BALANCED SCORECARD

Cómo implementar una nueva

estrategia sin interrumpir su
organización
by Robert S. Kaplan and David P. Norton
DEL NÚMERO DE MARZO DE 2006

A lo largo de la mayor parte de la historia empresarial moderna, las empresas han

intentado desbloquear el valor al combinar sus estructuras con sus estrategias. A
medida que la producción en masa se afianzaba en el siglo XIX, por ejemplo, las
empresas generaban enormes economías de escala centralizando funciones clave como
operaciones, ventas y finanzas. Unas décadas más tarde, cuando las empresas diversificaron las
ofertas y se mudaron a nuevas regiones, surgió un modelo rival. Corporaciones como General
Motors y DuPont crearon unidades de negocio estructuradas en torno a productos y mercados
geográficos. Las unidades comerciales más pequeñas sacrificaron algunas economías de escala
pero fueron más flexibles y adaptables a las condiciones locales.

Estos dos modelos de negocios, centralizados por función versus relativamente descentralizados
por producto y región, demostraron ser duraderos durante mucho tiempo, en gran medida
porque la evolución de la organización empresarial fue bastante gradual. De hecho, la estructura
de división del producto siguió siendo el modelo dominante durante 50 años o más. Pero a
medida que la competencia se intensificó en el último cuarto del siglo XX, los problemas con
ambos modelos se hicieron evidentes, y las empresas buscaron nuevas formas de organizarse
para desbloquear el valor corporativo.
Muchas multinacionales adoptaron un arreglo matricial en la creencia de que podían retener
tanto las economías de escala de las funciones centralizadas como la flexibilidad de sus líneas de
productos y unidades de negocio geográficas. Pero las organizaciones matriciales eran di íciles de
coordinar. Los gerentes que operan en una intersección de matriz tuvieron que hacer
malabarismos con los dictados de dos maestros, lo que provocó conflictos y demoras. El
movimiento de reingeniería de procesos de negocios de la década de 1990 introdujo otro modelo,
en el cual la corporación se organizó en torno a sus diversos procesos en lugar de sus límites
tradicionales funcionales, de producto y geográficos. Pero las unidades enfocadas en procesos
múltiples todavía tenían problemas para coordinar y alinear sus actividades; un silo es un silo ya
sea un proceso comercial, una función o un grupo de productos. Más recientemente,

La búsqueda continua de nuevas formas de organización está impulsada por cambios básicos en
la naturaleza de la competencia y la economía. En primer lugar, la ventaja actual se deriva menos
de la gestión de los activos ísicos y financieros y más de cuán bien alinean las empresas tales
activos intangibles como trabajadores del conocimiento, I + D e informática con las demandas de
sus clientes. En segundo lugar, las oportunidades y desa íos que ofrece la globalización están
obligando a las empresas a revisar muchas suposiciones sobre el control y la gestión de sus
activos tanto ísicos como intangibles. La compañía informática actual, por ejemplo, puede
fabricar componentes en China, ensamblarlos en México, enviarlos a Europa y atender a los
compradores de los centros de llamadas en India. Esta dispersión crea demandas de nuevas
estructuras para alinear unidades internas y subcontratadas en todo el mundo.

A medida que las empresas han luchado con estos problemas, muchos se han visto atrapados en
costosos y frustrantes ciclos de cambio organizacional. ABB es un caso clásico: la compañía pasó
por una reorganización tras otra después de su primer experimento con la forma de matriz a fines
de la década de 1980. Como Pankaj Ghemawat de Harvard Business School describe en su
artículo de HBR de noviembre de 2003, "The Forgotten Strategy", esta reestructuración es costosa
y a menudo crea nuevos problemas de organización tan malos como los que resuelven. Lleva
tiempo que los empleados se adapten a las nuevas estructuras, y una gran cantidad de
conocimiento tácito, precisamente el que se ha vuelto más valioso, se pierde en el proceso, a
medida que los empleados descontentos se van. Además de eso, las empresas se llenan de los
vestigios de las decisiones organizacionales previas, como las sedes locales y regionales obsoletas
y las infraestructuras de TI heredadas. Teniendo en cuenta los costos y las dificultades que
implica encontrar formas estructurales para desbloquear el valor, es justo plantear la pregunta:
¿El cambio estructural es la herramienta adecuada para el trabajo?
 Teniendo en cuenta los costos y las
dicultades que implica encontrar formas
estructurales para desbloquear el valor, es
justo plantear la pregunta: ¿El cambio
estructural es la herramienta adecuada para
el trabajo?
Creemos que la respuesta es generalmente no. La lección que hemos extraído de nuestro trabajo
con cientos de organizaciones sobre mapas estratégicos y cuadros de mando equilibrados es que
las empresas no necesitan encontrar la estructura perfecta para su estrategia. Como
demostraremos en las siguientes páginas, un enfoque mucho más efectivo es elegir una
estructura organizacional que funcione sin conflictos importantes y luego diseñar un sistema
estratégico personalizado para alinear esa estructura con la estrategia.

