CAPITULO 3

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

3.1 Generalidades
Para el sistema de dirección de la empresa las funciones de planificación y control
representan su verdadero contenido científico y práctico, son el medio de
planteamiento de objetivos y la medida de la eficacia de dicho sistema. La
planificación proporciona un marco de referencia a la toma de decisiones y resulta el
proceso de conexión entre estrategias empresariales y las estrategias de operaciones
(misión, competencia, distintiva, objetivos y políticas) de la empresa, y por lo tanto
representa el estudio y la fijación de objetivos de la empresa tanto a largo como a
corto plazo, y referentes al sistema total como a cada uno de los subsistemas
empresariales, en este proceso resulta una vía para aprovechar fortalezas y eliminar
las debilidades de nuestro sistema, a la vez de conocer y utilizar las oportunidades
amenaza del entorno. La planificación es conveniente en sí misma incluso si se
fracasa en la consecución de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un
mejor conocimiento de la empresa sus posibilidades, entorno y medios. Planificar
obliga a una disciplina de estudios e investigación que genera un conocimiento que
como todo saber es conveniente es si mismo y contribuye a los resultados de la
empresa.

3.1.1 Concepto 11
La planificación de la producción consiste en definir el volumen y el momento de
fabricación de los productos, estableciendo un equilibrio entre la producción y la
capacidad a los distintos niveles en busca de la competitividad deseada. Para ello se
requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos niveles
jerárquicos de la organización.

La planificación es la función que procura definir a su vez la estructura de la

organización mas adecuadas según las estrategias formuladas, los objetivos
planteados y el nivel de cambio del entorno socio económico.

11
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32
3.1.2 Fases de la planificación y control de la producción 12
La cantidad, el tiempo, la calidad y el precio caracterizan al sistema productivo,
cuyo cerebro lo constituyen la planificación y el control de, la producción. En
dicho sistema existen tres fases:

 Preplanificación
Incluyen un análisis de datos y un esquema de la política básica de planificación,
basado en los informes de ventas, los estudios de mercado y el proyecto y
desarrollo del producto. En cuanto a los aspectos mas amplios de la planificación,
esta fase se relaciona con los problemas de la política de equipo (y su reposición),
nuevos procesos y materiales, distribución de instalaciones y flujo de trabajo. Es
la responsable de la planificación y control de la producción, incluye también la
obtención de datos sobre las “4M”, es decir materiales, métodos, maquinaria y
mano de obra, especialmente con relación a sus disponibilidad, alcance funcional
y capacidad.

 Planificación
Una vez especificada la tarea a cumplir se emprende para empezar un análisis
completo de las citadas “4M”, a fin de seleccionar los materiales apropiados, los
mejores métodos e instalaciones que supongan una realización optima del
trabajo previsto. A este análisis le sigue el de las rutas, el de la evaluación y el de
la programación. Cuanto mas detallada, realista y precisa sea la planificación
tanto mejor se ajustara la producción a los programas y por consiguiente mayor
será la rentabilidad de la empresa.

Hay dos aspectos en la planificación que resultan interesantes:

1. A corto plazo, relativo a los planes de producción inmediatos.
2. A largo plazo, en el que se consideran y conforman los planes para un futuro más
remoto.
Las funciones de mayor importancia son las que tratan de la normalización y
simplificación de productos, materiales y métodos.

 Control
Esta etapa se lleva a cabo mediante el lanzamiento, seguimiento, verificación y
evaluación. El control de existencias de los sobrantes de producción, el análisis
del trabajo empleado en el proceso y el control de transporte son eslabones
fundamentales de esta etapa.
Las funciones de control juegan un papel fundamental para proporcionar las
principales fuentes de información retroactiva, para asegurar de este modo la
adopción de las pertinentes medidas correctivas. Los sistemas de comunicación
efectivos son un requisito previo fundamental para un control eficaz y de ahí su
significación para la planificación y el control de la producción.

