Administración y Gestión de Organizaciones I

MODULO I .- LAS ORGANIZACIONES

Las Organizaciones, Características y Fenómenos
principales.
Gibson.- Organizaciones
MODULO II.- LA EMPRESA Y LAS
FUNCIONES BASICAS. CREACION Y
CRECIMIENTO.
Emprendimientos.- Creación y Gestión
MODULO III.- LA TEORIA
ADMINISTRATIVA Y EL PROCESO
ADMINISTRATIVO.
Las Organizaciones y su Administración.
Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la
Administración
 ORGANIZACIONES

• CONCEPTO
• PERSONAS, GRUPOS EN INTERRELACIÓN
ORGANIZADOS, ESTRUCTURADOS ALREDEDOR
DE CIERTOS FINES UTILIZANDO RECURSOS CON
EFICIENCIA

• DEFINICION DE AMITAI ETZIONI

• FORMACIONES SOCIALES EN LAS QUE SE
COMBINAN PERSONAL Y RECURSOS HACIA FINES
EN FORMA RACIONAL Y CONCIENTE
 ELEMENTOS CARACTERISTICOS

• INDIVIDUOS, GRUPOS
• ESTRUCTURADOS DELIBERADAMENTE
• FINES, TAREA COMUN, DELIBERADA, SON
SIEMPRE ESPECIALIZADAS EN ALGO
• RECURSOS, UTILIZADOS CON SABER
• EFICIENCIA, SE DEBE CONCENTRAR EN SU
LABOR Y EN SUS FINES
 PROTOTIPOS

• MILITAR: Mando es el principio coordinador.