Veremos cómo dos organizaciones muy diferentes, DuPont Engineering Polymers y Royal
Canadian Mounted Police, tomaron sus estructuras existentes como dadas en la creencia de que
retocar y realinear la autoridad, la responsabilidad y los derechos de decisión no producirían la
magia necesaria para alcanzar el nivel corporativo. sinergias. En cambio, los ejecutivos de estas
dos organizaciones utilizaron las herramientas del sistema de gestión de estrategia de cuadro de
mando integral para guiar a las unidades descentralizadas en su búsqueda de ganancias locales,
incluso cuando identificaron formas para que contribuyan a los objetivos corporativos.

¿Qué tipo de sistema necesitas?

Un sistema de gestión se puede definir como el conjunto de procesos y prácticas utilizados para
alinear y controlar una organización. Los sistemas de gestión incluyen los procedimientos para
planear la estrategia y las operaciones, para establecer los presupuestos de capital y operativos,
para medir y recompensar el rendimiento, y para informar el progreso y realizar reuniones. Es
justo decir que, históricamente, la mayoría de las empresas se han basado completamente en
sistemas financieros, generalmente centrados en el presupuesto, para estos diversos procesos y
prácticas. Pero confiar en el presupuesto como el sistema de gestión primario provocó que las
consideraciones financieras a corto plazo abrumaran los objetivos estratégicos a más largo plazo.
En las décadas de 1980 y 1990, muchas empresas introdujeron la gestión de la calidad total como
un nuevo sistema de gestión. Pero mientras TQM permitió a las empresas centrarse de manera
más efectiva en las mejoras de los procesos, la capacidad de implementar una estrategia entre las
unidades organizacionales siguió siendo di ícil de alcanzar. Los sistemas de gestión de las
empresas seguían siendo tácticos y operativos, no estratégicos.

En nuestra experiencia, un sistema de gestión basado en el marco de cuadro de mando integral es

la mejor manera de alinear la estrategia y la estructura. Los gerentes de todos los niveles de la
corporación, desde los gerentes de ventas regionales hasta los directores generales de grupo,
pueden usar las herramientas del marco para impulsar el desempeño de su unidad. Los mapas de
estrategia permiten a los gerentes definir y comunicar las relaciones de causa y efecto que
brindan la propuesta de valor de su unidad, y el cuadro de mando es una herramienta poderosa
para implementar y monitorear la estrategia de la unidad. Por lo tanto, un sistema basado en el
cuadro de mando integral proporciona una plantilla y un lenguaje común para reunir y
comunicar información sobre la creación de valor. (Remitimos a los lectores que no están
familiarizados con el marco de cuadro de mando integral a nuestro libro The Strategy-Focused
Organization, Harvard Business School Press, 2000).

