LA PIRMIDE ORGNIZACIONAL PUESTA AL REVES

Por: Ken Blanchard

Durante mucho tiempo, hemos dicho que existen dos papeles diferentes en las organizaciones.
Uno ha sido denominado el papel del liderazgo – hacer lo correcto -, que tiene que ver con la visión
y la orientación. El otro es el papel de dirección, que es hacer las cosas bien, o la puesta en
práctica. No he sido nunca gran partidario de argumentar acerca de la diferencia entre el liderazgo
y la dirección. En la actualidad todavía estoy menos interesado en ese argumento porque pienso
que uno de los problemas que hemos tenido en las organizaciones es que la gente que ha creado
la visión y la orientación de la organización - los altos mandos – no se remangan las mangas de su
camisa e intervienen en la puesta en práctica. Ello se ha dejado siempre en mano e otras personas
de la organización. Como consecuencia, un gran número de organizaciones están funcionando con
los frenos puestos. Si el lector ha conducido alguna vez un automóvil con los frenos echados, sabe
lo que sucede cuando finalmente se le sueltan. El coche se precipita hacia adelante con una
energía tremenda. Creo que eso es lo que sucederá en las organizaciones cuando consigamos
que el comportamiento o la puesta en práctica de una visión se pongan en línea con esa visión.

Cuando se habla de la efectividad, se está hablando en realidad de visión y orientación. La

efectividad tiene que ver con el centrar la energía de la organización en una dirección particular.
Cuando la gente habla acerca de la eficiencia, están hablando de sistemas y procedimientos: de la
forma en que se hacen las cosas. La eficiencia se refiere la puesta en práctica. Uno de mis
colegas, Dick Ruhe, ha tomado estos dos factores y los ha puesto en un modelo bidimensional,
que v desde lo más bajo a lo más alto en cada dimensión (Ver figura No. 1). Situando la eficiencia
en el eje horizontal y la efectividad en el eje vertical, Ruhe crea cuatro combinaciones de
efectividad y eficiencia. Las empresas que no son eficientes ni efectiva no solamente no saben
adónde van sino que no están organizadas para ir allí si lo supieran. Están en el cuadrante inferior
izquierdo y son consideradas “perdidas”. Si usted está perdido, ¿con qué empieza: con una visión
o con una puesta en práctica sistémica? Evidentemente, usted empieza con una visión.

¿Qué ocurre si su empresa está bien organizada? Si usted está alto en eficiencia, pero no sabe
muy bien adónde va, está usted en el cuadrante inferior derecho y está considerado como una
organización “en búsqueda”. Usted busca un liderazgo que posea visión.

¿Qué ocurre si usted no sabe muy bien adónde va, pero sus sistemas no están establecidos para
poner en práctica la visión? Entonces usted se halla en el cuadrante superior izquierdo y está
considerado como lo que Ruhe denomina “extraviado”. En este caso necesita usted alinear sus
sistemas con su visión.

Solamente cuando su visión y sus estrategias de puesta en práctica estén alineadas podrá
alcanzar el cuadrante superior derecho y ser considerado una organización “definitiva”, en la que
se puede delegar facultades en la gente. El líder del futuro tiene que dirigir el viaje hacia la
efectividad y la eficiencia para crear una organización definitiva que sabe adónde va y en la que
todo el mundo esté comprometido, organizado y listo para la puesta en práctica de una visión
consensuada.

No podemos tener un grupo que se ocupe de la visión, los valores y la orientación y otro grupo que
se ocupe de ponerlos en práctica. Aunque la visión tiene empezar en la cumbre de la organización,
todo el mundo debe ser capaz de hacer aportaciones y por lo menos creer en esa visión y
orientación. Y una vez que la gente sabe adónde va, los altos directivos no pueden separarse del
proceso de puesta en práctica. Tienen que intervenir y remangarse y ser facilitadores, animadores
y sustentadores en la tarea de conseguir que los sistemas, las estrategias y los comportamientos
estén en línea con esa visión. Dicho de otro modo, tienen que ser efectivos y eficientes en el
liderazgo futuro. Aunque en el pasado se ha hablado de esto, no creo que haya estado tan claro
como hoy que el liderazgo del futuro debe implicar visión y puesta en práctica. La primera no es un
papel de liderazgo y la segunda es un papel: ambas están en la palestra del líder del futuro.

