Módulo 1

Análisis de la
cultura
organizacional
1. Análisis de la cultura
organizacional

1.1. Cultura y significados

Concepto

La cultura de una organización es lo que la define, distingue y la hace única frente

a otras. Es el conjunto de normas, hábitos, símbolos, creencias y valores que
configuran su identidad.

Schein (1992) define a la cultura organizacional como:

(…) el modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas,

o desarrolladas- por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia
como para considerarse válidas y en consecuencia ser enseñadas
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir esos problemas. (P. 16).

Las organizaciones cuentan con una razón de ser (misión) y un horizonte al que
desean alcanzar (visión). Estos aspectos, forman parte de su cultura y junto con
los valores, normas y creencias, hacen posible y definen el camino para alcanzar
a los primeros.

Estratégicamente, es importante que las organizaciones se planteen

determinados interrogantes a fin de analizarse y conocerse a sí mismas, y así
poder definir correctamente los ítems descriptos a continuación:

 ¿Qué hacemos? Responde a la misión, a su razón de ser.

1
  ¿A dónde vamos? Responde a la visión; el interrogante marcará el
horizonte hacia el cual se dirigirán todas las acciones a corto, mediano y
largo plazo.

 ¿Cómo lo haremos? Es aquí donde entra a participar la cultura

organizacional, que define un marco de acción para plantear patrones de
conducta que deben seguir sus miembros, respondiendo a valores,
normas, procedimientos y símbolos que sirven de referencia a los
diferentes procesos.

A continuación, haremos un recorrido de la evolución de la cultura

organizacional a través del tiempo, en tres momentos claves:

1) Durante la primera fase de la revolución industrial, con la aparición de las

primeras fábricas y empresas familiares, se desarrolla la cultura
organizacional de tipo paternalista, caracterizada por contar con una
figura central que es el empresario. En este tipo de culturas, predominan
como valores, el respeto, la sumisión y la pasividad de los trabajadores.

2) A finales del siglo XIX, con el surgimiento del capitalismo moderno, y

hasta 1970, se produce una evolución en cuanto al protagonismo de los
trabajadores en las empresas: se los reconoce e integra. Esta etapa
conocida como cultura empresarial industrial tiene como valor la
implantación del principio científico y racional del trabajo; no priman los
valores compartidos, sino los valores que anteponen los objetivos de la
empresa a los colectivos. Los símbolos se agrupan en torno al director.
Las relaciones son jerárquicas; la comunicación, vertical y descendente.

3) A partir de la crisis de los setenta, las organizaciones comienzan a tener

una concepción estratégica de la cultura, la cual se mantiene hasta la
actualidad. Las organizaciones deben gestionar y desarrollar su cultura
con vistas a objetivos específicos. Los trabajadores son vistos como el
activo más importante. Aparecen nuevos modelos de gestión como, por
ejemplo, gestión por competencias, dirección por objetivos, gestión del
conocimiento. Hay una nueva concepción de la jerarquía y la
comunicación; se valora el trabajo en equipo, la delegación y la
participación. Hay una potenciación de la imagen corporativa mediante
símbolos y códigos.

Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, rubro o actividad

tienen una cultura. Las hay de todo tipo y con diferentes características. Sin
embargo, el elemento clave que todas requieren para sobrevivir a los diferentes
cambios y contingencias es la adaptabilidad. Una organización flexible, en

2
contacto con lo que sucede en el contexto en el que se encuentra insertada,
adaptable al cambio, es una organización que perdura en el tiempo.

La adaptabilidad es una competencia prepara a un sistema para enfrentar las

contingencias económicas, demográficas y competitivas que se le puedan
presentar. Los cambios generados como consecuencia de la globalización y la
tecnología hacen que las organizaciones tengan que reinventarse, y para esto, es
necesario contar con dicha característica.

La cumbre estratégica de las organizaciones (la alta gerencia) debe ocuparse de

persuadir a sus trabajadores para que comprendan la complejidad, clarifiquen la
visión, y mejoren los modelos mentales compartidos. Es importante contar con
recursos humanos abiertos al aprendizaje, ya que esto es un eslabón
fundamental para las organizaciones.

Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la adaptación a entornos

cambiantes es la comunicación dentro de la organización. Una cultura adaptable
coincide con una estructura flexible, sistemas de comunicación fluida, equipos
de alto rendimiento y líderes autónomos con capacidades y competencias que
les permitan “gerenciar” proactivamente.

Las estructuras organizacionales que necesitan las empresas actuales exigen:

Figura 1: Estructura organizacional para empresas actuales

Empleados con
conocimientos
del negocio

Procesos Estructura
flexibles plana y ágil

Recompensas y Trabajo en
reconocimientos equipo

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 10.

3
La cultura organizacional no es una ciencia en sí misma, sino que podemos
abordarla desde diferentes disciplinas, y para ello, la dividimos en tres
categorías:

 individuo: con la psicología como ciencia que contribuye al conocimiento

y análisis del aprendizaje, motivación, personalidad, entrenamiento,
toma de decisiones, etcétera;

 grupo: a través de la sociología y psicología social que estudian a los

grupos, procesos organizacionales y al cambio;

 sistema organizacional: a través de la antropología y la ciencia política.

Entre los significados que tiene la cultura para una organización, podemos
mencionar:

 La identificación: es lo que distingue a una organización de otras. El

interrogante al que responde este punto es “¿quiénes somos?”; hace a la
personalidad corporativa.

 La integración: hace a la sinergia organizacional. Busca consensuar los

principios básicos, rectores y comunes, propios de la organización. Los
interrogantes son: “¿qué nos une?”, “¿cómo nos entendemos?”.

 La coordinación: permite delegar, con libertad, acciones y decisiones. El

interrogante es: “¿cómo debo hacerlo?”.

 La motivación: just do it es la frase clave de este elemento. La cultura de

una empresa puede ser un elemento de motivación.

Robbins (2002), hace referencia al concepto de institucionalización refiriéndose

al “momento en que la organización adquiere vida propia e inmortalidad” (p.
594).

La institucionalización es útil para lograr que todos los trabajadores que

componen la organización cuenten con el mismo conocimiento acerca de las
políticas institucionales y de lo que la empresa espera de ellos. De este modo, la
organización perdurará en el tiempo.

El objetivo de la institucionalización es que el sistema organizacional tenga una

identidad propia que le garantice que, a pesar del alejamiento de sus fundadores,
continuará existiendo.

Robbins (2002) define siete características que hacen a la cultura de una

organización, que resultan aspectos claves al momento de definir qué relevar en
un diagnóstico, y que, a su vez, servirán de indicadores de estudio:

4
 1) innovación y toma de riesgo;

2) atención al detalle;

3) orientación a los resultados;

4) orientación a las personas;

5) orientación al equipo;

6) energía;

7) estabilidad.