La mayoría de nuestros escritos se han centrado en la implementación de estrategias para

unidades de negocios, con sus clientes únicos, competidores, tecnologías y fuerza de trabajo. Más
recientemente, las corporaciones han aplicado el marco a su estrategia a nivel corporativo para
describir cómo la sede genera valor más allá de lo que sus negocios individuales y unidades de
soporte generan por sí solos. El cuadro de mando corporativo y el mapa identifican y miden las
fuentes de creación de valor corporativo en cada uno de los cuatro niveles, o "perspectivas":
financiero, cliente, proceso y aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva nanciera.
Incluso las sociedades de cartera diversificadas pueden crear valor a nivel empresarial
instituyendo procesos efectivos para la asignación de recursos, el gobierno corporativo, la
adquisición e integración de nuevas unidades de negocios y para llevar a cabo negociaciones con
entidades externas como gobiernos, sindicatos, proveedores de capital y proveedores. Es
precisamente haciendo bien estas cosas que las empresas crean sinergias financieras. Las
empresas con participaciones tan diversas como las que componen Kohlberg Kravis Roberts y
General Electric añaden valor a través de adquisiciones inteligentes respaldadas por sólidos
procesos de gobierno.

La perspectiva del cliente

Las sinergias corporativas también pueden generarse aprovechando las relaciones entre
múltiples unidades de negocios para ofrecer a los clientes comunes precios más bajos, mayor
conveniencia o soluciones más completas de lo que pueden ofrecer los competidores
especializados. Por ejemplo, Media General implementó una estrategia de convergencia efectiva
al compartir procesos editoriales y contenido publicitario entre sus estaciones de televisión
regionales, periódicos y propiedades de medios interactivos en línea. Esta integración entre
unidades creó una propuesta de valor única para los clientes comunes (anunciantes y
suscriptores) que era mejor de lo que cualquier propiedad individual podía ofrecer por sí misma.
Las sinergias de los clientes también surgen cuando las empresas minoristas, como las cadenas
hoteleras, los bancos de consumo o los restaurantes de servicio rápido, brindan consistentemente
la misma propuesta de valor a través de una red de puntos de venta geográficamente dispersa.

La perspectiva del proceso

La tercera perspectiva del cuadro de mando integral describe las sinergias corporativas obtenidas
cuando varias unidades de negocio obtienen ahorros compartiendo procesos comunes, como
compras, fabricación, distribución e investigación. Hace más de un siglo, Standard Oil creó una
ventaja dominante a través de las economías de escala de sus grandes refinerías y su sistema de
distribución. Hoy, los megabancos como Citigroup y Bank of America crean economías de escala
integrando y consolidando las operaciones de back-office y los sistemas informáticos de las
instituciones financieras que adquieren. Las empresas también pueden capturar las economías
de alcance del proceso mediante la explotación de competencias centrales en tecnologías
específicas, como la óptica, la miniaturización o las pantallas, en múltiples unidades de negocios.
Por ejemplo, Canon incorpora sus capacidades ópticas de clase mundial en productos tan
diversos como cámaras, binoculares,

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva final permite a las corporaciones explotar su alcance para crear valor a nivel
empresarial a partir de actividades relacionadas con el desarrollo de capital humano (incluyendo
reclutamiento, capacitación y actividades de desarrollo de liderazgo) y la gestión del
conocimiento (como sistemas basados en TI para capturar, almacenar y comunicar el
conocimiento y las mejores prácticas en diversas unidades organizativas). Al centrarse en las
oportunidades de desarrollo profesional disponibles en sus productos y unidades geográficas
remotas, por ejemplo, GE ha creado un cuadro de gerentes formidable y de gran valor en todos
los niveles. Dado que los activos intangibles pueden representar el 80% del valor de una
organización en la economía del conocimiento actual, el beneficio corporativo de la colaboración
efectiva entre unidades -para desarrollar capital humano, por ejemplo- es un gran impulsor de las
sinergias a nivel empresarial.

Poniéndolo todo junto: temas estratégicos

Implementar un sistema de estrategia corporativa basado en el cuadro de mando integral no es
tan simple como simplemente exigir a los gerentes de todas las unidades de negocio y soporte la
creación de cuadros de mando locales individuales y, de alguna manera, agregarlos todos juntos.
Tampoco debe replicarse una tarjeta de puntuación corporativa en la organización sin tener en
cuenta las diferentes realidades operativas de cada unidad.

