Admon Apuntes 2012

PROGRAMA CONSULTE
FORMACIÓN DE CONSULTORES
Módulo I. Propedéutico
Áreas Funcionales: Administración
AREA 1. ADMINISTRACIÓN
OBJETIVO GENERAL.
Al término de esta unidad, el alumno conocerá los fundamentos teóricos de la

administración de empresas; entenderá la importancia de la planeación estratégica y
el proceso que lleva su formulación e implantación, así como los elementos que dan
sustento a las estructuras organizacionales a las empresas. Comprenderá la relación
existente entre liderazgo y dirección y los efectos que produce en las empresas.
INDICE.
CAPITULO 1.1 ADMINISTRACION BASICA
OBJETIVO.................................................................................................... 3
1.1.1 Importancia de la Administración..........…………………………….. 3

1.1.2 El proceso administrativo................................................................ 4
1.1.3 Círculo de Deming............................................................................ 8
1.1.4 Productividad.................................................................................... 8
1.1.5 Administración del tiempo.............................................................. 9
1.1.6 Toma de decisiones......................................................................... 12
CAPITULO 1.2 PLANEACION ESTRATÉGICA.
OBJETIVO.................................................................................................... 13
1.2.1 Introducción...........................................…………………………….. 13
1.2.2 Conceptos......................................................................................... 15
1.2.3 Evolución del concepto Estrategia (Enfoques).................................. 16
1.2.4 Tipos de planes (Ubicación de los planes)......................................... 16
1.2.5 Proceso de Planeación Estratégica................................................... 17
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CAPITULO 1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
OBJETIVO.................................................................................................... 28
1.3.1 Organigrama..........................................…………………………….. 31
1.3.2 Descripción de Funciones............................................................... 32
1.3.3 Perfiles de puesto............................................................................. 35
1.3.4 Objetivos........................................................................................... 36
1.3.5 Políticas............................................................................................ 43
1.3.6 Procedimientos................................................................................ 46
1.3.7 Reportes Básicos para administrar un negocio............................... 50
CAPITULO 1.4 LIDERAZGO
OBJETIVO.................................................................................................... 52
1.4.1 Autoridad.................................................…………………………….. 52
1.4.2 Liderazgo........................................................................................... 55
1.4.3 Tendencias del liderazgo................................................................. 56
1.4.4 Tipos de liderazgo........................................................................... 57
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CAPITULO 1.1. ADMINISTRACIÓN BÁSICA
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
 Conocer los fundamentos teóricos básicos de administración encaminados a

lograr resultados en las empresas.
 Comprender los alcances y áreas funcionales en los que interviene la
administración.
 Identificar las diferentes etapas que se llevan a cabo en el proceso
administrativo.
 Determinar las actividades que consumen el tiempo y la manera de obtener
ventaja sobre ello.
 Comprender la utilidad del enfoque de productividad en las empresas.
 Entender los elementos fundamentales que intervienen en la generación de
decisiones
1.1.1 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración siempre ha sido un concepto que los que no han tenido la

oportunidad de profundizar en su definición y comprensión, han minimizado su
alcance y por consecuencia los beneficios de crear un modelo de administración
completo para cualquier negocio.
Aquí nos proponemos dar una visión completa y sencilla de qué es la administración y
para qué sirve.
Partiremos de que la administración organizacional es:

“Lograr resultados, coordinando recursos a través de las cinco áreas de la empresa”
1. Mercado.
2. Producción y/o servicios
3. Administración.
4. Finanzas.
5. Recursos Humanos.
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1.1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Es el conjunto de etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. El
primer proceso administrativo se lo debemos a Fayol. Los diferentes estudiosos de la
administración han hecho algunos cambios en cuanto al número de etapas, pero en
nuestros días se ha convenido en utilizar los siguientes pasos:
 Planeación.
 Organización.
 Dirección.
 Control.
En todo momento de la vida de la empresa estos elementos se dan,

complementándose, influyéndose mutuamente e integrándose. Desde un punto de
vista meramente conceptual, metodológico y con el fin de estudiar, comprender y
aplicar mejor la Administración es conveniente y lógico separar aquellos aspectos o
elementos que, en una circunstancia dada, puedan predominar en un acto
administrativo.
A continuación se presenta un resumen de lo que significa una buena gestión

directiva:
PLANEACIÓN DIRECCIÓN
 Fijar objetivos y formular el  Conducir y motivar a los empleados

cometido para que cumplan las metas
 Analizar opciones organizativas
 Determinar los recursos necesarios  Comunicarse con los trabajadores
 Crear estrategias para alcanzar los  Resolver conflictos
objetivos  Dirigir los cambios
 Ejecutar
ORGANIZACIÓN CONTROL
 Diseñar puestos y especificar  Medir el desempeño

tareas  Comparar el desempeño con las
 Crear la estructura de la normas
organización  Emprender las acciones necesarias
 Jerarquizar los puestos para mejorar el desempeño
 Coordinar las actividades laborales
 Establecer políticas y
procedimientos
 Distribuir recursos
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PROGRAMA CONSULTE
Si bien la secuencia ideal es: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar, en realidad en la

mayoría de las empresas el proceso toma secuencias en diversos sentidos como
puede apreciarse en el esquema:
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Entorno
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
CONTROL
CONTROL DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
IDEAL
REAL
LA PLANEACIÓN
Planear es el proceso de decidir anticipadamente lo que ha de hacerse y cómo se

hará; implica la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, programas,
presupuestos y procedimientos para lograrlo. (L. Münch Galindo).
Existen diferentes tipos de planeación, a continuación se presenta un cuadro con los

principales tipos y características de planeación:
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PROGRAMA CONSULTE
Característica Planeación Planeación táctica Planeación de
estratégica (largo (corto plazo) contingencia
plazo) (cuando surgen
ciertas
condiciones)
Período De uno a cinco años De una semana a Cuando ocurre un
o más un año hecho imprevisto
Nivel de dirección Dirección general Dirección inferior o Dirección general e
(director general, de supervisión; intermedia
vicepresidentes, mandos medios.
directores de
división)
Alcance Medio externo y Unidades Medio externo y
toda la organización funcionales toda la organización
Propósito y meta Establecer el Instrumentar y Enfrentar los retos y
cometido y las activar los planes. oportunidades
metas de largo imprevistos
plazo
Contenido Amplio y general Detallado Amplio y detallado
(declaraciones de (calendarios,
objetivos y política) procedimientos,
reglas).
Precisión y Inciertas Razonablemente
Razonablemente
predicibilidad seguras seguras una vez
que ocurre el hecho.
* Tomado de “El mundo de los negocios” Gitman Mc Daniel – Harla, SA de CV
LA ORGANIZACIÓN
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los

recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones de la
empresa. (L. Münch Galindo).
La estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan en los manuales de

empresa los cuales establecen el orden y sistema en las actividades que se
desarrollan, al asentar por escrito todas las normas y principios que rigen el mismo
orden y que lleve a la empresa a diseñar controles de las prácticas cotidianas de la
empresa.
Los manuales de organización de la empresa contienen:
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Objetivos y alcances del manual; Antecedentes y evolución de la empresa; Misión;
Filosofía; Valores; Principios; Visión; Organigrama; Descripción de funciones;
Departamentos y oficinas; Procedimientos; Diagramas de flujo; Reglamento interior de

trabajo.
LA DIRECCIÓN
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que

sus colaboradores obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión,
la comunicación y la motivación. (Robert B. Buchele).
Nunca podremos dirigir si no ejecutamos, por eso la ejecución sale del proceso, ya
que es imposible dirigir un automóvil si no lo ponemos en marcha, igualmente no
podremos dirigir una tarea si no la empezamos a realizar.
Pilares fundamentales de la acción directiva son la comunicación, el liderazgo, la

motivación y la toma de decisiones.
EL CONTROL
Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las

desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
(Harold Koontz y Chris O’Donnell)
Los productos que arroja el control serían entre otros: detección de cuellos de botella,
grados de avance; evaluación por áreas de trabajo; Medición del desempeño
personal, Información oportuna, etc.
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1.1.3. CÍRCULO DE DEMING
Este proceso administrativo ha tenido una interpretación muy práctica, en el ya

famoso Círculo de Deming, no sabemos a ciencia cierta si él lo quiso ver de esta
manera, pero para nosotros ha sido una forma práctica de entenderlo.
1. PLANEAR
2. HACER
3. VERIFICAR
4. AJUSTAR 4 1
3 2
Como podemos ver, en este círculo se representan los principales pasos para llevar a
cabo el mejoramiento de cualquier tarea, de hecho se le conoce como el círculo de la
mejora continua.
1. PLANEAR cualquier tarea que vayas a realizar.

2. HACER llevar a la realidad la tarea planeada, recuerden que sólo se mejora lo
que se hace.
3. VERIFICAR qué se logró, y qué dejó de lograrse, tomar datos y
4. AJUSTAR, las mejoras que correspondan o las desviaciones encontradas
1.1.4. PRODUCTIVIDAD
Se ha definido a la productividad de diferentes maneras, la más generalizada es la

siguiente: es una relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos para
ese fin:
Productividad = Resultados
Costos
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La productividad debe ser una actitud mental, más que una simple fórmula. Esta
actitud debe promover siempre el desarrollo de la manera de hacer el trabajo más fácil
y más eficientemente, con menos esfuerzo y menos recursos, fomenta la capacidad
de hacer cosas mejores y hacer mejor las cosas, busca a través del personal el
óptimo aprovechamiento de los recursos naturales.
1.1.5. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
El tiempo es un recurso único y valioso, es vida, es nuestro más importante recurso y

por lo tanto no hay que desperdiciarlo.
El tiempo es un “elemento” que puede estar a nuestro favor o en contra.
El tiempo es el periodo durante el cual la acción o un determinado proceso se da.
El tiempo transcurre a un ritmo predeterminado, hágase lo que se haga, el tiempo es
irrecuperable, y no existe más tiempo que el que tenemos.
Administrar el tiempo no es sino la administración de nosotros mismos, de nuestras

actividades y funciones.
Analicemos la Matriz de la administración del tiempo y ubiquémonos en dónde
invertimos nuestro valioso tiempo.
El desafío no consiste en administrar el tiempo sino en administrarnos a nosotros
mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. En
lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas se centran en preservar y
realzar las relaciones y en alcanzar resultados, en síntesis mantener el equilibrio.
Básicamente dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades

siguientes:
Urgente No Urgente
I II
Actividades: Actividades:
Crisis Prevención
Problemas apremiantes Construir relaciones
Proyectos cuyas fechas vencen Reconocer nuevas oportunidades
Planificación, recreación
III IV
Actividades: Actividades:
Interrupciones, algunas llamadas Trivialidades, ajetreo inútil
Correo, algunos informes Algunas cartas
Algunas reuniones Algunas llamadas telefónicas
Cuestiones inmediatas, acuciantes Pérdida de tiempo
Actividades populares Actividades agradables
Los dos factores que definen una actividad son “urgente” e “importante”.
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PROGRAMA CONSULTE
Urgente significa que se necesita una atención inmediata, ¡ahora!. Las cosas urgentes
actúan sobre nosotros. El timbre del teléfono es urgente, la mayoría de las personas
no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene.
La importancia, por otra parte tiene que ver con los resultados. Si algo es importante,
realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta
prioridad.
Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son
urgentes requieren más iniciativa, más pro actividad. Tenemos que actuar para no
dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran.
El cuadrante I
El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que
reclaman atención inmediata. A las actividades de este cuadrante las denominamos
crisis o problemas.
Este Cuadrante agota y consume a muchas personas, son administradores de crisis,

personas orientadas hacia los problemas, gente que trabaja al borde de los plazos.
Mientras más se trabaja en el cuadrante I este crece y nos domina. Uno lucha y se
pone de pie y lo único que hace es quedar frente a otro problema que lo golpea y
vuelve a quedar tendido.
Resultados:
 Estrés
 Agotamiento
 Administración de crisis
 Siempre apagando fuegos
El cuadrante III y IV
Hay muchas personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, urgente pero no
importante, pensando que están en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las
cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero a menudo sucede
que la urgencia de esas cuestiones se basa en las expectativas de otros.
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Resultados:
 Concentración en los plazos cortos

