Control de Gestión

Diagnóstico económico-
financiero: herramientas
y consejos útiles
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34 Estrategia Financiera Nº 273 • Junio 2010
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Entre los análisis para realizar un diagnóstico económico-financiero, hay tres

que destacan por su relevancia: el análisis estratégico, el análisis patrimonial
y el análisis de resultados. Los tres son fundamentales en el proceso de toma
de decisiones llevado a cabo por los directivos y gestores de empresa en general
en el marco de sus diferentes áreas de responsabilidad

Fco. Javier Ortega Verdugo Francisco López Sánchez

Director Financiero Grupo Puma Doctor en Marketing
Profesor de ESIC Business & Marketing School Profesor de ESIC Business & Marketing School

A la economía le sucede lo que a la salud: sólo nos damos cuenta

de su importancia cuando estamos enfermos”

U
na empresa es una entidad que, al igual
que cualquier ser vivo, nace, crece, se
desarrolla y, con cierta frecuencia, si se
desarrolla mal, muere. Para intentar evitar tal des-
enlace fatal es muy aconsejable realizar chequeos
periódicos que permitan descubrir eventuales
agentes contaminantes o infecciosos que pudieran
dañar la salud de la empresa y poner en riesgo así
su propia supervivencia. Tales diagnósticos sirven
igualmente para detectar las fortalezas y agentes
creadores de valor cuyo reforzamiento contribuirá,
de manera directa y positiva, al crecimiento saluda-
ble y sostenido de la empresa.
El presente artículo trata de recopilar y ordenar
algunas ideas, consejos y recomendaciones que, a
juicio de los autores, son relevantes para realizar
un buen diagnóstico económico-financiero. Ahora
bien, dado el interés divulgativo y brevedad necesa-
ria del mismo, nos vemos forzados a obviar la expo-
sición de determinados conceptos y modelos de in-
formación (balance, cuenta de resultados, etcétera)
y concentrarnos más bien en aquellos elementos del
diagnóstico económico-financiero que proporcio-
nan a los directivos y gestores pistas relevantes pa-
ra la toma de decisiones en el ámbito empresarial.
Finalmente, para conseguir una mayor claridad
expositiva, abordaremos dicho diagnóstico desde
tres grandes bloques de análisis secuencialmente
interrelacionados:
• Análisis estratégico.
• Análisis patrimonial.
• Análisis del resultado.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: MERCADO Y
COMPETENCIA
Una empresa vive en continua interacción con
el mercado, entendiendo por tal los consumidores,
productos ofertados y empresas competidoras. Es
por ello por lo que un buen diagnóstico debe partir
y tener en cuenta, en primer lugar, ese ámbito de
fuerzas con las que la empresa ineludiblemente se
relaciona y compite, es decir, todo lo que tiene que
ver con su posicionamiento y análisis estratégico.
Para ello, es preciso conocer bien el negocio y la
actividad principal que desempeña, o dicho en otras
palabras: a qué se dedica, qué productos vende, quié-
nes son sus clientes y proveedores, cómo distribu-
Ficha Técnica
Autor: Ortega Verdugo, Fco. Javier Ortega; López Sánchez, Francisco.
Título: Diagnóstico económico-financiero: herramientas y consejos útiles
Fuente: Estrategia Financiera, nº 273. Junio 2010.
Localizador: 51/2009
Resumen: El presente artículo versa sobre la aplicación del diagnóstico
económico-financiero al proceso de toma de decisiones llevado a cabo por
los directivos y gestores de empresa en general en el marco de sus diferen-
tes áreas de responsabilidad. Se aborda desde tres perspectivas: a) Análisis
estratégico, o posicionamiento competitivo de la empresa en su mercado;
b) Análisis patrimonial, para determinar el equilibrio financiero necesario
para la estabilidad del ciclo de explotación de la empresa; y c) Análisis
del resultado, o condición necesaria y suficiente de supervivencia, tanto
en términos absolutos (generación de riqueza o beneficio), como relativos
(rentabilidad económica y financiera).
Descriptores: Control de gestión, equilibrio financiero, solvencia, rentabi-
lidad económica y financiera, Ebitda, cash flow, análisis DAFO.