La Sede alinea las estrategias corporativas y de unidad de negocio articulando primero su teoría
de la sinergia y luego animando a las unidades de negocio a desarrollar estrategias que
contribuyan a los objetivos de nivel empresarial mientras simultáneamente abordan su situación
competitiva local. Es aquí donde falla la mayor parte de los sistemas de la compañía que se
utilizan actualmente para medir el desempeño y asignar responsabilidades. La mayoría de estos
sistemas -como el sistema de presupuestos, por ejemplo- enfatizan las medidas y acciones que se
pueden controlar localmente. Pero este énfasis alienta a las unidades de negocio y las funciones a
convertirse en silos que funcionan bien en sus medidas locales pero no contribuyen a las
sinergias divisionales y corporativas.

By contrast, the diversified company Ingersoll-Rand uses a corporate strategy map and balanced
scorecard to foster what CEO Herb Henkel calls “dual citizenship,” in which all employees not
only are members of their individual business unit but also have a responsibility to contribute to
corporate priorities. That’s because every unit’s strategy map and balanced scorecard are linked
to the corporate scorecard. In this way, managers in each unit have clear measures and targets
that tie their own activities to the enterprise value proposition.

Varias organizaciones han adoptado una forma particularmente efectiva de comunicar las
prioridades corporativas a las unidades comerciales y de apoyo. Identifican de tres a cinco temas
estratégicos para describir la propuesta de valor de la empresa. Cada tema consiste en una cadena
vertical de relaciones de causa y efecto que vincula objetivos, medidas e iniciativas que abarcan
las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. La colección de temas estratégicos articula
cómo las unidades de negocios y soporte pueden trabajar juntas para crear las sinergias
necesarias para realizar la propuesta de valor de la empresa. Los gerentes locales usan los temas
para vincular sus estrategias locales y determinar la colaboración entre unidades requerida para
cumplir con esta propuesta de valor.

Para ver el poder de un tema estratégico, considere una gran compañía de servicios financieros
cuya propuesta de valor es ofrecer una gama completa de productos y servicios asequibles para el
mercado masivo. Podría dividir esa proposición en tres temas estratégicos distintos: reducir el
costo de atender a los clientes existentes, adquirir nuevos clientes rentables y profundizar las
relaciones con los clientes mediante la venta cruzada de productos y servicios adicionales.

La exposición "Mapeo de un tema estratégico" muestra cómo el tema de ventas cruzadas está
representado por objetivos, medidas e iniciativas vinculadas que se extienden a través de las
cuatro perspectivas. Cada objetivo y medida en el tema es respaldado por una o más iniciativas
estratégicas. El portafolio completo de iniciativas estratégicas define los recursos y las acciones
requeridas para implementar el tema estratégico. El objetivo de aprendizaje y crecimiento del
tema, por ejemplo, implica desarrollar nuevas habilidades para los empleados (gestión de
relaciones y planificación financiera), introducir nuevos sistemas de información (bases de datos
de clientes y sistemas de planificación financiera) y alinear los objetivos e incentivos personales
de los empleados para motivarlos a lograr un objetivo de proceso de invertir más tiempo con
clientes de alto potencial.

Una cosa es establecer una serie de temas en

Mapeo de un tema
estratégico
Un tema estratégico agrupa diferentes
objetivos, medidas e iniciativas a nivel
corporativo a través de las diversas
perspectivas del marco de cuadro de
mando integral. La primera columna
muestra para cada perspectiva cómo los
objetivos de creación de valor están
vinculados al tema. La siguiente columna
muestra para cada perspectiva las
medidas y los objetivos necesarios para
realizar el aspecto apropiado de los
objetivos del tema. La columna nal
enumera proyectos especícos cruzados
o multifuncionales dirigidos a la
papel, y otra usarlos como base para la estrategia
corporativa. Para hacerlo, la compañía sigue
varios pasos de implementación. En primer
lugar, a través de los temas estratégicos en su
mapa de estrategia a nivel corporativo, los altos
ejecutivos articulan la teoría de la ventaja
corporativa: cómo el todo es más valioso que la
suma de las partes. En segundo lugar, asignan
un alto ejecutivo para que sea responsable de
cada tema estratégico. Por lo general, este
ejecutivo también tiene otra línea o puesto de
personal, ya que ser propietario de un tema es
un trabajo a tiempo parcial. El rol del dueño del
tema es la coordinación y el monitoreo; la
 realización de sinergias para cada responsabilidad final de la ejecución permanece
perspectiva y los dólares
con las unidades de negocios. Los propietarios
presupuestados para ellos.
de temas supervisan y aprueban la forma en que
los objetivos, las medidas y los objetivos del
tema se aplican a los mapas y cuadros de mando
de la estrategia de las unidades operativas.
Convocan reuniones periódicas, recurriendo a
personas de todas las unidades comerciales
afectadas, para revisar el progreso y las
iniciativas y revisar los planes de acción
relacionados con los objetivos del tema. Y
supervisan los informes de datos y usan los
datos para mantener discusiones basadas en
hechos con los gerentes de las unidades de
negocios sobre qué tan bien están apoyando el
tema. De esta forma, todas las unidades de
negocios son responsables no solo por su
desempeño local sino también por su
contribución a las prioridades estratégicas
corporativas.