12
Ing. PALACIOS Cesar, Control de producción, p. 2 - 4

33
3.1.3 Tipos de producción

 Producción bajo pedido

Consiste en la fabricación de productos para satisfacer las exigencias de los pedidos
especiales, las cantidades son reducidas generalmente se tratan de un pieza o varias
piezas.
Se puede define tres tipos de producción bajo pedido, según la frecuencia de la
fabricación:
 Un reducido numero de piezas que solo se produce una vez.
 Un reducido numero de piezas que se producen de forman intermitente y cuando
se presenta la necesidad.
 Un reducido numero de piezas que se producen periódicamente, según un ítem
solo de tiempo dado.

 Producción por lotes o partidas

Consiste en la fabricación de un numero de artículos idénticos, ya sea para satisfacer
un pedido especifico o para cubrir una demanda continua, al finalizar la producción
de una remeza la fabrica y el equipo quedan disponibles para fabricar otro productos
similares.
Se puede definir tres tipos de producción por lotes:
 Un lote que se produce una sola vez
 Un lote que se produce repetidamente según intervalos irregulares cuando se
presenta la necesidad.
 Un lote que se produce periódicamente a intervalos dados para satisfacer una
demanda constante.

 Producción continua
Las industrias de proceso continuo son de fabricación especializada con equipos a
pleno rendimiento de artículos idénticos. Generalmente la producción continua
implica grandes cantidades de productos así como de una demanda elevada. En este
tipo de producción debe obtenerse el máximo de ventajas de la repetición de las
operaciones de fabricación, con la preparación de medios auxiliares tales como
herramientas especiales, plantillas, instrumentos de verificación, etc.

34
Podemos definir dos clases de producción continua:
Producción en serie, se fabrica gran cantidad de productos idénticos pero
prescindiendo de la cantidad de las máquinas y de su utilización el equipo productivo
no necesita ser proyectado para este producto exclusivamente; tanto la planta como
el equipo tienen la flexibilidad para elaborar otros artículos que comparten los
mismos procesos productivos.

Producción en cadena; la planta, el equipo y su distribución se han proyectado

previamente para la fabricación del producto especifico. La flexibilidad en la
selección de productos a elaborar se reduce a pequeñas modificaciones en la
distribución o en el proyecto de nuevos modelos.

3.2 Pronostico de ventas

Para la elaboración del cuadro resumen en unidades de las ventas la información fue
suministrada por la fábrica Punto Ingles.

35
Cuadro Nº 7
Cuadro resumen en unidades de las ventas

Productos
Chompa en V Chompa Abierta Capa Poncho Abrigo Conjunto
Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades

Enero 03 3 3 14 17 22 11
Febrero 3 3 13 16 21 10
Marzo 4 4 17 20 27 13
Abril 4 4 18 20 28 11
Mayo 4 4 16 19 29 13
Junio 14 12 13 17 21 10
Julio 36 30 13 16 19 11
Agosto 50 40 15 20 20 16
Septiembre 90 75 17 25 27 18
Octubre 100 85 29 36 55 33
Noviembre 39 29 17 19 28 16
Diciembre 31 23 31 34 48 40
Enero 04 4 3 15 18 24 12
Febrero 3 3 12 14 19 9
Marzo 3 3 15 17 23 11
Abril 4 3 17 19 25 10
Mayo 3 3 13 15 23 11
Junio 16 13 15 19 23 11
Julio 61 51 22 27 32 19
Agosto 95 76 28 38 38 30
Septiembre 34 28 7 9 10 7
Octubre 32 27 9 12 18 11
Noviembre 22 16 10 11 16 9
Diciembre 17 13 17 19 26 22
Enero 05 5 5 21 25 33 16
Febrero 4 4 16 19 26 12
Marzo 6 5 25 29 39 18
Abril 7 6 32 36 49 19
Mayo 4 4 17 21 32 14
Junio 14 12 13 17 21 10
Julio 28 23 10 12 14 9
Agosto 203 163 60 82 82 64
Septiembre 59 49 11 16 18 12
Octubre 66 56 19 24 36 22
Noviembre 50 37 22 24 36 21
Diciembre 19 14 19 21 29 25
Enero 06 4 4 19 23 30 14
Febrero 6 6 28 34 45 21
Marzo 5 5 21 25 34 16
Abril 3 3 14 16 22 8
Mayo 4 4 17 20 31 14
Junio 20 17 18 24 29 14