 Administración de crisis
 Carácter de camaleón, atento a la reputación
 Considera que las metas y planes no valen la pena
 Se siente impotente, excluido del control
 Relaciones muy frágiles o rotas
Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV
llevan vidas básicamente irresponsables.
Resultados:
 Total irresponsabilidad
 Despido de los empleos
 Depende de otros o es gobernado por apremios básicos
Cuadrante II
Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV, porque urgentes
o no, no son importantes. También reducen el cuadrante I, pasando más tiempo en el
cuadrante II.
El cuadrante II es el corazón de la administración efectiva. Trata de las cosas que no

son urgentes pero que si son importantes. Ejemplos:
 Construir relaciones
 Redactar el enunciado de misión
 Planificación de largo plazo
 Ejercitación
 Mantenimiento preventivo
 Preparación
 Todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir,
porque no son urgentes.
Resultados:
 Visión, perspectiva
 Equilibrio
 Disciplina
 Control
 Pocas crisis
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PROGRAMA CONSULTE
“Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino a las oportunidades”
Peter Drucker
Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas, piensan

preventivamente, tienen auténticas crisis y emergencias del primer cuadrante que
requieren su atención pero su número es pequeño.
1.1.6. LA TOMA DE DECISIONES.
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación, sin embargo como nos
dice J.M. Juran, al tomar decisiones es necesario:
Queremos resaltar los cuatro elementos fundamentales que entran en juego en el

proceso de toma de decisiones:
 La información.
 El conocimiento y las herramientas.
 La experiencia.
 El sentido común.
La información puede definirse como el conjunto de datos procesados que permiten

reducir la incertidumbre. Esto es, en cualquier situación, referida a la empresa o a
cualquier área de la vida humana, cuando tenemos que decidir hacer algo, en la
medida que estemos mejor informados, la decisión será tomada con menor presión y
temor, esto es, tenemos menor incertidumbre de realizar algo, si sabemos que se
espera que ocurra con esa acción.
Por ejemplo alguien que tiene mucho tiempo manejando un automóvil, sabe que
esperar de su unidad al pisar el pedal del freno, pero, si lo ponemos a manejar un
montacargas que no conoce, ni ha manejado, el grado de incertidumbre será muy
elevado por el temor natural a no saber que esperar al mover los controles.
El conocimiento es un paso más adelante: las herramientas mentales que dan sentido
a las cosas, un evolucionado conjunto de creencias sobre algo.
El conocimiento es lo que hace el valor de la información. Es lo que el gurú de la

administración Peter Drucker llama “el único recurso significativo de hoy”.
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PROGRAMA CONSULTE
Las computadoras, el software que corre sobre ellos, y en las redes que los conectan
son únicamente instrumentos que permiten procesar la información, es decir nos dan
información procesada, no nos dan conocimiento, pero son medios importantes para
facilitar los procesos de información en la toma de decisiones.
La experiencia constituye el cúmulo de vivencias asimiladas de una persona, esto es,

cuando aprendemos a no tropezarnos con las mismas piedras, que debemos
diferenciar del concepto de antigüedad, ya que una persona puede acumular mucha
antigüedad y aún así tener poca experiencia.
El último elemento y no por eso el menos importante, es el sentido común, que sobre
todo en los negocios suele ser el menos común de los sentidos que aplicamos. La
aplicación de este sentido común está relacionada con un proceso lógico de
deducción e inducción a partir de cierta información disponible.
CAPITULO 1.2 PLANEACION ESTRATEGICA.
 Comprender los fundamentos de la planeación estratégica, identificando los

elementos y pasos para llevarla a cabo.
 Conocer el origen y la necesidad de planear.
 Conocer los diferentes conceptos que intervienen en la planeación estratégica.
 Determinar las preguntas que conlleva el generar una estrategia y sus diversos
enfoques.
 Conocer los alcances de los diferentes tipos de planes.
1.2.1. INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica se podría definir como la técnica a través de la cual se

puede diseñar el futuro de la empresa, conociendo el presente y creando las acciones
y actividades a realizar para lograrlo.
Cuando se habla de planeación estratégica es necesario considerar varios aspectos
importantes:
¿Que quiere ser la empresa? ¿Cómo quiere llegar a ser en el futuro?

¿Qué debe hacer para conseguir lo anterior? ¿Cómo lo va a hacer? (Estrategia)
También se soporta en análisis:
Externo: Amenazas y Oportunidades Interno: Ventajas y Debilidades
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PROGRAMA CONSULTE
PLANEACION ESTRATEGICA
Es un proceso estructurado para la búsqueda de respuesta a preguntas vitales para el
diseño, organización y dirección de la empresa.
El propósito es tener una visión clara de hacia dónde dirigir nuestras acciones.
Más adelante se verá el proceso que sigue la planeación estratégica, sin embargo
siempre que hablemos de planeación estratégica, también se tendrá que hablar de
cambio para llevar a cabo las acciones y de metas que serán los fines a lograr.
El fenómeno del cambio. Cambio es: “UN PROFUNDO CONVENCIMIENTO DE LA

NECESIDAD DE CAMBIAR”
Pero no solo en los resultados, sino principalmente en las actitudes, comportamientos,
estilos de dirección, etc, ya que los resultados son producto de lo que se realiza, como
se hace y de lo que los demás hacen. Por lo tanto, es en el ser y actuar donde se
necesita el cambio.
La importancia de las metas.
1. Las metas proporcionan un sentido de dirección.

2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos.
3. Las metas guían nuestros planes y decisiones.
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PROGRAMA CONSULTE
4. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso.
1.2.2. CONCEPTOS.
Plan. Determinación de algunos objetivos precisos y de los medios que deben

emplearse para alcanzarlos en un plazo dado.
Planeación.
El proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro
de las metas
Estrategia. Arte, traza para dirigir un asunto.
Administración. Proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos.
Planeación estratégica: Técnica a través de la cual se puede diseñar el futuro de la

empresa, conociendo el presente y creando las acciones y actividades a realizar para
lograrlo.
“La planeación estratégica consiste en establecer objetivos muy amplios y de largo

plazo (de entre uno y cinco años) y deducir qué es lo que se debe hacer y qué
recursos habrán de necesitarse para alcanzarlos. En la planeación estratégica se
toma en cuenta el medio en el que se mueve la organización así como a la
organización misma.
Las estrategias son formuladas por los gerentes generales y puestas en práctica por
los gerentes de los niveles inferiores. Con su participación se responden preguntas
acercad de qué productos, servicios e instalaciones debe ofrecerles una firma a sus
clientes, qué oportunidades comerciales existen y qué recursos se necesitan para
ofrecerles a los clientes los bienes y servicios adecuados” (según Gitman y Mc
Daniel)
Planes estratégicos. Planes destinados a lograr las metas generales de una

organización.
Planes tácticos: Planes que indican cómo serán implantados los planes estratégicos
mediante actividades diarias. (Algunos les denominan operativos ú operacionales)
Planes de Contingencia. Son preparaciones para tomar acciones específicas cuando

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PROGRAMA CONSULTE
Surgen un evento o condición que no está considerado en el proceso de planeación
formal.
En el capítulo I se describieron las características de los diferentes tipos de planes
1.2.3. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA (ENFOQUES)
La estrategia es un conjunto de amplias guías de dirección que implican la respuesta

a cuatro preguntas claves:
* ¿Qué necesitamos?
* ¿Qué queremos?
* ¿Qué podemos?
* ¿Qué debemos hacer?
La estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas:
1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer. (el programa

general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en
práctica la MISIÓN), y
2) de la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.(el patrón de las
respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo).
Diversos enfoques:
El enfoque de la formulación de políticas. El concepto de implantar reglas cotidianas
que establecen la delimitación sobre lo que un área funcional puede o no hacer.
El enfoque de la estrategia inicial. La determinación de las metas y objetivos de una

empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos
necesarios para lograr dichas metas.
El enfoque de la administración estratégica. Un patrón basado en el principio de que
el diseño general de la organización puede ser descrito únicamente si el logro de los
objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves de
la operación administrativa de las actividades de una organización.
1.2.4. TIPOS DE PLANES (UBICACIÓN DE LOS PLANES)
A manera de ilustración se presenta el siguiente esquema donde se observa que

lugar ocupan los planes estratégicos dentro de los diferentes tipos de planes que
puede tener la organización.
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PROGRAMA CONSULTE
Jerarquía
Jerarquíade
delos
losplanes
planesorganizacionales
organizacionales
METAS
Planes
Estratégicos
s Pa
de ra
ida s Planes Operacionales ó ac
tiv
ctiv te
re
cu ida
ra
a en tácticos rr de
rr en s
Pa ecu tes
r
no
Planes de uso único Planes permanentes
Políticas
Programas
Procedimientos
Presu-
puestos.
Proyectos Reglas
1.2.5. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
1.- DEFINICION LA MISION.

2.- DEFINICION DE LA VISION.
3.- FILOSOFIA DE EMPRESA
4.- ANALISIS DE LOS PRINCIPALES RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL
ENTORNO SOCIAL.
5.- IDENTIFICACION DE FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DE LA
ORGANIZACIÓN (ventajas y desventajas)
6.- DEFINICION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
7.- ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS Y METAS DE TRABAJOS.
8.- ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
DEFINICION DE LA CONTRIBUCION A LA MISION DE LA EMPRESA
" Una organización que busca la calidad total sin una misión y objetivos claros, es
como un barco en el que todo funciona bien, pero que no se sabe a dónde va."
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PROGRAMA CONSULTE
1. DEFINICIÓN DE LA MISION
La misión es un enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser o el fin último
de una organización dentro de su entorno y en la sociedad en general. Da sentido y
guía a las actividades de la organización.
Misión es la razón de ser, los objetivos o metas son los estados intermedios que se
desea alcanzar.
CARACTERISTICAS BASICAS DE LA MISION
 Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo

En infinitivo.
 Que sea trascendente y duradera.
 Que sea inspiradora.
 Que sea sencilla y comprensible.
 Que indique la repercusión o beneficio social.
Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas:
 ¿Qué?
 ¿Quién?
 ¿Cómo?
La misión de la empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige

una constante revisión y una auto evaluación del funcionamiento para ver si la misión
y el funcionamiento son congruentes una con otro.
Ventajas de tenerla
 El (los) empresario (s) define (n) claramente el que, quien y como de su
empresa
 Delimita los valores
 Permite planear de acuerdo a la misión
 Permite evaluar de acuerdo a la misión
 Permite seleccionar personal de acuerdo a la misión
 Manda un mensaje a clientes, proveedores y empleados de que los accionistas
saben lo que quieren, hacia donde van y como lo quieren lograr
 Se utiliza como criterio para tomar decisiones
 Clarifica el modo en que se relaciona la empresa con el cliente y la relación
entre los mismos compañeros
 Afecta el estilo de administración y liderazgo
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PROGRAMA CONSULTE
Desventajas por no tenerla
 No se define un cuadro de acción para los empleados

 No se encuentra por escrito la meta final de la empresa, su razón de ser
 Confunde a los directivos o socios entre si, al no definir perfectamente hacia
donde se dirigirá la empresa
Ejemplos:
MISIÓN DE POSTRES MEXICANOS.

