MANUFACTURA SINCRONICA

Y TEORIA DE RESTRICCIONES
Ing. ARCELIO PEREZ SIMANCA
INGENIERO INDUSTRIAL
MAGISTER © INGENIERIA DE PRODUCCION
GERENCIA MODERNA DE LAS OPERACIONES
FILOSOFIA
• OPT Optimized production tecnhology
• TOC Teoría de las restricciones

• “Haz dinero en el presente lo mismo que en el futuro”

• Aumentar la producción
• Disminuir los gastos operativos y el inventario
• Premisa
• Los cuellos de botella son la base para la programación y la planeación de la capacidad.

• Los recursos de un cuello de botella deben ser programados a su

máxima capacidad y el resto debe ser de gestionado de tal forma que
pueda servir al cuello de botella.
• Algunos recursos puedan estar ociosos
• La máxima eficiencia para todas las maquinas, ya no se cumple.
PRINCIPIOS DEL CUELLO DE BOTELLA
• Un cuello de botella se asocia a una cadena de eventos.

• Se dice que es la componente de la cadena que permite, en un

momento dado, que ocurran menos eventos que en el resto de
componentes.

• Hay dos tipos de restricciones:

• Cuello de botella
• Recurso restringido de capacidad
• Reglas OPT
• Se balancea el flujo, no la capacidad
• Las restricciones determinan la utilización de lo que no es cuello de botella
• Utilización y activación de un recurso no son sinónimos
• Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el
sistema
• Una hora ahorrada en donde no es un cuello de botella es una ilusión
• Los cuellos de botellas gobiernan la producción y los inventarios el sistema
• El lote transferido puede no siempre igual al lote del proceso
• El lote del proceso debe ser variable y no fijo
• Deben establecerse programas de acuerdo a las restricciones.
Ejemplo reglas OPT
• Considere un taller de producción intermitente que tiene un torno
(R), un taladro (T) y una fresa (F). Se ensambla dos productos. El
producto A se ensambla de do componentes barrenadas y dos
componentes cortadas en el torno. El producto B se ensambla de una
componente fresada y dos componentes cortadas en el horno. La
secuencia de producción es:

• F + R === A
• T + R === B
• Así, R es un recurso común. El taller tiene dos fresas, un torno y un
taladro, y opera tres turnos diarios (1440 minutos). La demanda es
500 unidades por día de A y 50 unidades por día de B. La siguiente
tabla describe la carga del taller:
• El torno es un recursos cuello de botella y no puede cumplir la
demanda diaria. El taller puede hacer 215 artículos A y 50 artículos B.
La utilización de las otras maquinas será menor (regla 2). Es evidente
que la activación de los recursos puede hacerse a distintos niveles de
la utilización (regla 3). Como el torno opera ahora a toda la capacidad,
el tiempo que se pierda allí disminuirá la producción del taller (regla
4). De manera similar, intentar hacer mas eficientes operaciones que
no son cuello de botella no va a contribuir en nada a la produccion.
TEORIA DE RESTRICCIONES - TOC
• Filosofía constituida para crear un proceso de mejora continua.

• La premisa básica de TOC es que la salida del sistema depende de las

restricciones.
• La definición de restricciones guarda relación con su amplia aplicación
dentro del campo de la planeación y control de la producción.

• Restriccion de recursos internos

• Restriccion de mercado
• Restriccion de política
OBJETIVO DE LA EMPRESA

• Ganar dinero hoy y en el futuro.

Mediciones del Rendimiento
• Mediciones Financieras
• Ganancia Neta
• Rendimiento sobre Inversiones
• Flujo de Efectivo
• Mediciones Operativas
• Capacidad Global
• Inventario
• Gastos Operativos
Mediciones financiera

• Ganancia Neta : Es una medición absoluta en unidades monetarias.