Fuente: Fábrica Punto Ingles, Cuadro resumen en unidades de las ventas, 2003 – 2006

Con la información recopilada se procedió a analizar que tipo de tendencia tenia la

producción, obteniendo como resultado una producción cíclica, y evidenciándose
claramente que no es una tendencia lineal ya que el coeficiente de correlación es

36
menor al 0.8. La producción tiene una tendencia claramente definida ya que depende
de la temporada para que la producción aumente o disminuya por ejemplo: la entrada
a clases demanda una producción alta en la elaboración de chompas para uniformes.
A continuación se presenta las tendencias para la chompa abierta y el abrigo.

Gráfico Nº 1

Chompa Abierta

180
160
140
120
100
80
60
40 y = 0,0977x + 20,947
20 R2 = 0,0015
0
0 12 24 36 48

Fuente: Fábrica Punto Ingles, Gráfico Chompa Abierta, 2003 – 2006

Gráfico Nº 2

Abrigo

90
80
70
60
50
40
30
20
y = 0,2219x + 24,468
10
R2 = 0,0461
0
0 12 24 36 48

Fuente: Fábrica Punto Ingles, Gráfico Abrigo, 2003 - 2006

Los gráficos de las tendencias están respaldados en el anexo 4

En el siguiente cuadro se precederá a calcular la proyección de la producción de los

productos de forma mensual (M1 - M12: Enero - Diciembre) utilizando el método del
promedio movible.

37
Cuadro Nº 8
Promedio Movible Chompa Abierta
Año Meses Ventas Periodo movible Periodo movible Índice de
4 etapas centrado temporada
1 3

2 3
3,50
3 4 3,63 1,10
3,75
4 4 4,88 0,82
6,00
5 4 9,25 0,43
12,50
6 12 17,00 0,71
1 21,50
7 30 30,38 0,99
39,25
8 40 48,38 0,83
57,50
9 75 57,38 1,31
57,25
10 85 55,13 1,54
53,00
11 29 44,00 0,66
35,00
12 23 24,75 0,93
14,50
1 3 11,25 0,27
8,00
2 3 5,50 0,55
3,00
3 3 3,00 1,00
3,00
4 3 4,25 0,71
5,50
5 3 11,50 0,26
17,50
6 13 26,63 0,49
2 35,75
7 51 38,88 1,31
42,00
8 76 43,75 1,74
45,50
9 28 41,13 0,68
36,75
10 27 28,88 0,94
21,00
11 16 18,13 0,88
15,25
12 13 12,38 1,05
9,50
1 5 8,13 0,62
6,75
2 4 5,88 0,68
5,00
3 5 4,88 1,03
4,75
4 6 5,75 1,04
6,75
5 4 9,00 0,44
11,25
6 12 30,88 0,39
3 50,50
7 23 56,13 0,41
61,75
8 163 67,25 2,42
72,75
9 49 74,50 0,66
76,25
10 56 57,63 0,97
39,00
11 37 33,38 1,11
27,75
12 14 21,50 0,65
15,25
1 4 11,25 0,36
7,25
2 6 5,88 1,02
4,50
3 5 4,50 1,11
4 4,50
4 3 5,88 0,51
7,25
5 4