Cuando analicemos la cultura de una organización, detectaremos que estas

características se encuentran desarrolladas en mayor o menor grado en función
de las características, prioridades, modelos y percepciones de sus miembros.

Veamos y analicemos dos casos que sirven como ejemplos:

CASO 1:

S&S es una industria automotriz que tiene 50 años en el mercado. Las decisiones
están debidamente registradas y documentadas desde su origen, archivadas en
depósitos y bien resguardadas. Sus fundadores son conservadores y consideran
importante estandarizar cada proceso y acompañar con un instructivo cada
directiva. No se toman decisiones creativas, ni se incentivan ni alientan los
cambios ya que de esta manera, aseguran, se evitan riesgos que pueden poner
en peligro tantos años de trabajo. Se evita modificar procesos que vienen dando
buenos resultados.

La organización cuenta con un manual de normas, políticas y reglas que debe ser
cumplido por sus trabajadores a fin de evitar desviaciones. Los gerentes de cada
área tienen instrucciones de realizar un estrecho control acerca del
cumplimiento de dichas normas. El objetivo fundamental es lograr la
productividad.

El nivel de rotación es elevado y al momento no se han realizado políticas de

mantenimiento de personal ni estudios al respecto.

La departamentalización es funcional. La comunicación es descendente, no se

alientan las relaciones informales y se espera que los contactos entre
trabajadores de diferentes áreas sean mínimos. Se fomenta el trabajo individual.

Al momento de definir aumentos salariales, ascensos o desvinculaciones se

tienen en cuenta las evaluaciones de desempeño semestrales realizadas por
cada supervisor.

5
CASO 2:

La organización Car S.A es una empresa autopartista que cuenta con 30 años de
trayectoria en el mercado.

En Car se fomenta y valora que sus trabajadores sean innovadores, traigan

nuevas ideas y que sepan trabajar por desafíos.

Consideran como competencia fundamental de sus trabajadores el ser intuitivos

como también el ser racionales, y que tengan autonomía para decidir en función
de estas características.

Recientemente, la organización ha adquirido nueva tecnología, la cual reemplaza

a la anterior. Esto permite que puedan ofrecer productos innovadores a sus
clientes.

Los gerentes incentivan a su equipo a traer ideas nuevas y los premian por esto
con la puesta en práctica de las mismas y con el reconocimiento.

Existen normas y políticas de trabajo, pero básicamente están relacionadas con

estándares de calidad y producción. Respecto de normas de convivencia, todos
los miembros las conocen, y el control de su cumplimiento no es estricto, ya que
los gerentes confían en sus trabajadores.

Hay equipos de trabajo; está casi desapareciendo el trabajo netamente

individual. Todos los trabajadores se conocen entre sí y existen canales formales
de comunicación interna. Se trabaja por objetivos y el logro de los mismos es
premiado a través de bonos anuales.

En los casos ofrecidos como ejemplos, podemos ver dos empresas totalmente
diferentes, con culturas, características, valores y hábitos diferentes. Sin
embargo, el factor común es que ambas buscan alcanzar sus metas.

Robbins (2002) define a la cultura como “un sistema de significado compartido

por sus miembros” (p. 595). Este término implica la necesidad de que todos los
que trabajan en la empresa cuenten con determinados valores y características
que serán las competencias genéricas esenciales para pertenecer a la
organización y que serán definidas y requeridas en los diferentes procesos.

Teniendo en cuenta las características expuestas anteriormente en ambos

ejemplos, podemos hacer el siguiente análisis comparativo medido en grado de
desarrollo-importancia:

6
Tabla 1: Características culturales entre S&S y Car S.A.

S&S CAR S.A.

Innovación y toma de riesgos Bajo Alto

Atención al detalle Alto Alto

Orientación a los resultados Alto Alto
Orientación a las personas Bajo Alto
Orientación al equipo Bajo Alto
Energía Bajo Alto
Estabilidad Alto Bajo

Fuente: Elaboración propia.

Como conclusión, sobre la base de las siete características analizadas vemos

cómo en ambos casos se prioriza, en alto grado de desarrollo e importancia, el
logro de las metas. Sin embargo, en el caso 1, este objetivo es alcanzado a través
de la atención al detalle, la estabilidad, el trabajo individual, el control y la
estandarización de procesos. Mientras que en el caso 2 se considera
fundamental, para alcanzar los resultados deseados, la atención al detalle, la
orientación a las personas, el trabajo en equipo, la innovación, la confianza, la
autogestión y la energía.

Las organizaciones que alcanzan el éxito tienen culturas coherentes y vigorosas

que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir
metas con miras a la excelencia. Uno de los roles más importantes de la alta
dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto
importante en la filosofía y el estilo directivo y, a su vez, guiará la conducta de
sus miembros.

Un aspecto vinculado estrechamente a la cultura organizacional son las

competencias. Solemos hablar de aptitudes, intereses, rasgos de personalidad
para presentar parámetros que hacen a las personas eficaces en determinadas
situaciones.

Las competencias encuentran su razón de ser en el marco de la organización en

la que se insertan. Es más, solo tienen sentido en el seno de la organización e
imbricadas en su cultura, su estructura y estrategia. En síntesis, existen
competencias que solo son válidas, rentables o productivas bajo unas
características organizacionales concretas, esto es, valores, actitudes y
motivaciones relacionadas con un desempeño profesional excelente.

En la actualidad, cada vez son más las organizaciones que tienen sus procesos
basados en la gestión por competencias. Esto requiere que su estrategia, cultura
7
y puestos se encuentren claramente definidos, que todos los miembros tengan
interiorizado el modelo de la organización y que exista una estrecha relación
entre los procesos de recursos humanos como, por ejemplo:

 selección;

 desarrollo de personal;

 retribución;

 mantenimiento.

1.2. Niveles de cultura

Tal como hemos visto hasta ahora, la cultura describe internamente a una
organización. Es la que le da identidad, la distingue y hace única.

A través de ella podemos conocer su clima, ambiente, significados, valores,

políticas, costumbres y mitos, entre otros aspectos compartidos por sus
miembros, que sirven de lineamientos y guías para su funcionamiento.

Para un fácil conocimiento e interpretación de la cultura organizacional, Schein

(1992) propone tres niveles a través de los cuales se la puede revelar:

Figura 2: Niveles de la cultura organizacional

Nivel de
Nivel de Nivel de
los
artefactos los
supuestos
y rituales valores
básicos

Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p.25.

8
El nivel de los artefactos y rituales

Son los patrones visibles y audibles del comportamiento, la tecnología y el arte.

Es lo más fácil de detectar y visualizar en una organización.

Este primer nivel se caracteriza por representar los siguientes artefactos:

 el diseño corporativo de la empresa,

 la infraestructura,

 el lenguaje que utiliza el personal,

 el mobiliario,

 sus colores, papelería y envoltorios,

 publicidades,

 indumentaria de los trabajadores,

 fachada de edificios.