• Rendimiento sobre Inversiones: Es una medición relativa que se basa
en las inversiones.
• Flujo de Efectivo: Es una medición de supervivencia.
 Mediciones Operativas

• Capacidad Global.
• Inventario.
• Gastos Operativos.
TRUPUT:
• Velocidad con que el sistema genera dinero por medio de las ventas.
GASTO OPERATIVO ( G O ):
• Todos los recursos que el sistema requiere para transformar sus
inventarios.
INVENTARIO:
• Todo el dinero que el sistema que el sistema ha invertido en las cosas
que pretende vender.
La toma de decisiones en el mundo del
Truput
• 1) Identificar la(s) Restricción(es) del sistema.
• 2)Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema.
• 3)Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
• 4) Elevar la(s) restricción(es) del sistema.
• 5) Si en los pasos anteriores, se rompe una Restricción, regresar al paso
uno, pero no permitir que la inercia cause una restricción de sistema.
 CASO EXPERIMENTAL
Gasto Jornada Laboral
Operativo Pv 90/u P Pv 100/u Q 40 h/sem
6000 $/sem 100 u/sem 50 u/sem
2400 min/sem

D D
Parte 5/u 15 min/u 5 min/u

C C B
10 min/u 5 min/u 15 min/u

A B A
15 min/u 15 min/u 10 min/u

Mp 1 20/u Mp 2 20/u Mp 3 20/u

Utilidad Neta por Semana.
• Truput:
• P: 100 u x ($90-$45) = $4500/sem.
• Q: 50 u x ($100-$40) = $3000/sem.

• Utilidad Neta = $7500- $6000 = $1500/sem.

• ¡¡¡ Muy equivocado!!!. ¡No se consideraron las restricciones del
sistema!
Identificar las Restricciones del Sistema.

• Restricciones de capacidad.
• A:15 min/u x 100 u + 10 min/u x 50u = 2000<2400
• B:15 min/u x 100 u + 30 min/u x 50u = 3000>2400
• C:15 min/u x 100 u + 5 min/u x 50 u = 1750<2400
• D:15 min/u x 100 u + 5 min/u x 50 u = 1750<2400
• De lo anterior se deduce que no se puede cumplir con la
mezcla que exige el mercado, dado que el recurso B no
cumple con el tiempo disponible.
Entonces... ¿Qué Producimos?

• Bueno, hagamos primero el producto que más dinero proporcione a

la empresa y después, con el tiempo que sobra, produzcamos el
segundo que más dinero deja.
• Pero, Cómo hacemos para saber el producto que más dinero aporta a
la empresa?
El Margen de Contribución

• Veamos, el producto que más dinero proporciona al sistema, es aquel

que tiene mayor Margen de Contribución.
• Entonces, procedamos a identificarlo.
• Luego, tenemos que decidir qué productos y en qué cantidades se
ofrecerán al mercado.
Análisis de Producto Estrella.

• Producto P Q Decisión
• Precio Venta $90/u $100/u Q*
• Materia Prima $45/u $ 40/u Q*
• Margen Bruto $45/u $ 60/u Q*
• Tiempo Prod. 60min 50min Q*
Decisión de la Mezcla
• El anterior análisis nos induce a producir Q:
• Ya que es el producto que presenta, mejor ingreso, mayor margen
bruto y menor tiempo para su producción.
• Decisión:”Haremos todas las Q que requiera el mercado de primero y
lo que sobra de tiempo, lo emplearemos en producir P”.
Revisión de la Restricción

• B: 30 min/u x 50Q + 15 min/u x ?P <= 2400

• B: 1500 min/u + 15min/u x ?P <= 2400
• B: P <= 60
• “La mejor mezcla que podemos ofrecerle al
mercado es 50Q y 60P por semana.”
Impacto de la Decisión en la Utilidad Neta.
• Reflejando la decisión en la utilidad:
• Truput:
• Q:($100/u - $40/u) x 50 Q = $3000/sem.
• P: ($90/u - $45/u) x 60 P = $2700/sem.
• Utilidad : $5700 - $6000 = ($300/sem).
• ¡¡¡Perdemos !!!
 Y... ¿ahora que hacemos?
• 1)Laboremos horas extras.
• No hay dinero para pagar horas extras.
• 2)!Compremos otra máquina B que nos permita producir más
unidades P !
• Si no hay dinero para pagar horas extras, mucho menos para
comprar una máquina B.
• 3)Entonces, si las condiciones del mercado permanecen
invariables, es mejor liquidar el negocio para no perder más
dinero en el futuro, ¿ Le parece bien ? ¿ De acuerdo?
Pero, en el mundo del Truput...