“Satisfacer el gusto de la familia con la elaboración de alimentos dulces, que aumente
el consumo de los postres tradicionales mexicanos”.
Este ejemplo incluye los tres aspectos claves de toda misión:
El Que: satisfacer el antojo de la familia de alimentos dulces

El Quien: orientado a las familias (mercado) Postres Mexicanos (quien lo va ha hacer)
El Cómo: mediante la elaboración de alimentos dulces que aumenten el consumo de
los postres tradicionales mexicanos
MISIÓN DE UN HOSPITAL CIVIL

Brindar servicios integrales de salud, con alta calidad y profesionalismo, así como
contribuir en la formación de recursos humanos para la salud, mediante la enseñanza
y la investigación, con el objeto de mejorar la calidad de vida.
DEFINICION DE UNA VISION GLOBAL DE LA DEPENDENCIA QUE DEBEMOS

LLEGAR A SER.
“Nuestra organización está atravesando un periodo de transición, ya no somos la

empresa que una vez fuimos y todavía no somos la empresa que debemos ser. Si
hemos de completar con éxito la transición y continuar nuestra línea de logros, cada
individuo en la organización tendrá que trabajar por nuestras metas comunes."
David Kearns. (XEROX)
2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
La visión es una expectativa de lo que espera la empresa lograr en un lapso de
tiempo determinado, generalmente entre 3 y 5 años.
La visión nos indica como queremos ver a nuestra empresa, es la visión del futuro de
nuestro negocio.
 La Visión es un sueño puesto en acción.

 Las acciones sin Visión carecen de sentido.
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PROGRAMA CONSULTE
 La Visión sin acciones se vuelve ficción.
CARACTERISTICAS DE LA VISION
 Formulada por los líderes.

 Compartida por los colaboradores.
 Guiada por valores.
 Positiva y alentadora.
 Que oriente la transición de que es a lo que debe llegar a ser una institución.
Pasos para volver realidad la visión de las empresas:
1.- Responder interrogantes como las siguientes:
 Sería maravilloso si............

 Siempre hemos deseado............
 ¿Qué estamos dejando de hacer que debiéramos de hacer?
 Sería excelente si..............
 Seríamos el grupo humano número uno si.......
 ¿Cómo Cambiaría nuestra vida si lo que nos parece imposible que suceda
llegara a suceder?
2.- Traducir la visión:
 ¿Qué hacer? = planes

 ¿Cuáles normas adopto para saber si es bueno o malo? = valores
 ¿Cómo hacerlo? = procedimientos
3.- Difundir y desarrollar planes, valores y procedimientos:
 Revisar y actualizar el sistema de información y comunicaciones

 Abarcar accionistas, empleados, clientela, familiares, vecinos y proveedores
4.- Mejorar continuamente:
 Establecer indicadores medibles en cada una de las actividades con el fin de

cuantificar, ponderar y valorizar los avances hacia la visión futura
 Establecer un sistema de aprendizaje permanente, en todos los niveles, para
que el personal permanezca habilitado y motivado
 Hacer correctivos y renovaciones permanentes
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PROGRAMA CONSULTE
Ventajas de tenerla
 Representa la base para la elaboración de objetivos de corto y mediano plazo

 Representa la base para la elaboración de estrategias para el logro de la visión
 Es la base de la planeación futura de la empresa, independientemente de las
personas
 No se conoce el fin último de la empresa en el largo plazo

 No es posible la realización de estrategias
 No es posible la realización de objetivos
 Se dificulta la planeación
 Se crean conflictos entre los accionistas o empresarios con los jefes o
empleados de menor nivel en la organización
EJEMPLO:
VISIÓN DE UN HOSPITAL
No ser un Hospital: Para ser un Hospital:

Más en la infraestructura del Sector Que trascienda en el occidente del país,
Salud. con la más alta calidad en servicios de
salud.
Discriminatorio en todos los aspectos Humanitario y comprometido con la
(raza, religión, economía, status social). población abierta.
Cerrado e insensible. Receptivo a las necesidades de salud de la
población.
Negligente y rutinario en la formación de Formador de recursos humanos con gran
recursos humanos. sentido profesional y ético.
Que se le relacione con ineficiencia y Con una imagen de prestigio y
desconfianza. confiabilidad.
Que solamente cure a las personas. Con un enfoque bio-psico-social.
Que en los pacientes que atendemos Que destierre mitos socioeconómicos.
produzca un sentimiento de vergüenza y
minusvalía social.
Donde se fomente la irresponsabilidad. Que inspire amor al trabajo entre sus
empleados.
Académicamente estático. Que genere y desarrolle conocimientos.
La Visión se puede establecer en función de:
Tiempo.- Corto, mediano o largo plazo

Beneficiarios: Sociedad, Clientes, Empleados, Accionistas, Etc.
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PROGRAMA CONSULTE
3. FILOSOFÍA DE EMPRESA
La empresa además de la misión se rige por valores que son muy importantes para la
imagen del negocio y de los accionistas o empresarios.
La filosofía de la empresa se compone de los valores y del código de ética de la

empresa, a diferencia de un reglamento interno no es obligatorio más es deseable y
en este sentido los valores del empresario o accionistas se trasladan al personal de
manera directa, no cabe la democracia, los dueños cuentan con el derecho de asignar
los requisitos morales que deseen, aunque legalmente no estén reconocidos.
Ventajas de tenerla
 Rigen por medio de un código de ética y valores las acciones de los miembros
de la empresa
 Se proyecta una buena imagen ante clientes y proveedores
 Los accionistas y empresarios se sienten cómodos con el comportamiento de
empleados, clientes y proveedores
 Rigen el accionar “no escrito” de los empleados
 Se pueden presentar conflictos internos graves entre los accionistas y su

personal
 Se pueden provocar problemas legales o familiares que involucren la imagen
de la empresa y de los empresarios
 Los empleados pueden dirigirse hacia una dirección y los empresarios hacia
otra
Ejemplos:
Código de ética del LAE
Bases filosóficas:
 Unidad
 Esfuerzo
 Corresponsabilidad
 Honestidad
 Calidad
 Servicio
Normas de conducta.-
22
PROGRAMA CONSULTE
 Cumplimiento de la ley y la normatividad del grupo

 Conflicto de intereses: Relación Con clientes y proveedores (regalos, trato
preferencial) Relación con familiares o terceros, Uso de recursos institucionales
Compromisos de trabajo fuera del grupo
 Manejo de la información
 Conducta Dentro y fuera del grupo
IBM
Anécdota de Stephen R. Covey

Los líderes de la organización en todos los discursos de bienvenida enfatizan que la
IBM representa: La dignidad del individuo, la excelencia y el servicio.
Esas tres cosas son el sistema de creencias de IBM, todo lo demás cambiará pero
esas tres cosas seguirán intactas. Casi por ósmosis, ese sistema de creencias se ha
difundido en toda la organización, proporcionando una enorme base de valores
compartidos y seguridad personal para todos los que trabajan allí.
En una oportunidad yo estaba adiestrando a un grupo de veinte personas en New

York, cuando una de ellas cayó enferma, entonces llamó a su esposa que estaba en
California quien se preocupo por que su enfermedad requería de un tratamiento
especial, la gente de IBM responsable del programa lo hizo internarse en el mejor
hospital de la ciudad, sin embargo se dieron cuenta que su esposa se sentía
intranquila y en realidad quería tener al hombre de nuevo en su hogar, donde su
médico de cabecera podría controlar el problema.
De modo que se decidió enviarlo a casa. Preocupados por el tiempo que se tardarían
en llevar hasta el avión y esperar un vuelo comercial, lo llevaron en helicóptero al
aeropuerto y para hacerlo llegar a California alquilaron un avión especial.
No se cuanto pudo costar el procedimiento calculo que unos 25,000 usd. Pero la IBM
cree en la dignidad del individuo, eso es lo que la compañía representa, para quienes
fueron testigos, aquella experiencia expresaba su sistema de creencias y no los
sorprendió, yo me quede impresionado.
4. ANALISIS DE LOS PRINCIPALES AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL

ENTORNO DE UNA EMPRESA.
"La tierra incluye distancias, grandes y pequeñas; peligro y seguridad; campo abierto
y pasos estrechos; oportunidades de vida y muerte." Sun Tsu
ENTORNO
23
PROGRAMA CONSULTE
Conjunto de factores políticos, sociales, económicos, culturales y ecológicos que se
producen en el medio ambiente de una institución, los cuales representan riegos y
oportunidades que le demandan esfuerzos de adaptación a las nuevas circunstancias
Por Ejemplo Analicemos el Entorno de un Hospital Civil
FACTORES SOCIALES
Amenazas Oportunidades
1. Incremento de demanda en servicios de salud. 1. Población joven más factible de modificar
2. Aumento de población pobre y desempleada. sus hábitos o educación sanitaria.
3. Insuficiencia de infraestructura sanitaria básica. 2. Medios de comunicación masiva cada
4. Bajo nivel educativo. vez más veloces y de mayor cobertura.
5. Gran población joven en riesgos de morbilidad. 3. Preocupación de la Secretaría de Salud
6. No se han modificado significativamente los índices por utilizar la planeación estratégica u
morbi-mortalidad con los programas básicos de S.S.A. otras herramientas para planear sus
programas.
FACTORES POLITICOS
1. Centralismo político. 1. Surgimiento de una sociedad civil
2. Estructura política piramidal y rígida. participativa.
3. Incongruencia de políticas de trabajo, desde el 2. Salud contemplada en el Plan Nacional y
Ejecutivo Federal hasta la Secretaría de Salud del Estatal de Desarrollo como derecho de
Estado. todos.
4. Falta de programas interinstitucionales. 3. Reconocimiento del Hospital como
5. Creación de la Comisión Nacional de Arbitraje institución.
Médico. 4. Participar en los programas inherentes a la
institución
FACTORES ECONOMICOS
1. Insuficiencia presupuestal. 1. Programas de salud internacional y
2. Inflación. nacional.
3. Mala distribución económico-social. 2. Intercambios (servicio, investigación).
4. Burocratismo. 3. Apoyo de instituciones privadas e
5. Lentitud de aprovisionamiento. instituciones de asistencia social.
6. Estabilidad cambiaría. 4. Ampliación presupuestal.
7. Políticas fiscales. 5. Fomento a la capacitación.
8. Ineficiencia política. 6. Planes, programas, proyectos, congruentes,
9. Pérdida del poder adquisitivo. actuales y permanentes.
10. Programa de salud de la OMS, NAC, Locales.
FACTORES CULTURALES
24
PROGRAMA CONSULTE
1. Raza.-Falta de unión para trabajo de equipo, iniciativa, 1. Trabajo individual, capacidad de
miedo, improvisación, indecisión, sumisión. improvisación, de sociabilización,
2. Dieta.-Desnutrición, nulo aprovechamiento de recursos. hospitalidad y nobleza.
3. Educación.-No existe cultura médica, hay 2. Sistema educativo gratuito,
automedicación, concepto equivocado de salud, obligatorio, laico y masivo, respeto a
enfermedad. las instituciones educativas.
4. Religión.- Sustento equivocado en salud-enfermedad, guías 3. Apego a valores y normas religiosas,
espirituales manipuladores. preservación de la institución familiar.
5. Tradición.- Uso de medicina alternativa sin sustento 4. Cobertura nacional de los medios de
científico. Mistificación de la muerte, conceptualización difusión, predominio de un solo
equivocada de términos médicos. idioma, ausencia de miedo a la
6. Medios de comunicación.- Susceptibilidad a la muerte.
transculturización.
FACTORES ECOLOGICOS
1. Excesiva contaminación térmica, 1. Mejores vías de comunicación.
auditiva, viral (smog). 2. Aceptable forestación.
2. Saturación de tráfico. 3. Mayor área de influencia en la población.
3. Inundaciones. 4. Ubicación estratégica de los Centros de Salud.
5. IDENTIFICACION DE FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DE LA

DEPENDENCIA.
"No se puede mejorar lo que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide;

no se puede medir lo que no se define"
Deming
DIAGNOSTICO INTEGRAL:
Consiste en identificar la situación actual de la empresa y sus posibilidades futuras.