• IGLESIA: Infalibilidad es el principio
coordinador. El fin es común
• INSTITUCIONES: mezcla de poder y
adoctrinamiento.
 INDIVIDUOS Y GRUPOS EN
INTERRELACION
• INDIVIDUOS Y COMPORTAMIENTO
– Roles y Status. Socialización del
comportamiento
• MASLOW Y LAS NECESIDADES
– PRIMARIAS FISIOLOGICAS, SEGURIDAD
– SECUNDARIAS, AFECTIVAS, AUTOESTIMA Y
AUTOREALIZACION
• MCCLELLAND
– LOGRO, PODER Y AFILIACION
• GRUPOS
– PRIMARIOS, RELACION DIRECTA, PERSONAL, GLOBAL
– SECUNDARIOS, UTILITARIA, FORMAL, SEGMENTARIA
• CAUSAS DE SURGIMIENTO DE LOS GRUPOS
– NECESIDAD DE ACEPTACION
– NECESIDAD DE COMUNICACIÓN
– MOTIVACION
– CONTROL
• CARACTERISTICAS
– ESTRUCTURA
– JERARQUIA INTERIOR
– ROLES
– NORMAS
– LIDERAZGO
– COHESION
• LOS GRUPOS CON SUS REGLAS LIMITAN, CONDICIONAN,
MODIFICAN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
• MULTIPLES CRITERIOS DEL COMPORTAMIENTO
– IDEAS COMPARTIDAS
– RAZONES DOMINANTES
– PAUTAS CULTURALES Y SOCIALES
• COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN
– NO TODOS TIENEN LAS MISMAS NECESIDADES
– NO TODOS SATISFACEN LAS MISMAS NECESIDADES DE
LA MISMA MANERA
– NO TODOS LOS QUE HACEN ALGO INTENTAN
SATISFACER LA MISMA NECESIDAD
 ESTRUCTURACION DELIBERADA
• DIVISION DEL TRABAJO: ESPECIALIZACION
• DIVISION:
– POR PODER O FUERZA
– EL QUE MANDA Y OBEDECE
– EL QUE PIENSA Y EL QUE HACE
– EL QUE HACE Y EL QUE CONTROLA
• DIVISION DEL TRABAJO
– HORIZONTAL
– VERTICAL
• DESCENTRALIZACION DE AUTORIDAD
• COORDINACION, UNIR
• FORMAS DE PRODUCCION
• UNITARIA
• SERIE: Única o por procesos
• DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA
– FORMALIZACION
– CENTRALIZACION
– COMPLEJIDAD
• LAWRENSCE Y LORSCH
– INTEGRACION
– DIFERENCIACION
• BURNS Y STALKER, MODELOS
– MECANICISMO
– ORGANICISMO
 DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA
• DECISIONES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL:
• DIVISION DEL TRABAJO,
• CRITERIO DE DIVISION,
• TAMAÑO DE UNIDADES,
• DELEGACION DE AUTORIDAD
• FORMALIZACION MEDIDA EN QUE SE ESPECIFICAN
POLITICAS, PLANES Y PROCEDIMIENTOS
• GRADO EN QUE SE PREESTABLECIERON LAS
CONDUCTAS
• REGLAMENTOS Y NORMAS PREVALECEN
• AUTORIDAD Y CONTROLES DEFINIDOS
• ESPECIALIZACIÓN CON DELEGACION DE LA
OPERACIÓN, DEPART. FUNCIONAL Y AMBITOS
AMPLIOS
• CENTRALIZACION, LOCALIZACION DE AUTORIDAD
• DECISIONES CENTRADAS EN LA JERARQUIA
• CONSISTENCIA DE OBJETIVOS GARANTIZADA
• CUANTO MAYOR DEPARTAMENTALIZACION FUNCIONAL
MAYOR CENTRALIZACION NECESARIA
• ALTA ESPECIALIZACION REQUIERE AMBITO DE CONTROL
AMPLIO
• COMPLEJIDAD VARIEDAD DE CARGOS Y ESPECIALIDADES
• REFIERE A LA TECNOLOGIA UTILIZADA
• DIFERENCIACION HORIZONTAL IMPLICA
ESPECIALIZACION Y CON ELLA COMPLEJIDAD
• DIFERENCIACION VERTICAL AGREGA TAMBIEN
COMPLEJIDAD
 BURNS Y STALKER
• MODELOS MECANICO Y ORGANICO
• MODELO MECANICO
– PROBLEMAS Y TAREAS DIVIDIDAS POR ESPECIALIDAD
– CADA UNO DESEMPEÑA SU TAREA CON
INDEPENDENCIA DE LA TAREA TOTAL
– LOS METODOS, PROCEDIMIENTOS, OBLIGACIONES Y
PODERES ESTAN PRECISAMENTE DEFINIDOS
– LA INTERACCION TIENDE A VOLVERSE VERTICAL
– OPERA CONTROL EN LA QUE FLUYE INFORMACION
HACIA SUPERIORES Y DESCIENDEN ORDENES QUE VAN
TENIENDO AMPLIFICACIONES
– ENTORNO ESTABLE
• MODELO ORGANICO
– LOS INDIVIDUOS REALIZAN TAREAS ESPECIALES EN
CONOCIMIENTO DE LA TAREA TOTAL
– LOS TRABAJOS PIERDEN DE DEFINICION FORMAL EN
MATERIA DE METODOS Y SON REDEFINIDOS EN
INTERACCION CON OTROS INDIVIDUOS
– LA INTERACCION OCURRE HORIZONTAL Y VERTICAL
– LAS COMUNICACIONES ENTRE CATEGORIAS
DIFERENTES SON DE CONSULTA LATERAL MAS QUE DE
MANDATO VERTICAL
– TRANSFIERE MUCHA RESPONSABILIDAD A LAS
PERSONAS
– LAS ESPECIALIDADES SE DESARROLLAN CON SENTIDO
DE TRABAJO COMPLETO MAS QUE POR FUNCION.
– AMBIENTE DINAMICO EXIGE FLEXIBILIDAD Y
PARTICIPACION
 LAWRENCE Y LORSCH

• DIFERENCIACION
– SEGMENTACION EN SUBSISTEMAS
– CADA SECTOR DESARROLLA ATRIBUTOS SEGÚN EL
ENTORNO RELEVANTE
• INTEGRACION UNIDAD DE ESFUERZOS
– REGLAS Y PROCEDIMIENTOS EN MECANICOS
– PLANES Y AJUSTES EN ORGANICOS
• ENTORNOS Y SUBENTORNOS
– SOCIAL, MERCADO, TECNO – ECONOMICO,
ESTABILIDAD Y DINAMISMO DE CADA UNO
 ALGUNOS ANALISIS

FORMALIZACION CENTRALIZACION COMPLEJIDAD

ALTA: DIVISION ALTA: DIVISION ALTA:DIVISION

TRABAJO TRABAJO TRABAJO
ALTA: DECISION ALTA: DECISION ALTA: DECISION
DELEGADA CENTRALIZADA DELEGADA
ALTA: ALTA: ALTA:
PARAMETRO PARAMETROS PARAMETROS
ALTO AMPLIOS CONTROL
LIMITADOS
 FINES