Nº 273 • Junio 2010 Estrategia Financiera

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Control de Gestión
Diagnóstico económico-financiero:
herramientas y consejos útiles

conocer la situación real en la que se encuentra

La matriz DAFO es, probablemente, una empresa. Consiste en un estudio de la situa-
ción competitiva en la que se halla en su mer-
la herramienta de análisis cado (análisis externo), y de sus características
internas (análisis interno), con objeto de poder
estratégico más utilizada para determinar sus fortalezas, oportunidades, debili-
dades y amenazas. La situación interna se des-
glosa en dos factores controlables: fortalezas y
conocer la situación real en la que debilidades, y la externa en dos no controlables:
oportunidades y amenazas, según se muestra en
se encuentra una empresa la Tabla 1.

2. Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Tabla 1. Matriz DAFO Esta matriz consta de cuatro cuadrantes donde

se clasifican los productos o unidades estratégicas
Amenazas Oportunidades de negocio según sea la tasa de crecimiento del
mercado en el cual operan (alto y bajo), y la partici-
Factores que pueden poner en peligro la
supervivencia de la empresa si no son
Ventajas del entorno y del sector que pación relativa o cuota de mercado que tiene en el
pueden ser aprovechadas por la empresa. mismo (fuerte y débil). Esta clasificación no sólo nos
reconocidos a tiempo.
sirve para saber las estrategias de marketing a apli-
Debilidades Fortalezas car, sino también superpone elementos de análisis
Factores que representan una posición financiero, tales como la generación y requerimien-
Recursos y destrezas positivas de la
desfavorable de la empresa respecto de la tos de fondos según la etapa en la que se encuentre
empresa respecto de la competencia.
competencia. el producto (Tabla 2).

- Interrogación: indica que la unidad de nego-

Tabla 2. Matriz BCG cio o producto analizado se encuentra en un
mercado que crece a fuerte ritmo y consume
recursos a alta velocidad, aunque su cuota de
Estrella Interrogación mercado es baja. Genera pocos beneficios para
Tasa de crecimiento

Alto

Alta inversión y rentabilidad Requiere mucha inversión la organización. Si todo va bien se convertirán
del mercado

en productos estrella; de lo contrario, mutarán

a productos perro.
Perro
Vaca
Bajo

Genera pocos
Generadores de cash flow
fondos
Fuerte. Débil
Participación relativa en el mercado
ye sus productos, cómo compra, características del
sector y de sus competidores, ventajas competitivas,
estructura organizativa y de la propiedad, etcétera.
A modo de resumen, dada la amplitud que re-
quiere todo análisis estratégico, y no siendo por
otra parte el objetivo específico de este artículo,
presentamos a continuación tres modelos de análi-
sis que vienen siendo muy utilizados, a saber:
• Matriz DAFO.
• Matriz BCG (“Boston Consulting Group”).
• Modelo competitivo de Porter.
1. Matriz DAFO
La matriz DAFO es, probablemente, la herra-
mienta de análisis estratégico más utilizada para
- Estrella: al igual que en el caso anterior, la uni-
dad de negocio o producto está en un mercado
con un crecimiento vivo, pero ahora posee una
alta cuota de mercado, lo que supone genera-
ción de retornos y beneficios destacables. Con el
tiempo, suelen transformarse en vacas. La em-
presa debe apostar por ellos ya que, en buena
medida, son una garantía de supervivencia.
- Vaca: la unidad de negocio o producto genera
importes significativos debido a su alta partici-
pación en el mercado, aunque su crecimiento es
lento; aún así, son parte esencial de la empresa.
Con poco dinero generan una interesante ren-
tabilidad. De ellos viven los productos interro-
gantes y estrellas.
- Perro: el mercado es similar a los del cuadrante
vaca, pero el grado de participación de la uni-
dad de negocio o producto es bajo obteniéndo-
se también bajos rendimientos. Las inversiones,
por ello, deben ser mínimas. Si bien algunos
propugnan su desaparición inmediata, otros
entienden que un cierto número de ellos es ra-
zonable para cubrir las necesidades de clientes
importantes.