6 17

38
 Mensual Año M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

1 * * 1,10 0,82 0,43 0,71 0,99 0,83 1,31 1,54 0,66 0,93

2 0,27 0,55 1,00 0,71 0,26 0,49 1,31 1,74 0,68 0,94 0,88 1,05
Índice de
temporada 3 0,62 0,68 1,03 1,04 0,44 0,39 0,41 2,42 0,66 0,97 1,11 0,65

4 0,36 1,02 1,11 0,51 * *

Total 1,24 2,25 4,24 3,08 1,14 1,58 2,71 4,99 2,65 3,45 2,65 2,63

Índice promedio 0,41 0,75 1,06 0,77 0,38 0,53 0,90 1,66 0,88 1,15 0,88 0,88

Índice ajustado 0,85

Índice ajustado 0,48 0,88 1,24 0,90 0,44 0,62 1,06 1,95 1,03 1,35 1,03 1,03

UPM 11,25 5,88 4,50 5,88 9,00 30,88 56,13 67,25 74,50 57,63 33,38 21,50

Pronostico 5,43 5,15 5,58 5,29 3,99 19,06 59,30 130,82 76,87 77,51 34,50 22,06

Subtotal 6 6 6 6 4 20 60 131 77 78 35 23
Total 452

Fuente: Los autores, Promedio movible, 2006

La producción de Chompas en V para el año 2006 es de 452 unidades al año.

39
Cuadro Nº 9
Promedio Movible Abrigo
Año Meses Ventas Periodo movible Periodo movible Índice de
4 etapas centrado temporada
1 22

2 21
24,50
3 27 25,38 1,06
26,25
4 28 26,25 1,07
26,25
5 29 25,25 1,15
24,25
6 21 23,25 0,90
1 22,25
7 19 22,00 0,86
21,75
8 20 26,00 0,77
30,25
9 27 31,38 0,86
32,50
10 55 36,00 1,53
39,50
11 28 39,13 0,72
38,75
12 48 34,25 1,40
29,75
1 24 29,13 0,82
28,50
2 19 25,63 0,74
22,75
3 23 22,63 1,02
22,50
4 25 23,00 1,09
23,50
5 23 24,63 0,93
25,75
6 23 27,38 0,84
2 29,00
7 32 27,38 1,17
25,75
8 38 25,13 1,51
24,50
9 10 22,50 0,44
20,50
10 18 19,00 0,95
17,50
11 16 20,38 0,79
23,25
12 26 24,25 1,07
25,25
1 33 28,13 1,17
31,00
2 26 33,88 0,77
36,75
3 39 36,63 1,06
36,50
4 49 35,88 1,37
35,25
5 32 32,13 1,00
29,00
6 21 33,13 0,63
3 37,25
7 14 35,50 0,39
33,75
8 82 35,63 2,30
37,50
9 18 40,25 0,45
43,00
10 36 36,38 0,99
29,75
11 36 31,25 1,15
32,75
12 29 33,88 0,86
35,00
1 30 34,75 0,86
34,50
2 45 33,63 1,34
32,75
3 34 32,88 1,03
4 33,00
4 22 31,00 0,71
29,00
5 31

6 29

40
 Mensual Año M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

1 * * 1,06 1,07 1,15 0,90 0,86 0,77 0,86 1,53 0,72 1,40

2 0,82 0,74 1,02 1,09 0,93 0,84 1,17 1,51 0,44 0,95 0,79 1,07

Índice de temporada
3 1,17 0,77 1,06 1,37 1,00 0,63 0,39 2,30 0,45 0,99 1,15 0,86

4 0,86 1,34 1,03 0,71 * *

Total 2,86 2,85 4,18 4,23 3,08 2,38 2,43 4,58 1,75 3,46 2,65 3,33

Índice promedio 0,95 0,95 1,04 1,06 1,03 0,79 0,81 1,53 0,58 1,15 0,88 1,11

Índice ajustado 0,99

Índice ajustado 0,96 0,96 1,05 1,07 1,04 0,80 0,82 1,54 0,59 1,17 0,89 1,12

UPM 34,75 33,63 32,88 31,00 32,13 33,13 35,50 35,63 40,25 36,38 31,25 33,88

Pronostico 33,43 32,20 34,66 33,07 33,26 26,49 28,98 54,92 23,72 42,39 27,88 37,93

