación
1. “Las inconformidades y desavenencias del personal es algo natural e inevitable

en toda institución”. ¿Cuál es su opinión con respecto a esta afirmación? ¿Por
qué?
2. ¿Cuáles son las causas de los reclamos que con mayor frecuencia presentan
los trabajadores en la empresa para la cual usted trabaja?
3. ¿Mediante qué medios pueden expresar sus inconformidades los trabajadores
de la empresa que usted mejor conoce?
4. ¿Qué procedimientos utiliza su empresa para procesar los reclamos de los
trabajadores?
5. Proponga una política para mejorar el tratamiento de las quejas en la empresa
para la cual usted trabaja o conoce mejor.
314
CAPÍTULO 19
La auditoría de personal
Definición. Propósito e importancia. Alcance.

Técnicas. Dificultades. Responsables. El informe. El
subprograma. Resumen.
Se corre el riesgo de perder gran parte del esfuerzo que se realiza en el desarrollo
de todas las demás funciones de la Administración de Personal si éstas no son
analizadas y evaluadas sistemáticamente. Por su importancia y complejidad, la
gestión de personal requiere ser revisada para buscar su continuo mejoramiento.
Lo contrario es suponer que en la Administración de Personal todo sale bien y no
es necesario esforzarse para buscar su perfeccionamiento mediante el análisis de
hechos y opiniones válidamente recabados.
Es saludable practicar revisiones periódicas para controlar la calidad de los

programas de personal. Aún en las empresas donde se administra la fuerza
laboral sin la estructura organizativa que suministran los programas de personal,
es necesario admitir que siempre se puede mejorar lo que se está haciendo para
beneficio de los trabajadores y de la organización.
La mayoría de las organizaciones medianas y grandes realizan auditorías adminis-

trativas y financieras, pero sólo un pequeño porcentaje de ellas evalúa la gestión
de personal. Indiscutiblemente se requiere más que una auditoría administrativa
y financiera para detectar el estado de salud de una organización. La auditoría de
personal es una forma de control y como tal debería ser parte integral de toda
auditoría administrativa.
La auditoría de personal suministra información confiable a todos los directivos

responsables de la conducción de la compañía, retroalimentando el sistema de la
administración de la fuerza laboral e impidiendo que se pierda el control de los
programas de personal.
Mientras la evaluación del desempeño mide los niveles del producto final del
sistema de la Administración de Personal, que es el desempeño laboral, la auditoría
de personal suministra información sobre los resultados específicos obtenidos
mediante la ejecución de los programas de personal. Es decir, la auditoría nos
ofrece la oportunidad de conocer las desviaciones entre los resultados obtenidos
y los objetivos planeados al mismo tiempo que apunta hacia las causas del
posible desfase (problema) al detectar el cumplimiento de las políticas, normas,
procedimientos y presupuestos.
Definición
La auditoría de personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas
sistemáticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de
personal.
Se trata entonces de un sistema de control de calidad de toda la gestión de

personal junto con las sugerencias para su perfeccionamiento.
Propósito e importancia de la auditoría de personal

La misión fundamental de la auditoría de personal es alcanzar la excelencia de la
Administración de Personal, mediante la identificación de sus aspectos fuertes y
débiles.
Si la empresa desarrolla la gestión de personal con la ayuda de programas, la

auditoría se realiza con el propósito de verificar si los mismos se están aplicando
correctamente y si los resultados alcanzados son congruentes con los objetivos
establecidos. Si no están aplicando los programas o éstos no están dando los
resultados esperados, los auditores determinan las causas de las desviaciones
316
19. La auditoría de personal
y dificultades. Para esto, analizan las políticas, procedimientos, normas y presu-

puestos diseñados para alcanzar los objetivos propuestos, sugiriendo los cambios
que deban hacerse para mejorar la eficiencia del sistema de Administración de
Personal. Es decir, la auditoría de personal no sólo muestra los problemas sino sus
posibles causas y soluciones.
La auditoría de personal es entonces importante por cuanto permite descubrir

los problemas de personal y sus causas; como consecuencia mejora la eficiencia
de la administración de la fuerza laboral. Además, hace notorios los aportes de la
Administración de Personal a los objetivos superiores de la empresa.
Alcance de la auditoría de personal