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l Estrategia Financiera Nº 273 • Junio 2010
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Diagnóstico económico-financiero:
herramientas y consejos útiles

3. Modelo competitivo de Porter

Gráfico 1. Modelo competitivo de Porter
Los elementos fundamentales del modelo com-
petitivo de Porter son los siguientes (Gráfico 1):
Las cinco fuerzas que guían la competencia
• Amenaza de entrada de nuevos competi-
dores: el mercado o segmento no es atractivo Amenaza
dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos partici- Competencia
potencial
pantes que puedan llegar con recursos y capa-
cidades para apoderarse de una parte o cuota
del mercado. Poder Poder
negociador negociador
• Rivalidad entre competidores: para una em-
Competidores:
presa será más difícil competir en un mercado Proveedores rivalidad entre ellos Compradores
donde sus competidores estén muy bien po-
sicionados, sean numerosos y los costos fijos
altos pues, constantemente, estará enfrentada
a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos Sustitutos
productos, etcétera. Amenaza

• Poder de negociación de los proveedores: un

mercado no será atractivo cuando los provee-
dores estén muy concentrados, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio. La situación será aún más complicada si Gráfico 2. Balance
los insumos que suministran son claves para la
empresa, no tienen sustitutos, o son pocos y de
activo PN y Pasivo
alto coste.
Patrimonio
Activo neto
• Poder de negociación de los compradores: no corriente
un mercado no será atractivo cuando los clien- Pasivo

{
tes estén muy concentrados, el producto tenga FM no corriente
varios o muchos sustitutos, no esté bien dife- Existencias Financiación
ACO
renciado, o sea de bajo coste. A mayor concen- (Activo a corto plazo(1)

}
tración de los compradores, mayores serán sus corriente Clientes PCO
Pasivo
exigencias en materia de reducción de precios, operativo) Tesorería
(Pasivo
espontáneo(2) corriente
de mayor calidad y servicios y, por consiguien- minima operativo)
te, la empresa tendrá una reducción de sus (1) Con coste explícito
márgenes. (2) Sin coste explícito

• Amenaza de productos sustitutivos: un mer-

cado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutivos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente, o pueden entrar a
precios más bajos, reduciendo así los márgenes
de utilidad de la empresa.
ANÁLISIS PATRIMONIAL: EQUILIBRIO
FINANCIERO Y SOLVENCIA
Si el análisis estratégico es necesario para en-
marcar las condiciones del mercado en el que la
empresa desarrolla su actividad, el análisis patri-
monial y, más en concreto, su equilibrio financiero,
se convierte en una condición necesaria, aunque no
suficiente, de supervivencia. Ahora bien, dado que
el balance representa la situación patrimonial de la
empresa en cada momento (Gráfico 2), será en este
estado económico-financiero en el que podremos
encontrar la información necesaria para llevar a ca-
bo tal diagnóstico.
Una empresa se encuentra en equilibrio financie-
ro cuando los capitales permanentes (CP = patrimo-
nio neto y pasivo no corriente) financian los activos
permanentes (diferencia entre el activo no corriente
y la necesidad operativa de fondos(1)). Ello es lógico
ya que, en caso contrario, una parte de los activos
permanentes estaría siendo financiada con recursos
(1) NOF = activo corriente operativo (existencias, deu-
dores y tesorería mínima) menos pasivo corriente ope-
rativo (proveedores y otros pasivos espontáneos). Indica
la inversión neta necesaria para la realización perma-
nente del ciclo de explotación de la empresa.

