Documento de investigación

LA CAPACIDAD CENTRAL DE
3 LA ORGANIZACIÓN
Por C.K. Parlahad y Gary Hamel

ORGANIZACIÓNPLANTILLA Harvard Business Review

Mayo-Junio 1990

MAESTRA
Muchas compañías internacionales todavía no han descubierto cuál es la manera más poderosa para domi-
nar a su competencia de nivel mundial. Durante la década de los ochenta, se juzgaba a los ejecutivos prin-
cipales por su capacidad para reestructurar, agilizar y reducir los niveles de mando de las corporaciones.
Ahora, en los noventa, se les juzgará por su capacidad para identificar, cultivar y explotar las capacidades
centrales que hacen posible el crecimiento. De hecho, tendrán que volver a idear la corporación en sí.
Estudiemos los últimos diez años de las compañías GTE y NEC. A principios de los ochenta, GTE estaba
en buena posición para convertirse en uno de los principales protagonistas de la creciente industria de la
tecnología de información. Entre sus operaciones incluía diversos negocios, como sistemas de telefónicos,
intercomunicación y transmisión, el PABX digital, los semiconductores, los paquetes de interruptores, los
satélites, los sistemas de defensa y los productos de iluminación. Además, el grupo de productos de entre-
tenimiento de GTE, que producía los televisores a color de marca Sylvania, tenía un buen puesto en las
tecnologías similares, relacionadas con las anteriores. Así, en 1980, las ventas de GTE sumaron US$9,980
millones y su flujo neto de caja llegó a US$1,730 millones.
En cambio, la NEC era de menor tamaño, con US$3,800 millones en ventas. Su base tecnológica era com-
parable, lo mismo que sus negocios de computación, pero no tenía experiencia para ser una compañía de
telecomunicaciones en operación.
Sin embargo, observemos ahora las posiciones de GTE y NEC en 1988: Las ventas de GTE en ese año
fueron de US$16,460 millones, mientras que las de NEC fueron más elevadas, de US$21,890 millones. De
hecho, la GTE se convirtió en una compañía operadora de teléfonos, con operaciones en los campos de
defensa y productos de iluminación, pero los demás negocios eran pequeños, si se miran en términos
globales. GTE se deshizo de Sylvania y Telenet, colocó la intercomunicación y la transmisión junto con el
PABX digital, en empresas conjuntas y cerró el negocio de semiconductores. Como consecuencia, la GTE
perdió posición internacional, y sus ingresos por fuera de los EUA, tomados como porcentaje del total,
bajaron entre un 20% y un 15% entre 1980 y 1988.
Por el contrario, NEC emergió como el líder mundial en semiconductores y un jugador de primera línea en
productos de telecomunicaciones y sistemas. Además consolidó su posición en el mercado de mainframe
de computadores, y pasó de la transmisión e intercomunicación pública a nuevos productos, como los
teléfonos celulares, los fax y los computadores portátiles laptop, cerrando así la brecha entre las
comunicaciones y la automatización de las oficinas. NEC es la única compañía del mundo que recibe
excelentes ingresos de sus negocios de telecomunicaciones, semiconductores y computadores mainframe.
La pregunta es: porqué estas dos compañías, que iniciaron sus carreras comerciales similares, tuvieron un
rendimiento distinto? Ante todo porque la NEC se vio a sí misma en términos de capacidades centrales,
mientras que la GTE no.
Reflexionando sobre la Corporación
En cierto momento, la estrategia que las corporaciones diversificadas adoptaron como objetivo fue de
comercializar determinados productos terminados y ordenar a sus unidades de negocio que se convirtiesen