• UTILIDADES
– GANANCIA SOBRE LA INVERSION
• PRODUCIR UN BIEN O PRESTAR UN SERVICIO
– EXTRAER
– TRANSFORMAR
– RESOLVER
• SUSTENTAR EL DERECHO DE SUS MIEMBROS
• SATISFACER NECESIDADES
– INDIVIDUALES,
– GRUPALES,
– COLECTIVAS
CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES
• ANIMO
– CON FINES DE LUCRO
– SIN FINES DE LUCRO
• RESULTADO
– SUPERAVITARIAS
– DEFICITARIAS
– EQUILIBRIO
• ADHESION
– COERCITIVA
– NORMATIVA
– UTILITARIA
• FINES
– ECONOMICOS
– POLITICOS
– SOCIALES
• SECTOR AL QUE PERTENECE
– PRIMARIO
– SECUNDARIO
– TERCIARIO
• BENEFICIARIO PRINCIPAL
– INTEGRANTES: ASOCACION BENEFICIOS MUTOS
– PROPIETARIOS: COMERCIALES
– PUBLICO EN GENERAL: SERVICIOS
– SOCIEDAD: INTERES PUBLICO
• FINES DEL GRUPO
• FINES DE LA ORGANIZACIÓN
• FINES DEL INDIVIDUO
– COINCIDEN CON LOS DEL GRUPO
– COINCIDEN CON LOS DE LA ORGANIZACIÓN
– COINCIDEN COM AMBOS
– NO COINCIDEN CON NINGUNO
– COINCIDEN PARCIALMENTE
• EN CASOS DE NO COINCIDENCIA
– PUEDE ABANDONAR LA ORGANIZACIÓN Y EL GRUPO
– ACEPTAR LAS REGLAS IMPUESTAS
– PERMANECER SIN PRESTAR ATENCION
– TRATAR DE INFLUIR PARA MODIFICAR
 RECURSOS

• RECURSOS HUMANOS, COMPORTAMIENTO

ESPONTANEO O DELIBERADO
• RECURSOS MATERIALES, HERRAMIENTAS,
TECNOLOGIA
• RECURSOS FINANCIEROS, ADECUADOS EN
CANTIDAD Y OPORTUNIDAD
 TECNOLOGIA

• FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

• HERRAMIENTAS INCORPORADAS AL TRABAJO
• CONOCIMIENTO INCORPORADO AL TRABAJO
• ORGANIZACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y
METODOS DE TRABAJO
 TECNOLOGIA
• ANALISIS DE PERROW
• ELEMENTOS
– MATERIALES Y VARIABILIDAD
– APORTE DE CREATIVIDAD
• ANALISIS
– CON O SIN VARIACIONES
– CON O SIN APORTES
• ALTERNATIVAS
– RUTINARIO, MECANICO, PROCEDIMIENTOS REPETIDOS
– INGENIERIL, RESOLUCIÓN PREVIA DE LAS ALTERNATIVAS
– ARTESANAL, VARIACIONES Y EXPRESION DEL OPERARIO
– NO RUTINARIO, RESOLUCION EN EL MOMENTO
 PERROW

POCA MUCHA
VARIACION EN VARIACION EN
MATERIALES MATERIALES

POCA SISTEMA SISTEMA

CREATIVIDAD RUTINARIO INGENIERIL

MUCHA ARTESANAL SISTEMA NO

CREATIVIDAD RUTINARIO
 WOODWARD
• ORDEN EN QUE OCURREN LAS FUNCIONES
– DESARROLLO , OPERACIÓN, COMERCIALIZACION
– DESARROLLO, COMERCIALIZACION, OPERACIÓN
– COMERCIALIZACION, DESARROLLO, OPERACION
• ESTRUCTURACION
– EN SERIE
– UNITARIA
– PROCESO
• ANALISIS
– ORGANIZACIÓN MANUFACTURERA
– ORGANIZACIÓN INGENIERIL
– ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS Y ESPECIALIZADAS
 SECUENCIA