Los artefactos representan la identidad visual de la organización y nos revelan

aspectos importantes, definitorios y diferenciadores sobre la cultura corporativa
externa e interna.

Estos aspectos que constituyen el primer nivel de la cultura de una organización

son esenciales y deben ser tenidos en cuenta al momento de decidir pertenecer
o no a una organización.

Hoy, trabajar en un ambiente agradable, con buen clima, instalaciones e

infraestructura adecuada, son factores valorados a la hora de elegir un lugar de
trabajo.

Por otra parte, otro aspecto de este mismo nivel son los rituales: prácticas que la
organización implementa y realiza ante determinadas situaciones y que se
mantienen en el tiempo. Por ejemplo:

 reunión para las nuevas incorporaciones;

 inducción;

 aniversarios;

 promociones;

 jornada de puertas abiertas;

9
  family day;

 torneos deportivos;

 fiestas anuales.

Algunas organizaciones fomentan los viernes de verano, en los que los

empleados pueden retirarse una hora antes del horario normal de salida. Otras
empresas tienen como política el flex time, que permite ingresar una hora antes
y retirarse antes.

Un comedor, bar, gimnasio, living, sala de juegos, sala de relax son espacios que,
cada vez más, las empresas incorporan a sus infraestructuras, ya que fomenta la
comunicación informal y el encuentro de personas, entre otros beneficios.

Un referente para graficar este primer nivel de artefactos y rituales es Google.

Figura 3: Oficinas de Google

Fuente: [Imágenes intituladas sobre la empresa Google] (s. f.) Recuperadas de

https://goo.gl/ldj60t, https://goo.gl/4KQwUu, https://goo.gl/dT3GSY

10
Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, sostiene que en este
nivel se encuentran:

(…) todas las historias que se tejen a través del tiempo alrededor
de la organización y que incluyen la de los fundadores y de las
primeras camadas, las que construyeron los cimientos de la
empresa. También aquí se ubican las leyendas, aquello que nadie
sabe si es realmente cierto u ocurrió, los mitos, (…), las anécdotas
sobre hechos, lugares y personajes y los héroes, los forjadores,
innovadores, transgresores, los valientes y los emprendedores.
(p. 58).

Los héroes, como sostienen Deal y Kennedy (1985, citado por Ritter, 2008), en
su obra Corporate Culture: The Rites and Rituals of the Corporate Life, “son
individuos que personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan
modelos tangibles de roles que deben desempeñar los empleados” (p. 59). Estos
autores sostienen, además, que “las compañías inteligentes (…) intervienen
directamente en la selección de aquellos que desempeñan estos papeles
heroicos, sabiendo muy bien que los demás tratarán de imitar su
comportamiento” (p. 59).

Algunos ejemplos de héroes:

1) Emil Rathenau: AEG;

2) Tomas Watson: IBM;

3) Bill Gates: Microsoft;

4) Henry Ford: Ford Company;

5) David Ruda: Tarjeta Naranja;

6) Fulvio Pagani: Arcor;

7) Steve Jobs: Apple.

Cuando las empresas atraviesan procesos de cambios, una de las principales

preocupaciones y resistencias son las tradiciones.

11
 ¿Has escuchado alguna vez la frase: “si siempre se
hizo así y no nos fue mal, ¿por qué vamos a
cambiar”?

Es frecuente, al realizar consultoría o intervenciones en las organizaciones, notar

cierta resistencia al cambio y escuchar planteos como el anterior, debido a que
sus fundadores vienen trabajando desde hace años de una manera, y obtienen
los resultados deseados. Sin embargo, es necesario ser conscientes de la
necesidad de abrirse y adaptarse a nuevas formas exigidas por el entorno.

El nivel de los valores

Los valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de los individuos, sus
convicciones y su manera de actuar ante determinadas circunstancias.

El superior directo puede persuadir a sus subordinados para que adopten una
manera determinada de actuar. Para lograrlo debe contar con cierta influencia
sobre los mismos. Es decir, capacidad de liderazgo.

Lo cierto es que, en la medida en que los individuos vean que las propuestas de
su superior son positivas y prosperan, lograrán contagiarse de la misma energía
para alcanzar las metas, y a su vez, esas propuestas se convertirán en creencias
y modos de actuar inconscientes y arraigados a la personalidad de los individuos.

Sin embargo, no siempre los valores generan la transformación deseada. Esto

puede deberse a que la solución asociada a un valor no ha dado resultado, o
porque simplemente no puede verificarse su éxito.

Los valores organizacionales compartidos inciden directamente en el desempeño

de los miembros. Tal es así que hacen de guía en la toma de decisiones y en el
modo de actuar. También, motivan y generan sentido de pertenencia y
compromiso.

El concepto de competencia, visto en el punto 1.1, está estrecha y directamente

vinculado a los valores. Cuando decimos valores, nos referimos a las
competencias genéricas que deben tener todos los miembros de la organización.
Esto garantizará la rápida y adecuada adaptación de un individuo a su puesto de
trabajo, en particular, y a la empresa, en general.

El hecho de compartir los mismos valores hace que las personas sean productivas
en su puesto de trabajo, tengan la moral alta, prosperen, colaboren y estén

12
orgullosas de trabajar en la compañía; genera estabilidad y disminuye la rotación
de personal.

Esto no solo impacta internamente, sino que se refleja en el entorno en el cual

se halla inserta la organización, la convierte en un buen lugar para trabajar, atrae
talentos, genera confianza en la comunidad y una imagen de empresa
responsable.

Los valores son las prioridades que la empresa tiene. Es por ello que tanto sus
clientes internos como externos deben conocerlos. Es fundamental que los
trabajadores no sólo sepan cuáles son, sino lo que significan para la empresa.

La familiarización con la cultura organizacional comienza en la inducción del

nuevo empleado, con el proceso de socialización, y es recomendable recordarlos
a los de mayor antigüedad. ¿Cómo? A través de tecnología y mensajería interna,
paneles, intranet, revistas internas, capacitaciones, etcétera.

Para su estudio, los valores pueden clasificarse en tres tipos:

Figura 4: Clasificación de los valores organizacionales

ELEMENTALES ESTRATÉGICOS INSTRUMENTALES

Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p. 25.

Los valores elementales o humanos son aquellos compartidos por todas las
personas independientemente de su cultura o lugar de residencia. Son valores
universales, como: la justicia, el amor, la libertad y la religión.

Los valores estratégicos están relacionados con las personas y su vínculo con
otros. Sirven para regular la dinámica social. Por ejemplo: la contradicción
13
frecuente que obliga a los individuos a optar entre priorizar el valor que le
asignan a su propio ego o aquel valor asociado al bien común.