Nº 273 • Junio 2010 Estrategia Financiera

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Control de Gestión
Diagnóstico económico-financiero:
herramientas y consejos útiles

Gráfico 3. Situación de desequilibrio Gráfico 4. Equilibrio financiero patrimonial

activo PN y Pasivo

PN ANC + NOF < PN + PNC

Activo
PNC
no corriente Inversión neta financiación
FM
Financiación Patrimonio
Existencias a corto plazo Activo neto
no corriente
Clientes
Pasivo
Pasivo
Tesorería NOF FM no corriente
espontáneo
minima

financieros a corto plazo, lo que podría eventual-
mente llevar a la empresa a un incumplimiento de
sus compromisos de pago, toda vez que la velocidad
de la exigibilidad de las deudas a corto plazo sería
mayor que la de generación de fondos del activo no
corriente, como puede verse en el Gráfico 3.
Ahora bien, dado que el fondo de maniobra
(FM) es el excedente de los capitales permanentes
sobre el activo no corriente, podemos establecer la
equivalencia de equilibrio financiero patrimonial del
Gráfico 4.
En efecto, si toda la inversión neta permanente
(ANC + NOF) es financiada con recursos financieros
permanentes, la empresa se encontrará en equili-
brio financiero ya que no necesitará, ni le sobrarán
fondos, pudiendo desarrollar de este modo su acti-
vidad “sin ruido”, es decir, cumpliendo en tiempo y
forma con sus obligaciones de pago. Ello será debi-
do fundamentalmente a que el ritmo de generación
de fondos de los activos no corrientes y corrientes
será adecuado al de exigibilidad de los pasivos de
largo y corto plazo, respectivamente.
Finalmente, en el Gráfico 5 se representan las
situaciones de equilibrio y desequilibrio financiero
que pueden diagnosticarse en una empresa en base
a la relación existente entre el FM y las NOF.
Es fácil ver en este modelo que, si el FM cons-
tituido por la empresa es insuficiente para atender
las NOF, se generará un desequilibrio patrimonial y
financiero estructural que, no obstante, puede so-
lucionarse “coyunturalmente” mediante la negocia-
ción de recursos financieros a corto plazo (RNC). El
riesgo, no pequeño, al que se enfrenta la empresa
que se encuentra en esta situación es a que el mer-
cado no le conceda tales fondos permanentemente
necesarios y, entonces, se vea abocada a problemas
de liquidez que originen, en primera instancia, in-
cumplimientos o retrasos en el pago de algunas de
sus obligaciones de pago (proveedores, acreedores,
trabajadores, administraciones públicas, entidades
financieras…), y, finalmente, de persistir tal situa-
ción de iliquidez, a iniciar un proceso concursal que
podría desembocar en la insolvencia definitiva y/o
cierre de la empresa.
Por el contrario, cuando el FM sea mayor que
las NOF, la empresa se encontrará con el desequi-
librio de tener más fondos o tesorería (ET) de los
que necesita, lo cual deberá provocar la decisión de
acometer inversiones financieras (activos de renta
fija o variable, descuentos por pronto pago a clien-
tes, depósitos bancarios, etcétera) que generen una
rentabilidad superior al coste de la financiación ya

Gráfico 5. Relaciones existentes entre el FM y las NOF

FM NOF
NOF FM NOF FM
RNC ET

Equilibrio financiero: Desequilibrio financiero: Desequilibrio financiero:

Ni excedente ni déficit Necesidad de recursos Excedente de tesorería
de fondos financieros a corto plazo

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38 Estrategia Financiera Nº 273 • Junio 2010