DESARROLLO OPERACIÓ COMERCIALIZACION

INVENTO, N VENTA DEL RESULTADO
CREACION APLICACIÓN
,

DESARROLLO COMERCIALIZACION OPERACION

COMERCIALIZACION DESARROLLO OPERACION

 THOMPSON
• INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS TRABAJOS
– COMUNIDAD, TECNOLOGIA DE MEDIACION.-
ESLABONAMIENTO ENTRE CLIENTES. IMPLICA
UTILIZACION DEL MISMO RECURSO AUNQUE LAS
TAREAS NO ESTEN VINCULADAS ENTRE SI
– SECUENCIAL O EN CADENA, TECNOLOGIA
SECUENCIAL ETAPAS SUCESIVAS DE PRODUCCION.
CADA UNO USA LA PRODUCCION DE LA ETAPA
ANTERIOR. LA COORDINACION DEBE ASEGURAR FLUJO
REGULAR
– RECIPROCO, TECNOLOGIA INTENSIVA. SERVICIOS
ESPECIALIZADOS QUE CAMBIAN ALGO EN EL
PRODUCTO O CLIENTE. EL TRABAJO DE UNO SURGE A
RAIZ DEL TRABAJO DEL OTRO. CADA UNO MANEJA
HABILIDADES. INTERCAMBIAN INFORMACION
 INTERDEPENDENCIAS
• COMPARTIDA
– REGLAS, PROCEDIMIENTOS, SUPERVISION
• SECUENCIAL
– PLANES, PROGRAMAS, SUPERVISION-
• RECIPROCA
– REGLAS, PLANES Y PROCEDIMIENTOS SON
INSUFICIENTES. MUCHA COMUNICACIÓN Y AJUSTE
MUTUO
• PRIORIDADES DE AGRUPAMIENTO
– ES NECESARIOS UBICAR PROXIMOS LOS
DEPARTAMENTOS QUE ACOPLAN RECIPROCO. LA
SUPERVISION RESUELVE AJUSTES
– EL ACOPLE DE COMUNIDAD NO EXIGE PROXIMIDAD
– SECUENCIAL PREFERIBLE SUPERVISION COMUN
 INTERDEPENDENCIA Y CONFLICTOS

• COMUNIDAD: CADA UNO EJECUTA

SEPARADO,REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
• SECUENCIAL: ALTA PROBABILIDAD DE
EFECTOS DE UNOS SOBRE OTROS,
PLANIFICACION EFECTIVA
• RECIPROCA: ALTISIMO RIESGO, USO
HABILIDOSO DE PROCESOS DE COMUNICACIÓN Y
DE DECISIONES
 EFICIENCIA
• DEFINICIONES
– EFICACIA: OBTENCION DEL RESULTADO DESEADO
– EFICIENCIA: RELACION CONSUMO /RESULTADO
• PERSPECTIVAS DE LA EFICIENCIA
– INDIVIDUAL: HABILIDAD, FORMACION, EXPERIENCIA,
ACTITUD, MOTIVACION
– GRUPAL: COHESION, LIDERAZGO, NORMAS, ROLES,
ESTATUS
– ORGANIZACIONAL: METODOS, ESTRUCTURA, DIVISION
DEL TRABAJO, PODER, TECNOLOGIA, CULTURA
• CONTRADICCION
– INTERESES ENCONTRADOS
• FORMAS DE PENSAR SOBRE EFICIENCIA

• ENFOQUE DE LOS OBJETIVOS.- EFICIENCIA

VINCULADA CON LAS METAS ESTABLECIDAS
• ENFOQUE DE LA TEORIA DE SISTEMAS.-
CONEXIÓN CON EL SISTEMA SUPERIOR AL QUE
PERTENECE, DEMANDAS DEL CONTEXTO,
SUPERVIVENCIA DEL SISTEMA, ADAPTACION AL
MEDIO, CICLO INSUMO/PRODUCTO
• ENFOQUE DE LOS INTERESES.- GRUPOS EN
JUEGO: ACCIONISTAS, EMPLEADOS,
PROVEEDORES, CLIENTES, ESTADO
 ANALISIS DE LAS FORMAS DE PENSAR SOBRE
EFICIENCIA
• ENFOQUE DEL OBJETIVO
– REALIZA O NO EL OBJETIVO PARA EL QUE SE CREO
– LOGROS DE DIFICIL MEDICION
– MAS DE UNA META ALTERA EL BALANCE
– METAS NO OFICIALES O NO MANIFIESTAS
• ENFOQUE DE TEORIA DE SISTEMAS
– SE ADAPTA AL ENTORNO
– ATENDER DEMANDAS ES EL FOCO ADMINISTRATIVO
– TODAS LAS PARTES ENCUENTRAN RESPUESTAS
• ENFOQUE DEL INTERES
– CADA INTEGRANTE TIENE EXPECTATIVAS
– EL JUICIO DE VALOR DEPENDE DEL EMISOR
– CADA GRUPO CONTROLA UNO O MAS RECURSOS
 CLASIFICACIONES
• TAMAÑO
– MENOS DE 4 EMPLEADOS (artesanales y micro)
– ENTRE 5 Y 19 ( pequeñas)
– MAS DE 20 (medianas)
– MAS DE 100 (grandes)