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en líderes a nivel mundial. Pero ahora, con el rápido cambio de las fronteras del mercado, los objetivos no
son fáciles de identificar e, incluso cuando ello se logra, este es poco duradero. Es posible ver que algunas
compañías han demostrado la capacidad de inventar mercados nuevos, de ingresar con rapidez a los
mercados emergentes o cambiar substancialmente los patrones de selección de los consumidores en los
mercados ya establecidos. Estas son las compañías que se deben emular, pero la tarea crítica para la
gerencia es crear una organización capaz de incluir en sus productos una funcionalidad irresistible o,
mejor aún, crear productos que los clientes necesitan, pero que ni siquiera han imaginado.
Esta es una misión difícil, puesto que, en su aspecto final, les exigirá a las grandes compañías un cambio
radical en su nivel gerencial. Ante todo, será necesario que los principales directivos de las compañías
occidentales asuman su responsabilidad por el descenso del nivel de competitividad. Todos sabemos algo
sobre las altas tasas de interés, el proteccionismo japonés, las anticuadas leyes antimonopolio, los sindi-
catos revoltosos y la impaciencia de los inversionistas. Lo que no es fácil de ver, o difícil de reconocer, es
que las compañías se benefician muy poco, verdaderamente, de los alivios políticos o macroeconómicos.
Ello sucede por que tanto la teoría como la práctica de la gerencia occidental han creado una pesada carga
para nuestro avance. Por lo tanto, lo que se debe reformar son los principios gerenciales.
Una vez más, la comparación entre GTE y NEC es ilustrativa, pero es solamente uno de los muchos casos
comparativos que analizaremos para poder comprender la base cambiante del liderazgo global. A
principios de los años setenta, NEC organizó una estrategia para explotar la convergencia de los sistemas
y las comunicaciones, llamándola C&C. Los directivos generales de NEC reconocieron que el éxito
dependería de la adquisición de capacidades centrales, especialmente en el campo de los semiconductores.
De este modo, adoptó una arquitectura estratégica adecuada, que llamó C&C, pasando luego a
comunicarla a toda la organización, y al mundo, a mediados de esa década.
NEC estableció un Comité de C&C, conformado por sus principales directivos, con el fin de supervisar el
desarrollo de productos núcleo y capacidades centrales. Para ello dio origen a grupos y comités de coordi-
nación que mezclaban los intereses de los negocios individuales. Conjuntamente con su arquitectura estra-
tégica, NEC asignó una enorme cantidad de recursos para fortalecer su posición líder en componentes y
procesadores centrales. Así, empleando arreglos de colaboración para multiplicar sus recursos internos,
NEC logró acumular una amplia gama de capacidades centrales básicas.
Durante este proceso, NEC pudo identificar tres corrientes interrelacionadas dentro de la evolución tecno-
lógica y comercial. Sus directivos determinaron que el campo de los sistemas iba a evolucionar, pasando
de los grandes mainframe al procesamiento distribuido, los componentes cambiarían de ICs sencillos a
VLSI, y las comunicaciones evolucionarían, desde el intercambio de barra transversal mecánica a los
complejos sistemas digitales que actualmente conocemos como ISDN. Pero este razonamiento fue más
allá, y NEC predijo correctamente que los negocios de computación, comunicaciones y componentes
competirían entre sí de modo tal que llegaría a ser imposible diferenciarlos, de manera que se presentarían
excelentes oportunidades para aquella compañía que ya hubiese desarrollado las capacidades centrales
necesarias para servir estos tres mercados.
Los semiconductores, según los directivos de NEC, llegará a ser el producto núcleo más importante de su
compañía. Por lo tanto, NEC suscribió una gran cantidad de alianzas estratégicas -más de 100 hasta 1987-
con el fin de construir sus capacidades centrales con rapidez y bajo costo. Por ejemplo, en el campo de los
mainframe, la relación comercial más importante se firmó con Honeywell y Bull. Casi todos los contratos
de colaboración del campo de los semiconductores y componentes se orientaron al acceso tecnológico.
Según se iban suscribiendo los contratos de colaboración, los gerentes operativos de NEC comprendían la
razón de tales alianzas y el objetivo de poseer las capacidades de los socios. El director de investigación
de NEC resumió las adquisiciones de capacidades centrales, adelantadas durante los setenta y ochenta, de
este modo: Desde el punto de vista de nuestras inversiones, era mucho más rápido y barato para nosotros
utilizar la tecnología extranjera, y no nos sentíamos presionados para desarrollar ideas nuevas.
En GTE, por el contrario, no parecía existir tanta claridad sobre las estrategias ni su arquitectura. Aunque
los ejecutivos principales dialogaban sobre las implicaciones del desarrollo de la industria de la tecnología
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de la información, no existía un concepto plenamente aceptado sobre cuáles capacidades centrales se

requerirían para competir dentro de una industria que cada vez se comunicaba más. Además, aunque se
adelantó un notable trabajo a nivel del personal para identificar las tecnologías clave, los gerentes de línea
siguieron actuando como si estuviesen administrando unidades comerciales independientes. La descentra-
lización les dificultó enfocarse en las capacidades centrales y, en vez de adelantar este enfoque, los
negocios individuales empezaron a depender cada vez más de los proveedores externos para capacidades
críticas, y la colaboración se convirtió en una ruta hacia el abandono del negocio. Actualmente GTE tiene
a cargo un nuevo equipo de gerencia y ha buscado una nueva posición, para poder aplicar sus capacidades
centrales a los mercados emergentes de servicios de telecomunicaciones.