En cuanto a la situación actual se requiere identificar las causas de los problemas que
no le permiten desarrollarse o que están afectando su desempeño; así como las
ventajas que no está aprovechando completamente. Lo anterior bajo un enfoque de
sistemas que asume una fuerte interrelación entre todas las áreas del negocio.
Para esquematizar y facilitar la identificación, en las empresas suele utilizarse la

matriz FODA:
Fortalezas: Definen los aspectos internos en los que en el presente es competitiva la

empresa
Oportunidades: Son los factores que se encuentran o pudieran aparecer en el futuro

en el entorno y la empresa puede instrumentar acciones para aprovecharlos.
25
PROGRAMA CONSULTE
Debilidades: Son limitaciones internas que tiene la empresa debido a malos
funcionamientos, a mala estrategia o a otros factores. Son los aspectos que no están
funcionando bien en la empresa y que requieren corrección.
Amenazas: Son factores que están presentes o que se pudieran presentar en el

futuro y causar perjuicio a la empresa. La organización debe estar consciente de esto
y tener la capacidad de formular planes de contingencia en caso de que lleguen a
materializarse.
MATRIZ FODA:
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
6. DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
"La mera formulación de un problema es muchas veces más importante que su

solución que puede ser un asunto de habilidad. Plantear nuevas cuestiones,
nuevas posibilidades, considerar problemas viejos desde un ángulo, ello
requiere imaginación creadora y marca los progresos reales de la ciencia."
ALBERT EINSTEIN
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
26
PROGRAMA CONSULTE
Un objetivo estratégico va más allá de la simple operación. Lo operacional es lo
cotidiano, lo estratégico se orienta a lo que es vital para su supervivencia de la
institución. Con los objetivos estratégicos se trata de trascender e influir en el
escenario social, con propósitos planteados a mediano y largo plazos.
OBJETIVO ESTRATEGICO
Concepto que establece lo que se debe hacer para lograr el fin último de una
organización mediante la definición de esfuerzos que son vitales y trascendentes.
EJEMPLO: Garantizar la Seguridad y el orden social en la comunidad.
7. ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS Y METAS DE TRABAJO.
"Son malos los descubridores que creen que no hay tierra porque ellos sólo ven
el mar."
Francis Bacon
PROGRAMAS DE TRABAJO O PROGRAMA OPERATIVO ANUAL (POA)
Enunciado que describe un conjunto de acciones que deben implementarse para

alcanzar los objetivos estratégicos planteados. Son el insumo necesario para la
presupuestación.
EJEMPLO. Programa de reforestación urbana " SEMBREMOS UN ARBOL”.
METAS
Descripción de acciones concretas derivadas de los programas de trabajo, las cuales

deben ser cuantificables, medibles, estimarse en tiempos de ejecución y costo, así
como asignarse para su realización a responsables específicos.
EJEMPLO. Conseguir la donación de 15000 arbolitos para el jueves 8 de febrero de

1996. Responsable: Lic. Ana Fernández.
8. ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Administrar el cambio en las organizaciones "es como manejar un bote de vela en

aguas turbulentas y vientos tormentosos.
Si navega con vientos contrarios perderá velocidad y dirección, aunque es probable
que pueda capotear la tormenta.
Regresar índice
27
PROGRAMA CONSULTE
Si permite que el viento lo impulse con demasiada rapidez, éste quizás haga que el
bote se hunda. Si decide mantener estrictamente la ruta, cueste lo que cueste, es
posible que el viento rompa las velas.
Un auténtico marinero trabaja con el viento". Richard Beckhard.
CAPITULO 1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Conocer los conceptos que dan sustento a la estructura organizacional.

 Comprender la utilidad del organigrama en las empresas.
 Conocer la forma de describir las actividades que se desarrollan en cada
puesto de la organización.
 Conocer la utilidad de determinar perfiles de puesto.
 Identificar la importancia de los objetivos, las reglas para fijarlos correctamente.
 Comprender dónde se insertan las políticas dentro de los planes del negocio y
su utilidad.
 Entender qué son los procedimientos, la forma de documentarlos y la utilidad
que revisten.
 Proporcionar una guía de los principales reportes que puede utilizar la
organización para controlar y mejorar su gestión.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
Ya se expuso anteriormente el concepto de estrategia, ahora se presentará el de

estructura para después dar paso a una serie de consideraciones:
Definiciones de Estructura:
 Estructura: Redes humanas que se relacionan en una organización con el fin

de establecer objetivos, metas, desarrollar estrategias e influir con su acción en
el medio ambiente que la rodea. La estructura organizativa se halla en continuo
cambio lo que hace que le estructura se adapte y transforme para subsistir a
través del tiempo, aquellas que no adapten sus sistemas estructurales
desaparecerán en el tiempo.
28
PROGRAMA CONSULTE
 Estructura Dinámica: Además de lo anterior deben ser flexibles y maleables
como la plastilina, se crean diferentes formas que, aunque se quiera, no se
pueden repetir.
La estrategia y la estructura son conceptos íntimamente relacionados, debido a ello se

presentan las siguientes reflexiones:
Una de las preguntas fundamentales que se debe cuestionar una empresa es:
¿La estructura le debe dar forma a la estrategia o es la estrategia la que debe
definir la estructura de la empresa?
Uno de los efectos mas importantes de la globalización de los mercados es la

reducción de los márgenes existentes entre el precio de venta de los productos y sus
costos de producción.
La mayor oferta del mercado, tanto de productos y servicios que cumplen la misma
función como de posibles sustitutos, trae como consecuencia una reducción en el
precio de venta y una contracción en la demanda de los satisfactores ofertados por la
empresa.
Cuando la presión de la competencia aumenta, las empresas menos competitivas
bajan sus ventas y se ven obligadas a reducir su margen por producto desplazado.
Esta situación lleva a las empresas a buscar cambios y replantear la forma en que
organizan su trabajo.
Los cambios que experimentan las empresas en busca de esquemas de mayor
competitividad se pueden agrupar en tres niveles:
1. Motivación y cambio de actitud.

2. Mejora de los procesos productivos, funciones o actividades actuales.
3. Rediseño de los procesos clave y, consecuentemente, de la organización.
La motivación y el cambio de actitud consideran que por medio de diferentes

estímulos externos, el personal aumentará su disposición a realizar mejor su trabajo.
Existen grandes diferencias entre los autores en cuanto al efecto que esto en realidad
tiene en la productividad, señalando algunos un alto impacto y otros uno muy bajo.
La mejora de los procesos y funciones lleva a la empresa a obtener beneficios y

mejoras cuantificables hasta del 40% según algunos autores. Las distintas estrategias
se orientan a:
 Modificar los procesos productivos
 Optimizar las cadenas cliente - proveedor
 Reducir desperdicios en tiempo y recursos
 Incrementar la eficiencia de cada etapa del proceso.
 Armonizar las etapas del proceso.
29
PROGRAMA CONSULTE
En esencia, estas estrategias no modifican, ni alteran la estructura de la empresa;

sino mejoran los procesos y funciones establecidos.
Sin embargo, surge un cuestionamiento que nos lleva a un segundo nivel de cambio:
¿Se puede estar mejorando un proceso que no está diseñado para un mercado
competitivo?
El tercer nivel de cambio está asociado a un rediseño de los procesos clave y a una
reestructuración completa de la empresa.
Los beneficios cuantificables en este nivel pueden ser superiores al 100% y en

esencia cambia la forma de organizar la empresa. Se reconceptualiza la esencia del
trabajo.
Estructura y estrategia: la clave es lograr comprender y percatarse de que la

estrategia y estructura funcionen y que exista una coordinación adecuada.
Muchas ocasiones cuenta más el comportamiento y la actitud de las personas en la
organización que su estructura formal.
Factores que determinan la eficacia de una empresa:
Según McKinsey, lograr el objetivo de hacer que la estructura funcione pone de

relieve la capacidad de interacción de las 7 variables para desarrollar las actividades
que son esenciales: Las 7 variables son : Estrategia, Estructura organizacional,
Sistemas y procedimientos, Estilo de gestión dirección, Recursos humanos,
habilidades directivas presentes y esperadas y los valores compartidos; las
actividades esenciales son: Orientación al consumidor y al servicio, capacidad de
diseño, motivación y creatividad, multiplicidad- multi-funcionalidad, capacidad para
adaptarse al cambio de su estructura, noción de interacción entre sí, consistencia,
coherencia, desarrollo de equipos de trabajo, colaboración, confianza y trabajo en
equipo, las empresas deben dominar el área en que basan su estrategia, añadir
nuevas destrezas y eliminar que se vuelvan obsoletas ante los cambios del entorno,
capacidad de anticiparse: “iniciar los cambios”.
Se deben seguir los siguientes criterios:
No existe una forma única de organizar, tampoco existen principios de organización

de validez universal.
El tipo de estructura organizativa mas adecuada depende de una serie de factores y
variables, depende de las situaciónes o contingencias.
La estructura organizativa tiene carácter instrumental de la política o la estrategia de
la empresa dado a que ésta es condicionante de la estructura de la organización.
30
PROGRAMA CONSULTE
ELEMENTOS QUE DAN SUSTENTO A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1. ORGANIGRAMA.
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con

objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas
de Organización.
Consisten en hojas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro
que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa)
Representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de

autoridad y responsabilidad.
Los organigramas sirven para revelar:
 La división de funciones
 Los niveles jerárquicos
 Las líneas de autoridad y responsabilidad
 Los canales formales de comunicación
 La naturaleza lineal o staff del departamento, esto suele indicarse, sea con
distintos colores, sea con distintos gruesos de la línea de comunicación, sea,
en forma más usual, marcando la autoridad lineal con línea llena y la staff con
línea punteada.
 Los jefes de cada grupo de empleados
 Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección
Un organigrama incluye todos los departamentos y personas necesarias en su

empresa, dependiendo del tamaño de la misma y de las actividades que cada una de
las personas realiza.
Un organigrama puede ser pequeño, mediano y grande, dependiendo del tamaño de

la empresa, pero es importante ponerlo por escrito, con el nombre del puesto y
personas que llevarán a cabo las tareas. El organigrama puede modificarse a medida
que la empresa vaya creciendo.
Requisitos de los organigramas
 Deben incluir desde el director hasta los empleados de más bajo nivel en la
 organización
 Contener nombres de funciones y no de personas, si se incluyen estos deberá
ser en letra de menor tamaño
 No deben representar un número muy grande de elementos de organización
31
PROGRAMA CONSULTE
Clases de organigramas:
Verticales, horizontales, circulares, funcionales, matricial, etc.
Ventajas de tenerlo.
Al revelar los distintos niveles jerárquicos, la división de funciones, las líneas de
autoridad y responsabilidad y los canales formales de comunicación los empleados y
jefes de la empresa conocen exactamente a quien le reportan quienes son sus
Subordinados quien depende de quien y como son las relaciones formales y la

comunicación entre ellos, lo cual facilita la supervisión y el manejo del liderazgo y de
la autoridad.
Desventajas por no tenerlo

Es muy riesgoso el no tenerlo ya que la empresa se administraría en el desorden no
conociendo la estructura, los empleados no sabrían a quien obedecer, a que líder
seguir y así podrán presentarse conflictos de autoridad.
Es importante plasmar el organigrama por escrito y que todo el personal lo conozca

para que le quede bien claro las líneas de mando y no aparezcan problemas de
comunicación entre los diferentes departamentos, además de las tareas de cada
quien y a que personas se les tiene que reportar.
1.3.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Una Herramienta para la Eficacia Organizacional.
La descripción de puestos indica el contenido del puesto, es decir, que hace el

ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito
las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter
distinción al respecto de los demás puestos de la empresa.
Es una pena que hoy en día escuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes,

medianas y pequeñas empresas, decir que su manual de descripción de puestos no
les ha aportado nada y que la consultora "Fulana de tal" los indujo a gastar inútilmente
su dinero, esto es común, o peor aun que no se necesita el manual de puestos ya que
los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. Otro punto de vista común
de aquellos es el que la gente no les hace caso y que por ello las descripciones de
puestos resultan ser ineficaces, o que no son necesarias debido al poco personal que
tiene su empresa, concluyendo con el mismo resultado (no son importantes ni
necesarias).
Para quien ya tiene su manual de puestos, se plantean estas interrogantes:

Regresar índice
32
PROGRAMA CONSULTE
1. ¿Qué uso le ha dado al mismo?
2. ¿Están sus descripciones de puestos actualizadas conforme se han presentado los
Cambios en su organización en los últimos tiempos?
3. ¿Realmente, la descripción de puestos le ha servido de base para la valorización
de cargos y las evaluaciones del desempeño?
4. ¿Hasta que punto la descripción de puestos le ayuda al proceso de reclutamiento y
Selección del personal?
Los empresarios podrían preguntarse cuánto se ahorrarían en capacitación

simplemente actualizando sus descripciones de puestos y mejorando los niveles de
comunicación sobre el contenido de las mismas a sus incumbentes.
La descripción de puestos debe incluir:
 Departamento :
 Puesto:
 Objetivo del puesto:
 Posición en el organigrama:
 Número de subordinados directos:
 Comités a los que pertenece:
 Descripción: Enuncia los deberes y responsabilidades mínimas del puesto sin
pretender limitar la iniciativa y el trabajo en equipo o la cooperación con los
demás.
Ventajas de tenerla
 Determina el perfil del puesto para orientar el reclutamiento y selección.