La auditoría de personal cubre todas las funciones del proceso de Administración
de Personal y está dirigida tanto al departamento de personal como a las demás
divisiones de la empresa que tienen bajo su responsabilidad la conducción de la
fuerza laboral.
Existen dos enfoques de la auditoría de personal: el enfoque coyuntural que justifica

el esfuerzo de revisión y evaluación de la gestión de personal sólo cuando surgen
problemas graves en la empresa; (según esta forma de ver las cosas, la auditoría se
hace esporádicamente y en reacción a las crisis que aparece en la compañía. Esto
ocurre generalmente en organizaciones que administran el personal sin objetivos,
políticas, procedimientos y normas adecuadamente establecidas).
El otro enfoque es sistemático y planeado, según el cual la auditoría se realiza

periódicamente para revisar y evaluar los programas existentes. Aunque aquí la
revisión se hace sobre hechos cumplidos, esta auditoría tiene alcances prospectivos
en la medida que suministra información válida para la elaboración de los
programas futuros, anticipando así la solución de los problemas de personal.
De acuerdo con la definición adoptada en este capítulo, sólo se considera

auditoría de personal a la actividad planeada y sistemática de evaluación de la
gestión de personal. En este orden de ideas, el control permanente que debe
hacer el departamento de personal para verificar el desarrollo del programa de
personal no se considera auditoría.
En el mejor de los casos, la auditoría de personal actúa sobre los objetivos,

políticas, procedimientos, normas y presupuestos establecidos para administrar
el personal, indaga sobre las desviaciones entre los resultados obtenidos y los
objetivos planeados en los programas, examina las políticas, procedimientos
y normas, haciendo notar las áreas en las cuales no existen o no han sido
Capítulo 19
317
comunicadas a toda la organización y analiza críticamente las bases teóricas en

las cuales se sustentan estos elementos de los programas de personal.
Sin desconocer la amplitud de la auditoría financiera, los presupuestos de perso-

nal son revisados en esta función.
Para evaluar los resultados alcanzados en la gestión de personal, la auditoría debe

basarse en datos estadísticos tales como:
• Rotación de los trabajadores.

• Accidentalidad.
• Quejas.
• Tiempo y costo de entrenamiento.
• Ausentismo.
• Utilización y costo de los beneficios laborales.
• Movilidad interna del personal (ascensos y traslados).
• Sanciones disciplinarias.
• Evaluación del desempeño de los trabajadores.
Cuando no se tienen objetivos prefijados que sirvan de criterio de medición de la

eficiencia de la dirección de personal, es necesario apelar a estándares basados
en experiencias de otras organizaciones, corriendo el riesgo de no responder a la
filosofía, propósito y demás características propias de cada empresa.
Técnicas de la auditoría de personal

La auditoría de personal utiliza el método comparativo, consistente en confrontar
los resultados obtenidos en la gestión de personal con los objetivos planteados o
con estándares pre-establecidos, en caso de no existir programas de personal.
Lo anterior significa que una actividad básica de auditoría es la obtención de

hechos y opiniones que representen los logros alcanzados por la administración
de la fuerza laboral, durante un período determinado.
Para recoger estos hechos y opiniones sobre los cuales realizan su trabajo, los
auditores utilizan diferentes técnicas, cada una de las cuales ofrece una visión
parcial. Esto implica que para obtener una visión global y clara de lo que ocurre en
el área de personal es necesario utilizar una combinación de estos instrumentos
de recolección de información.
Las técnicas que ofrecen mayor confiabilidad en la recolección de información

válida para la función auditora son:
318
• Revisión documental. Consiste en el examen de la información escrita existente

sobre personal. Incluye los registros estadísticos de los diferentes indicadores
de la gestión de personal y que fueron mencionados anteriormente.
• Encuestas. Realizadas por medio de cuestionarios bien diseñados y administrados,
son útiles para recoger opiniones confiables de los trabajadores.
• Entrevistas. Sirven para detectar aspectos ocultos y para verificar hechos y
opiniones, a través de la narración de las personas. Por el tiempo necesario
para utilizar estas entrevistas, sólo es conveniente realizarlas a personas claves
en la empresa.
• Observación directa. Es un método útil para complementar, confrontar y
verificar los hechos y opiniones recabados mediante los otros instrumentos
de recolección de información. Por lo demandante de tiempo, la observación
directa de procedimientos y normas de personal puede hacerse por
muestreo.
Dificultades en la auditoría de personal