A modo de ilustración, te sugiero que visites los sitios web de las siguientes
empresas, donde podrás interiorizarte con sus valores organizacionales:

1) McDonald’s (https://goo.gl/8toS7n);

2) Carrefour (http://goo.gl/ZMSyRX);

3) Coca-Cola (http://goo.gl/EeIhIr);

4) Volkswagen (http://goo.gl/YDa4H9);

5) Aerolíneas Argentinas (http://goo.gl/D2gEuP).

Los valores instrumentales son utilizados de manera cotidiana, en nuestro día a

día, de manera habitual. Por ejemplo: la franqueza.

Ninguna persona utiliza todos los valores en el mismo momento. Por ello, se los
debe seleccionar, analizar y priorizar, con lo cual y de hecho, estableciendo así
una dinámica y jerarquía de valores. Debemos seleccionar entre dos o más, en
función de aquel con el que nos identificamos más.

Las organizaciones, al estar constituidas por personas y ser fundadas por ellas,
tienen valores y no son ajenas a lo anteriormente mencionado.

Algunos valores son: flexibilidad, estabilidad, innovación, atención a detalles,

iniciativa, reflexión, seguridad en el empleo, apoyo, agresividad, bajo nivel de
conflicto, entre otros.

Ahora bien, ¿de dónde surgen los valores? Wechsler (1991, citado por Ritter,
2008) establece que “los valores de una organización surgen de su propia
filosofía corporativa manifestada a través de 3 elementos internos o endógenos
y 3 elementos externos o exógenos” (p. 40).

Elementos internos o endógenos:

a) la misión: es la razón de ser de la organización. Le da sentido y alcance a

la empresa. ¿Para qué estamos aquí? ¿Qué hacemos? ¿Dónde nos
encontramos? ¿A quiénes se dirigen nuestros productos y servicios?

b) el personal: las empresas que cuentan con recursos humanos satisfechos,

motivados y que tienen sentido de pertenencia generan resultados
sobresalientes.

14
 c) los accionistas: este grupo busca empresas que les ofrezcan importantes
retornos de la inversión realizada. Por lo tanto, es objetivo de toda
empresa lograr el superávit y capital.

Gráficamente, podemos sintetizar, en el siguiente esquema, los elementos

endógenos para una fácil comprensión:

Figura 5: Elementos endógenos en las organizaciones

Misión
• Razón de
ser

• Recursos
Personas Humanos
motivados

• Retornos de
Accionistas inversión
importantes

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 59.

Elementos externos o exógenos:

a) los clientes: todas las empresas deberían tener como objetivo lograr
clientes satisfechos. No sólo ocuparse de brindarles un buen servicio o
producto, sino estar atentos a sus necesidades para así responder
anticipadamente, en tiempo y forma, a sus demandas y requerimientos.
15
 b) los proveedores: acompañan a la organización desde el comienzo en todo
su proceso. Son un factor clave en la vida de las organizaciones.

c) la comunidad y el medioambiente: las empresas son su mundo interno y

el contexto donde operan y dan empleo; a través de acciones de
responsabilidad social, reciclando, cuidando el medioambiente
interactúa con el contexto externo. Cómo responda la empresa a su
entorno influirá directamente en la reputación que tenga en el mismo.

Gráficamente, podemos presentar los elementos externos para una

mejor comprensión:

Figura 6: Elementos exógenos en las organizaciones

Clientes
• Satisfaccion al
cliente

Proveedores
• Compañeros de
viaje

Comunidad y • Responsabilidad
Medioambiente
Social

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 62.

Mision
• Razon de
ser

16

• Recursos
Personas Humanos
Motivados
El nivel de los supuestos básicos

Es el nivel más profundo. Refieren a la realidad, el medioambiente, la esencia de

las personas y sus conductas, razón por la cual no se los discute.

Los supuestos básicos son “la médula de la cultura de la organización y tienen

una gran influencia sobre el comportamiento de los individuos. Sin embargo son
muy difíciles de determinar dado que frecuentemente se hallan en el plano del
subconsciente” (Ritter, 2008, p. 62).

Los supuestos básicos definen cómo las personas piensan, sienten y actúan. Son
construidos a partir de resultados acertados.

Este tipo de supuestos son paradigmas, juicios, modelos mentales que las
personas tienen incorporados y que actúan como condicionantes en su
comportamiento.

A través de estos elementos, las personas justifican sus acciones con frases del
tipo:

 “este es el camino adecuado para hacer esto”;

 “siempre se ha realizado de esta manera”;

 “nuestro jefe solicita que hagamos la tarea de este modo”.

Como se mencionó, son inconscientes, es decir, no se pueden ver a simple vista.

La manera de reconocerlos es a través de la conducta de los individuos, su
manera de comportarse, vincularse, sus palabras.

Los supuestos básicos surgen al hacer algo en una oportunidad y obtener el

resultado esperado; esto llevará a repetirlo y hasta a incorporarlo como habito,
creencia o pensamiento.

Estos supuestos, en general, no se discuten y son muy difíciles de cambiar.

Según Schein (1992) están relacionados a la concepción del tiempo, el espacio,

la verdad, la relación entre las personas, la familia, los roles de la mujer y del
hombre, entre otros.

(…) la cultura de un grupo puede ser estudiada en tres niveles

–el nivel de sus artefactos, el nivel de sus valores, y el nivel de
los supuestos básicos– si uno no descifra el nivel de los
supuestos básicos, que estén operando, no se sabrá cómo
interpretar los artefactos correctamente o cuánta credibilidad
dar a los valores adoptados. En otras palabras, la esencia de la

17
 cultura radica en el patrón de supuestos básicos subyacentes,
y una vez que se comprende este, se puede comprender
fácilmente los otros niveles que son más superficiales. (P. 26).

1.3. Funciones y tipos de culturas

Como hemos mencionado anteriormente, la cultura organizacional es lo que le

da identidad y personalidad a la organización, y la diferencia de otras.

La cultura organizacional tiene funciones, las cuales cumplen un rol fundamental

en el sistema organizacional. Hay diferentes clasificaciones o tipos que estarán
directamente relacionados al tipo de organización que representan.

Entre las funciones más importantes de la cultura organizacional podemos

mencionar:

18
Figura 7: Funciones de la cultura organizacional

Guía las actitudes

y
comportamientos;
actúa como
control

Facilita el
compromiso y la
estabilidad

Transmite
sentido de
identidad

Define los
limites entre
una
organización y
otra

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 65.

Veamos en qué consiste cada una de las funciones mencionadas en el grafico

precedente:

1) Guía las actitudes y comportamientos y actúa como control: a través del

conocimiento, definición, transmisión y aplicación de la cultura en los
diferentes procesos que se llevan a cabo, la organización puede orientar,
guiar y controlar la conducta de sus miembros.