En tercer lugar, el equipo ejecutivo identifica las iniciativas estratégicas (generalmente aquellas
que abarcan los límites de las unidades de negocio) que respaldan cada tema y autoriza los
recursos (dinero y personas) necesarios para implementar cada iniciativa. Los propietarios de los
temas ejecutivos, junto con el equipo directivo superior, revisan periódicamente el rendimiento
de las iniciativas y prueban la teoría subyacente de cada una. Después de todo, las estrategias
corporativas y los temas estratégicos son solo hipótesis sobre la creación de valor. Al traducir las
hipótesis de un tema estratégico en objetivos y medidas vinculados, los ejecutivos pueden probar
la estrategia y determinar si realmente existen conexiones causales. De lo contrario, los
ejecutivos corporativos pueden y deben revisar los temas destinados a crear una sinergia
corporativa.

Un sistema equilibrado basado en el cuadro de mando para establecer la estrategia y medir el

rendimiento unidos por temas estratégicos específicos brinda a los ejecutivos de las sedes
corporativas una forma de comunicar las prioridades compartidas y motivar a las personas a
compartirlas incluso en los negocios más complejos. En efecto, los temas describen una
organización virtual en la cual las unidades descentralizadas persiguen sus estrategias locales al
mismo tiempo que contribuyen a las prioridades corporativas. Pasemos ahora a ver en detalle
algunas de las organizaciones que han utilizado temas estratégicos de esta manera innovadora.

Superando Silos en DuPont

En 2000, la división DuPont Engineering Polymers (EP) tuvo ventas de $ 2,5 mil millones y
empleó a 4.500 personas en 30 instalaciones de todo el mundo. EP, como muchas organizaciones
multinacionales y multiproducto, tenía problemas para implementar una estrategia coherente en
sus ocho negocios globales de productos, tres regiones y seis unidades de servicios compartidos.
Durante los cinco años anteriores a la adopción del cuadro de mando, las ganancias de EP
crecieron a una tasa anual compuesta del 10%, pero esto se logró principalmente reduciendo
costos y mejorando la productividad, ya que el crecimiento anual de ingresos se estancó en solo
2.5%. Craig Naylor, vicepresidente del grupo DuPont y gerente general de EP, observó que el
cuadro de mando integral podría alinear a todos los empleados, unidades de negocio y servicios
compartidos en torno a una estrategia común que implica no solo mejoras en la productividad
sino también el crecimiento de los ingresos.

El equipo directivo superior de EP, con la asistencia del consultor Francis Gouillart, elaboró un
mapa de estrategia de cuadro de mando integral divisional que contenía cinco temas estratégicos
que describían cómo las unidades podían alinear sus acciones para cumplir los objetivos
financieros de crecimiento de ingresos y reducción de costos. Específicamente EP:

Implemente herramientas de mejora de procesos, como Six Sigma, para proporcionar mejoras
de productividad significativas.

A través de la excelencia logística, reduzca el ciclo de pedido a efectivo y acorte los plazos de
entrega para los clientes.

Concéntrese en producir y vender productos existentes y aplicaciones con los márgenes más
altos, e introducir nuevos productos y aplicaciones.