 Reclutamiento.- orientan y determinan las fuentes y formas de reclutamiento
 Detección y determinación de necesidades de entrenamiento, adiestramiento,
capacitación y desarrollo.
 Administración de sueldos y salarios.-proporciona las bases para determinar el
pago de sueldo, prestaciones e incentivos.
 Evaluación de puestos.- proporciona criterios para evaluar y calificar el
desempeño y promocionar al personal.
 Proporciona a nuestros empleados el radio de acción, de su puesto cuales
acciones son meritorias y cuales no, que esperamos de ese puesto y sobre
todo que el empleado entienda que su puesto es importante porque ayuda a
mover el tren productivo de la empresa donde labora.
 Es una herramienta eficiente y eficaz, cuando existe seguimiento, actualización
y buena dirección y/o supervisión en las mismas.
33
PROGRAMA CONSULTE
 Si el proceso del análisis de puestos esta mal enfocado u obsoleto por falta de
actualización o seguimiento, los demás procesos que este alimenta
(evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones, entre
otros) estarán realizándose ineficazmente.
Ejemplo:
Dirección general: Es la persona en la empresa que se hará cargo de la

administración, el control y el desarrollo, cuidando que las distintas áreas lleven a
cabo de la mejor manera posible sus funciones, es decir, que cumplan con sus
objetivos de manera que el desempeño de la empresa en general sea de alta calidad
y satisfactorio.
 Departamento: Dirección General

 Puesto: Director General
 Objetivo del puesto: Lograra que el desempeño de la empresa sea de alta
calidad y satisfactorio.
 Posición en el organigrama:
Director General
Gerente de producción Gerente de ventas Gerente de R.H.
 Número de subordinados directos: 3 gerentes

 Comités a los que pertenece: miembro del Consejo de Administración de la
empresa
 Descripción: Enuncia los deberes y responsabilidades mínimas del puesto sin
pretender limitar la iniciativa y el trabajo en equipo o la cooperación con los
demás, de la persona que lo ocupa. Las funciones específicas de esta área
serán:
 Coordinar a los equipos de trabajo

 Orientar la dirección de la empresa
 Determinar y planear la proyección de la empresa en la industria
34
PROGRAMA CONSULTE
 Definir y planear los objetivos y metas, determinando que quiere lograr la
empresa, cómo y cuando lograrlo a los diferentes plazos
 Controlar y ampliar la ventaja competitiva de la empresa
 Controlar y planear de forma integral las funciones de los diferentes
departamentos
1.3.3. PERFILES DE PUESTO
El perfil de puesto define, de acuerdo a la descripción de funciones, las

características necesarias que requiere la persona que ocuparía esa posición para
tener éxito en la función.
El perfil de puesto debe incluir los siguientes datos:

 Puesto
 Edad ( mínima - máxima):
 Escolaridad ( mínima - máxima):
 Carrera
 Estado civil
 Experiencia
 Conocimientos
 Habilidades
 Características físicas y salud
 Nacionalidad
 Residencia
Ventajas de tenerlos
 Facilita la selección y contratación de personal

 Brinda una guía clara de lo que se requiere para cada puesto
 Mantiene a los empresarios a gusto con el personal
 Brinda una cierta seguridad de que la persona tendrá éxito en el puesto si el
proceso de selección es el adecuado
Desventajas por no tenerlos
 Dificulta la selección y contratación de personal, se incrementa el riesgo de

fracaso en el puesto.
Ejemplo:
 Puesto: Consultor Master

 Edad ( mínima - máxima): 26-35
 Escolaridad: Maestría en administración o equivalente
35
PROGRAMA CONSULTE
 Profesiones: Administración, Contabilidad, Economía, Ing. Industrial, Ing.
Química, Mercadotecnia, Finanzas
 Estado civil: indistinto
 Sexo: indistinto
 Experiencia: Mínimo de cuatro años en consultoría a micro, pequeña y mediana
empresa, con experiencia en trabajo en empresas de esa clasificación
 Idiomas: 100% inglés
 Conocimientos: Finanzas, mercadotecnia, producción, recursos humanos y

administración
 Software y apoyo: Manejo de Office, Internet y calculadora financiera
 Habilidades: comunicación, liderazgo, promoción, resolución de problemas,
capacidad de análisis, manejo de conflictos
 Características físicas: no aplica
 Salud: buena salud
 Otras: Automóvil propio
 Nacionalidad: mexicana
 Residencia: México, D.F.
1.3.4. OBJETIVOS
Los objetivos son los puntos intermedios de la misión y la visión. En los objetivos los
deseos se convierten en metas y compromisos específicos, claros y ubicados en el
tiempo. Así misión y visión dejan de ser una intención para convertirse en una realidad
concreta.
A través de los objetivos, la misión y visión se traducen en elementos reales como

son:
 Asignación de recursos (qué)
 Asignación de actividades (cómo)
 Asignación de responsables (quién)
 Asignación de tiempos (cuándo)
Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades:
 Fijarse cuantitativamente determinándolos a base de cifras y cantidades,

cuando debe considerarse que se han alcanzado y cuando no. Para lograr la
cuantificación se recomienda utilizar:
o Cantidades
o Dinero
o Porcentajes
 Ser alcanzables
 Proporcionar líneas de acción específicas (actividades)
36
PROGRAMA CONSULTE
 Ser claros y entendibles
 Fijarse por escrito. No incluir mas que un solo objetivo en la redacción
 Incluir la fecha en que deberán de lograrse
 Ser pocos
 Debe revisarse que los objetivos no vayan contra la filosofía y misión de la
empresa
 Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos cuentan con la autoridad
y los medios necesarios para alcanzarlos
 Deben ser planteados en común acuerdo jefe y subordinado
Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se deberán ver

reflejados en objetivos específicos para cada área funcional de la empresa misma.
Tal como se mencionó anteriormente, los objetivos se clasifican de acuerdo con el

tiempo en que se pretenden cumplir, en las siguientes categorías:
 Corto plazo ( 6 meses a un año)
 Mediano plazo (1 a 5 años)
 Largo plazo (5 a 10 años)
Existen otras clasificaciones como : operativos y gerenciales, individuales y colectivos,

particulares y generales, subordinados y básicos.
Ventajas de tenerlos
Para el empleado:
 Saber exactamente que es lo que se espera de él
 Le permite mayor libertad de acción
 Sus logros quedan registrados de una forma objetiva
 Demostrar objetivamente por que no se logro algo
 Concentrarse en áreas concretas
 Saben como van en la empresa
 Lo anterior permite que el jefe sea convencido de la justicia en las promociones
y ascensos
 El junto con su jefe los definieron
Para el jefe o empresario:
 Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

 La calificación de sus empleados es objetiva e indiscutible
 Concentra su supervisión en las áreas principales (pocas)
 Le quita la necesidad de que se discuta el grado de realización
 Recibe ideas de mejoramiento que a él no se le habían ocurrido
37
PROGRAMA CONSULTE
 Hace que se cumpla el principio de organización de que la responsabilidad no
se delega solamente se comparte
 Le exige mayor comunicación con sus empleados
 Obliga a cada jefe a asumir su función vital que es la coordinación
Para la eficiencia de la empresa:
 Los jefes responden mejor a metas precisas, concretas y alcanzables en el

corto plazo
 Facilita y exige la delegación

 Se fijan las responsabilidades personales
 Permite pagar los sueldos y salarios de acuerdo a los resultados obtenidos
 Facilita y estimula la formación de equipos de trabajo
 Es la base para el desarrollo de funcionarios
Desventajas por no tenerlos:

Las personas trabajan sin un rumbo fijo, sin conocer que se espera de ellas, la
empresa actuaría como un barco a la deriva.
Ejemplo:
Postres mexicanos
Corto plazo: Elaborar el producto con las características organolépticas deseadas y
con un envase adecuado que permita su consumo frío o caliente. Empezar a
distribuirlo en las cafeterías de la Universidad de México y tiendas cercanas.
Mediano plazo: Distribuirlo en tiendas de conveniencia y en supermercados dentro del

área metropolitana del sur de la ciudad de México.
Largo plazo: Permanecer en el mercado y empezar la distribución en otros estados de

la República Mexicana.
Otros ejemplos:
Como hacerlos medibles. Por cuantificación directa:

 La producción del artículo x se incrementará en 100 unidades diarias.
 Los costos de producción deberán reducirse en el siguiente semestre en $0.10
por artículo
 El ausentismo debe ser disminuido como mínimo en un 5% para el siguiente
año
Por cuantificación indirecta:
 El entusiasmo o moral del personal se incrementará midiéndose el efecto a

través de lo siguiente:
38
PROGRAMA CONSULTE
o Por el incremento del 10% en la cantidad de producción

o Por la disminución en el ausentismo en un 5%
o Por la disminución en la rotación del personal por lo menos 10%
o La celebración de una entrevista semanal con el personal en la cual se
deberá de deducir si los remedios aplicados han mejorado su actitud
Por fijación cualitativa:

 La labor de un departamento de servicios se considera adecuada, cuando:
o Todas las actividades se han cumplido en las fechas señaladas

o No se han excedido los presupuestos fijados al efecto
o Los jefes de departamento a los que presta el servicio, al ser
consultados, manifiestan que están satisfechos con el recibido
REGLAS PARA FIJAR OBJETIVOS
1. Los objetivos deben fijarse por escrito.
Cuando se establecen en forma meramente verbal, esto conduce a dos defectos,

ambos de suma gravedad. El primero consiste en que, la facilidad misma de
Expresarlos oralmente, nos dificulta su precisión; la fijación escrita nos exige revisar
si dicha fijación ha sido adecuada, poder hacer correcciones, complementos
adiciones o cambios de orden de los elementos. En segundo lugar, los objetivos
fijados en forma meramente oral, pueden ser entendidos – y de hecho casi siempre lo
son – en forma diversa por las distintas personas que han de concurrir a su logro. La
fijación de los objetivos en el sistema de Administración por Resultados debe de
hacerse, por consiguiente siempre en forma escrita.
2. Deben fijarse los objetivos en forma separada.
Ello implica que, salvo casos excepcionales, cada frase solamente contenga uno. La
gramática y la lógica señalan que, cuando existen diversos juicios o afirmaciones en
una misma frase, es fácil que tomemos como una sola afirmación lo que en realidad
constituye diversas. Por tal motivo, debemos cuidar que cada objetivo sólo contenga
una de las cosas que queremos realizar, y que las demás queden establecidas por
separado.
3. Siempre debe fijarse la fecha en que los objetivos se deberán lograr.
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39
PROGRAMA CONSULTE
Puesto que la Administración por Resultados, se realiza por años, o por semestres, es
lógico que la mayor parte de los objetivos tengan fijada como fecha para su
consecución el fin de año o del semestre.
Sin embargo, pueden darse dentro del plan general, otros objetivos que deban
realizarse para una fecha particular anterior.
Por otra parte además de la fecha de la terminación del periodo, debemos fijar las
fechas de revisiones parciales, en las que se supone que, aunque sea de una manera
incompleta, debe estar terminada alguna realización.
4. Los objetivos deben ser específicos, claros y precisos para todos los que
van a participar en su realización.
Indiscutiblemente, si los objetivos están concebidos y expresados sin precisión, o en

términos que no están al alcance de quienes habrán de lograrlos, jamás podrán
alcanzarlos, ni siquiera dirigirse a ellos. Los términos técnicos que sean bien
conocidos por aquellos que han de aplicarlos, no quitan, por supuesto, esa claridad.
5. Deben ser pocos en número.
Sobre todo en los primeros períodos de aplicación de la Administración por