• ¿Qué pasa? Veamos:

• Truput Q = $60/u
• Tiempo B/Q= 30 min/u
• Velocidad B/Q = ($60/u)/(30min/u)=$2/min
• Truput P = $45/u
• Tiempo B/P= 15 min/u
• Velocidad B/P = ($45/u)/(15min/u)=$3/min
Ranking por Truput
• Truput Q = $2/min. ( 2)
• Truput P = $3/min. ( 1)
• Y con eso...¿Qué? ¡ Recuerden!.
• “Bueno, hagamos primero el producto que más dinero proporcione a
la empresa y después, con el tiempo que sobra, produzcamos el
segundo que más dinero deja”.
Decisión de la Mezcla bajo las
consideraciones de T.O.C.

• El anterior análisis nos induce a producir primero P:

• Ya que es el producto que presenta, mayor velocidad para generar
dinero al sistema de producción.
• Decisión:”Haremos todas las P que requiera el mercado de primero y
lo que sobra de tiempo, lo emplearemos en producir Q”.
Meditemos un momento...
• Se imagina Ud. lo que le puede suceder, si diera tal recomendación a su
jefe?
• Obtendría respuestas como estas:
• 1) ¡Queda despedido! No sea tan...@#$%^
• 2) Vea , yo llevo 15 años costeando la producción, para que Ud. me
recomiende fabricar el producto de menor margen; joven, ¡si sigo su
idea voy a quebrar esta empresa!
Revisión de la Restricción

• B: 30 min/u x ?Q + 15 min/u x 100P <= 2400

• B: 30 min/u x ?Q +1500 min/u <= 2400
• B: Q <= 30
• “La mejor mezcla que podemos ofrecerle al mercado es 30Q y 100P
por semana.”
Impacto de la nueva Decisión en la Utilidad
Neta.
• Reflejando la decisión en la utilidad:
• Truput:
• Q:($100/u - $40/u) x 30 Q = $1800/sem.
• P: ($90/u - $45/u) x 100 P = $4500/sem.
• Utilidad : $6300 - $6000 = $300/sem.
• ¡¡¡ Ganamos !!!
Demostración del Impacto de la nueva Toma
de Decisiones.
• Un colaborador le propone la siguiente idea:
“Autoríceme $3000 para un accesorio que hará producir el
componente de la línea central, no en 20 minutos…sino en 21
minutos!!!”
Demostración del Impacto de la nueva Toma
de Decisiones.
• ¿Cómo reaccionaría usted?
• Pero como usted es un gerente de mente abierta y le dice:
• “Ah! Usted va a mejorar la calidad del producto, o más bien, va a
reducir la cantidad de materiales, verdad? ”
• NO!
Demostración del Impacto de la nueva Toma
de Decisiones.
• Sinceramente, ¿cree Ud. que la anterior idea tiene cara de una
mejora?
• Bajo la óptica del costo: NUNCA!!! ”
• Pero ahora, trate de responder lo siguiente:
• Si la anterior idea fuera tomada en serio, ¿cuántas semanas se
necesitarían para recuperar los $3000 del accesorio?
• Bajo el mundo de los costos, no hay respuesta.
Demostración del Impacto de la nueva Toma
de Decisiones.