– FACTURACION MENOR A u$s 60.000 ANULAES

– FACTURACION ENTRE u$s 60.000 Y 180.000
– FACTURACION MAYOR DE u$s 180.000 ANUALES

– INVERSION INFERIOR A u$s 20.000

– INVERSION HASTA u$s 50.000
– INVERSION HASTA u$s 350.000
 Alternativas Jurídicas de Empresas
• EMPRESAS INDIVIDUALES
• SOCIEDADES PERSONALES ( DE HECHO,
COLECTIVAS, SRL)
• SOCIEDADES DE CAPITAL (SOCIEDADES
ANONIMAS, COOPERATIVAS)

• Cómo elegir la forma jurídica

• RIESGOS PATRIMONIALES
• EXIGENCIAS DE CAPITAL MINIMO Y FACILIDAD
DE REUNIRLO
• DIRECCION DE LA SOCIEDAD
• CONTROL DEL ESTADO
• FLEXIBILIDAD
 Cómo nace
• Unipersonales o sociedades de hecho
• Inscripción en organismos BPS, DGI, Ministerio de
Trabajo
• Sociedades, contrato, inscripción en el Registro General de
Comercio, Publicaciones, Aporte de Capital Mínimo,
Inscripciones en los Organismos
• Sociedad Anónima, contrato, autorización judicial,
suscribir 50 % capital e integrar el 20 %
• Cooperativas, contrato, Ministerio Economia
 MEDIO AMBIENTE

• MEDIO AMBIENTE MEDIATO

– MERCADO (NACIONAL, EXTRANJERO), ECONOMIA
(MONEDA, CRECIMIENTO), CULTURA.
• MEDIO AMBIENTE INMEDIATO
– COMPETENCIA, CLIENTES, PROVEEDORES, GREMIOS
– PROPIETARIOS, GOBIERNO
• CAMBIO Y MEDIO AMBIENTE
– EVOLUCION E INFLUENCIAS
– DESARROLLO,
– INNOVACIÓN
RELACION INCERTIDUMBRE ENTORNO

• EL ENTORNO DE PRODUCCION
PUEDE SER CIERTO Y SE APLICA
MECANICISMO
• EL ENTORNO DE INVESTIGACION
PUEDE SER DINAMICO Y SE APLICA
ORGANICISMO
• DIFERENTE ENFOQUE DE EFICIENCIA
 MECANISMOS DE COORDINACION según
HENRY MINTZBERG

• AJUSTE MUTUO O RECIPROCO

– INTECAMBIO FRECUENTE
• SUPERVISION DIRECTA
– EJERCICIO DEL MANDO E INFLUENCIA
• ESTANDARIZACION
– DE PROCEDIMIENTOS, TODOS CONOCEN
– DE RESULTADOS, DEFINIR EL LOGRO
– DE CALIFICACIONES, DEFINIR LAS
CUALIDADES PARA EL EJERCICIO Y CON
ELLAS EL PROBABLE DESEMPEÑO
• AJUSTE MUTUO