2) Facilita el compromiso y la estabilidad: conocer qué hace la organización

a la cual pertenece el trabajador, a dónde quiere llegar, sus valores, y la
identidad corporativa, acerca la organización a sus trabajadores y, por lo
tanto, genera sentimiento de pertenencia, identificación, y compromiso
(engagement).

3) Transmite sentido de identidad: a través de la cultura organizacional,

tanto los miembros de la organización como el público en general,
conocerán a la empresa, su personalidad, sus valores, etcétera.

19
 4) Define los límites entre una organización y otra: la cultura organizacional
es lo que diferencia a una empresa de otras, aun de su competidor más
cercano. Es lo que la hace única aunque ofrezca los mismos productos y
servicios que otras organizaciones. Su personalidad e identidad es lo que
agregara el valor diferencial.

Desde sus orígenes, las organizaciones han trabajado de determinada manera,

de acuerdo a sus valores, su razón de ser y sus objetivos. Las empresas reflejan
sus modelos a través de sus diferentes procesos, sus recursos y su know-how.

Cuando la organización formaliza estos procesos, su misión, su identidad,

legitima su personalidad corporativa, y a su vez, requiere contar con significados
compartidos por quienes la componen.

En la mayoría de los sistemas organizacionales y dentro de una cultura

dominante encontramos subculturas. En estas suelen generarse diferentes
situaciones problemáticas, por ejemplo: entre los intereses de una subcultura y
los de otra, la no comunicación entre ellas, etcétera. Por esta razón, es necesario
implementar procesos comunicacionales a través de canales multidireccionales
que tiendan a conocer las diferencias y puntos de vista.

Robbins (2002) sostiene que una cultura fuerte se caracteriza porque los valores
centrales de la organización, jerarquizados en función de su importancia, están
definidos, ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza. Mientras más sean
los miembros que se adhieren a ella, más fuerte será su cultura y, por lo tanto,
mayor será el grado de influencia que ejercerá sobre sus miembros. Algunos
indicadores que dan la pauta de una cultura fuerte son: el bajo índice de rotación
de personal, el bajo nivel de ausentismo, la antigüedad de sus empleados, entre
otros.

Los valores, reconocidos y compartidos por todos en las organizaciones, marcan

la diferencia entre una cultura fuerte y una débil. Andrade (1996) aporta el
concepto de cultura funcional y sostiene que se caracteriza por permitir a las
organizaciones alcanzar su misión y metas, motivar a sus miembros y fomentar
un sano clima de trabajo.

Hemos visto las principales funciones de la cultura organizacional, pero también

es importante conocer cuáles son sus características.

Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de

organizaciones, entre los cuales podemos mencionar:

 los significados compartidos entre sus miembros;

 valores, misión y visión compartida y conocida por quienes integran la

empresa;

20
  proactividad-reactividad;

 percepciones.

Según cómo estén dados y desarrollados estos factores, las culturas pueden ser
fuertes o débiles, funcionales o disfuncionales. Y a partir de esto, las
sintetizaremos en cuatro grupos:

1) Cultura débil-disfuncional: Los significados compartidos son escasos, lo

cual genera la inexistencia de homogeneidad en la conducta de quienes
integran la organización.

En este tipo de organizaciones no existen los estándares, la formalización

de aspectos que hacen a la identidad corporativa, por lo que ante
momentos adversos o imprevistos las personas no saben cómo actuar.
No se actúa proactivamente, ya que no hay un plan de contingencias ni
indicadores conductuales definidos. Esto genera la reactividad ante una
crisis, por ejemplo.

No hay registros de cómo se trabajó en casos similares; no existen

estándares de procesos ni controles.

No hay percepciones compartidas entre quienes integran la organización.

2) Cultura fuerte-disfuncional: Si bien en este tipo de organizaciones existen

los significados compartidos, no son lo suficientemente claros ni están lo
suficientemente difundidos como para servir de guía en el actuar de los
miembros.

Ante situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas no tienen

claridad en cuanto a cómo deben actuar. Por lo tanto, no suelen alcanzar
los resultados deseados.

Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En ellas

existen significados compartidos, pero estos no proporcionan una guía
para la acción ante situaciones de crisis. Por esta razón es que la
organización no es capaz de obtener los resultados esperados.

Su actitud ante el cambio es la resistencia; sus miembros tratan de

evitarlo y se aferran a modelos de acción creados en el origen de la
organización.

3) Cultura débil-funcional: Los significados compartidos son escasos en

organizaciones de este tipo. El modo de actuar responde a “como lo
venimos haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo a
experiencias pasadas y a resultados de éxito.

Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas.

21
 Su actitud frente al cambio es la extrapolación de experiencias y modos
de actuar anteriores.

El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se actúa analíticamente ni se

tienen en cuenta las creencias y valores de las personas que integran la
organización.

4) Cultura fuerte-funcional: Predominan los significados compartidos.

Quienes integran la empresa conocen los elementos de la cultura

organizacional y los comparten. Hay un alto sentido de pertenencia,
compromiso y engagement.

Ante una crisis, cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo.

Tabla 2: Tipos de cultura organizacional

Débil Fuerte
Pocos significados Significados compartidos.
compartidos. Desorientación. Resistencia
Heterogeneidad en la al cambio. Aplicación de
DISFUNCIONAL
percepción y acción. viejos principios a
Desorientación. situaciones nuevas.
Reactividad.
Pocos significados Significados compartidos.
compartidos. Creencia de Percepción homogénea y
que lo que ha funcionado realista. Acciones
FUNCIONAL sigue vigente. Percepción concertadas y planeadas de
poco realista. antemano.
Pragmatismo.

Fuente: Adaptado de Andrade, 1996, p. 63.

Recién vimos cómo se clasifican las culturas en función de los significados y

percepciones compartidas por los miembros. Otra manera de clasificarla es en
función de los procesos, las relaciones y las tradiciones:

 Cultura burocrática: en este tipo de culturas, se priorizan las formas y

formalidades. Hay estándares pre definidos junto a normas,
procedimientos y manuales que guían el actuar de quienes integran el
sistema. Las tareas y tiempos están claramente definidos y se evalúa y
controla su cumplimiento.

 Cultura de clan: en este tipo de organización, se le otorga mucha

importancia al trabajo en equipo, al sentido de pertenencia de los

22
 miembros, las relaciones formales e informales. Las relaciones de trabajo
no son vistas solo como una relación de intercambio, sino como
experiencias enriquecedoras de socialización. Se apoya en tradiciones,
rituales y mitos. Se comporta como una gran familia.

 Cultura emprendedora: son organizaciones proactivas, dinámicas, con

alta tecnología, dispuestas al cambio y a asumir riesgos. Se espera que los
miembros sean creativos y traigan nuevas ideas. Reaccionan de manera
ágil ante el cambio; son de fácil adaptación debido a su flexibilidad.

