GESTIÓN DE

LA CALIDAD
MEJORA DEL
PROCESO Y
SIX SIGMA
No se puede MEJORAR un proceso si
no se controla,
no se puede CONTROLAR si no se
mide,
no se puede MEDIR si no se conoce
y
no se puede conocer si no se
DOCUMENTA
 Mejora del Proceso

Capacidad para identificar problemas de

manera eficaz y desarrollar soluciones
adecuadas e implementarlas

Enfoque de resolución de
problemas sistemático y
estructurado

Proporciona lenguaje común a empleados

Conjunto de herramientas para comunicarse
Garantiza que soluciones se diseñen de manera
objetiva y no por opiniones o juicios impulsivos
Redefinir y analizar el problema:
Recolectar, organizar Generar ideas:
información, analizar datos,
Lluvia de ideas
reexaminar el problema desde
nuevas perspectivas

Metodologías
para el
Mejoramiento

Evaluar y seleccionar ideas:

Implementar ideas: Determinar si las ideas lograrán
Solución la meta de solucionar el
problema
CICLO DEMING Plan-Do-
Check-Act PDCA o PHVA

 1939 Shewhart: Especificación, Producción e

inspección para la producción en gran escala
 1950 Deming modifica: diseñar el producto,
elaborar el producto, vender el producto,
probar el producto en servicio y por medio de
una investigación de mercado
 Japoneses lo adaptaron en el ciclo PDCA,
conocido como Ciclo de Deming
 Cambio Check por Study PDSA
CICLO DEMING Plan-Do-
Check-Act PDCA o PHVA
•Diseñar el •Asegurar que la
producto producción
fabrique el
producto como
se diseño

Plan Do
Planificar Hacer

Act Check
Actuar Verificar
•retroalimentació •Verificar que el
n para incorporar cliente esté
mejoras en la satisfecho
siguiente fase de
planificación
CICLO DEMING Plan-Do-
Check-Act PDCA o PHVA
Resolución creativa de
problemas
 Herramientas de creatividad diseñada para ayudar a
cambiar el contexto en el que se ve un problema o una
oportunidad y conducen a perspectivas frescas. Ver las cosas
en formas nuevas e innovadoras
 Toyota: soikufu: pensamiento creativo o ideas inventivas,
capitalizar sugerencias de trabajadores
 Proceso eficaz de resolución de problemas que consiste en:
 Entender el desastre
 Encontrar hechos
 Identificar problemas específicos
 Generar ideas
 Desarrollar soluciones
 Implementar soluciones
Metodologías de mejora
personalizadas
 Variaciones del ciclo de Deming y del proceso de
resolución creativa de problemas
 FADE: Enfocar, analizar, desarrollar, ejecutar
 DRIVE: Definir el problema, reconocer la causa,
identificar la solución, verificar acciones y evaluar
resultados
 Modifican porque tienen significado para la
organización, para construir su metodología y son
fáciles de recordar para los empleados.
DMAIC
Definir •Devoluciones de tarjetas renovadas por cambio
de domicilio que no comunicaron a la compañía

Medir •Devoluciones de 1000 tarjetas renovadas cada

mes

Analizar
•Analizar causas de las devoluciones. El mayor
porcentaje de devoluciones se debe al cambio
de domicilio de los clientes no comunicado.

•Comparación de registros con una base de datos

Mejorar que tiene los cambios de dirección

•Reciben tarjetas de créditos, incrementan los
ingresos y satisfacción del cliente

Controlar •Seguimiento a la proporción de devoluciones a lo

largo del tiempo=Asegurar control
SIX SIGMA
 Enfoque de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar las causas de defectos y
errores en los procesos de manufactura y
servicios, centrándose en los resultados que son
vitales para el cliente y para la organización
(ingreso financiero)

six sigma
 Medida estadística que equivale a 3.4 o menos
errores o defectos por millón de oportunidades
(dpmo)
 Meta: Tener procesos críticos en un nivel de
capacidad six sigma
SIX SIGMA
Estrategia gerencial disciplinada y altamente
cuantitativa, caracterizada por un enfoque
sistemico, que tiene como objetivo aumentar
drasticamente la rentabilidad de las empresas,
por medio de la optimizacion de productos y
procesos, con el consecuente incremento de la
satisfaccion de los clientes y consumidores.
Estrategia de negocios formal diseñada para
acaelerar las mejoras en una organización,
incorpora métodos estadísticos tradicionales y
herramientas de mejora y control de calidad
Origen