que, de otro modo, se estaría castigando la renta-
bilidad financiera (ROE)(2) obtenida por el dueño o
accionista.
Finalmente, conviene resaltar que el equilibrio
financiero está íntimamente relacionado con la sol-
vencia empresarial, si bien no es lo mismo. Y no lo
es, porque el equilibrio financiero es un “número
absoluto” (diferencia) expresado en unidades mo-
netarias, mientras que la solvencia es un “número
relativo” (ratio) expresado en tanto por uno o por-
centaje. No vamos a insistir aquí en la mayor poten-
cia informativa e interpretativa de los ratios sobre
los indicadores absolutos (algo bien conocido por
los analistas en general), pero sí creemos oportuno
resaltar que dos empresas igualmente equilibradas
no son igualmente solventes, como se muestra en el
siguiente ejemplo:
Empresa A: AC = 200 PC = 100
Empresa B: AC = 2.000 PC = 1.900
El equilibrio financiero (EF)(3) y la solvencia ope-
rativa (SO)(4) son los siguientes:
Empresa A: EF: 100 SO = 2
Empresa B: EF: 100 SO = 1,05
Este ejemplo sencillo nos permite ver con cla-
ridad que, si bien el desequilibrio financiero es
una “señal” anticipatoria de eventuales problemas
de liquidez de la empresa, debe ser en todo caso
complementado y ampliado con un diagnóstico
más preciso a través de los indicadores habitual-
mente utilizados de solvencia total y operativa de
la empresa.
ANALISIS DEL RESULTADO: BENEFICIO Y
RENTABILIDAD
Que una empresa tenga un buen posiciona-
miento en el mercado y esté equilibrada financie-
ramente es sólo un medio o requisito para intentar
lograr el cumplimiento de su objetivo último, que
no es otro que hacer más rico a su dueño o accio-
nista mediante la generación de resultados positi-
vos (beneficio) con su actividad. Pues bien, si para el
análisis patrimonial nos ayudamos del balance, para
el análisis del resultado nos basaremos en la cuenta
de resultados, que enfocaremos, sin embargo, desde
una óptica más económica que contable (Tabla 3).
La estructuración de la cuenta de resultados de
la empresa de este modo aporta información rele-
vante para la toma de decisiones, especialmente los
(2) ROE (Return On Equity) = beneficio neto / patrimonio neto.
(3) Sólo a efectos de cálculo (no de concepto) obtendremos
aquí el indicador de equilibrio financiero por la diferencia entre
los activos y pasivos corrientes.
(4) La solvencia operativa se obtiene del cociente entre el ac-
tivo corriente (AC) y el pasivo corriente (PC).
Nº 273 • Junio 2010 Estrategia Financiera
Control de Gestión
Diagnóstico económico-financiero:
herramientas y consejos útiles
Tabla 3. Cuenta de resultados
+ Ventas netas
- Coste variable de ventas
= Margen bruto
- Gastos de estructura
= EBITDA(*)
- GNM (Gastos no monetarios)
BAIT (Beneficio antes
=
de intereses e impuestos)
- Gastos financieros
= BAT (Beneficio antes de impuestos)
- Impuestos
= BN (Beneficio neto)
(*) Earnings before interest, taxes, depreciation and
amortization.
(**) Amortización y Deterioro de valor.
indicadores de margen bruto, Ebitda y cash flow,
que comentamos brevemente a continuación:
• Margen bruto: indica el margen con el que los
productos (únicos generadores y portadores de
ingresos) pueden contribuir, por una parte, al
sostenimiento de la estructura de la empresa,
y a la retribución de los agentes financiadores
de la misma (bancos y socios), por otra. Por ello,
su evolución positiva o negativa desencadenará
decisiones de reducción/incremento, o cambios
porcentuales en la estructura de reparto, ex-
ceptuando los gastos financieros que, una vez
negociados, son fijos.
• Ebitda: este indicador está cada vez más pre-
sente en las presentaciones de resultados de las
distintas empresas. Ello es debido a que repre-
senta la capacidad de generación de dinero a
través de la actividad económica definida por
su objeto social. Vendría a ser equivalente, de
algún modo, al cash flow de explotación, lo
que evita tanto el sesgo de la discrecionalidad
de los gastos no monetarios (amortizaciones y
deterioro de valor), como del impacto de la es-
tructura financiera, puesto que es evidente que
un negocio no es mejor ni peor dependiendo de
quién haya aportado los fondos necesarios para
su constitución.
Queremos salir al paso de las críticas que, in-
fundadamente, se han hecho a este indicador
por parte de algunos autores al considerar que
no tiene en cuenta los dos elementos anteriores
(gastos no monetarios y estructura financiera).
Diremos más bien que es el analista o gestor el
que debe saber lo que dice y lo que no dice tal
indicador, siendo en nuestra opinión absoluta-
l
39
Control de Gestión