 Cultura de mercado: son culturas que miden la rentabilidad de sus metas.

Son empresas competitivas y con índices de utilidad definidos. Las
relaciones laborales son de intercambio. Se evalúa el rendimiento de
cada uno de los miembros de estos sistemas y se los retribuye en función
de los resultados.

Siguiendo a Ritter (2008):

(…) estos tipos de culturas se caracterizan por sus diferencias en

la orientación al control formal –que va de lo estable a lo flexible–
y en su foco de atención, –de lo interno a externo–. Según este
marco de referencia, una organización podrá representar muchas
combinaciones de estos tipos puros, ya sea en su conjunto o por
intermedio de sus subculturas. (p. 72).

Otra clasificación de la cultura organizacional es en función de la combinación

del tipo de objetivos de la empresa y sus valores:

 Organizaciones orientadas al poder: son organizaciones dirigidas desde

un centro de poder ejercido por personas claves, cuyo objetivo es la
competitividad. Los valores están orientados a reforzar el poder. Hay un
alto grado de centralización en la toma de decisiones. La comunicación
en general es descendente, y se trabaja por resultados.

Ejemplo: el sistema financiero actual, donde las decisiones están

centralizadas y predominan las relaciones de poder.

 Organizaciones orientadas al rol y la norma: estas organizaciones tienen

como función principal la estabilidad y el sentimiento de seguridad.
Buscan satisfacer estas necesidades en sus miembros. Son sistemas
burocráticos con procesos estandarizados: las tareas están claramente
definidas y hay procesos y estándares de desempeño que se espera que
se cumplan.

23
 Ejemplo: la administración pública como tal, donde se tiene especial
cuidado en que los roles, normas y procedimientos se cumplan.

 Organizaciones orientadas a resultados: son organizaciones que buscan

ser productivas. Tienen estándares de desempeño y producción que se
miden con indicadores de eficiencia y eficacia. Todo el sistema
organizacional mira hacia un objetivo, por lo que su estructura está
diseñada para asegurar el logro del mismo.

Ejemplo: un piloto de avión. Lo que aquí importa es la tarea, y llegar al

resultado de manera efectiva.

 Organización orientada a las personas: son organizaciones que buscan

que sus miembros estén satisfechos con el trabajo que realizan. Otorgan
gran importancia al clima de trabajo: es fundamental que las personas se
sientan identificadas con la organización. Este tipo de sistema
organizacional cuenta con procesos de planeación de Recursos Humanos
donde se diseña un plan de carrera para cada trabajador, a fin de que
cada uno pueda autorrealizarse dentro del mismo.

Ejemplo: grupos de profesionales especializados, directorios de

compañías.

¿Qué otras empresas conoces con estos tipos de

organización? ¿Cuáles son sus rasgos distintivos?
¿Cómo es trabajar en ellas? ¿Qué perfil tienen sus
empleados?

En función del análisis, entonces, podemos determinar qué tipo es una

organización y sus características. En la siguiente figura se ofrece una síntesis.

24
Tabla 3: Análisis de la cultura en una organización

A través del análisis de Clasificación/Tipo

Significados compartidos + Valores + Misión + Funcional-Disfuncional.

Reactividad + Percepciones Fuerte-Débil.

Burocrática.
Clan.
Procesos + Tradiciones + Relaciones
Emprendedora.
De mercadeo.
Orientación a las normas.
Orientación al poder.
Objetivos + Valores
Orientación a resultados.
Orientación a personas.

Fuente: Elaboración propia.

Con el transcurso del tiempo y, a medida que pasan los años, las organizaciones
atraviesan diferentes momentos, y sus funciones cambian o al menos eso se
espera.

En la tabla siguiente, vemos como Schein (1992) sintetiza en tres momentos la

evolución de una empresa, e indica aspectos centrales de la cultura en cada uno
de ellos:

Tabla 4: Evolución de la cultura en una empresa

Estadio de crecimiento Función de la cultura
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de
identidad.

Se considera el “aglutinante” que unifica a la

empresa.
Nacimiento y primeros
años.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integración y claridad.

Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del

compromiso.

25
 La integración cultural puede declinar a medida que
Adolescencia de la se crean nuevas subculturas.
empresa.
Expansión de productos/
La pérdida de metas claves, valores y presunciones
servicios.
puede provocar crisis de identidad.
Expansión geográfica.
Adquisiciones,
consorcios. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de
un cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación
de los productos/ La cultura obliga a la innovación.
servicios.
Aumento de la
estabilidad interna y/ o La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se
estancamiento. valora como una fuente de autoestima y defensa.
Falta de motivación para
el cambio.
Fuente: Schein, 1992, p. 267.

Es importante resaltar que no hay culturas mejores que otras. Cada organización
adoptará el tipo de organización cultural en función de variables, recursos y
características propias que le permitan adaptarse y sobrevivir en el transcurso
del tiempo.

La comunicación y la cultura de la velocidad

Un elemento clave en las organizaciones es la comunicación, ya que cumple un

rol fundamental. A través de ella y de sus canales (internos y externos), y su
dirección (ascendente, descendente – lateral), se transmite y da a conocer la
cultura de una organización.

La incorporación de la tecnología, la irrupción de internet, la globalización, la

hipercompetencia, vuelven real la idea de que mientras unos descansan, otros
toman decisiones que pueden afectar a su negocio.

Siguiendo a Ritter (2008), “antes de la irrupción de Internet, las decisiones se

tomaban más pausadamente. Las empresas elaboraban planes quinquenales y
sus directivos establecían estrategias de largo plazo” (p. 62). Pero luego, a
mediados de los noventa, internet aceleró los tiempos.

El vértigo de la velocidad ha saltado de las empresas a la sociedad.

Todo tiene que ser rápido y hacerse en poco tiempo. (…) El tiempo

26
 se ha convertido en un factor de competencia. La variable decisiva
de un producto ya no es ni la calidad ni su precio. Las que ganan
los contratos son aquellas empresas que prometen el menor plazo
de entrega. (Ritter, 2008, p. 63).

Asimismo, Ritter (2008) comenta que:

En 1999 General Motors manifestó su intención de introducir un

nuevo producto cada 28 días. Lo único que importa es ser más
rápido que la competencia. En el campo de las
telecomunicaciones, hasta mediados de los años ´80 fabricar una
línea telefónica le demandaba a la empresa Siemens 10 horas de
trabajo. En la actualidad y gracias a la miniaturización electrónica
y a la robótica, tan solo se requieren 15 minutos y por supuesto
mucha menos mano de obra. (p. 65)

Veamos algunos ejemplos:

Tabla 5: Ejemplos de la cultura de la velocidad

Antes Ahora
Desarrollo de un nuevo
48 meses 14 meses
automóvil
Desarrollo de un nuevo
18 meses 3 a 6 meses
software
Creación de una empresa 5 a 10 años 1 año
Primer aporte de riesgo
que reciben empresas 3 años 6 semanas
que se inician
Horizonte de
planeamiento en las 3 a 5 años 1 año
empresas
Colocación de acciones
Varios minutos 5 segundos
en un banco
Fabricación de una línea
10 horas 15 minutos
telefónica
Diseño de un nuevo
39 meses 14 meses
automóvil
Fuente: Ritter, 2008, p. 85.