Desarrollado en los años 80 por Motolora, el

ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la
organización para que se estudie la variación en
los procesos como una manera de mejorarlos.
Meta máxima: cero defectos
En 1991 Lawrence Bossidy implanta la
metodología dentro de Allied Signal
Se implanta en Texas Instrument y Jack Welch
implanta la metodología en General Electric
En los años 90 la implantación de Seis Sigma se
generaliza: Bombardier, Siebe, Sony, Polaroid
corporation, Toshiba, etc..
Aplicación
La puesta en marcha de un programa “SEIS SIGMA” según
Motorola:
 Priorizar las oportunidades de mejora
 Seleccionar el equipo apropiado
 Describir totalmente el proceso
 Realizar un análisis del sistema de medición
 Identificar y describir los procesos críticos
 Verificar los procesos críticos
 Realizar estudios de capacidad de procesos
 Realizar las mejoras necesarias
 Implantar los parámetros óptimos de operación y el
plan de control
 Establecer un sistema de mejora continua
 Reducir las variaciones por causas comunes, hasta
alcanzar los 3 ó 4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO)
 Determinación del nivel de sigma
1.000.000

Sigma () es un parámetro

900.000

estadístico de dispersión que

800.000

expresa la variabilidad de un
700.000

conjunto de valores respecto a

600.000

su valor medio, de modo que

500.000

cuanto mayor sea el nivel de

400.000

sigma, menor será el número

300.000

de defectos.
200.000

100.000

0
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00
Comparacion entre el estandar actual (Cuatro
Sigma) y la performance del SEIS SIGMA

Cuatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Siete horas de falta de energía Una hora de falta de energía

eléctrica por mes eléctrica a cada 34 anos

5.000 operaciones quirúrgicas 1,7 operaciones quirúrgicas incorrectas

incorrectas por semana por semana

3.000 cartas extraviadas para Una carta extraviada para cada

cada 300.000 cartas enviadas 300.000 cartas enviadas

Un minuto de suministro de
Quince minutos de suministro
Agua no potable cada siete meses
de agua no potable por dia

Un canal de TV 1,68 horas fuera Un canal de TV 1,8 segundos

del aire por semana fuera del aire por semana

Un aterrisaje de emergencia en todos

Un aterrizaje de emergencia en el los aeropuertos de EEUU cada cinco
aeropuerto en Miami/dia anos
 Principios SIX SIGMA
Filosofía SIX SIGMA se basa:
1. Pensar en términos de procesos de negocios clave y requerimientos del
cliente con un enfoque en objetivos estratégicos generales.
2. Concentrarse en los patrocinadores corporativos responsables de
defender los proyectos, apoyar actividades del equipo, ayudar a
vencer la resistencia al cambio y obtener recursos.
3. Enfatizar las medidas cuantificables como defectos por millón de
oportunidades (dpmo), que pueden aplicarse en todas las áreas de
una organización
4. Asegurar que se identifiquen las métricas apropiadas en las primeras
etapas del proceso y que se enfoquen en resultados del negocio
5. Impartir capacitación extensa seguida por el equipo de proyecto para
mejorar la rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y
lograr la reducción del tiempo del ciclo.
6. Crear expertos en la mejora de procesos altamente calificados
(“cintas verdes”, “cintas negras” y “maestros cintas negras”) quienes
puedan aplicar las herramientas de mejora y dirigir equipos.
7. Establecer objetivos extendidos para la mejora
 Base estadística de 3.4 dpmo
Variación natural del
resultado del proceso

Tolerancia = 12 desv. Est. 100% área bajo una

Ningún proceso puede mantenerse en control distribución normal está
perfecto dentro de 3 desv. estándar
en cada lado de la media

6 sigma = nivel de calidad máximo de 3.4 dpmo

Nivel de calidad six sigma: = mitad de la tolerancia de diseño
 Base estadística de 3.4 dpmo
6 sigma = nivel de calidad máximo de 3.4 dpmo
Nivel de calidad six sigma: = mitad de la tolerancia de diseño

