Todos los conflictos que surgen entre empresa

y empleado
Muchos de los conflictos que surgen en la empresa se deben en última instancia al propio estilo de
la organización.

Falta de objetivos claros

(1) FALTA DE OBJETIVOS CLAROS
Nadie en la compañía sabe con certeza cuál es el objetivo que guía sus acciones. En una ocasión,
una empresa encargó a varios empleados de distintos departamentos un proyecto para mejorar la
comunicación interna de la organización. Éstos estudiaron los flujos ascendentes y descendentes, la
comunicación informal... y entregaron las conclusiones al director, quien rechazó el trabajo porque
no respondía a los objetivos esperados. Él buscaba una solución informática.
Responsable. Nunca será el trabajador, sino su superior directo, que no habrá sabido transmitirle
los objetivos de un determinado trabajo o de la propia organización. La dirección general también
es responsable por no haber implantado mecanismos informativos eficaces.
Gravedad. Estas situaciones pueden provocar la pérdida de beneficios, hacer que se malgaste el
tiempo y redundar en una falta de ilusión y motivación por parte de los empleados que las padezcan.
Causa. En el caso anterior, el origen del problema fue la falta de concreción a la hora de definir los
objetivos (que llevó a los empleados a no saber qué debían hacer para cumplir con la misión
encargada). Los fallos en la transmisión de objetivos suelen ser la causa más frecuente de estos
conflictos, aunque también pueden deberse a una no adecuación de los objetivos a las estrategias de
la propia empresa.
Solución
- Debe favorecerse una comunicación eficaz en todos los niveles de la organización.
- Los jefes deben intentar en cualquier circunstancia concretar los objetivos de las tareas que
soliciten.
- Hay que procurar adecuar los objetivos de un determinado trabajo a la estrategia general de la
empresa.
- Asegurarse siempre de que los empleados han entendido los objetivos pretendidos. Esto sólo se
consigue mediante feedback, es decir, retroalimentación informativa.

(2) CONCESIÓN DE UN PUESTO SIN CONTENIDO

Un empleado de la compañía ve cómo se le concede un puesto ficticio, donde no puede desarrollar
ninguna labor. Otra modalidad de este efecto vacío es cuando, de forma repentina, el mismo puesto
que ocupaba queda desprovisto de contenido.
Ésta es una situación muy común en las organizaciones. Las personas que pasen por esta
desagradable situación sólo deberían permanecer en las empresas donde trabajan en el caso de que
se tratase de una organización de tipo político (como las Cajas de Ahorros, por ejemplo), porque en
ellas el reciclaje de jefes es constante y la posibilidad de salir de esa situación es bastante más
factible.
Gravedad. Cuando en una empresa trasladan a un empleado a un puesto en el que su
responsabilidad es prácticamente nula y su trabajo más bien escaso, la situación para el apartado se
convierte en algo más que grave. Si bien hay personas que se sienten “encantadas” de pasarse el día
haciendo crucigramas y matando el tiempo, lo más común es que uno se encuentre verdaderamente
mal en una situación así.
Causa. Estos casos derivan del tipo de cultura imperante en la empresa. En culturas basadas en la
indefinición de puestos, donde la ambigüedad es lo habitual, puede resultar positivo, si bien los
empleados tratarán de tener iniciativas y de expandirse. Pero en empresas con una cultura definida y
tradicional, un puesto vacío de contenido es una invitación a salir de la organización. Lo que intenta
la compañía es que el empleado se vaya para ahorrarse el despido
Solución. Cuando una persona vea claramente que está en esta situación, tiene varias
opciones: vegetar, resistir, tratar de rellenar de contenido su empleo o, directamente, buscar otro
empleo. Si opta por resistir e intenta demostrar a los superiores que están equivocados, debe tener
en cuenta que puede ser una tarea complicada, ya que, en principio, nadie está cuestionando la
calidad del trabajo realizado con anterioridad. Muchas veces, esta situación se produce cuando tiene
lugar un cambio de equipos de dirección (por ejemplo, entra en la empresa un nuevo directivo y éste
desea poner a “su gente” en puestos que considera estratégicos), lo que implica “quitarse de
encima” a los individuos que ocupaban esos puestos con anterioridad.