Decir que la visión y la puesta en práctica son misiones del liderazgo ponen nervioso a algunos
altos directivos ¿Por qué? Porque ellos saben que algo va a tener que cambiar. La mayoría de las
organizaciones son normalmente piramidales por naturaleza. ¿Quién está en la cumbre de la
organización? El director general, el presidente, el consejo de administración. ¿quiénes están en la
parte inferior’ Todos los empleados. Las personas que realizan el trabajo, que fabrican el producto,
que venden los productos, que dan servicio a los productos, etc. Ahora bien, para ciertas tareas, la
pirámide habitual no tiene nada de malo. La paradoja es que la pirámide tiene que estar en el
vértice arriba o abajo según la tarea.

Es absolutamente esencial que la pirámide esté en su posición habitual cuando se trata de

establecer la visión, los valores, la misión y los principios objetivos. Moisés no subió a la montaña
con un comité. Si lo hubiera hecho, nunca habría vuelto a bajar. Nadie se opone a que la visión, la
orientación y los valores procedan de la cumbre de la organización. Pero si la pirámide permanece
en su posición habitual cuando las visiones y los objetivos se están poniendo en práctica, toda la
energía y la atención continúa fluyendo hacia atrás en la pirámide, alejándose de los clientes.
Como consecuencia, nos encontramos con personas que tienen contacto con los clientes y que
responden a las peticiones diciendo. “lo siento, no podemos hacerlo. Va contra nuestras normas”. y
el cliente dice: “¿Qué quiere usted decir con que va contra sus normas? Son unas normas
estúpidas2. ¿y cuál es la respuesta? “lo siento. Yo me limito a trabajar aquí. No me pagan para
pensar. Dejo mi cerebro en la puerta y lo vuelvo a recoger al final de la jornada”

¿Por qué ocurre esto? Porque la energía de la organización se separa de los clientes. Las
personas están defendiendo normas en vez de servir a los clientes. Cuando la pirámide está en su
posición habitual, ¿para quién cree usted que trabaja? Para la persona que está por encima de
usted. Desde el momento que usted piense que trabaja para la persona que está por encima de
usted, está usted suponiendo que dicha persona – su jefe – es el responsable y que el trabajo de
usted consiste en estar dispuesto a aceptar a su jefe y sus caprichos y deseos. Cuando se trata de
elegir entre responder a la necesidad del cliente o complacer a su jefe, ¿quién gana? Su jefe. Eso
se debe a que en la organización a que en la organización jerárquica, el futuro de usted depende
de sus destrezas políticas para con la jerarquía.

El líder del futuro, dándose cuenta de que la visión y la puesta en práctica son misiones de
liderazgo, aprenderá a preocuparse poco por defender la jerarquía habitual. Como consecuencia,
tendrá que estar dispuesto a poner la pirámide con el vértice abajo para poner en práctica una
visión.

¿Quiénes están en la parte superior de la organización que está con el vértice abajo? La gente que
está en contacto con los clientes, ¿Quiénes están en la parte inferior? La alta dirección. Cuando
usted pone filosóficamente del revés la pirámide, trabaja usted para que su gente ponga en
práctica las visiones y los objetivos. Aunque parece una cosa de menor importancia este cambio
supone una diferencia importante. La diferencia está entre quién es el responsable y quién es el
que está bien dispuesto. En la pirámide habitual, el jefe es siempre responsable y los subordinados
se supone que están dispuestos a aceptar al jefe. Cuando usted vuelve la pirámide al revés, dichos
papeles se invierten. La gente se convierte en responsable, y la labor de la dirección consiste en
estar bien dispuesta hacia ellos. Esto crea un ambiente muy diferente para la puesta en práctica. Si
usted trabaja para su gente, su propósito como líder consiste en ayudarles a alcanzar sus
objetivos. La labor de la puesta en práctica de los líderes consiste en ayudar a la gente a triunfar
apoyándoles y eliminando las barreras de manera que puedan alcanzar los objetivos que harán
que la visión se convierta en una realidad.

Para ayudar a la gente a triunfar, el líder del futuro debe ser capaz de manejar la energía y de
cambiar el estado físico de la gente. Al establecer la visión se centrará la atención de la gente y se
proporcionará orientación. Una vez establecida la visión y una vez que las personas se hayan
comprometido con ella, el papel del líder consiste en dirigir su atención a la fisiología -al modo en
que la gente actúa dentro de la organización- y alinear su actuación con la visión. Aquí es donde el
líder del futuro sobresaldrá como animador, defensor y alentador más que como juez, crítico o
evaluador. Ayudar a la gente a alinear su comportamiento con la visión de la organización
consolidará la consecución de los objetivos deseados y moverá la energía en la dirección deseada,
lo cual tendrá como consecuencia una organización definitiva en la que la gente no sólo sabrá
hacia dónde se encamina sino que estará facultada para llegar allí.

Tomado del libro: El líder del futuro. Ediciones DEUSTO.