Subtotal 34 33 35 34 34 27 29 55 24 43 28 38
Total 414

Fuente: Los autores, Promedio movible, 2006

La producción de Abrigos para el año 2006 es de 414 unidades al año

Los promedios movibles de los productos restantes están respaldados en el anexo 5

Cuadro Nº 10
Cuadro resumen en unidades totales al año de las ventas

Años Chompa en V Chompa Abierta Capa Poncho Abrigo Conjunto

Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades

2003 378 312 213 259 345 202

2004 294 239 180 218 277 162
2005 465 378 265 326 415 242
2006 466 376 272 335 416 242
2007 510 409 298 369 451 262
2008 553 442 324 402 486 282
2009 597 475 350 436 521 302
2010 640 508 376 469 556 322
2011 684 541 402 503 591 342

Fuente: Los autores, Cuadro resumen en unidades totales al año de las ventas, 2006

41
Para el cálculo del cuadro resumen en unidades totales al año de las ventas
utilizamos solo los tres primeros años (2003 – 2005) y para los años restantes hasta el
año 2011 utilizamos la regresión lineal debido a que se requiere el volumen total de
la producción anual y no de manera mensual, solo proyectamos cinco años debido a
que las tendencias de consumo de los productos podrían variar drásticamente, por lo
que la distribución de planta que se sugiere se tendría que reacomodar a las nuevas
exigencias del mercado.

3.2.1 Etapas para realizar una previsión de ventas

Para realizar la previsión de ventas consideramos los siguientes pasos:
 Recopilar la información de las unidades vendidas proporcionadas por la fábrica.
 Analizar que tendencia tiene la información recopilada en el anterior punto.
 Utilizar graficas para poder visualizar la tendencia.
 Determinar el pronóstico de ventas a utilizar.
 Realizar los cálculos correspondientes para proyectar a n años.

3.2.2 Tipos de pronósticos 13

 Métodos cualitativos de pronóstico

 Consejo de comité ejecutivo

Ejecutivos experimentados de diversos departamentos dentro de la organización
forman un comité responsable de desarrollar un pronóstico de ventas, el comité
puede utilizar información proveniente de todos los ámbitos de la organización y
puede utilizar analistas de apoyo que proporcionen estudios según se requiera.
Este tipo de pronostico tiene tendencia a ser un pronostico negociado, que por lo
tanto no refleja situaciones extremas que pudieran estar presentes de haber sido
preparados por una persona este procedimiento es el método de pronóstico mas
común.

 Método de delfos
Este método se utiliza para lograr un consenso dentro de un comité, en este
método los ejecutivos responden anónimamente a una serie de preguntas en
sesiones sucesivas, cada respuesta se retroalimenta en cada sesión a todos los
participantes y entonces el proceso se repite. Pudiera requerirse hasta seis
sesiones antes de alcanzar consenso sobre el pronóstico, este método puede dar

13
Narasimhan, Seetharama. Planeación de la producción y control de inventarios. México. 1996,
p. 62 - 63

42
 como resultado pronósticos en los que la mayoría de los participantes están
finalmente de acuerdo a pesar de su desacuerdo inicial.

 Encuesta a la fuerza de ventas

Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a
partir de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas, estas estimaciones se
combinan a fin de elaborar una estimación de las ventas en todas las regiones.
Para asegurar estimaciones realistas los gerentes deben entonces transformar esta
estimación en un pronóstico de ventas. Se trata un método de pronóstico popular
en aquella empresa que tiene un bien sistema de comunicación y vendedores que
atienden directamente a los clientes.