27
De acuerdo a Michael Ritter (2008), son seis los factores determinantes que
requiere la cultura de la velocidad:

1) Fuertes líderes.

2) Talento.

3) Objetivos claros.

4) Rápida adaptación al cambio.

5) Comunicación rápida.

6) Horizonte de tiempo reducido.

Globalización, hipercompetencia, e-commerce, internet, blog, wikis, entre otros,

son las cosas que tenemos hoy, y lo más probable es que, con el paso del tiempo,
se sumen más.

1.4. Socialización organizacional

Como suele ser normal en la vida cotidiana, la primera impresión cuando nos
encontramos con una persona tiene gran valor; por eso suele decirse que “la
primera impresión es la que cuenta”. De igual manera le sucede a una persona
cuando se incorpora por primera vez a una empresa. Sin embargo, es frecuente
encontrarse con situaciones en las que el recién ingresado tiene que descubrir
por sí solo la mayoría de los aspectos que lo rodean: puesto de trabajo,
compañeros, jefes, cultura.

En muchas ocasiones, la adaptación o socialización se da por los errores

cometidos en el trabajo por falta de información y de apoyo inicial, y con el pasar
del tiempo el ingresante se va dando cuenta de lo que está y no está permitido.

Este panorama encierra consecuencias negativas tanto para la persona, como

para la empresa. Para la persona, porque tiene una carga de estrés añadida por
la situación de cambio e incertidumbre que toda incorporación a una empresa
lleva consigo; porque le hace dudar incluso de lo acertado de su decisión y, en el
28
mejor de los casos, llega a resignarse pensando que en la mayoría de las
empresas sucede lo mismo. Y para las empresas, las consecuencias se traducen
en demoras en los tiempos en que la persona puede alcanzar el desempeño
esperado.

Para prevenir estas situaciones se aconseja a las empresas llevar a cabo un plan
de inducción o socialización. Este consiste en un proceso que incluye el
aprendizaje de todos los procedimientos, para que el trabajador recién
incorporado a la empresa se encuentre lo más satisfecho posible desde el primer
momento.

Este proceso acelera la integración del individuo en la organización, lo cual

supone que se va a hacer uso de su potencial más rápidamente posible. Es
importante, por tanto, dedicar esfuerzos, presupuesto y tiempo para que el
recién incorporado consiga alcanzar lo antes posible un alto nivel de desempeño.

Para implementar un proceso de inducción se recomienda tener un

procedimiento general de bienvenida, y otro más específico para el puesto al que
se desea incorporar la persona.

El protocolo general consiste en la recepción por parte del gerente general de la

empresa y su jefe directo, visita a las instalaciones, presentación a compañeros,
información sobre la empresa, principales clientes, productos o servicios
ofrecidos. Es importante informar sobre todo lo que pueda afectar directamente
su puesto de trabajo y el nivel de responsabilidades.

La dirección debe aprovechar la oportunidad para informar las prácticas de

Recursos Humanos que se realizan en la empresa, como planes de formación,
planes de carrera, evaluaciones de desempeño, beneficios sociales, etcétera.

Los procesos de inducción se completan con un acercamiento a la cultura

organizacional o valores compartidos por la organización, y con un conjunto de
consejos acerca de las condiciones de trabajo y demás asuntos de interés, como
la forma de percibir los salarios, permisos, condiciones de trabajo, asistencia,
comedores, descansos, etcétera.

La duración del plan de inducción o socialización dependerá del tipo de empresa

y del puesto; puede ser de un día o varias semanas.

Las empresas que tienen experiencia en esta práctica suelen informar

claramente el protocolo de bienvenida, y disponen de un documento que
entregan a cada nueva incorporación, denominado manual de inducción.

El contenido frecuente de un manual de inducción es:

a) carta de bienvenida;

b) historia de la empresa;

c) situación geográfica y estructura organizacional;

29
 d) tamaño y dotación de la empresa;

e) organigrama;

f) principales clientes;

g) convenio colectivo, si lo tuviese;

h) seguridad y salud laboral;

i) condiciones de trabajo;

j) beneficios sociales.

Se puede sumar a ese listado las entrevistas de ingreso y de salida. Estas últimas
suceden cuando un trabajador decide dejar la empresa de forma voluntaria; el
objetivo es conocer las razones que lo llevaron a tomar la decisión.

Los manuales de inducción suelen ser una guía para el personal ya vinculado con
la empresa, ya que recoge de manera clara los aspectos más representativos de
la cultura organizacional.

Ejemplo de un proceso de socialización organizacional o inducción:

 Paso 1: recepción. El nuevo trabajador es recibido por el departamento de

Recursos Humanos, el cual le da la bienvenida y le explica cómo van a ser
sus primeras horas en la empresa. Se le hace entrega del manual.

 Paso 2: visita y presentación a gerentes y directores. En este paso se

presenta a la persona recién incorporada a los gerentes y directivos de la
organización.

 Paso 3: visita a las instalaciones. Se guía al trabajador en una visita

panorámica y guiada por las instalaciones para que conozca el espacio
físico, tamaño y distribución de la empresa.

 Paso 4: presentación al jefe de departamento. En esta instancia, se

presenta al jefe del departamento en el cual se desempeñará. Aquí se le
explica la función del mismo y sus características más importantes. En este
momento, se explican asuntos relacionados a las condiciones de trabajo,
objetivos, evaluaciones, promociones, etcétera.

 Paso 5: presentación al jefe directo y compañeros.

 Paso 6: ubicación en el puesto. Se sitúa a la persona en su puesto de

trabajo, y se le informa y forma en todo lo necesario para comenzar a
trabajar.
30
  Paso 7: nombramiento de un tutor o padrino. En este paso se nombra a
una persona que le servirá de tutor en los primeros días de trabajo.

La inducción es la primera aproximación formal que tiene una persona con la

cultura organizacional de la empresa donde trabaja. Sin embargo, no es el único
momento dentro del proceso de socialización.

Desde el momento en que la empresa define el perfil del puesto y lo publica con
el fin de atraer a candidatos idóneos está transmitiendo su cultura, es por eso
que hay que prestar especial atención a esta instancia, y procurar atraer y
contratar a personas compatibles con la organización.

A modo de síntesis, podemos dividir el proceso de socialización en tres

momentos:

Antes del ingreso

Esta etapa reconoce que cada individuo trae consigo un conjunto de valores,
actitudes y expectativas, las cuales serán valoradas o no en su futura área de
trabajo y en la organización.