Resultados. Ya hemos señalado antes, que poner todo bajo el sistema de
Administración por Resultados, en vez de favorecer su control, lo debilita. Uno de los
beneficios de la Administración por Resultados, radica precisamente en que concentra
la atención y la habilidad de los jefes en campos particulares, que se supone se han
escogido de acuerdo con las reglas del factor estratégico, otra serie de actividades
rutinarias, muy importantes ciertamente, pero que no constituyen lo fundamental para
la empresa en ese momento.
6. Deben ser objetivos posibles de obtener.
Pero al mismo tiempo estimulante para el jefe. Cuando un objetivo se halla por encima
de las posibilidades reales de una empresa, se abandona fácilmente, por la desilusión
de ver que es imposible alcanzarlo. Cuando por el contrario, el objetivo no implica
ningún mejoramiento, sino una realización que hace mucho tiempo se ha venido
alcanzando, obviamente no estimula a poner ningún cuidado: se logrará por sí solo, y
no mejorará en anda la Administración.
7. Debe revisarse si los objetivos fijados van de acuerdo con las políticas,
planes y programas generales de una empresa.
40
PROGRAMA CONSULTE
Cuando esto no ocurra así, habrá de pensar si deben cambiarse esas políticas y
normas. Puede tratarse de políticas o normas fijadas por una empresa, o bien de las
que establecen los contratos colectivos, la Ley Federal del Trabajo, las Leyes
Mercantiles, u otro ordenamiento legal o contractual.
8. Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos.
Cuentan con la autoridad necesaria, en los diversos aspectos de autoridad formal,

operativa o técnica. Cuando esto no ocurra así, habrá que aumentárselas, porque, de
lo contrario no podrán tomar ninguna decisión efectiva.
9. Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, más o menos amplio de
decisión, a los jefes inferiores.
Ya hemos establecido que la Administración por Resultados tiene como una de sus
características la de aumentar la delegación. Señalamos que, de suyo, el “como”
Deben ser alcanzados, debe quedar, dentro de las políticas y reglas de la empresa,
no al jefe superior, sino al mismo jefe que ha de lograrlos. Solo así pueden alcanzar
su máxima efectividad.
Sin embargo, debemos hacer notar, que muchas veces el “como” se refiere a
aspectos tan amplios y tan importantes que, prácticamente, coinciden con el resultado
mismo. Así, v. gr.: pueden referirse a lo que ha de lograse con la compra de una
nueva maquinaria, o lo que ha de alcanzarse aumentando los sueldos, casos en los
que habrá que acordar previamente los cambios que puedan y deban hacerse, porque
salen muchas veces de la autoridad del jefe encargado de alcanzarlos. Pero
exceptuando estos casos al señalar si el objetivo ha de alcanzarse a través de un
cambio de lugar en la maquinaria, o de un cambio de sistemas, conviene que sea el
propio jefe el que lo establezca, en el último de los casos, sujetándolo a la revisión y
aprobación del jefe superior inmediato.
De suyo, - dependiendo esto del grado de centralización o descentralización existente

en la empresa -, es mucho más conveniente dejar las cosas de detalle al jefe
inmediato que ha de cuidar del logro de los objetivos, o que los ha fijado, pues sólo se
obtienen los beneficios máximos de la delegación y de la Administración por
Resultados. Cuando no se hace ninguna delegación, surgen problemas tales como la
falta de interés del jefe inferior, la constante interrupción del sistema mientras éste
pregunta qué debe hacer, y la nulificación práctica del Principio de Participación, ya
que los jefes sienten que siguen atados a disposiciones de los superiores, aun en
cosas de detalle.
10. Antes de establecer los objetivos, conviene analizar en qué forma concreta
van a contribuir el progreso de la empresa, y cómo.
41
PROGRAMA CONSULTE
A veces se discuten actividades cuyo valor final es muy discutible, solo “porque así se
ha venido haciendo siempre.”
REGLAS PARA LA DISCUSION DE LOS OBJETIVOS
1. Debemos dejar tiempo suficiente para que cada jefe inferior piense detenidamente
los objetivos. Nada hay más erróneo que usar como medio de presión un tiempo
imposible para fijar los objetivos, para tratar de “sacar” lo que nosotros queremos,
por parte del jefe inferior: mientras el no pueda administrarlo y presentarlo como
suyo, no se obtendrán los beneficios de la APO.
2. Debemos aplicar las reglas que suelen darse para el “diálogo”:
a) Partir de una sola base común. Cuando no se tienen puntos fundamentales de

acuerdo, es difícil ajustar los de discrepancia. De hecho en una empresa siempre
tendrán que existir estos puntos fundamentales de coincidencia.
b) Debemos ir con el ánimo dispuesto, no sólo a oír a la otra parte, sino a aceptar
aquellos puntos de vista que nos demuestren son útiles. Si tratamos de usar el
diálogo, sólo como una especie de pretexto para imponer nuestras ideas y nuestra
voluntad, o bien pretendemos hablar sólo nosotros, e impedir que los inferiores
hablen, es quizá mejor no fingir un sistema de Administración por Resultados que
no habrá de ser tal, sino el tradicional sistema de imposición, pero en este caso,
con una circunstancia peor: que aparezca que los resultados fueron admitidos
previamente por los subordinados, cuando esto no fue así.
c) Debemos “enfatizar lo común, y suavizar lo diverso”. Con frecuencia comenzamos

nuestro diálogo diciendo, por ejemplo: “no estoy de acuerdo con las ideas de
usted”; “es inaceptable lo que usted propone”, cuando en realidad, no estamos de
acuerdo con una de las partes que se ha señalado. Quizá estemos de acuerdo con
el jefe inferior en que la producción pueda aumentarse en un 15%; pero nosotros
queremos que aumente en un 20%; en realidad estamos de acuerdo en 15%, y
solo discrepamos en 5%. El hecha de comenzar destacando los puntos en los que
ya coincidimos, anima y facilita a que discutamos aquellos otros en los que vamos
a discrepar, pero señalando, inclusive que, si lo observamos con cuidado, es fácil
llegar a una conclusión plenamente común.
3. Debemos usar siempre como instrumento básico para este diálogo dar y pedir
razones, precisiones o consecuencias objetivas. Por qué piensa el inferior en que
no se podrá; cómo demostramos nosotros que sí se puede; qué consecuencias
indeseables podrían presentarse en caso de perseguir el objetivo en discusión y
cómo podrían eliminarse.
42
PROGRAMA CONSULTE
4. Debemos procurar que se fije la parte que corresponderá, tanto al jefe superior,
como al subordinado, o bien a los diversos departamentos o secciones, en los que
los objetivos sean comunes. Cuando esto no se hace así, los resultados que
obtenga una de las partes, fácilmente estorbarán, o al menos, no apoyarán, los
que traten de obtener las otras.
PARA ENTENDER DONDE SE INSERTAN LAS POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y

LAS REGLAS DENTRO DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES, SE PRESENTA
EL SIGUIENTE ESQUEMA:
PLANES
Jerarquía
Jerarquíade
delos
losplanes
planesorganizacionales
organizacionales
METAS
Planes
Estratégicos
Planes Operacionales
Pa
es ra
ad a
t ivid es re
cti
v
ac nt c ur ida
ra re r de
Pa ur en
tes s
r ec
no
Planes de uso único Planes permanentes
Políticas
Programas
Procedimientos
Presu-
puestos.
Proyectos Reglas
1.3.5. POLÍTICAS
Las políticas son los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción,
dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar; sirven, por
ello para formular, interpretar o suplir normas concretas.
Son indispensables para la adecuada delegación, la cual a su vez, es esencial en la
administración, ya que esta consiste en hacer a través de otros.
Suele confundirse a las políticas con los objetivos y las reglas, por ello se tratará de
establecer la diferencia:
43
PROGRAMA CONSULTE
Diferencia entre objetivo y política:

El objetivo fija las metas, en tanto que las políticas imperan ya la orden para lanzarse
a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas. Así en un
departamento de producción:
Objetivo: Obtener óptima calidad. Medida de la forma siguiente....

Política: Debe obtenerse óptima calidad para lo cual los materiales serán
seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, y se
elaborará a base e un intensivo adiestramiento.
Diferencia entre regla y política

Las políticas difieren de las reglas por su mayor generalidad.
Norma es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o
específico; las normas genéricas son las políticas en tanto que las normas específicas
son las reglas.
Política: Todo personal que se emplee en la empresa deberá elegirse en forma de

que se logre la máxima coordinación social e ideológica.
Regla: No se admite personal que no sea mexicano por nacimiento.
Las reglas no dejan campo de decisión o acción al jefe a quien se le delega

responsabilidad y autoridad, tan sólo le permite analizar si el caso concreto que debe
resolver, se encuentra o no comprendido dentro de la regla que le compete.
La política busca señalarle solamente los criterios generales que han de orientar la
acción en el mismo sentido; pero, de suyo, no son aplicables por sí mismas, mientras
que el jefe no tome una decisión dentro del campo que esa política dejó a su criterio.
La política de altos salarios no indica cuanto se ha de pagar pero sirve a los jefes
encargados de fijar los salarios, para interpretar los casos dudosos y para suplir las
omisiones que puedan tenerse.
Características de las políticas:
 Todas las políticas deben quedar claramente fijadas y por escrito

 Deben ser conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas y
que este conocimiento se realice de preferencia por medio oral y escrito
 Debe cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete validamente las
políticas del departamento; por ejemplo el gerente de producción, el gerente de
mercadotecnia, etc.
 Deben de ser dictadas en concordancia con la misión, la filosofía y los objetivos
organizacionales.
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PROGRAMA CONSULTE
Recuerden que las políticas formuladas y guardadas no pueden cumplir su función en

absoluto. Por ello deben llevarse al conocimiento de todos aquellos niveles para cuya
orientación han sido dictadas.
Ventajas de tenerlas
 Los jefes de la empresa tienen un lineamiento claro para delimitar su criterio

sobre cuestiones específicas en la empresa.
 Facilitan la delegación de funciones
 Fortalecen la filosofía de la empresa
 Facilitan la correcta toma de decisiones
Desventajas por no tenerlas
 Crean Desorden en la organización

 Se provocan errores graves en la toma de decisiones
 Pueden surgir situaciones difíciles que vayan en contra de la filosofía de la
empresa
 Eventualmente se provocan errores de operación con clientes y proveedores
los cuales trascienden los límites de la organización dañando la imagen de
esta.
Ejemplos: Políticas de producción:
Equipo de producción. Debe listarse cada una de las máquinas y equipo auxiliar
principal que se utilizan, considerando fecha de compra, capacidad, tipo de
mantenimiento, vida probable y base de su depreciación.
 Procesos de producción. La utilización de los equipos permite realizar

diferentes procesos los cuales deben detallarse en el manual de sistemas y
procedimientos.
Políticas de ventas
 Los vendedores de campo deberán informar continuamente al gerente de
ventas de sus prospectos, las visitas de seguimiento y el cierre de pedidos
semanales.
 La empresa evitará ofrecer los productos a personas o instituciones que violen
los estatutos de cuidado del ambiente.
Políticas de compras:
 Para tener las materias primas necesarias debe delinearse un buen sistema de
adquisiciones , considerando los siguientes puntos:
45
PROGRAMA CONSULTE
o Catálogo de proveedores que deberá de dar a conocer detalladamente
los diferentes productores y sus precios actuales.
o La requisición de material se hará a través de petición por escrito y
firmada por el jefe de departamento
1.3.6. PROCEDIMIENTOS:
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Procedimientos.- Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más

eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una
empresa.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de la empresa, son lógicamente más
numerosos en los niveles de operación.
Los procedimientos regularmente pasan de distintos departamentos que se hallan

bajo distintas autoridades, ello hace necesario que deban fijarse con mayor precisión.
Reglas de los procedimientos:

 Deben fijarse claramente y por escrito
 Deben de fijarse de preferencia gráficamente
 Ser revisados para evitar tanto la rutina como la súper especialización
 La revisión revelará que procedimientos deben ser cambiados y mejorados
 Debe evitarse la duplicación innecesaria de los procedimientos. Con frecuencia
dos departamentos están haciendo lo mismo pero con dos enfoques diferentes.
Manual de procedimientos.- documento organizacional que plantea por escrito la

forma en que debe realizarse cada trámite. Todos los instructivos de procedimientos
de la institución, o de un área concreta de ésta, se unen para formar lo que se llama
manual de procedimientos.
Formatos.- Juegan un papel vital dentro de un procedimiento, pues son los

instrumentos con los que éste se cristaliza. En ese orden de ideas, tendrá gran
importancia el adecuado diseño de los formatos a fin de dar la máxima agilidad a las
distintas operaciones que deban realizarse.
Diferentes tipos de diagramas:
De Proceso:
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PROGRAMA CONSULTE
La American Society of Mechanical Engineers definió que cualquier actividad puede
representarse con alguno de los siguientes símbolos o una combinación de los
mismos.
Éstos son los siguientes:
Operación.- Una operación ocurre cuando intencionalmente se cambian cualquiera de las

características físicas o químicas de un objeto; cuando éste se monta o desmonta de otro
objeto, o se dispone o prepara otra operación, transporte, inspección o almacenaje.
También ocurre una operación cuando se da o recibe información, o cuando se hace un
planteamiento o un cálculo. Produce o ejecuta
Inspección.- Una inspección ocurre cuando un objeto es examinado para identificación

verificando la calidad y cantidad, en cualquiera de sus características. Verifica
Transporte.- Un transporte ocurre cuando se mueve un objeto de un lugar a otro, excepto

cuando dichos movimientos son ejecutados por el empleado en su lugar de trabajo, durante
una operación o una inspección. Mueve
Demora o retraso.- Un retraso ocurre a un objeto cuando condiciones ajenas a las inherentes al
proceso no permiten o no requieren la ejecución inmediata de la siguiente acción planeada. Interfiere
Archivo o almacenaje.- Un almacenaje ocurre cuando un objeto es guardado y protegido contra un

traslado no autorizado. Guarda
Ejemplo:
MAPEO DE PROCESOS
Titulo del proceso No del proceso.
ANAQUELES 1
Símbolo en la gráfica
# Postes Tiem Quien
1 Se ajusta la lámina a la altura del poste 

requerido.
Material: lámina RC decapada calibre 14
Maquina: Cizalla mecánica de 4 pies
2 Corte de ancho de postes. 
Maquina: Cizalla automática de 10 pies
3 Transporte a troquel 
4 Troquelado de perforaciones de 1/4 a una 
47
PROGRAMA CONSULTE
distancia entre perforaciones de 2.5 cm
En cada golpe se efectúan 20 perforaciones
Maquina: Troque progresivo.
5 Transporte a doblado 
6 Doblado de lámina a 90°, a escuadra. 

Maquina: Dobladora de cortina de 60 ton. de
diez de largo.
7 Troquelado. Se adapta una matriz tipo cuchilla 
para despuntar el poste.
Maquina: troquel de 8 ton.
8 Transporte para el pintado 
De flujo:
En la práctica también se le denomina diagrama de flujo o fluxograma, lo cual se

deriva de su nombre en inglés Flow Chart. Se representa con los siguientes símbolos:
Elipse.- que establece la iniciación o la terminación del proceso.
Rectángulo.- representa operaciones o acciones a realizar, con

excepción de decisiones o alternativas
Rombo.- indica decisiones, alternativas, preguntas o verificación de

condiciones
Flechas para marcar el sentido o la orientación del proceso.
Círculo.- es un conector dentro de la misma página
Conector fuera de página
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PROGRAMA CONSULTE
Documento o formato sobre el que se efectúa alguna actividad
Archivo o guarda de documentos
Ejemplo:
Crédito y cobranzas
Análisis de cartera
vencida con un reporte
que prepara Tomás
Cobro al cliente a
través de cobradores
no
¿Se cobró? Proceso legal
Si
Registro del cobro
Fin del
procedimiento
Ventajas de tenerlo
 Forman rutinas de actividades que de otra manera requerirían estudio y

discusión en cada caso
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PROGRAMA CONSULTE
 Permiten que el trabajo de administradores más calificados pueda ser
encomendado a personas menos capacitadas
 Homogeneizar el trabajo y que la función trascienda a la persona
 Es posible ahorrar mucho tiempo y reproceso
 Se delimita como debe de realizarse el trabajo, no deja lugar a dudas
Desventajas por no tenerlo
 Los empleados podrían trabajar como mejor les pareciera creando duplicidad
de funciones
 Reinaría la anarquía en la empresa
 Los errores podrían “justificarse” ya que no se ha definido exactamente el
“como”
 La eficiencia de la empresa se reduce significativamente.
1.3.7 REPORTES BÁSICOS PARA ADMINISTRAR EL NEGOCIO
Los reportes básicos de administración son todos aquellos registros y documentos

que ayudan a la empresa a tomar decisiones sobre bases reales conociendo como
está funcionando cada área y cada persona en la organización.
Cualquier empresario debe conocer cuestiones básicas de su negocio tales como:
Nivel de ventas
Niveles de gastos y costos
Niveles de utilidad (globales y por producto)
Niveles de liquidez y endeudamiento
Dependencia de clientes
Etc.
Se puede decir que los empresarios deben conocer tanto cuestiones cuantitativas
como cualitativas de su negocio, entre las cuales se encuentran:
Información financiera general y a detalle, la cual incluiría. Balance general, estado de

resultados, relaciones analíticas, etc.
Ventas por producto, ventas de contado y a crédito
Ventas por línea de productos
Ventas por vendedor, por área
Clasificación de clientes
Gastos por área
Gastos por rubros
Utilidad por producto y global
Punto de equilibrio
Rotación de personal
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PROGRAMA CONSULTE
Información relativa a personal:

Índice de rotación,
Expedientes de personal
Evaluaciones de desempeño, etc.
Información de clientes:
Monto de ventas que representa
Nivel de satisfacción (si es que se tiene un método para medirlo)
Etc.
Con la información enunciada anteriormente no pretendemos que el empresario se

llene de reportes o de información de una manera tal que el tener tanta información le
impida atender otras cuestiones o siquiera analizarla, más bien lo que se pretende es
que el empresario identifique e ideé el tipo de reportes o controles necesarios para las
operaciones del negocio, no hay reglas ni límites en ese sentido más que la correcta
evaluación del sentido común y utilidad real que proporcionen,
Es de vital importancia a su vez no saturar a la empresa de controles innecesarios y

redundantes que sólo eleven la burocracia y entorpezcan las operaciones.
A continuación se señalan algunas ventajas de contar con reportes:
Son el termómetro del negocio

Brinda información valiosa para toma de decisiones siempre y cuando cuenten con
información veraz y oportuna.
Se puede conocer, controlar y adecuar la operación del negocio
Sirven de base para la planeación y mejoramiento.
Desventajas de no tenerlos:
Las decisiones se toman de manera más subjetiva y empírica.

No se cuenta con información para evaluar las operaciones de la empresa
Se pierde el control de las operaciones y quedan sin identificación oportuna muchas
fallas.
Reduce los márgenes de corrección y adecuación de procesos.
Puede limitar el crecimiento del negocio.
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51
PROGRAMA CONSULTE
CAPITULO 1.4. LIDERAZGO
 Comprender la naturaleza e importancia de la motivación y el liderazgo en la

función directiva.
 Entender el concepto de autoridad en las empresas
 Entender el concepto de liderazgo y sus repercusiones en la dirección.
 Comprender la evolución histórica de los estilos de liderazgo.
 Identificar qué estilo de liderazgo se utiliza según se presenten diferentes
situaciones.
1.4.1 AUTORIDAD.
Para que se ejecuten las decisiones tomadas y se guarde un equilibrio organizado

dentro de la empresa, debe existir en los distintos niveles, un claro concepto de la
autoridad.
Si quisiéramos definir la autoridad, diríamos que es la esencia y la característica vital
del que dirige, del jefe, del guía, del líder; es aquello que hace que otros se dejen
conducir y que en grupo encaminen su trabajo y sus esfuerzos hasta lograr los
objetivos y las metas trazadas.
La autoridad en la empresa, como en cualquier otra organización, formada por seres
humanos, es la base para que cada uno de ellos pueda desarrollar un trabajo
específico, dentro de unas normas y unos principios establecidos.
Sin autoridad, se produciría el caos y la desintegración de las organizaciones, y no

seria posible lograr en ningún momento una estructura que permitiera un
comportamiento y relación entre compañeros, entre jefes y entre subalternos, esencia
y fundamento de la organización empresarial.
Según Henry Fayol "La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el Poder de
hacerse obedecer... No se concibe la autoridad sin la responsabilidad que acompaña
al ejercicio del poder".
De donde sale esta autoridad? En toda organización humana, surge la idea del jefe
que tiene autoridad, para mandar, para dirigir y organizar y esta autoridad proviene del
puesto que ocupa en la estructura empresarial y esta posición origina unas leyes y
unas normas que se imparten y se deben cumplir obligatoriamente pues tiene fuerza y
origen legal. Se establece entonces una autoridad legal que le permite al directivo
ejercer su poder; independientemente de sus cualidades y características personales,
es una autoridad que se deriva solamente del cargo que ocupa. Existe otra, tan
52
PROGRAMA CONSULTE
importante y tan definitiva como la anterior, es la autoridad que surge de las
cualidades y habilidades, personales y profesionales de quien la ejerce.
La autoridad legal esta trazada por los principios de organización de la empresa y no

es tanto la parte que le permita ejercer la fuerza para lograr el desarrollo de trabajo,
sino mas bien, es la facilidad para establecer un ordenamiento y poder tomar las
mejores decisiones; es permitir que el grupo sobre el cual se encamina la autoridad,

pueda conducirse organizadamente, hacia el logro de los objetivos empresariales y al
mantenimiento de un ambiente que facilite la ejecución armónica de las labores
asignadas a cada uno y en definitiva al desarrollo de los individuos como seres
humanos dentro de la organización.
La autoridad personal se relaciona con aquellas características y aptitudes

individuales que permiten que a determinados directivos se les obedezca, se les
respete, y se les acepten sus criterios, mediante el uso de solicitudes, persuasiones o
sugerencias, más bien que por el ejercicio del poder y de la autoridad legal.
La autoridad personal surge de la habilidad para conocer profundamente a la gente,
de saber entender sus aspiraciones y sus necesidades personales, de saber con
53
PROGRAMA CONSULTE
exactitud sobre lo que se debe hacer y lo que se debe emprender, demostrando
claridad en los conceptos y seguridad en las determinaciones, pudiendo así dirigir a la
gente hacia objetivos claros y a la búsqueda de metas concretas que permitan la
mayor realización humana y empresarial.
La autoridad personal se solidifica cuando el directivo demuestra profundos