 Encuestas a clientes
Las estimaciones de las ventas futuras se obtiene directamente de los clientes a
quienes se encuestan individualmente para determinar los volúmenes de
productos que la empresa pretende adquirir en cada periodo en el futuro y se
prepara un pronóstico de ventas combinando las respuestas individuales de los
clientes. Este método puede ser el preferido en empresas con relativamente pocos
clientes como los proveedores de la industria automotriz y los contratistas para
las fuerzas armadas.

 Analogía histórica
Este método liga la estimación de las ventas futuras de un producto con el
conocimiento de las ventas de un producto similar. A la estimación de las ventas
de un producto se aplica el conocimiento de las ventas de un producto similar
durante varias etapas de su ciclo de vida. Este método puede ser particularmente
útil en el pronóstico de ventas de productos nuevos.

 Investigación de mercado
En las encuestas de mercado la base para comprobar las hipótesis sobre los
mercados reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas telefónicas o las
entrevistas de campo. En las pruebas de mercado los productos mercadeados en
regiones objetivo o en puntos de venta objetivo se extrapolan de manera
estadística a fin de que abarquen la totalidad del mercado. Por lo general estos
métodos son los preferidos para productos a nuevos o para los ya existentes que
se planean introducir en nuevos segmentos del mercado.

 Métodos cuantitativos de pronóstico

 Regresión lineal
Modelo que utiliza el método de los mínimos cuadrados para identificar la
relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes,
presentes en un conjunto de operaciones. Este método se utiliza en los
pronósticos a largo plazo, pero si se tiene cuidado al seleccionar la cantidad de
periodos incluidos en los datos históricos y este conjunto de datos se proyecta
solo unos cuantos periodos en el futuro, la regresión también puede utilizarse
apropiadamente en pronósticos a corto plazo. La regresión supone una casi
normalidad lo que quiere decir que los valores observados de la variable
dependiente se supone estarán distribuidos normalmente a ambos lados de su

43
 media y el error estándar del pronostico es constante conforme nos movamos a lo
largo de la línea de tendencia.

 Promedios móviles
Modelo de pronóstico del tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica
las ventas para el siguiente periodo. En este modelo el promedio aritmético de las
ventas reales para un determinado número de los periodos pasados más recientes
es el pronóstico para el siguiente periodo.

 Promedio móvil ponderado

Modelo parecido al modelo de promedio móvil, excepto que el pronóstico para el
siguiente periodo es un promedio ponderado de las ventas pasadas en lugar del
promedio aritmético.

 Suavización exponencial
Modelo también de pronóstico de series de tiempo a corto plazo que pronostica
las ventas para el siguiente periodo. En este método las ventas pronosticadas para
el último periodo se modifican utilizando la información correspondiente al error
de pronóstico del último periodo. Esta modificación del pronóstico del último
periodo se utiliza como pronostico para el siguiente periodo.

 Suavización exponencial con tendencia

El modelo anteriormente descrito pero modificado para tomar en consideración
datos con un patrón de tendencia, estos patrones pueden estar presentes en datos
a mediano plazo. También se conoce como suavización exponencial doble ya que
se suavizan tanto la estimación del promedio como la estimación de la tendencia
utilizando dos constantes de suavización.

3.2.3 Modelo de pronósticos

La tendencia de las unidades vendidas de la fábrica Punto Ingles determino que el
pronóstico a utilizarse es el periodo movible ya que la producción se realiza por
temporadas y en los gráficos se puede observar una producción por ciclos. Para las
producciones cíclicas se utiliza este modelo de pronóstico.

3.3 Planeación de la producción

Con los datos obtenidos anteriormente procederemos a planear la producción, lo cual
nos permitirá optimizar la utilización de las máquinas que se necesita para fabricar
los productos que se están analizando en esta tesina.