Incluye todo lo aprendido antes de que alguien ingrese a una empresa. Las
competencias, los valores y el aprendizaje obtenidos en las organizaciones en las
que trabajó el candidato anteriormente nos permitirán anticipar cuán fácil será
su adaptación a la cultura de nuestra organización.

Muchas empresas valoran a las personas con poca experiencia, porque

consideran que será más rápida su adaptación a la propia cultura.

Es fundamental, en esta etapa, el análisis de las competencias de adaptación y

apertura al aprendizaje del candidato; estudiar detenidamente su carrera
profesional y sus valores. También, es importante que la empresa le presente las
características del puesto vacante, e indagar qué conocimientos y percepciones
tiene sobre la organización.

El encuentro

Una vez que el candidato ha sido contratado, entramos en la segunda etapa. En

esta instancia, el nuevo empleado ve a la empresa como es, y aquí surge un
problema común: la disonancia cognitiva. Esto ocurre cuando las expectativas
que tenía el candidato no coinciden con la realidad de la organización, o cuando
las expectativas que tenía la organización, del candidato, no coinciden con el real
desempeño del nuevo empleado.

31
Cuando difieren las expectativas es cuando más importancia toma el proceso de
socialización; la organización debe ayudar a desaprender viejas costumbres y
hábitos, y a adquirir nuevos.

La metamorfosis

En esta etapa, el trabajador comienza a incorporar y aprender aspectos claves de

la nueva empresa y de su nuevo trabajo. Es aquí donde se empiezan a producir
cambios. En general, estos generan un estado de ansiedad que provocan en el
individuo una adaptación y tiempos de aprendizajes cortos.

En esta instancia, el trabajador modifica sus actitudes y conductas, adapta sus

creencias e incorpora aspectos de la nueva cultura organizacional. Este proceso
finaliza cuando el trabajador se siente cómodo y seguro en su lugar de trabajo;
cuando ha generado un grupo de pertenencia y se siente aceptado; y cuando
entiende el sistema al cual pertenece, sabe que se espera de él y puede lograrlo.

Un correcto y completo proceso de socialización ayudará a que los nuevos

empleados se adapten fácilmente a la nueva organización, nueva cultura y nuevo
trabajo.

Van Maanen y Schein (1979), en la obra “Toward of theory of organizational

socialization”, sostienen que la socialización es el proceso a través del cual las
personas adquieren conocimientos y competencias necesarias para cumplir sus
funciones de manera correcta.

Los autores distinguen entre dos tipos de socialización: un proceso formal y otro
informal. Sostienen que:

(…) la socialización formal está constituida por aquellas prácticas

mediante las cuales el individuo que ingresa a la empresa es, en
mayor o menor medida, segregado de los restantes miembros de
organización mientras se lo somete a un sistema de experiencias
especialmente concebidas para los recién llegados. (…) Los
procesos informales no distinguen específicamente el rol de
“recién llegado” o “novato”, y utilizan tácticas menos
convencionales donde los nuevos miembros aprenden mediante
el ensayo y error. (Van Maanen y Schein,1979, citado en Ritter, p.
55).

32
Para finalizar con este módulo, quisiera compartirte una síntesis de los consejos
que da Jack Welsh (CEO de General Electric) a sus ejecutivos sobre los aspectos
que constituyen la columna vertebral de la cultura que impulsó su empresa1:

1) Cree una visión y encienda la pasión de su organización.

2) Lidere.

3) Enfrente la realidad.

4) No se concentre tanto en los números.

5) Ponga el foco en lo estratégico.

6) No microadministre.

7) Escuche a sus trabajadores.

8) Sea menos formal.

9) Involucre a todos.

10) Convierta a cada cual en un jugador del equipo.

11) Mantenga las riendas del cambio.

12) Da la bienvenida a nuevas ideas.

13) Concéntrese en la innovación.

14) Desencadene la productividad.

15) Haga el seguimiento de todo.

16) Estírese. Exceda sus objetivos

17) Sea el número uno.

18) Reduzca la estructura.

19) Viva la velocidad.

20) Actúe como empresa pequeña.

21) Aproveche las oportunidades del e-bussiness.

22) Haga crecer su negocio de servicios.

1
Puede leer el artículo completo en el material bibliográfico obligatorio de Michael Ritter
(2008, pp. 70-72).
33
Referencias

Bibliografía básica:

Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Crujía.

Bibliografía ampliatoria:

Andrade, H. (1996). El proceso del cambio cultural en la organización. Management

today en español, 18(7), pp. 17-26.

Deal, T., y Kennedy, A. (1985). Corporate Culture: The Rites and Rituals of the Corporate
Life. Estados Unidos: Adisson Wesley.

[Imágenes intituladas sobre la empresa Google]. (s. f.). Recuperadas de:

https://micarreralaboralenit.files.wordpress.com/2013/08/2.jpg?w=625&h=470&crop
=1, https://akira140501.files.wordpress.com/2015/02/google-office-zurich-023.jpg,
https://i.guim.co.uk/img/static/sys-
images/Guardian/Pix/pictures/2012/5/24/1337885098791/Google-San-Fransisco--
008.jpg?w=1200&q=85&auto=format&sharp=10&s=08ed737ba77f59455554c0764d37
f1e9

Robbins, S. (2002). Essentials of Organizational Behavior. México: Prentice Hall.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Estados Unidos:
Josey Bass.

Van Maanen, J., y Schein, E. (1979). Toward of theory of organizational socialization.

Research in Organizational Behavior, (1), 209-264.

Sitios web consultados

Aerolíneas Argentinas. (2015). Nuestra misión, visión y valores [Entrada en página

oficial]. Recuperado de
http://ww1.aerolineas.com.ar/arg/main.asp?idSitio=AR&idPagina=10&idIdioma=es

Carrefour Argentina. (2015). Nuestros valores [Entrada en página oficial]. Recuperado

de http://www.
carrefour.com.ar/content/en-argentina/nuestros-valores/

34
CNN Expansión. (2015). Los mejores beneficios laborales de trabajar en Google. Revista
Summa. Recuperado de http://www.revistasumma.com/los-mejores-beneficios-
laborales-de-trabjar-en-google/

Coca-Cola. (2014). Conoce Coca-Cola: su visión, misión y valores [Entrada en página

oficial]. Recuperado de http://www.cocacola.es/informacion/vision-mision-
valores#.VjZ_aLcvfIU

McDonals. (2015). Principios y valores [Entrada en página oficial]. Recuperado de

https://www.mcdonalds.es/empresa/quienes-somos/principios-y-valores

Volkswagen Argentina. (2015). Principios y valores [Entrada en página oficial].

Recuperado de http://www.
volkswagen.com.ar/es/volkswagen-argentina0/principios-y-valores.html

35