No es coincidencial que la auditoría de personal sea una de las funciones menos
ejecutadas en las empresas. Es que existen diversos obstáculos para su realización.
Las dificultades que enfrentan los auditores de personal se pueden agrupar en

dos categorías:
• Institucionales, consistentes en la poca comprensión y valoración de esta

función por parte de los directivos empresariales. La creencia según la cual
la gestión de personal es una actividad abstracta y casi misteriosa, cuyos
resultados no pueden ser medidos y confrontados, niega la conveniencia de
la auditoría de personal.
• Operativas. La tarea de los auditores se hace difícil si las funciones que se
requieren inspeccionar no han sido previamente programadas y si no existen

registros completos y confiables sobre la gestión de personal. La disponibilidad
del computador ha facilitado la recolección y procesamiento de datos útiles
para auditar el sistema de la gestión de personal.
Responsables de la auditoría de personal

En las fases avanzadas de la función de Auditoría de Personal ésta llega a ser
(autoauditoría), es decir, realizada conjuntamente por el encargado de la
Administración de Personal y por los ejecutivos de línea de la organización. Estos
directivos conformados en un comité coordinado por el director de personal y
con la ayuda de un subprograma diseñado para la función, pueden realizar el
análisis y evaluación de las actividades de personal.
Capítulo 19
319
Sin embargo, en los primeros intentos por establecer la auditoría de personal en

una empresa es conveniente que el comité ad-hoc, mencionado anteriormente,
se apoye en un especialista externo. Este revisor externo debe hacer su propia
auditoría y presentar el informe respectivo al comité. La presencia de este consultor
suministra una visión más objetiva y renovadora, sobre la base de nuevas teorías
y prácticas de personal.
El informe de la auditoría de personal

Toda la labor de los auditores se concreta en un informe que constituye el
instrumento de retroalimentación para el proceso de la Administración de
Personal.
Al concluir su misión, los auditores elaboran un informe con sus hallazgos,

conclusiones y recomendaciones.
El informe de auditoría de personal contiene, como mínimo, la siguiente

información sobre el área de personal:
• Desviaciones de los resultados con respecto a los objetivos propuestos para

cada uno de los programas de personal.
• Fallas en la aplicación de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos.
• Grado de adecuación de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos,
en relación con los resultados alcanzados.
• Problemas existentes y sus posibles causas. Estos problemas pueden consistir
en las desviaciones de los objetivos o en nuevas situaciones indeseables que
enfrenta la organización.
• Conclusiones sobre los aspectos fuertes y débiles de la gestión de personal.
• Recomendaciones en términos de nuevos objetivos, políticas, normas,
procedimientos y presupuestos.
• Dificultades y limitaciones encontradas en la actividad de auditoría.
El informe de auditoría de personal debe ser conocido por todos los responsables
del mejoramiento de la gestión de personal de la empresa: el departamento de
personal, los directivos de línea y la alta gerencia.
El subprograma de la auditoría de personal

Hemos visto cómo el análisis y evaluación de las demás funciones de la
Administración de Personal se facilitan cuando existen los respectivos programas.
Está claro también que la función de auditoría en sí misma requiere de la estructura
320
organizativa que le brinda el programa, para orientar su implementación.