44
En el siguiente cuadro se presenta la proyección mensual de unidades para el año
2006

Cuadro Nº 11
Cuadro Resumen de proyección en unidades 2006

Producto M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total

Chompa en V 6 6 6 6 5 24 73 166 95 93 48 30 558

Chompa Abierta 6 6 6 6 4 20 60 131 77 78 35 23 452

Capa 22 20 22 22 19 17 21 41 16 23 18 25 266

Poncho 26 25 26 25 22 23 26 57 23 29 19 28 329

Abrigo 34 33 35 34 34 27 29 55 24 43 28 38 414

Conjunto 16 15 17 13 15 14 19 46 17 27 16 32 247

Fuente: Los autores, Cuadro resumen en unidades, 2006

3.3.1 Planeamiento y ordenamiento de la producción

Considerando las proyecciones de las unidades que se producirá para el año 2006
procederemos a calcular el número de máquinas para este periodo utilizando la
siguiente formula:

Nº máquinas = Tiempo disponible * #unidades

Tiempo requerido

Cuando se desarrollo el estudio de tiempos los autores consideramos analizar las dos
tallas (pequeña y grande) porque no se puede utilizar un solo tiempo para diferentes
medidas de los productos. Podemos observar en el siguiente cuadro el número de
máquinas que se requieren para el año 2006.

45
Cuadro Nº 12
Nº de máquinas para el año 2006

Nº ME = 0,885 TS
1,189 TL
2,074 Total

Nº MM = 0,179 TS
0,212 TL
0,391 Total

Nº CE = 0,030 TS
0,037 TL
0,066 Total

Nº MCO = 0,112 TS
0,136 TL
0,248 Total

Nº R = 0,249 TS
0,300 TL
0,549 Total

Nº MCR = 0,180 TS
0,180 TL
0,360 Total

Nº PV = 0,033 TS
0,033 TL
0,065 Total

Fuente: Los autores, Calculo Nº de máquinas, 2006

La fábrica para el año 2006 requiere del siguiente número de máquinas:

Máquina eléctrica (ME) = 2
Máquina manual (MM) = 1
Cortadora eléctrica (CE) = 1
Máquina de coser overlock (MCO)= 1
Máquina remalladota (R) = 1
Máquina de coser recta (MCR) = 1
Plancha a vapor (PV) = 1

46
3.3.2 Planeación de la producción
Ahora se procede a calcular el número de máquinas para el año 2011

Cuadro Nº 13

Cuadro Resumen de proyección en unidades 2011

Producto 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Chompa en V 378 294 465 466 510 553 597 640 684

Chompa Abierta 312 239 378 376 409 442 475 508 541

Capa 213 180 265 272 298 324 350 376 402

Poncho 259 259 326 335 369 402 436 469 503

Abrigo 345 277 415 416 451 486 521 556 591

Conjunto 202 162 242 242 262 282 302 322 342

Fuente: Los autores, Cuadro resumen de proyección, 2006

El cálculo para el número de máquinas del año 2011 se procedió de igual manera que
en el año 2006

Nº máquinas = Tiempo disponible * #unidades

Tiempo requerido

47
Cuadro Nº 14
Nº de máquinas para el año 2011

Nº ME = 1,182 TS
1,590 TL
2,771 Total

Nº MM = 0,247 TS
0,245 TL
0,492 Total

Nº CE = 0,041 TS
0,049 TL
0,090 Total

Nº MCO = 0,153 TS
0,184 TL
0,336 Total

Nº R = 0,334 TS
0,403 TL
0,736 Total

Nº MCR = 0,251 TS
0,251 TL
0,503 Total

Nº M PV = 0,044 TS
0,044 TL
0,089 Total

Fuente: Los autores, Calculo Nº de máquinas, 2011

La fábrica para el año 2011 requerirá del siguiente número de máquinas para
satisfacer la producción proyectada:
Máquina eléctrica (ME) = 3
Máquina manual (MM) = 1
Cortadora eléctrica (CE) = 1
Máquina de coser overlock (MCO)= 1
Máquina remalladota (R) = 1
Máquina de coser recta (MCR) = 1
Plancha a vapor (PV) = 1

48
3.3.3 Matriz master de la producción
La matriz master de la producción será realizada para el año 2006, el propósito de
elaborara esta matriz es distribuir la producción a lo largo de los meses, ya que en
algunos de estos meses la fábrica requiere mas horas de las que dispone para elaborar
sus productos.