conocimientos de su empresa y de su área de trabajo, cuando sabe aplicar los
mejores sistemas de administración y este pendiente de utilizar nuevas técnicas y
nuevos procedimientos para beneficio de su propio trabajo y de su grupo humano.
El conocer profundamente a la gente implica tener la conciencia y el deseo muy
profundo de querer acercarse a ella, de tener la buena voluntad de servirle, ayudarle y
conducirla. No se puede conocer a la gente, en sus aspiraciones, en sus anhelos y en
sus inquietudes, si no se Ilega a establecer un clima de familiaridad y de mas
informalidad en las relaciones de jefe a subalterno, que permitan un dialogo tranquilo,
sincero, libre del miedo y del temor a las represalias y al abuso del poder.
El conocer la empresa y el área de trabajo implica el haber podido vivir personalmente
las experiencias de trabajo y los procesos más importantes, el preocuparse por saber
y conocer lo que hacen los demás, de entender las políticas de la empresa y de
ubicarse exactamente en la misión que le corresponde cumplir junto con su grupo de
trabajo en relación con toda la estructura de la organización.
Aquí podríamos decir que se aplica con mucha propiedad aquello de que "para saber
mandar hay que saber obedecer". Nadie puede tener autoridad personal para mandar
si no conoce claramente lo que se debe hacer.
El tener conocimientos administrativos avanzados y el poder aplicar nuevas técnicas y
nuevos procedimientos, implica que el directivo, permanentemente, debe estar
preocupado por la actualización y la innovación. Con esto podrá demostrar su buena
disposición de asimilación, y haciendo participe a su grupo de trabajo e
implementando con el sus conocimientos lograra ventajas y beneficios de toda índole,
afianzando así su autoridad y liderazgo personal.
El origen del poder podríamos ilustrarlo en la siguiente tabla:
Poder coercitivo: Basado en la capacidad del líder de influir temor
Recompensa: Es la capacidad del líder para otorgar algún beneficio, como lograr más
ingresos ú obtener reconocimiento o elogios.
Poder legítimo: Forma que se basa en la posición conferida al líder.
Poder del experto: Es reconocer al líder la experiencia, los conocimientos, criterio u

otras cualidades.
54
PROGRAMA CONSULTE
Poder referente o carisma: Basado sobre en la capacidad de atracción o encanto que

ejerce el líder sobre las personas.
1.4.2. LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,

señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que
pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están sobre administrado y sublidereadas. Una persona quizás sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de
las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con
55
PROGRAMA CONSULTE
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los
desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de
líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
1.4.3. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr
sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó
a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.
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4.- Edad del liderazgo e innovación.
56
PROGRAMA CONSULTE
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la

década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la
información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer
solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente,
no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar
su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
1.4.4. TIPOS DE LIDERAZGO
-Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga.

-Liderazgo paternalista: Igual autócrata, justifica actuación, beneficia al otro.
-Liderazgo permisivo: actúa poco, no asume.
-Liderazgo democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.
-Liderazgo situacional: grupos maduros sin líder fijo.
Existen diferentes tipos de liderazgo que depende básicamente del pensamiento de

los líderes y de las características atribuibles a los diversos estilos. Es así que se
distinguen tres clases principales de pensamientos y actitudes:
Autocrático
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PROGRAMA CONSULTE
Participativo
De iniciativa personal
El pensamiento del líder autocrático asume los siguientes supuestos o afirmaciones:
1. El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará

siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia, la mayor parte de las personas tienen que ser
obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los
objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades,

tiene relativamente pocas ambiciones y desea más que nada su seguridad.
El pensamiento de líder participativo se sustenta en lo siguiente:
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de

encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre
debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a

aceptar, sino a buscar nuevas responsabilidades.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el

ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización
es característica de grandes, no de pequeños, sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades

intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
58
PROGRAMA CONSULTE
A continuación se presenta una tabla donde se manifiestan diversos estilos de

decisión directiva:
Estilo autocrático Estilo participativo Estilo de iniciativa

(democrático, personal
consensual, de consulta)
El gerente toma la mayoría El gerente comparte la El gerente delega en el
de las decisiones toma de decisiones con los grupo prácticamente toda la
miembros del grupo. autoridad y el control.
El gerente actúa en forma El gerente promueve la El gerente dirige al grupo
autoritaria discusión de problemas y ofreciendo ideas e
opciones. información.
Al gerente suelen Esta visión estimula el A los miembros del grupo
preocuparle las actitudes trabajo en equipo . se les asignan tareas y se
de los subordinados hacia les da libertad para
las decisiones. cumplirlas.
El énfasis está puesto en el Al gerente le interesan las Los miembros pueden
cumplimiento de los ideas y actitudes de los hacer lo que deseen
deberes subordinados. siempre y cuando sus
acciones no transgredan la
política de la compañía.
El gerente le dice a la gente El gerente prepara a sus Esta modalidad funciona
que hacer y es agresivo subordinados y ayuda a adecuadamente con un
coordinar esfuerzos. personal altamente
motivado, experimentado y
escolarizado.
Esta modalidad es utilizada Esta modalidad es propia Esta modalidad es propia
fundamentalmente por los de muchas organizaciones sobretodo de firmas de alta
funcionarios militares y por exitosas. tecnología, laboratorios y
algunos supervisores de la universidades.
línea de producción.
Tomado de “El Mundo de los Negocios”, Gitman y Mc Daniel; Ed. Harla
Comunicación:
La comunicación es una característica fundamental de la dirección e influye en el
liderazgo. Una buena comunicación es requisito indispensable del líder, sin embargo a
menudo la comunicación es difícil de lograr. A continuación se repasará porqué se
dificulta la comunicación:
1. Muchas veces el líder no tiene completamente claro que quiere explicar

(objetivos mal definidos, o mal interpretados)
59
PROGRAMA CONSULTE
2. La comunicación verbal tiene un impacto del 8%, la no verbal del 92%
(estimaciones realizadas por la Harvard Business School).
3. Uso muy limitado del vocabulario.
4. No se tienen definidas con precisión las palabras claves que se utilizarán en la

empresa y que significado uniforme tendrán para los empleados.
5. Utilizar en demasía “sublenguajes”, tecnicismos difíciles de entender
(financiero, computacional, etc.)
6. Comunicar con actitud de sabio
Existen diversas teorías sobre liderazgo, algunas de las cuales como en el caso de
Hersey y Blanchard están en función del grado de madurez de la persona y señala
que según éste grado, se deberá poner mayor o menor énfasis en la persona o en la
tarea, de acuerdo al siguiente cuadro:
Experto - APOYAR Aprendiz desencantado

PERSUADE
Estrella -- DELEGA Principiante entusiasta
MANDA
Los recuadros superiores ponen o requieren menor énfasis en la motivación y

seguridad de la persona,
Los recuadros de la izquierda señalan que las personas tienen mayor competencia
técnica .
El liderazgo situacional se podría resumir en el siguiente cuadro, que indica cuál es la

posición del empleado y lo que generalmente tendría que hacer el líder:
No quiere y no puede: CAMBIO Quiere y puede: DELEGA

No quiere y sí puede. MOTIVA Quiere y no puede: CAPACITA
En la amplia gama de bibliografía que se ha escrito sobre el tema se pueden

encontrar también otras clasificaciones con sus respectivas características, entre las
más frecuentes se encuentran :
-Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga.

-Liderazgo paternalista: Igual autócrata, justifica actuación, beneficia al otro.
-Liderazgo permisivo: actúa poco, no asume.
-Liderazgo democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.
-Liderazgo situacional: grupos maduros sin líder fijo.
60
PROGRAMA CONSULTE
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A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones

con un estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, SA de CV que se encarga de la confección de ropa íntima

para damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han
trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan
muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente
y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra
muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones de traje de
baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias
semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del
almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si
yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en
el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay
ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula
respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando
unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.
Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no
va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no
podía ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: ¿?
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, S.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente

situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en
cuanto de unos de sus empleados.
61
PROGRAMA CONSULTE
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador
Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona
inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de
despacho.
Martínez pregunta Porqué.
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento
en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos.
Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en
áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a
hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros
clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando
esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡
Tipo de Liderazgo: ¿?
BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA PARA EL TEMA DE ADMINISTRACIÓN
 “El mundo de los Negocios” Gitman y Mc Daniel, Ed. Harla

 Administración, Teoría y Práctica I y II , Agustín Reyes Ponce, Ed. Limusa
 Administración para pequeñas y medianas empresas, Sérvulo Anzola
Rojas
 Curso de Administración Básica; Red Crece
 Curso de Administración Estratégica, Red Crece
 Taller “Es tiempo de estructurar su empresa” Red Crece
 Curso-taller: “Haga de su idea un negocio exitoso” , Red Crece
 Taller: “Visión Empresarial: ¿Hacia dónde vamos, hacia dónde queremos
ir?”
 Los 10 errores más comunes de la pequeña y mediana empresa, Red
Crece
 El emprendedor de éxito, Rafael Alcaraz Rodríguez, Mc. Graw Hill
 www. monografías. com
www. intermanagers.com Regresar índice
62

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PROGRAMA CONSULTE

Al término de esta unidad, el alumno conocerá los fundamentos teóricos de la

CAPITULO 1.1 ADMINISTRACION BASICA

1.1.1 Importancia de la Administración..........…………………………….. 3

CAPITULO 1.2 PLANEACION ESTRATÉGICA.

CAPITULO 1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

CAPITULO 1.4 LIDERAZGO

CAPITULO 1.1. ADMINISTRACIÓN BÁSICA

 Conocer los fundamentos teóricos básicos de administración encaminados a

1.1.1 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

La administración siempre ha sido un concepto que los que no han tenido la

Partiremos de que la administración organizacional es:

1.1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Es el conjunto de etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

En todo momento de la vida de la empresa estos elementos se dan,

A continuación se presenta un resumen de lo que significa una buena gestión

 Fijar objetivos y formular el  Conducir y motivar a los empleados

 Diseñar puestos y especificar  Medir el desempeño

Si bien la secuencia ideal es: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar, en realidad en la

Planear es el proceso de decidir anticipadamente lo que ha de hacerse y cómo se

Existen diferentes tipos de planeación, a continuación se presenta un cuadro con los

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los

La estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan en los manuales de

Departamentos y oficinas; Procedimientos; Diagramas de flujo; Reglamento interior de

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que

Pilares fundamentales de la acción directiva son la comunicación, el liderazgo, la

Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las

1.1.3. CÍRCULO DE DEMING

Este proceso administrativo ha tenido una interpretación muy práctica, en el ya

1. PLANEAR cualquier tarea que vayas a realizar.

Se ha definido a la productividad de diferentes maneras, la más generalizada es la

1.1.5. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.

El tiempo es un recurso único y valioso, es vida, es nuestro más importante recurso y

Administrar el tiempo no es sino la administración de nosotros mismos, de nuestras

Básicamente dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades

Este Cuadrante agota y consume a muchas personas, son administradores de crisis,

 Concentración en los plazos cortos

El cuadrante II es el corazón de la administración efectiva. Trata de las cosas que no

Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas, piensan

1.1.6. LA TOMA DE DECISIONES.

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Queremos resaltar los cuatro elementos fundamentales que entran en juego en el

La información puede definirse como el conjunto de datos procesados que permiten

El conocimiento es lo que hace el valor de la información. Es lo que el gurú de la

La experiencia constituye el cúmulo de vivencias asimiladas de una persona, esto es,

CAPITULO 1.2 PLANEACION ESTRATEGICA.

 Comprender los fundamentos de la planeación estratégica, identificando los

La planeación estratégica se podría definir como la técnica a través de la cual se

¿Que quiere ser la empresa? ¿Cómo quiere llegar a ser en el futuro?

El fenómeno del cambio. Cambio es: “UN PROFUNDO CONVENCIMIENTO DE LA

La importancia de las metas.

1. Las metas proporcionan un sentido de dirección.

Plan. Determinación de algunos objetivos precisos y de los medios que deben

Estrategia. Arte, traza para dirigir un asunto.

Administración. Proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos.

Planeación estratégica: Técnica a través de la cual se puede diseñar el futuro de la

“La planeación estratégica consiste en establecer objetivos muy amplios y de largo

Planes estratégicos. Planes destinados a lograr las metas generales de una

Planes de Contingencia. Son preparaciones para tomar acciones específicas cuando

En el capítulo I se describieron las características de los diferentes tipos de planes

1.2.3. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA (ENFOQUES)

La estrategia es un conjunto de amplias guías de dirección que implican la respuesta