Diagnóstico económico-financiero:
herramientas y consejos útiles
El análisis patrimonial y, más en
concreto, su equilibrio financiero,
se convierte en una condición
necesaria, aunque no suficiente,
de supervivencia
mente necesario complementarlo con la infor-
mación antes mencionada.
• Cash flow: dado que la cuenta de resultados se
rige por el principio del devengo, es preciso ha-
cer el ajuste de quitar los gastos no monetarios
(amortizaciones y deterioro de valor) para obte-
ner así el cash flow, otro de los indicadores, sin
duda, más utilizados por los analistas y gestores
de empresa, ya que indica los fondos (dinero)
generados por la empresa con su actividad. A
diferencia del Ebitda, el cash flow indica la capa-
cidad de generación de fondos después de haber
atendido todos los gastos derivados de la estruc-
tura económica, financiera y fiscal de la empresa,
por lo que, alternativamente, suele denominarse
también fondos generados por las operaciones
(FGO), para diferenciarlo así de la caja generada
por las operaciones (CGO) que ajusta el indicador
anterior con los ingresos y gastos aún no cobra-
dos ni pagados, respectivamente.
Otros indicadores del cash flow de interés son
los siguientes:
✔ Cash flow libre (free cash-flow): es el dinero
generado por la empresa después de atender
todas sus inversiones y desinversiones en ac-
tivos corrientes y no corrientes, no teniendo
en cuenta los flujos monetarios (cobros y pa-
gos) derivados de su estructura financiera.
✔ Cash flow de la deuda: es la caja originada
por la financiación bancaria a corto y a largo
plazo obtenida por la empresa, teniendo en
cuenta tanto los flujos de principal como su
retribución (intereses, comisiones, etcétera).
✔ Cash flow del accionista: es el dinero que
queda, finalmente, para el accionista después
de atender todas las obligaciones de pago de
la empresa, tanto económicas como finan-
cieras. Con este importe podrá tomar tres
decisiones: a) llevárselo (cobro de dividen-
dos); b) dejarlo en la empresa; o c) invertirlo
(adquisición de nuevos activos, amortización
anticipada de deuda, etcétera).
l
40 Estrategia Financiera Nº 273 • Junio 2010
Del mismo modo que en el análisis patrimonial
los ratios de solvencia aportaban mayor potencia in-
formativa que el indicador de equilibrio financiero,
ahora serán los ratios de rentabilidad los que com-
plementarán y aportarán mayor calidad informativa
que el indicador absoluto (diferencia) del beneficio
o cash-flow. En efecto, dos empresas que tengan
el mismo beneficio pueden no ser igualmente ren-
tables, ya que ello dependerá del nivel de inversión
que se ha realizado para generar dicho resultado,
tal como se muestra en el siguiente ejemplo:
Empresa A:
Beneficio: 100
Inversión = 1.000
Rentabilidad = 10%
Empresa B:
Beneficio: 200
Inversión = 4.000
Rentabilidad = 5%
Puede observarse claramente que la empresa B,
para generar el doble de beneficio, ha tenido que
hacer una inversión cuatro veces superior, por lo
que su rentabilidad ha quedado reducida a la mitad.
Consideramos conveniente, finalmente, desglo-
sar los dos elementos siguientes de rentabilidad:
• Rentabilidad económica: es un indicador que
mide la capacidad de la empresa de generar
beneficio a través de su actividad económica
(ingresos y gastos), expresado en porcentaje
por unidad monetaria invertida en la misma.
Aunque algunos manuales utilizan el total acti-
vo como el importe equivalente a tal inversión,
consideramos que ello no es muy adecuado, ya
que existen elementos patrimoniales que for-
man parte del ciclo de explotación del negocio y
que la contabilidad, en cuanto obligaciones que
son, las ordena lógicamente en el pasivo (pro-
veedores, administraciones públicas, nómina de
empleados…). Por tal motivo, será preciso hacer
previamente un ajuste minorando el total acti-
vo con tales elementos patrimoniales, también
denominados pasivo no financiero (sin coste
explícito).
Por otro lado, dado que lo que se quiere conocer
es la rentabilidad económica del negocio, el re-
sultado aplicable deberá ser el BAIT (y no el be-
neficio neto) para evitar así el sesgo que intro-
duciría la diferente estructura financiera o fiscal
de la empresa, ya que, como ya se ha mencio-
nado antes, un negocio no es mejor ni peor de-
pendiendo de cómo se haya financiado (socios,
bancos…), o por la legislación fiscal aplicable a
la misma, sino por su estructura de ingresos y
gastos (no financieros). En efecto, una zapatería
no produce más o menos beneficio si su consti-
tución se ha financiado con deuda o con capital.
Del mismo modo, tampoco lo será dependiendo