• SUPERVISION DIRECTA

• ESTANDARIZACION
 MECANISMOS COMO UN CONTINUO

ESTANDA-
RIZACION

DE PROCEDI-
MIENTOS

AJUSTE SUPERVI- DE RESUL- AJUSTE

MUTUO SION TADOS MUTUO
DE
CALIFICACIO
NES
 USO DE MECANISMOS

• AJUSTE MUTUO PEQUEÑA E INICIO

• SUPERVISION
• ESTANDARIZACION PROCEDIMIENTOS
EMPRESAS DE TAMAÑO
• ESTANDARIZACION DE RESULTADOS
• ESTANDARIZACION DE CALIFICACIONES
TECNOLOGIA COMPLEJA
 USO DE MECANISMOS
• AJUSTE EN PEQUEÑAS Y AL INICIO
• SUPERVISION SIGUIENTE PASO CUANDO SON
MAS O SURGE ESPECIALIZACION O HAY
DIFERENTES TURNOS Y LOCALES
• ESTANDARIZACION DE PROCEDIMIENTOS PARA
GARANTIZAR IGUAL TRATO A TODOS
• ESTANDARIZACION DE RESULTADOS CUANDO
PREVALECE SOBRE METODOS
• ESTANDARIZACION DE CALIFICACIONES
CUANDO LA TECNOLOGIA Y CONOCIMIENTOS
SON COMPLEJOS Y EXIGEN APORTES
 MECANISMOS COMO UN CONTINUO

ESTANDARIZACION
PROCEDIMIENTOS

AJUSTE SUPERVISION ESTANDARIZACION AJUSTE

MUTUO DIRECTA RESULTADOS MUTUO

ESTANDARIZACION
CALIFICACIONES
 LAS PARTES según Mintzberg
• CUPULA ESTRATEGICA, DIRECTORIO, GERENCIA
GENERAL,
• LINEA JERARQUICA, GERENTES DE AREAS, JEFES
DE SECTORES, GERENTES DE PLANTA
• CENTRO OPERATIVO, SECCIONES DE TRABAJO,
ALMACENES, VENTAS, CONTADURIA, REPARTO
• TECNOESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN Y
METODOS, PLANIFICACION, SELECCIÓN DE
PERSONAL
• UNIDADES DE SOPORTE LOGISTICO,
BIBLIOTECAS, CANTINAS, CENTRALES
TELEFONICAS
 LAS PARTES

CUPULA ESTRATEGICA
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL

TECNOESTRUCTURA TECNOESTRUCTURA
JEFE PLANIFICACION JEFE O Y M

LINEA JERARQUICA LINEA JERARQUICA LINEA JERARQUICA

GERENTE OPERACIONES GERENTE COMERCIAL GERENTE ADMINISTRACION

TECNOESTRUCTURA TECNOESTRUCTURA
JEFE TIEMPOS LINEA JERARQUICA JEFE SISTEMAS
JEFE VENTAS

LINEA JERARQUICA SOPORTE LOGISTICO LINEA JERARQUICA

JEFE PLANTA FLOTA CAMIONES JEFE ADMINISTRACION

SOPORTE LOGISTICO
FLOTA CAMIONES
 CUPULA ESTRATEGICA
• ORGANOS CUYO COMETIDO ES LOGRAR
QUE LA ORGANIZACIÓN REALICE SU
MISION
• DEBERES:
– SUPERVISION
– RELACION CON MEDIO AMBIENTE
– ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
– ASIGNACION DE RECURSOS
– PORTAVOZ DE LA ORGANIZACIÓN
– NEGOCIA
 LINEA JERARQUICA
• ORGANOS INTERMEDIOS ENTRE CUPULA Y
CENTROS OPERATIVOS.
• DEBERES:
– SUPERVISION DE SECTORES
– GERENCIAMIENTO DELAMBIENTE DE LA
UNIDAD
– PLANES OPERATIVOS
– CONTROL DEL USO DE RECURSOS
 CENTRO OPERATIVO
• OPERACIONALES LIGADOS A PRODUCIR
BIENES. ES DONDE OCURREN LAS
TRANSACCIONES
• DEBERES:
– OBTENER LO NECESARIO PRODUCIR
– ASEGURAR LA PRODUCCION
– DISTRIBUIR PRODUCTOS Y SERVICIOS
– ASEGURAR SOPORTE DIRECTO
(MANTENIMIENTO MAQUINAS Y
CUSTODIA DE STOCKS)
 TECNOESTRUCTURA
• ANALISTAS QUE ACTUAN SOBRE EL TRABAJO DE
LOS DEMAS.
• DEBERES:
– 1.- CONCIBEN LOS TRABAJOS AJENOS
– 2.- PLANIFICAN TRABAJOS AJENOS
– 3.- CAMBIAN LAS FORMAS DE TRABAJAR
– 4.- ASEGURAN CAPACITACION AL OPERARIO