Veamos con algún detalle los componentes de un subprograma de auditoría de
personal:
Objetivos. Todo el esfuerzo de inspección del área de personal se puede justifi-

car mediante la búsqueda de resultados como la identificación de los principales
problemas con sus posibles causas y la proposición de nuevos procedimientos,
políticas y normas para hacer más eficiente la gestión de personal.
Políticas. El apoyo que requiere la función de la auditoría, por parte de la alta

gerencia, debe concretarse en políticas claramente diseñadas en este sentido.
Normas. La normatividad de la auditoría de personal debe incluir asuntos tales

como: las fechas en las cuales se realiza la auditoría, quiénes serán los responsa-
bles de realizarla, qué cobertura tendrá, etc.
Con respecto a la frecuencia de este tipo de auditaje, es conveniente tener en

cuenta que aunque los objetivos de personal no son alcanzables en el corto
plazo, la revisión de la tendencia de los resultados deberá hacerse en períodos
relativamente cortos, como por ejemplo cada seis meses.
Procedimientos. La integración cronológica de las diferentes etapas con sus

respectivos responsables facilita la aplicación de la auditoría. A manera de ejemplo
de procedimiento para la realización de la auditoría, se presenta el siguiente
cuadro:
Actividad Responsable Plazo

Un mes antes de iniciarse la
Elaboración del plan de auditoría Director de personal
auditoría
Quince días antes de la ini-
Conformación del comité auditor Gerencia general
ciación
Determinación de fuentes de
Comité auditor Cinco días antes de iniciarse
información
Recolección de información Comité auditor Quince días
Comparación de resultados
Comité auditor Cinco días
con los objetivos estándares
Análisis de las desviaciones
Comité auditor Cinco días
y problemas
Elaboración del informe de auditoría Comité auditor Cinco días
Capítulo 19
321
Presupuesto. Los costos más significativos de la actividad de auditoría son el

tiempo de los directivos que conforman el comité correspondiente y los posibles
honorarios del asesor externo, cuando éste sea requerido.
Resumen
La auditoría de personal es un instrumento de diagnóstico de los problemas del
área de personal y, en general, del estado de salud de las relaciones laborales de
la compañía.
El propósito de esta función es mejorar permanentemente la eficiencia de la

gestión de personal. Para esto, la auditoría debe ser algo más que una descripción
subjetiva de la situación de la Administración de Personal; es necesario que se dirija
a verificar y evaluar los objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos
de personal; identificar los problemas y dificultades que se presentan, junto
con las causas y posibles soluciones. Sin embargo, la auditoría no puede tener
un carácter fiscalizador sino de apoyo, mediante el destacamento tanto de los
aspectos positivos como negativos de la gestión de la fuerza laboral.
La auditoría de personal requiere datos confiables que permitan: a) determinar

el grado de cumplimiento de los objetivos del programa de personal; b) adecuar
las políticas, normas, procedimientos y presupuestos. Esto hace necesaria la
existencia de registros de personal técnicamente elaborados.
Las técnicas utilizadas para recolectar la información de auditoría dependerá de la

naturaleza de los objetivos a evaluar. Por ejemplo, si el objetivo del programa de
personal es mejorar el clima organizacional, se tendrá que aplicar una encuesta
de opinión a los integrantes de la empresa.
La auditoría evalúa no sólo el funcionamiento del departamento de personal sino

todo el desempeño de los directivos de línea, en lo referente a la dirección de
personal.
Se puede afirmar que la administración moderna y eficiente de la fuerza laboral

requiere de un sistema de control de la calidad de las funciones de personal.
Desafortunadamente sólo algunas organizaciones avanzadas realizan esta

auditoría; en muchas empresas medianas sólo presentan formas primarias de
control de la gestión de personal. En la mayoría de las empresas pequeñas no
se realizan acciones para verificar resultados y corregir errores en el área de
personal.
322
Autoevaluación
1. ¿Cuál es el propósito e importancia de la función de auditoría de personal?

2. ¿Cuáles son las fuentes y las técnicas de recolección de la información
requeridas para la realización de la auditoría de personal?
3. ¿Cuáles son las dificultades más notorias en la realización de la auditoría de
personal y qué sugiere usted para superarlas?
4. ¿Cómo se realiza la función de la auditoría en la empresa que mejor conoce
usted?
5. Proponga un subprograma para la función de auditoría de personal en la
empresa mejor conocida por usted.
6. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “La auditoría
de personal permite actualizar las políticas, normas, procedimientos y
presupuestos de personal, pero requiere el establecimiento previo de los
programas de personal”.
CASOS
CONTROL DE PERSONAL
Caso No. 1. Emparedados voladores
La empresa Emparedados Voladores S.A. suministra comidas preparadas para