del mayor o menor coste fiscal que pueda tener
en función de la tributación aplicable en el país
en el que tal negocio esté ubicado.
En resumen, obtendremos la rentabilidad eco-
nómica de un negocio del siguiente modo:
BAIT
ROA = ------------
ANT
Si ahora multiplicamos y dividimos esta frac-
ción por las Ventas (V), obtenemos la valiosa
información de conocer no sólo “cuánto” bene-
ficio genera una empresa con su inversión, sino
también “cómo” lo consigue.
BAIT V
ROA = ------------ * ------------
V ATN
En efecto, de la formulación anterior se des-
prende claramente que una empresa obtiene
rentabilidad económica del producto de dos
elementos diferentes:
✔ Margen sobre ventas (beneficio generado por
cada unidad vendida).
✔ Rotación (ventas generadas por la inversión
realizada en el negocio).
Este desglose ayuda a comprender bien cómo
“margen” y “eficiencia” son los dos motores bá-
sicos de generación de rentabilidad económica,
hasta el punto de que, en tiempos de crisis en
los que los márgenes pueden ser ya muy ajus-
tados, queda siempre la opción de mejorar la
eficiencia mediante una mejor gestión de los
procesos (menos tiempo), o desinvirtiendo ac-
tivos no productivos o innecesarios (menor
inversión).
• Rentabilidad financiera: es un indicador que
mide el beneficio neto (BN) obtenido por los so-
cios (accionistas) expresado en porcentaje por
Gráfico 6. Desglose de la rentabilidad financiera
Actividad
económica
ROE = [ ROA + (ROA - CFM) * (PF/PN) ] * (1 - t)
Rentabilidad Margen de
económica Apalancamiento
Nº 273 • Junio 2010 Estrategia Financiera
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Diagnóstico económico-financiero:
herramientas y consejos útiles
unidad monetaria invertida o aportada por ellos
(PN: patrimonio neto).
BN
ROE = ------------
PN
Ahora bien, del mismo modo que procedimos
en el caso del ROA, a los efectos de la toma de
decisiones es necesario desglosar este ratio en
sus elementos constitutivos, lo que nos lleva a
entender la inversión realizada por el socio co-
mo el conjunto de tres actividades: económica,
financiera y fiscal (Gráfico 6).
Parece obvio que la rentabilidad financiera se
relaciona de manera directa y causal con la ren-
tabilidad económica, de modo tal que, cuanto
mayor sea ésta, mayor será también aquélla.
Ahora bien, la rentabilidad económica es sólo
uno de los elementos generadores de rentabi-
lidad financiera, pudiendo verse afectada tam-
bién de manera positiva o negativa en función
del signo y magnitud de los elementos inheren-
tes a la actividad financiera de la empresa, es
decir, del mayor o menor coste soportado por
la financiación obtenida de los bancos o cos-
te financiero medio (CFM), medido a través del
cociente entre los gastos financieros (dinero
entregado a los bancos) y el pasivo financiero
(dinero recibido).
En efecto, si observamos la formulación ante-
rior, y obviamos el efecto fiscal, se desprende lo
siguiente:
ROA > CFM ROE > ROA
ROA < CFM ROE < ROA
La explicación de tales relaciones es obvia. En
efecto, si el coste porcentual por unidad mo-
netaria recibida de los bancos es inferior a la
rentabilidad económica generada con tales re-
cursos, el excedente obtenido pasará a los so-
cios como dueños de ambos tipos de negocio
Actividad Actividad
financiera fiscal
Ratio de Impuesto
Apalancamiento Sociedades
l
41
Control de Gestión
Diagnóstico económico-financiero:
herramientas y consejos útiles