(3) FALTA DE CLARIDAD EN LAS PERSPECTIVAS DE ASCENSO

Por mucho esfuerzo que realizamos por prosperar, nunca conseguimos que se nos ofrezca un puesto
superior al que ocupamos.
Causa. La empresa carece de mecanismos de promoción interna o reserva los mejores puestos a
personas muy cercanas a la gerencia y la dirección. Se trata de una política de ascensos clásica en la
empresa española más tradicional.
Solución. Investigar los mecanismos de ascenso en la empresa, así como el perfil de los ascendidos
y detectar si existen barreras que frenen nuestro ascenso. Si la empresa cuenta con un departamento
de recursos humanos, conviene hablar con sus responsables para que nos describa la mejor vía para
nuestro propósito. Si no existen vías convencionales,
Se puede decidir adoptar una actitud cercana al modelo impuesto por la gerencia. Un profesional
explica cómo logró ascender en su empresa gracias a tener un director insoportable: “La excesiva
rotación de la plantilla se debía a que éste despedía a los mandos intermedios. Cuando yo descubría
una especial tirantez entre él y cualquier responsable, me encargaba de ir preparándome en silencio
poco a poco, sin importarme si tenía que comprar un curso de asesoría fiscal o un nuevo manual de
lo que fuese. Y casi siempre logré ocupar el puesto”.
(4) LA EMPRESA NO MOTIVA
Una empresa comenzó a perder empleados de forma rápida y por razones no económicas. La
dirección no comprendía cuál era el problema, hasta que descubrió que se debía a la falta de
motivación de los empleados.
Causa.Los empleados no tenían responsabilidades; no se valoraban sus méritos sociales y
profesionales; no se fomentaba el interés de estas personas por su trabajo; no se utilizaba el sistema
de recompensas como incentivo para lograr una mayor concentración en el trabajo, y no se cuidaba
el ambiente de trabajo para tratar de hacerlo más agradable. Todos estos factores contribuían a
fomentar la desmotivación de los empleados.
Solución. La dirección debe alentar a los trabajadores en beneficio de éstos y de la propia empresa:
animarlos a tomar decisiones, alentar sus aspiraciones, descubrir sus ambiciones. . . Un factor clave
es el reconocimiento; no se trata de ser demasiado pródigo en alabanzas, pero sí premiar el trabajo
bien hecho. Además, es importante contar con la opinión de los trabajadores, delegar funciones en
personas a las que, al menos aparentemente, les gustaría hacer más cosas y premiar los esfuerzos
con un buen sistema de incentivos.
(5) DESCOORDINACIÓN POR MALA COMUNICACIÓN INTERNA
Muchas empresas sufren problemas derivados de la mala gestión de la comunicación ascendente (de
empleados a jefes), descendente (en sentido inverso) y lateral (entre compañeros).
Causa. Si alguno de los niveles comunicativos no funciona, la principal responsable será la
empresa, por no haber puesto en marcha mecanismos que aseguren, por ejemplo, la relación fluida
entre los empleados de base y la dirección o entre los responsables de los distintos departamentos.
Estos problemas pueden ser mortales para unaorganización, sobre todo si se dejan en manos de
aficionados.
Solución. Para poder tener éxito en la organización de la comunicación de una empresa, los
directivos deben ser sensibles a los flujos informales de comunicación– como el rumor–, rodearse
de materiales y personas para afrontar situaciones de crisis y tener la capacidad de explicar las
medidas más impopulares de la empresa . Únicamente mediante el trabajo coordinado entre la
dirección general y el departamento de comunicación se pueden solucionar los problemas derivados
de una mala organización de ésta. No obstante, en ocasiones podría resultar necesaria la ayuda de
una asesoría externa.