diversas líneas aéreas. Su sede principal está ubicada en los alrededores del
aeropuerto El Dorado. La mayoría de los 236 trabajadores pertenecen al sindicato
de base de la empresa, el cual los ha representado desde hace 5 años.
Durante los últimos años el departamento de relaciones industriales ha observado

que la cantidad de quejas presentadas por los trabajadores ha aumentado
anualmente en un 15%, en promedio. El tiempo que pierden los representantes
del sindicato, los trabajadores y los directivos, por los trámites de los reclamos,
está afectando la productividad de la empresa.
El gerente general ha estado preocupado por el hecho de que los costos crecientes
de la empresa y su baja productividad podrían provocar la pérdida de varios
contratos con las principales líneas aéreas.
Capítulo 19
323
El departamento de relaciones industriales estudió todas las quejas durante el

año pasado y proporcionó los siguientes datos:
Total quejas presentadas: 321
Distribución de las quejas por nivel en que fueron resueltas:
Supervisión: 38
Gerencia media: 105
Gerencia general: 143
Tribunales: 35
Cuando el departamento de relaciones industriales clasificó las quejas, encontró

los siguientes resultados:
Tema del reclamo Cantidad

Sanciones por retardos o ausencias 145
Diferencias por pago del tiempo extra 96
Sanciones disciplinarlas 51
Asignación de turnos 39
Agresiones verbales entre trabajadores 22
Proponga un subprograma para el manejo de los conflictos en Emparedados Vo-

ladores.
Caso No. 2. Los mantenidos alzados

La empresa Siase Cachivaches S.A. ofrece a sus trabajadores el servicio de

almuerzos en un casino ubicado en el centro de sus instalaciones principales. Este
servicio se presta entre las 11:30 y las 13:30 horas, teniendo como norma que cada
sección de la compañía dispone de 30 minutos para su respectivo almuerzo.
El horario de trabajo establecido es de 7:30 a 16:30 de lunes a viernes. La tarjeta

de asistencia la debe marcar el personal únicamente al iniciar y terminar la jornada
laboral.
Tanto el horario como el tiempo para almorzar fueron acordados con el sindicato
de la empresa.
324
El gerente de fabricación llamó al supervisor de la sección de mantenimiento, señor

Pedro Pulgarín, a su oficina para hacerle notar que el personal de esa sección se
estaba tomando 45 minutos en promedio para almorzar y que se corría el riesgo
de que este comportamiento fuera imitado por el resto de trabajadores de la
planta, con graves repercusiones en la productividad de la organización. Pulgarín
le prometió a su gerente que tomaría las medidas necesarias para corregir esta
anomalía.
El lunes siguiente, Pulgarín encontró al mecánico Simón Retar en uno de los

pasillos de la fábrica, cuando regresaba al taller con 10 minutos de retardo con
respecto al horario destinado para el almuerzo de la sección de mantenimiento.
Entre los dos se produjo el siguiente diálogo:
-Pulgarín: -”Usted está dando mal ejemplo a todo el personal de la empresa,

tomándose más tiempo del establecido para almorzar. Por esta razón le voy a
pasar una amonestación escrita, con copia a su hoja de vida, para ver si así se
corrige. De lo contrario tomaré medidas más drásticas”-
-Simón: -”Yo no soy el único que se demora almorzando y además nosotros no

estamos obligados a marcar reloj al (mediodía). Por esta razón me quejaré al
sindicato pues no acepto que usted me dañe mi hoja de vida con una sanción
injusta”-
Efectivamente Simón presentó su reclamo al presidente del sindicato, quien ordenó

al personal de mantenimiento disminuir el ritmo de trabajo y colaboración, hasta
tanto el gerente de fabricación no ordenara retirar la sanción a Simón, hecho que
se produjo después de 15 días de conflicto entre el sindicato y la empresa.
El pasado mes de octubre, Simón le solicitó a Pulgarín que lo incluyera entre las
personas que tomarían el curso de manejo de máquinas de control numérico,
que la empresa realizaría en diciembre, como parte de su plan de entrenamiento.
Pulgarín le respondió que no utilizaría el cupo de tres trabajadores que le habían