– CUANTO MAYOR ESTANDARIZACION MAYOR

TECNOESTRUCTURA
– A NIVEL OPERATIVO: FLUJO DE TRABAJO
– A NIVEL LINEA: INVESTIGACION OPERATIVA
– A NIVEL CUPULA: PLANIFICACION Y PRESUPUESTO
 SOPORTE LOGISTICO

• UNIDADES ESPECIALIZADAS AJENAS AL FLUJO

CENTRAL OPERACIONES. SOPORTE INDIRECTO.
• LA ORGANIZACIÓN REDUCE INCERTIDUMBRE
CREANDO UNIDADES CON ELLAS
• CADA UNIDAD SOPORTE TIENE SU PROPIO
CENTRO OPERATIVO
• SUELEN MEZCLARSE CON FUNCIONALES QUE
DAN CONSEJO.
• ASESORES JURIDICOS, CANTINAS, RECEPCION,
BIBLIOTECA, RELACIONES PUBLICAS.
 LOS FLUJOS EN LAS ORGANIZACIONES

• FLUJOS DE AUTORIDAD FORMAL

• FLUJOS REGULADOS
• FLUJOS COMUNICACIÓN INFORMAL
• CONSTELACIONES DE TRABAJO
• DECISIONES AD HOC
 AUTORIDAD FORMAL

• SUPERVISION
• ORGANIGRAMA REPRESENTA EL PODER Y LA
COMUNICACIÓN
• IMAGEN DE LA DIVISION DEL TRABAJO
• AGRUPAMIENTOS Y CANALES DE CIRCULACION
DE AUTORIDAD
 FLUJOS REGULADOS

• FLUJOS DE TRABAJO OPERACIONAL

– RECEPCION, TRANSFORMACION, EXPEDICION
• FLUJOS DE CONTROL
– FLUJOS VERTICALES DE INFORMACION Y DECISION
– ORDENES DESCIENDEN, INFORMACIONES SUBEN
– CADA ESCALON CONSOLIDA ANTERIORES
• FLUJOS DE INFORMACION FUNCIONAL
– APORTAN INFORMACION Y CONSEJO QUE APOYAN A
LAS DECISIONES
 COMUNICACIÓN INFORMAL
• CENTROS DE PODER NO RECONOCIDOS OFICIALMENTE
• RED DE CANALES DE COMUNICACIÓN INDEPENDIENTE
DEL SISTEMA REGULADO
• DOS GRANDES RAZONES:
– TRABAJO SIN COMUNICACIÓN CARA A CARA ES
IMPOSIBLE
– LA GENTE NECESITA CONTACTO SOCIAL
• TRES FORMAS O MANIFESTACIONES
– CONTACTO ENTRE PARES
– CONTACTO DIAGONAL (SUPERIOR FUERA DE LINEA)
– AUTORIDADES QUE SALTEAN INTERMEDIA
 CONSTELACIONES DE TRABAJO
• FLUJOS HORIZONTALES
• ESTRUCTURAS INFORMALES LIGADAS AL
SISTEMA FORMAL
• GENTE INTERRELACIONADA CON INTERESES
COMUNES
• ESPECIALIZACION FUNCIONAL
• DECISIONES CONJUNTAS
 DECISIONES AD HOC
• DECISIONES DE EXCEPCION SIN CONSECUENCIAS
DEMASIADO IMPORTANTES EN EL SISTEMA
• SUSTITUYE AUSENCIA DE DECISIONES
PREDEFINIDAS
• DENTRO DE LAS DECISIONES ES NO
PROGRAMADA, DE RUTINA OPERACIONAL.
• EXISTEN TRES SITUACIONES:
– SURGE Y SE DECIDE ENEL PROPIO NIVEL
– SURGE Y ASCIENDE LA LINEA COMO SU FUERA
REGULADA
– SURGE Y DESCIENDE LA LINEA
 PROCESOS
INSTRUMENTALES

• COMUNICACIÓN
• NEGOCIACION
• DECISION
• PODER E INFLUENCIA
• SOCIALIZACION
 PATOLOGIA

• DISFUNCIONES
• CRISIS DE CRECIMIENTO
• BUROCRATIZACION
• DESCOORDINACION
• PERDIDA DE OBJETIVO COMUN