(6) EXCESO DE FUNCIONES / SOBRECARGA DE RESPONSABILIDADES

El exceso de responsabilidades suele recaer en directivos en los que la dirección pone su mayor
confianza, que tendrán que atender distintos proyectos de la organización y ser la cabeza visible de
varias áreas de trabajo. Aunque pueda resultar conflictivo o estresante para la persona que la sufre,
esta sobrecarga no suele deberse a una mala intención por parte de la organización, sino, más bien,
al desconocimiento de hasta dónde puede llegar el profesional (¿puede considerarse grave que a un
recién ascendido le asignen muchas funciones?).
Causa. Son situaciones cada vez menos frecuentes pero se producen porque suele ser muy difícil
para la dirección calcular lo que una persona puede hacer, es decir, al ser complicado establecer
estándares de desempeño, es fácil pasarse a la hora de asignar las responsabilidades a los directivos.
Solución. Nunca deberán emplearse frases como “no puedo con todo” o “esto es demasiado”. Lo
que el directivo deberá hacer, es tratar de demostrar que las áreas que él cubre necesitan más
recursos. Para ello deberá profesionalizar sus argumentos y demostrar con datos que para cumplir
con los objetivos de la empresa, se requiere una mayor dotación, bien sea de tipo material o de más
personal.

(7) DUPLICACIÓN DE TRABAJO POR MALA ORGANIZACIÓN

La obsesión por las jerarquías y l a defensa a ultranza de las áreas de poder pueden causar
verdaderos estragos en las organizaciones.
En una productora televisiva, los trabajadores detectaron que en muchas ocasiones se producían
duplicaciones de trabajo porque nadie conocía las tareas que estaban realizando el resto de sus
compañeros en cada momento.
Causa. Los jefes de los distintos departamentos, así como la dirección, estaban más preocupados
por la defensa de su estatus que por cuidar los canales de comunicación de su empresa y tratar de
favorecer el cumplimiento de los objetivos de la misma.
Solución. En este caso, los trabajadores realizaron una propuesta a la dirección para tratar de
racionalizar el trabajo y evitar que volvieran a producirse situaciones parecidas. Tal propuesta
incluía la realización de una reunión semanal en la que estuviesen presentes algún miembro de la
dirección, los responsables de los distintos departamentos y los empleados relacionados con los
distintos proyectos en marcha. Pese a que el conflicto podría haberse resuelto llevando a cabo esa
reunión, la dirección interpretó la iniciativa como un intento por parte de los empleados de controlar
su trabajo y se negó a llevarla a cabo. En la productora siguieron produciéndose los mismos
problemas de duplicación de esfuerzos.

(8) INCOMPETENCIA MANIFIESTA DEL JEFE

Una empresa que pretendió mejorar su cuota de mercado mediante fusión por absorción de otras
compañías menores, lo que provocó despidos en éstas y generó una pésima imagen para la
organización. Se recurrió a este método por falta de flexibilidad en las decisiones de los superiores,
que demostraron su incompetencia desoyendo a los equipos de trabajo que proponían estrategias
más humanas.
Causa
- Inflexibilidad ante el cambio.
- Prepotencia y falta de humildad de los jefes.
- Falta de osadía y empeño en adular a la dirección.
- Falta de capacidades de inteligencia emocional del superior.
Solución. Solo el jefe podrá evitar que se produzca este problema. Para ello, tendrá que potenciar su
formación, si sus carencias son técnicas, y ser flexible en sus actitudes. En este aspecto, la
preparación emocional es fundamental, ya que los jefes no sólo tratan con papeles sino también con
personas. Para ello, se recomienda desarrollar un alto grado de autocontrol y llevar, en la medida de
lo posible, un diario de equipo donde queden registradas tanto las órdenes recibidas como el trabajo
realizado por cada miembro del grupo.