asignado a la sección para dicho curso y que por lo tanto no enviaría a nadie por
el mal comportamiento de toda la sección.
Evalúe las acciones disciplinarias del señor Pulgarín y haga las recomendacio-
nes necesarias para sacar al mencionado supervisor de la situación en que se
encuentra.
Caso No. 3. Los elevados
Elevadores S.A. se fundó en 1982 para prestar servicios de mantenimiento y

modernización de ascensores de diferentes marcas. A partir de 1986 se amplió
Capítulo 19
325
su actividad con el ensamble e instalación de ascensores de una marca de

reconocimiento mundial.
Debido a este nuevo frente de actividades fue necesario un aumento en la

planta de personal. La fuerza laboral requerida por la empresa es muy calificada
y escasa, por lo que una persona con amplios conocimientos y experiencia en
el ensamble, instalación y mantenimiento de ascensores, es valorada por las
empresas competidoras.
La empresa tiene establecido un sistema de evaluación del desempeño de los

trabajadores del área operativa, que consiste básicamente en la calificación de los
siguientes factores:
1. Calidad del trabajo: forma como realiza el trabajo teniendo en cuenta la

utilización adecuada de componentes y herramientas, exactitud en las
medidas, acabados y demás especificaciones establecidas para cada tipo de
trabajo.
2. Eficiencia: es el grado de rendimiento de una persona teniendo en cuenta
tiempo, costos y calidad del trabajo.
3. Relaciones con los clientes: se tiene en cuenta las quejas que han presentado
los clientes por causa de la instalación y mantenimiento de los equipos.
4. Colaboración: es la disposición para prestar su servicio en casos de urgencia.
5. Puntualidad: respeto a los horarios de trabajo y atención al llamado de los
clientes.
Estos criterios tienen igual ponderación y cada uno consta de cinco grados, para
efecto de su puntuación:
Grado 1: pésimo o nulo

Grado 2: malo
Grado 3: regular
Grado 4: bueno
Grado 5: excelente
Cada trabajador es evaluado separadamente por su supervisor inmediato y por

el gerente del área correspondiente (ensamble, instalaciones y mantenimiento).
Posteriormente se reúnen los evaluadores para asignar, por consenso, una
calificación a cada trabajador. El puntaje global de cada trabajador se obtiene
promediando las calificaciones asignadas en los cinco factores.
Esta evaluación se realiza en el mes de diciembre y sirve de base para aumentar

los salarios, otorgar bonificaciones y despedir personal. Los resultados de la
evaluación no son comunicados a los trabajadores de manera específica.
326
Los trabajadores que obtengan un puntaje mayor a 3.5 obtienen un aumento

salarial adicional al incremento colectivo que ofrece la empresa a todo el personal.
Este aumento por méritos se determina según una tabla que relaciona los puntajes
de evaluación con el porcentaje del incremento salarial.
Los trabajadores que obtengan un puntaje superior a 3.0 pero inferior a 3.5
obtienen una suma de dinero por una sola vez y que no constituye salario. Existe
una tabla que relaciona los puntajes de evaluación con el monto de la bonificación,
expresada en porcentaje del salario básico del trabajador.
Los trabajadores que obtengan menos de 3.0 en la evaluación son despedidos

de la empresa.
El año pasado, después de la evaluación anual, Pedro Duro, un técnico de

instalaciones considerado por sus compañeros como muy eficiente, obtuvo un
puntaje de 3.1 La única razón conocida por la cual el técnico tuviera tan baja
calificación fue la negativa de éste cuando se le pidió que trabajara el último
domingo del mes de noviembre, alegando tener programado un paseo familiar.
Este bajo puntaje, al igual que el hecho de que todos sus compañeros obtuvieron
una calificación entre 4.0 y 4.5, indujeron al técnico a renunciar a su puesto.
La renuncia ocasionó un notorio malestar entre todo el personal de la planta y en

particular entre los demás técnicos, debido a que el renunciante gozaba de gran
aprecio por su simpatía y compañerismo.
Algunos de los comentarios que se escucharon entre el personal fueron: “Para