Brinde soluciones completas a clientes específicos ofreciendo un paquete único de productos

robustos, bajo costo y excelencia en el suministro.

Diseñe formas completamente nuevas de llegar y dar servicio a los clientes de uso final.
La secuencia de temas correspondió a los plazos requeridos para una implementación exitosa: la
mejora de los procesos operativos y la logística producirían resultados en el corto plazo (de nueve
a 15 meses). Llevaría de dos a tres años crear nuevas carteras de productos que pudieran
proporcionar soluciones más completas para los clientes. Darse cuenta de los beneficios de
desarrollar e instalar un modelo de negocio completamente nuevo para llegar a nuevos clientes
tomaría de tres a cuatro años.

DuPont EP consideró los cinco temas como el ADN de su estrategia, el código que se integraría en
cada unidad de negocio y unidad de servicio compartido. Desarrolló mapas estratégicos y asignó
un gerente senior para cada tema (los mapas para cada uno se muestran en la exhibición
"Mapping Corporate Strategy at DuPont"). A continuación, en cascada los temas estratégicos de
alto nivel en la organización. Cada región geográfica y unidad de producto principal construyó su
propia tarjeta de puntuación, que destacó sus objetivos únicos e iniciativas para la estrategia
local, pero también dejó en claro cómo implementaría los cinco temas a nivel local. Este enfoque
hizo que las oportunidades de sinergia entre las unidades de negocios fueran mucho más visibles.
Y las seis unidades de soporte construyeron sus scorecards para promover las estrategias de las
unidades de negocios.

EP, sin embargo, enfrentó un conflicto clásico.

Mapping Corporate Strategy
en DuPont
La división de Ingeniería de Polímeros
(EP) de DuPont creó un mapa estratégico
a nivel corporativo que constaba de
cinco temas distintos, cada uno
representado por una cadena vertical de
relaciones de causa y efecto que abarca
las cuatro perspectivas del cuadro de
mando integral. Por ejemplo, el objetivo
nanciero para el tema de excelencia
operacional es minimizar los costos
operativos, lo que requerirá optimizar la
utilización de activos a nivel de proceso,
lo que a su vez requiere la integración
con un nuevo modelo de ventas, descrito
en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
Las unidades locales y sus empleados querían
enfocarse en administrar sus negocios de
manera eficiente día a día. Fue di ícil lograr que
prestaran atención a las iniciativas relacionadas
con los cinco nuevos temas estratégicos del PE
en medio de todos los demás programas que ya
están en marcha. Así que EP "alentó" a sus
gerentes locales a detener cualquier proyecto
que no contribuyese a uno o más de los cinco
temas. Al reducir el desorden de las operaciones
diarias, EP liberó espacio para nuevas iniciativas
(pero aún locales) que apoyarían los temas
estratégicos divisionales y los integrarían en las
rutinas de los empleados.
 The new attitude soon manifested itself in EP’s
interactions with one of its largest customers, a
manufacturer of plastic moldings. The fourth
theme required EP’s product managers to better
align themselves with their customers so they
could transform a previously transactional
relationship, in which price was the principal
topic of dialogue, into a strategic partnership.
Accordingly, EP’s product managers from
several units participated in a workshop with
the large customer to build a balanced scorecard
that described the benefits that could accrue
from an improved relationship between the two
companies.

En el transcurso del taller, el fabricante de plásticos expresó frustración con sus propios procesos
de diseño de productos, particularmente el largo tiempo requerido para solucionar los problemas
detectados en los primeros prototipos. El taller concluyó con la decisión de que DuPont debería
encargarse del proceso de desarrollo de nuevas piezas de plástico dentro de algunas de las
instalaciones del cliente. El fabricante consideró que EP haría un mejor trabajo porque DuPont
tenía una comprensión más holística de los materiales plásticos y su fabricación. Esta iniciativa
fue un claro éxito para el tema de la construcción de soluciones completas para los clientes.