En primer lugar debemos establecer un cuadro para el tiempo en horas para la

máquina eléctrica y otro cuadro para las máquinas restantes.
Para determinar el tiempo en horas utilizamos la siguiente formula:

(TS) (TL)
(T. estándar * Nº de unidades) + (T. estándar * Nº de unidades)
3600

La razón de sumar la talla pequeña y grande es que no se puede considerar iguales a

ellas, cada talla tiene una diferente medida y por consiguiente los tiempos son
diferentes.

Del cuadro tiempo requerido (horas) obtenemos el tiempo requerido (TR) de cada
uno de los meses del año tanto para la máquina eléctrica y las máquinas restantes.

Para el cálculo del tiempo disponible se consideran los días laborables de cada mes
presentados a continuación en el siguiente cuadro. Y considerando que la jornada
laboral es de 8 horas al día.

TD = Total días laborables * 8

TD = 251 * 8 = 2008

49
Cuadro Nº 15

Dias laborables
Meses Dias

Enero 22
Febrero 20
Marzo 22
Abril 20
Mayo 21
Junio 22
Julio 21
Agosto 22
Septiembre 20
Octubre 21
Noviembre 20
Diciembre 20

Total 251

Fuente: Los autores, 2006

El número de trabajadores que requiere la fábrica para manipular la maquinaria es

igual a:

Nº de trabajadores = Total Horas Requeridas / Total de días laborables

Nº de trabajadores para la máquina eléctrica 3469.99 / 2008 = 1.72

Se requiere 2 trabajadores

Nº de trabajadores MM, CE, MCO, MCR, R, PV 2808.90 / 2008 = 1.39

Se requiere 2 trabajadores

50
Cuadro Nº 16

Fuente: Los autores, Cuadro tiempo requerido, 2006

51
Posteriormente procedemos a distribuir las unidades en los meses dependiendo de los
requerimientos de la fábrica y considerando el tiempo requerido (TR), el tiempo
disponible (TD) y el número de trabajadores.
Cuadro Nº 17

Fuente: Los autores, Matriz master de la producción, 2006

52
Cuadro Nº 18
Cuadro resumen de la matriz master máquina de tejer eléctrica

Mes HD HE Total

Enero 162,42 0 162,42

Febrero 155,62 0 155,62

Marzo 275,93 0 275,93

Abril 320 0 320

Mayo 336 0 336

Junio 336,56 0 336,56

Julio 336 0 336

Agosto 352 0 352

Septiembre 320 0 320

Octubre 336 0 336

Noviembre 254,41 0 254,41

Diciembre 269,57 0 269,57

Fuente: Los autores; 2006

53
Cuadro Nº 19

Fuente: Los autores, Matriz master de la producción, 2006

54
Cuadro Nº 20
Cuadro resumen de la matriz master de las máquinas MM, CE, MCO, MCR, R, PV

Mes HD HE Total

Enero 156,41 0 156,41

Febrero 151,34 0 151,34

Marzo 161,54 0 161,54

Abril 151,95 0 151,95

Mayo 145,51 0 145,51

Junio 300,06 0 300,06

Julio 263,43 0 263,43

Agosto 352,00 0 352,00

Septiembre 277,74 0 277,74

Octubre 336,00 0 336,00

Noviembre 196,02 0 196,02

Diciembre 232,67 0 232,67

Fuente: Los autores, 2006

Una vez realizada la distribución de la producción los propietarios de la fábrica ya

cuentan con un plan de producción claro y consistente, que les permitirá planificar la
producción de los ciclos de los productos de mayor demanda.

55