LEI= 0.02
LES = 0.10
Especificación nominal= 0.06
Desv. Est = 0.01
K = ((LES-LEI)/2 )/desv est.
K= ((0.10-0.02)/2 )/0.01= 4
Nivel sigma = 4 centrado en el rango de tolerancia en 0.06 y la
media del proceso no se desplace más de 1.5 (0.01)=0.015
Dpmo= (1- distr-norm(nivel sigma, 1.5,1, VERDADERO) *1 000000
Para k= 4 =>Dpmo= 6210, para k =6 => dpmo =3.4
 Determinación del nivel de Sigma
Un nivel de defectos de 3,4 dpmo se considera un nivel de calidad
excelente y, por tanto, un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa
pretende la satisfacción de sus clientes.
Nivel  DPMO Nivel de calidad (%)
1 690,000 30.2328
2 308,537 69.1230
3 66,807.2 93.3319
3.5 22750.1
4 6,210 99.3790
4.5 1349.9
5 232.6 99.9767
5.5 31.4
6 3.40 99.99966
SIX SIGMA

 No todos los procesos necesitan operar

en un nivel six sigma
 El nivel apropiado depende de la
importancia estratégica del proceso y el
costo de mejoraren relación con el
beneficio
IMPLEMENTACIÓN SIX
SIGMA
 Seleccionar problema apropiado
 Problema: desviación entre lo que
debería suceder y lo que en realidad
ocurre
IMPLEMENTACIÓN SIX
SIGMA
Todos por desempeño insatisfactorio
 Problema de conformidad: causa disgusto del cliente, niveles
altos de defectos, fallas en el servicio, quejas del cliente => Six
Sigma ( procesos se pueden identificar, medir, analizar y
cambiar con facilidad)
 Problema de eficiencia: causa insatisfacción de terceros
como los gerentes. Cosos elevado, inventario excesivo, baja
productividad, ineficiencias en el proceso => herramientas
esbeltas
 Problema de desempeño no estructurado: por procesos que
no se han especificado o entendido de manera adecuada
 Problema de diseño del producto: diseñar productos nuevos
o rediseñar existentes para satisfacer necesidades del cliente
 Problema de diseño del proceso: crear procesos nuevos o
rediseñar los existentes
GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN
DEL PROYECTO
 Requieren diversidad de habilidades: análisis técnico,
desarrollo de soluciones creativas e implementación
Equipos Six sigma
 Abordan problemas
 Proporcionan un ambiente para el aprendizaje individual,
desarrollo de la gestión y avance de carrera
Formados Por:
 Campeones:
 Maestros cinta negra
 Cintas negra
 Cintas verde
 Integrantes del equipo: individuos de varias áreas funcionales
que apoyan proyectos específicos
GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN
DEL PROYECTO
Campeones:
 Gerentes de nivel superior,
 lideran el despliegue Six Sigma.
 Entienden la filosofía, seleccionan proyectos, establecen
objetivos, asignar recursos, guían equipos.
 Trabajan por la eliminación de barreras de la organización,
financieras, personales
 Responsables de su terminación y resultados.
 Por lo común, son dueños del proceso que es el centro de
mejora del proyecto
GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN
DEL PROYECTO
Maestros cinta negra
 Expertos Six sigma de tiempo completo
 Responsables de la estrategia, capacitación, tutoría y
despliegue y los resultados de Six Sigma
 Capacitación en uso de las herramientas y métodos de Six
Sigma
 Aportan experiencia técnica avanzada
 Trabajan en toda la organización para desarrollar y entrenar
equipos , impartir capacitación y dirigir el cambio
 Por lo común no son integrantes de los equipos de proyecto
GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN
DEL PROYECTO
 Cintas negra
 Expertos Six Sigma, preparados con capacitación técnica
 Realizan análisis técnico
 Conocimientos sobre herramientas y métodos DMAIC
 Actúan como líderes de equipo de Proyecto
 Guían y apoyan el desarrollo de cintas verdes
 Candidatos para convertirse en futuros lideres de negocio
Cintas verde
 Empelados funcionales, reciben capacitación en
herramientas y métodos Six Sigma introductorias
 Asisten a cintas negros, a tiempo parcial para perfeccionar
conocimiento y experiencia
Integrantes del equipo: individuos de varias áreas funcionales
que apoyan proyectos específicos
Revisar

 Herramientas de Calidad DMAIC SIX SIGMA

 Herramientas esbeltas para la mejora del proceso
 SIX SIGMA ESBELTO
Capítulo 9 del libro, explicado en clase

 Optimización del diseño: AMFED, análisis de árbol

de fallas
Capítulo 7 del libro, explicado en clase.