• La idea consiste que con el nuevo accesorio podemos liberar un

minuto del recurso B, es decir, que el CTB ya no se hará en 15 sino en
14 min; y el CTC, que es el siguiente, se hará ya no en 5 min sino en 7
min., para un tiempo total de la línea de 21 min.
Demostración del Impacto de la nueva Toma
de Decisiones.
• Pero ahora, tenemos que responder en el mundo real, el mundo en
que la meta de la compañía NO ES REDUCIR COSTO para poder
mejorar, sino GANAR DINERO.
• Veamos el plan:
• Estamos produciendo 130 unds/semana en la parte semana lo que
significa que tendremos 130 minutos de RESTRICCIÓN ADICIONAL por
semana libres.
Demostración del Impacto de la nueva Toma
de Decisiones.
• ¿A cómo podemos vender un minuto de restricción?
• A $3 / minuto. Pues no! puesto que ya cumplimos con todo el
potencial del mercado de P. O, ¿quieres verlas guardadas haciéndote
mofas en el almacén?
• Podemos vender los minutos adicionales de restricción a 2$ / minuto.
Demostración del Impacto de la nueva Toma
de Decisiones.
• Esto significa que comprar el accesorio contribuirá 130 x $2 = $260 de
Truput por semana; y como el gasto de operación permanece igual,
todo este truput entrará completico como utilidad neta y para cubrir
los $3000 necesitaremos aprox. 12 semanas.
• ¿No les parece una inversión bastante buena?
Demostración del Impacto de la nueva Toma
de Decisiones.
• Ahora veamos cómo reaccionaríamos ante ésta nueva idea:
• Un ingeniero se nos acerca y nos dice: Podemos mejorar la segunda
operación de la parte izquierda a cambio de una inversión de $3000,
reduciendo el tiempo de éste proceso de 10 min a tan sólo 5 min.
• Lo más probable, es que ese ingeniero sea un fuerte candidato al
ingeniero del año.
Demostración del Impacto de la nueva Toma
de Decisiones.
• ¿Y qué sacamos a cambio de esto?
• También existen los impactos negativos, no sólo acabamos de tirar a
la basura $3000 sino que tenemos un ingeniero paseándose por toda
la empresa creyendo hacer mejoras y que en realidad no ayuda a
generar dinero a la empresa.
• Eso, sí que es peligroso!!!
Demostración Del Impacto De La Nueva Toma
De Decisiones.
• ¿Cuántas empresas conoce usted que tienen programas de reducción
de costos?
• Si todas las reducciones de costos se materializaran en utilidades,
ésas compañías habrían sido sumamente rentables.
• ¿A dónde se desaparecen las reducciones de costos?
• Ya sabemos… si nunca ha habido reducción de costos.
Rompiendo restricciones.

• Existe un hermoso mercado en el exterior para nuestros productos.

Están ansiosos por comprar todas las P y todas las Q que podamos
venderles. Les encantan!!!
• Pero hay un pequeño problemita: Quieren que le hagan una rebaja
del 20% a nuestro precio.
Rompiendo restricciones.

• ¿Tiene sentido que vayamos al exterior a vender P a $80 y Q a $72?

• Una pregunta muy difícil de responder en el mundo de los costos
pero muy fácil en el mundo del truput.
• Cómo lo que nos impide ganar dinero es la máquina B, entonces
compremos otra máquina B y… listo!!!
Rompiendo restricciones.
• Pero debemos contratar a otra persona para que la maneje y nos
cobra $400 / semana.
• Ahora el gasto de operación de la compañía se ha elevado a $6400 /
semana.
• Digamos que la máquina cueste $100.000 y para simplificar los gastos
supongamos que no hay intereses.
• ¿En cuántas semanas recuperamos el precio pagado por la máquina?
 Deténgase y
realice los
cálculos…

Ponga a prueba
sus nuevos
conocimientos
Rompiendo restricciones.

• Pista!!! pista!!!
• Hemos comprado otra máquina B, así que tenemos que identificar la
nueva restricción que impera en el sistema.
• Recuerde!!! Si en los pasos anteriores se rompe una restricción,
debemos volver al paso 1: Identificar la restricción del sistema.
“ La mayor dificultad que tiene la
gente en este mundo, no es aceptar
las nuevas ideas, sino… lograr olvidar
las ideas viejas ”.

John Maynard Keynes (economista),

y sus secuaces
CÓMO LE PARECE?