Una debilidad a menudo fatal de una organización matricial es el debate interminable entre
unidades de negocios, departamentos funcionales y regiones geográficas sobre la asignación de
recursos. EP informó que la claridad de los cinco temas estratégicos, al reducirse a medida que lo
hicieron a través de unidades, regiones y funciones, destacó las prioridades corporativas de
manera efectiva y facilitó la comprensión de por qué los recursos se asignaron tal como eran. Esto
llevó a una discusión y un diálogo más productivos basados en una comprensión compartida de
los factores fundamentales del desempeño general del negocio. Las personas utilizaron la
arquitectura y las medidas de la tabla de puntuación para obtener apoyo para agendas y
proyectos. Entusiasmo y discusiones constructivas impregnaron a la organización debido a esa
comprensión compartida de la estrategia.

Coordinación de la diversidad en la Real Policía Montada de Canadá

Las empresas del sector público también consideran que los temas estratégicos son poderosos
para lograr que sus diversas unidades cooperen, de modo que puedan lograr resultados
colectivamente más allá de lo que las unidades lograrían independientemente. El enfoque es
especialmente adecuado para este sector, donde las organizaciones a menudo son muy diversas
y, al mismo tiempo, están limitadas políticamente en su libertad para experimentar con el cambio
estructural.

El mapeo de temas estratégicos es

particularmente adecuado para el sector
público, donde las organizaciones tienen una
libertad política limitada para experimentar
con el cambio estructural.
Considere la Real Policía Montada de Canadá, con sus 23,000 empleados y un presupuesto anual
de C $ 3,3 mil millones. El RCMP opera en cuatro niveles: internacional; nacional; provincial /
territorial; y local (más de 200 municipios, cientos de comunidades rurales, incluidas 566
comunidades aborígenes). En 2000, la RCMP enfrentó varios desa íos. Había limitaciones
presupuestarias y sus recursos todavía no eran adecuados para el entorno policial del siglo XXI.
Un nuevo comisionado de la RCMP, Giuliano (Zack) Zaccardelli, sintió pasión por mejorar la
gestión; tuvo la visión de que la RCMP podría convertirse en una organización de excelencia
estratégicamente enfocada. Sin embargo, incluso con su fuerte liderazgo y visión centralizada,
Zaccardelli se enfrentó al desa ío de alinear todas las unidades RCMP, dispersas en una enorme
masa de tierra,

Un equipo de proyecto de alto nivel en la RCMP lanzó un proceso para traducir la misión
("hogares seguros, comunidades seguras") en algo operacional que podría ser entendido por los
oficiales de policía altamente motivados pero también muy tácticos en todo Canadá. El corazón
de la estrategia para cumplir con la misión estaba contenido dentro de un conjunto de cinco
temas estratégicos globales de nivel corporativo que formaban parte de la perspectiva del proceso
y iban más allá de las actividades policiales cotidianas:

Reducir la amenaza y el impacto del crimen organizado.

Reducir la amenaza de la actividad terrorista en Canadá y en el extranjero.

 Reducir y prevenir la participación de los jóvenes en la delincuencia, como delincuentes y
como víctimas.

Apoya con eficacia las operaciones internacionales.

Contribuya a comunidades aborígenes más seguras y saludables.

Los cinco temas requerían una coordinación estratégica a nivel nacional. En consecuencia, la
RCMP desarrolló un mapa de estrategia separado para cada uno, con sus propias iniciativas,
objetivos y medidas. A cada tema se le asignó un ejecutivo ejecutivo de RCMP, quien organizó
reuniones periódicas de gerentes locales y nacionales para revisar el progreso en relación con los
objetivos del tema. Una vez que se hayan completado los mapas de estrategia y los cuadros de
mando para la estrategia de nivel corporativo y los cinco temas estratégicos, el proceso en
cascada hacia las unidades locales podría comenzar. Cada unidad divisional local seleccionó
hasta diez objetivos para su propia estrategia que personalizaban los temas de alto nivel a las
realidades específicas de sus operaciones. Además, los mapas estratégicos locales incorporaron
las responsabilidades policiales normales de la división.