Gráfico 7. Pirámide de ratios global

Ventas
BAIT
Gastos de
explotación
Margen de ventas

Ventas Producto
ROA

Ventas
Rotación activo NOF
ATN
ANC
ROE CFM Tipo de interés

Pasivo financiero
Ratio de
Apalancamiento
Pasivo neto

Impuesto

que son, sucediendo lo contrario si dicho coste

es superior.
Por otra parte, dicho efecto positivo o negativo
se verá reforzado en la misma dirección en fun-
ción del denominado ratio de apalancamiento
financiero (RA = Pasivo financiero / Patrimonio
neto), es decir, de la proporción como hayan fi-
nanciado los bancos y los socios la inversión ne-
ta (ATN) de la empresa, excepto cuando lo hayan
hecho en la misma proporción (50% cada uno),
en cuyo caso el valor de este ratio será igual a
uno no afectando, por tanto, al resultado.
La actividad fiscal, por su parte, producirá siem-
pre un efecto reductor del ROE como impuesto
o coste reductor de los beneficios obtenidos que
realmente es.
Para una mayor comprensión de los elementos
inherentes a la rentabilidad financiera, presen-
tamos en el Gráfico 7 una pirámide de ratios
global y explicativa de la misma.
Finalmente, no queremos terminar este artí-
culo sin puntualizar que todos los indicadores
analizados, tanto absolutos como relativos,
será preciso y conveniente observarlos en una
perspectiva dinámica o evolutiva a lo largo del
tiempo, ya que, por ejemplo, no será lo mismo
interpretar la solvencia, beneficio o rentabilidad
de un año determinado si es superior a la de
los años anteriores que si es inferior. Esta nue-
va óptica del diagnóstico llevará a una toma de
decisiones más ilustrada y, en tal sentido, ade-
cuada para el logro de los objetivos marcados
por la empresa.
CONCLUSIÓN
El presente artículo versa sobre la aplicación del
diagnóstico económico-financiero a la toma de de-
cisiones en el ámbito empresarial. Dada la extensión
y carácter divulgativo del mismo se concentra en
tres grandes líneas de reflexión:
• Análisis estratégico, como soporte conceptual
del posicionamiento competitivo de la empresa
en el mercado.
• Análisis patrimonial, como vía de determinar
las condiciones de equilibrio financiero y sol-
vencia patrimonial que permitan garantizar la
estabilidad del ciclo productivo.
• Análisis del resultado, condición necesaria y
suficiente de supervivencia empresarial, tan-
to en términos absolutos de riqueza (benefi-
cio), como relativos (rentabilidad económica y
financiera).
Aunque otros análisis pueden y deben comple-
mentar un buen diagnóstico económico-.financiero,
tales como el análisis del punto muerto, el apalan-
camiento operativo y financiero, periodo medio de
maduración, etcétera, confiamos en que las breves
reflexiones aquí apuntadas sean útiles para el pro-
ceso de toma de decisiones en el que los directivos
y gestores de empresa se ven, inevitablemente, in-
volucrados dentro de sus respectivas áreas de res-
ponsabilidad.

l
42 Estrategia Financiera Nº 273 • Junio 2010
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