sacar un buen puntaje toca ser uña y mugre con el supervisor”. “Los evaluadores
se basan en los hechos negativos y recientes de cada persona, sin mirar su
desempeño general durante todo el año”.
La disminución de la eficiencia del personal operativo se hizo palpable ya que

desde ese momento se empezaron a presentar demoras anormales en las fechas
de terminación de trabajos de mantenimiento, reparaciones más costosas y
aumento del nivel de quejas de los clientes.
Si usted fuera nombrado director de personal de Elevadores S.A., ¿qué

recomendaciones haría para evitar que ocurran situaciones similares a la
descrita?
Capítulo 19
327
Bibliografía
1 NEAL, James: A guide to successful evaluations. Neal Publications, 2004.

2 DAVIS, Keith: El Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial McGraw
Hill, 1983.
3 BRUCE, Mitchell: Relaciones Humanas. Editorial Diana , 1983.
4 BLANCHARD, K. y JHONSON, S. El Ejecutivo al minuto. Editorial Grijalbo,
1981.
5 CASTILLO, José D. Crecimiento Integral. Edición electrónica: www.crecimiento-
integral.net 2009.
328

Administración de Personal Un Enfoque Hacia La Cal... - (SEXTA PARTE)

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Administración de Personal Un Enfoque Hacia La Cal... - (SEXTA PARTE)

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Sexta parte

a) Diseñar políticas, normas y procedimientos para la evaluación

El control es entendido como el proceso de medición del resultado que se está

Las desviaciones negativas entre los resultados obtenidos y los objetivos

El proceso de control, que implica la existencia previa de planes que permitan

En este capítulo se analizarán las funciones que conforman el proceso de control

Las funciones de disciplina laboral y manejo de reclamos permiten obtener

medida indicadores de la motivación de la fuerza laboral.

La función de control específico de la gestión de personal es la auditoría de

Definición. Propósito. Importancia. Método de eva-

Desde la iniciación del período de prueba, el nuevo trabajador es observado y

Desde luego que en lugar de una valoración caprichosa y personalista, es

Mientras que en la actividad de valoración de cargos, la empresa determina el valor

La gente tiende a perder interés en lo que hace si no obtiene los reconocimientos

De otra parte, si la fuerza laboral es evaluada en forma primitiva y caprichosa,

La evaluación del desempeño ofrece información útil a la empresa para tomar

El análisis ocupacional es la base de la evaluación de méritos, puesto que

Las organizaciones que descuidan la evaluación del desempeño corren el riesgo

Propósito de la evaluación del desempeño

propósitos más amplios, como los de reconocer a los trabajadores sobresalientes

Además, esta función suministra información valiosa a otras funciones de la Ad-

Finalmente, la evaluación del desempeño suministra información sobre las aspi-

Importancia de la evaluación del desempeño

de conocer la valoración que la institución tiene de su trabajo, lo cual le permite

En otras palabras, la evaluación del desempeño permite elaborar gráficas

Métodos de evaluación del desempeño

A. Método de evaluación por objetivos. Esta evaluación se reduce a la medición

B. Método de incidentes críticos. El supervisor inmediato debe anotar los

C. Método de elección forzada. En este método el evaluador debe describir

D. Método de la lista de verificación. A similitud del anterior, el calificador

valores asignados por el departamento de personal y son desconocidos por

E. Método de clasificación. En este método el evaluador clasifica a los

F. Método de distribución forzada. Mediante este método los trabajadores

G. Método de escala gráfica. Éste es el método más ampliamente utilizado. Los

Existen diferentes escalas: la escala máximo-mínimo no contiene divisiones, in-

TRABAJO COLECTIVO ______________________________________________

Otra escala es la llamada de porcentajes. Consiste en una línea continua sobre la

También se utiliza la escala alfabética, en la cual los grados de calificación están

Lo básico de este método es la escogencia de los factores, lo cual debe responder

Los factores a ser evaluados se agrupan en: a) factores de resultados, expresados

de 6 grados, tenemos entonces que el cociente es 5 y la serie aritmética será 5, 10,

Este método de evaluación es sencillo de aplicar y ofrece una evaluación global

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