Debido a que ninguna unidad organizacional tenía propiedad, responsabilidad o responsabilidad

completas para ninguno de los temas, el proceso promovió la cooperación y la integración entre
unidades policiales locales, provinciales y nacionales previamente independientes, lo que les
permitió compartir las lecciones aprendidas y las mejores prácticas. En un caso, por ejemplo, un
grupo funcional central -la Dirección de Inteligencia Criminal- contribuyó a un tema de una
manera que nunca antes habría hecho para reducir el tráfico de drogas en varias comunidades
aborígenes. Inicialmente, el tema estratégico para hacer que las comunidades aborígenes fueran
más seguras se centró en construir mejores relaciones con ellas para satisfacer sus necesidades
específicas. Pero cuando se incorporó a la estrategia a la Dirección de Inteligencia Criminal, se
identificó la necesidad de enfocarse también en identificar las amenazas criminales que estaban
atacando a las comunidades. En consecuencia, en 2005, la RCMP emprendió una importante
investigación que interrumpió la entrega de drogas a varias comunidades aborígenes del norte
aisladas. Antes de identificar "comunidades aborígenes más sanas y seguras" como un tema
estratégico, el grupo central probablemente no habría concentrado sus esfuerzos en lo que de
otro modo podría haber sido considerado un problema de tráfico de drogas callejero de bajo nivel.
No todas las unidades contribuyen a todos los temas por igual, por supuesto. En los Territorios
del Noroeste, por ejemplo, la amenaza de la actividad terrorista sería baja, por lo que su mapa
estratégico no contiene objetivos que respalden este tema estratégico. Pero la unidad sin duda
podría desempeñar un papel vital en la reducción de la participación de los jóvenes en la
delincuencia y la creación de comunidades aborígenes más saludables. Por el contrario, una
unidad RCMP con sede en Toronto puede no ser capaz de hacer una gran contribución a las
comunidades aborígenes, pero sería un actor central en la reducción de las amenazas del crimen
organizado y la actividad terrorista. De esta manera, todas las unidades desempeñaron un papel
en el cumplimiento de las prioridades estratégicas de la RCMP más allá de su trabajo de vigilancia
policial local durante el día (y la noche). Colectivamente, los resultados de las iniciativas
esbozadas en los mapas estratégicos fueron impresionantes,

Medición de la satisfacción con los

Mounties
Desde que la Real Policía Montada de Canadá
instituyó su enfoque de cuadro de mando
integral para realizar su visión amplia de
"hogares seguros, comunidades seguras", ha
aumentado el nivel de satisfacción del público
con la fuerza.
•••

Tanto DuPont EP como RCMP pudieron utilizar cuadros de mando corporativos y mapas
estratégicos organizados en torno a temas estratégicos para comprender el enorme valor que
representaba su cartera de activos, personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que
soportar los rigores de una dolorosa serie de cambios que simplemente reemplazaron una
estructura rígida por otra. Se dieron cuenta de que un enfoque más flexible y menos disruptivo
era crear un sistema de gestión que sirviera de interfaz entre estrategia y estructura. Por
supuesto, motivar a las unidades de negocio en torno a temas estratégicos no es la única forma de
hacerlo, y para algunas empresas no será la forma más adecuada. Pero no hay duda de que los
enlaces verticales de un tema estratégico a través de los objetivos del cuadro de mando integral,
las medidas, y las iniciativas crean un sistema extraordinariamente poderoso para descubrir
oportunidades de creación de valor, comunicar las prioridades corporativas a las unidades locales
y facilitar las revisiones de la asignación de recursos, la estrategia y la efectividad de la gestión. A
medida que las empresas buscan formas de implementar estrategias a nivel corporativo, ahora
tienen una nueva herramienta a considerar.

Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo de 2006 de Harvard Business Review .
 Robert S. Kaplan es miembro senior y Profesor Marvin Bower de Desarrollo de Liderazgo,
Emérito, en Harvard Business School. Es coautor, junto con Michael E. Porter, de "Cómo resolver la
crisis de costos en la atención médica" (HBR, septiembre de 2011).

David P. Norton es fundador y director del Grupo Palladium y es coautor de The Balanced Scorecard .

Este artículo es acerca de SCORECARD EQUILIBRADO

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3 COMENTARIOS

Michael Lapolla hace 3 meses

¿Alguien conoce a los escritores o HBR actualizando esto desde su lanzamiento hace más de 10 años?

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