Denominación

Unidad de
aprendizaje

1) ¿Cómo se denomina a las unidades que resultan del proceso de

departamentación?

El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del

trabajo. Se trata de dividirlo, y subdividirlo, si es necesario, entre grupos de
personas. A este proceso se le denomina departamentación y a las unidades
que resultan se las denomina unidades organizativas, divisiones o
departamentos. Los organigramas son gráficos en los que se representan los
departamentos y las relaciones que existen entre ellos.

2) Enumere los tipos de departamentación que se aplican en la práctica.

Los principales tipos de departamentación que se aplican en la practica son

los siguientes:
 Departamentación por funciones.
 Departamentación por territorios.
 Departamentación por productos.
 Departamentación por procesos.
 Departamentación por clientes y por canales de distribución.
 Combinada

3) ¿Qué requisitos deben de cumplir los organigramas? Señale en qué consiste

cada uno de ellos.

Los organigramas deben cumplir los siguientes requisitos:

 Veracidad.
 Actualidad.
 Sencillez.
 Comprensibilidad.

Veracidad.
El organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la
organización. En otro caso, puede inducir a confusión o, cuando menos,
puede resultar inútil.

Actualidad.
La estructura de la organización puede cambiar con el paso del tiempo, lo
cual exige que el organigrama se actualice. El organigrama debe reflejar la
estructura actual de la empresa, y no la que tenia en el momento de su
creación.

Sencillez.

Actividades 1 Realizado por Sergio Molina González

 El organigrama debe estar formado sólo por los elementos estrictamente
indispensables para facilitar la información que debe reflejar.

Comprensibilidad.
El grafico debe ser fácilmente comprensible por todas las personas a las
que va dirigida la información que contiene.

4) ¿En qué consiste la autoridad y la responsabilidad?

Hay algo de gran importancia que no se puede representar en los

organigramas: el grado de autoridad que tiene un departamento sobre otro.
Ha de haber cierta relación entre la responsabilidad de las personas y la
autoridad que se las confiere. No se puede exigir a nadie que se
responsabilice de ciertas actividades que requieren del ejercicio de la
autoridad, si no se le dota del grado de autoridad necesario para ello. Al
conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los
departamentos se le denomina cadena de mando.

Para que la dirección de la empresa sea eficaz, ha de existir una delegación

efectiva de la autoridad. No tiene mucho sentido que el director de
producción, que cobra como tal, se pusiera al frente de una maquina
fresadora y abandonara su función de dirección. Pues bien, tampoco lo tiene
que un directivo tome decisiones y realice tareas de dirección que puede
delegar.

Los directivos que piensan que «si quieres algo, has de hacerlo por ti mismo»
se equivocan. Sin embargo, en la practica, es bastante frecuente el temor a
delegar. Sus argumentos se basan en la presunción de que los subordinados
no podrán, o no sabrán, hacerlo correctamente; que no existe suficiente
tiempo para delegar la tarea; que se trata de algo demasiado importante o
comprometedor para delegar en terceras personas; etc. La capacidad para
delegar es una de las cualidades importantes que ha de tener un directivo.
Además, es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se
les confiere y que asuman que son responsables de los resultados de su
actividad y de la consecución de sus objetivos.

5) ¿A qué se denomina “cadena de mando”?

Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los

departamentos se le denomina cadena de mando.

6) ¿A qué se refiere el límite de la dirección?

Actividades 2 Realizado por Sergio Molina González

 Los factores principales que han de determinar el límite óptimo son el tipo de
trabajo realizado, los medios materiales de que se disponga, los
conocimientos de los subordinados, la cantidad de trabajo administrativo que
se genere, la capacidad del directivo y la claridad y eficacia de las
comunicaciones entre las personas.

Los ordenadores son cada vez más accesibles y disponibles en el lugar de

trabajo e, indudablemente, liberan al directivo y a sus subordinados de gran
parte del trabajo rutinario y administrativo; por otra parte, el acceso a la
información es mucho más rápido que cuando se encuentra en «papeles». La
eliminación del «papeleo» libera tiempo al directivo y eleva el límite del
control, aunque, por otra parte, en algunos casos puede suceder que el
número de empleados necesarios también se reduzca.

Pero, en la realidad, no siempre se aplican principios razonables. El británico

C. Northcote Parkinson, en su obra titulada La ley de Parkinson, señala como,
evidentemente, se reduce el número de personas que puede controlar un
directivo a medida que se le sitúa en niveles más elevados de la organización.
Pero, por otra parte, comprueba que el número de empleados que se
encuentran a las órdenes de los ejecutivos de la alta dirección se eleva. Su
explicación, conocida como la ley de Parkinson, se puede sintetizar en los
siguientes puntos:

 Los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener nuevos

rivales.
 Por ello, los altos directivos tienden a elevar el número de personas a
su disposición.
 Las nuevas personas generan trabajo unas para otras.
 Por tanto, resulta necesario contratar más personal.

Cuando un departamento es demasiado grande, el alto directivo lo divide en

dos y pone un jefe al frente de cada uno. Cada departamento genera trabajo
para el otro, y cada jefe desearía tener mayor número de subordinados, con
lo cual el proceso continúa.

Los procesos que, como el descrito por Parkinson, toleran límites muy
amplios o prescinden de ellos, generan estructuras organizativas anchas: los
directivos tienen departamentos grandes y hay pocos niveles directivos. Por
el contrario, cuando se toman límites restringidos, se alcanzan estructuras
altas, en las que hay departamentos pequeños y muchos niveles directivos.

Actividades 3 Realizado por Sergio Molina González

 Cuando un departamento es demasiado grande, el alto directivo lo divide en dos y
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cada uno. Cada departamento
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frente de cada uno. Cada departamento genera trabajo para el otro, y cada jefe dese
número de subordinados, con lo cual el proceso continúa.
Los procesos que, como el descrito por Parkinson, toleran límites muy amplios
ellos, generan estructuras
Los procesos que, como organizativas
el descrito poranchas: los directivos
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amplios
pocos niveles directivos. Por el contrario, cuando se toman límites
ellos, generan estructuras organizativas anchas: los directivos tienen departamento restringid
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Figuras 4.8. y 4.9.).
estructuras altas, en las que hay departamentos pequeños y muchos niveles direc
Figuras 4.8. y 4.9.).

Cada tipo de estructura tiene sus ventajas.

Cada tipo de estructura tiene sus ventajas.
 Cada
Así,́ tipo de estructura
en cuanto tiene susancha:
a la estructura ventajas.
Así, en cuanto a la estructura ancha:
 Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles.
Así, en cuanto a la estructura ancha:
 Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la
1. Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles.
1.empresa.
Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles.
 2. Se
Lasalienta la iniciativa
personas se sientenindividual de losasubordinados.
más próximas la alta dirección de la empresa.
2. Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa.
Los empleados
3. Se alienta dellanivel más bajo
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individual más
losresponsabilidad.
subordinados. En cuanto a la
estructura
3. Se alta, suslaventajas
alienta son
iniciativa las siguientes:
individual de los subordinados.

 Facilita la especialización de los directivos. 15

15
 Ofrece mayores posibilidades de control del personal.
 Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más
posibilidades de promoción.

Actividades 4 Realizado por Sergio Molina González