CAPACIDADES CENTRALES: RAÍCES DE LA COMPETITIVIDAD

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Negocio Negocio Negocio Negocio

1 2 3 4

Producto Central 2

Producto Central 1

Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad

1 2 3 4

Las raíces de la ventaja competitiva

La distinción, ya observada, en la manera en que NEC y GTE se veían a sí mismas - un portafolio de capa-
cidades centrales contra una carta portafolio de negocios- se vio repetida en muchas industrias. Entre 1980
y 1988, Canon creció en un 264% y Honda en un 200%. Comparemos estas cifras con las de Xerox y
Chrysler, y comprenderemos que, si alguna vez los gerentes occidentales sentían ansiedad ante los bajos
costos y la alta calidad de las importaciones del Japón, ahora se sentían asombrados ante el ritmo con que
sus rivales japoneses inventan nuevos mercados, crean nuevos productos y los mejoran. Así, Canon nos
trajo las fotocopiadoras personales; Honda pasó de las motocicletas a los carros para todo terreno; Sony
desarrolló la video-cámara; Yamaha el piano digital; Komatzu desarrolló un buldozer submarino a control
remoto y Casio presentó su televisión a color de pantalla de cristal líquido. Quién hubiese podido imaginar
la evolución de estos productos de vanguardia?
Incluso dentro de los mercados más tradicionales, el reto japonés ha sido igualmente perturbador. Las
compañías japonesas han dado origen a una cascada de características y ventajas funcionales que llevan el
estado del arte de la tecnológica a los productos de la vida diaria. Así, los fabricantes de autos japoneses
han aplicado la dirección en las cuatro ruedas, los motores de cuatro válvulas por cilindro, los sistemas de
navegación dentro del auto, y los sistemas de mayor tecnología al manejo electrónico del motor. Con base
en la fortaleza de sus características, Canon se convirtió en líder fabricante de máquinas de fax,
impresoras láser de escritorio e incluso equipos de fabricación de semiconductores.
La posibilidad de competir de una compañía depende, a corto plazo, de los atributos de precio y rendi-
miento de los productos actuales, pero quienes pudieron sobrevivir a la primera oleada de competencia
mundial, tanto occidentales como orientales, coinciden ahora en las mismas normas, muy elevadas, de
costo y calidad del producto. Lo anterior significa que estas ventajas cada vez son menos importantes, al
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tomarlas como fuente ventaja. Así, a largo plazo, la competitividad depende de la capacidad de fabricar, a
costo más bajo y con mayor rapidez que los competidores, las capacidades centrales que permiten dar
origen a productos inesperados. Las fuentes verdaderas de la ventaja se encuentran en la capacidad de los
gerentes para consolidar las tecnologías y capacidad de producción, en toda la corporación, convirtién-
dolas en capacidades centrales que dan poder a los negocios individuales para adaptarse rápidamente a las
oportunidades cambiantes.
Los ejecutivos senior que declaran no ser capaces de construir capacidades centrales, sea por que sienten
que la autonomía de las unidades comerciales es tabú, o porque se sienten atados al fuego del presupuesto
trimestral, deberían darle una segunda mirada a la situación. El problema, en muchas compañías occiden-
tales, no es que sus ejecutivos sean menos capaces que los del Japón, ni tampoco que las compañías japo-
nesas posean mejores capacidades técnicas. En vez de esto, se trata de su adherencia a un concepto de cor-
poración que limita innecesariamente la capacidad de los negocios individuales para explorar plenamente
el profundo depósito de capacidad tecnológica que poseen muchas compañías norteamericanas y europeas.
La corporación diversificada es un árbol de gran tamaño, donde el tronco y las ramas principales repre-
sentan los productos núcleo, las ramas menores son las unidades comerciales, las hojas, flores y frutos son
los productos finales. El sistema de raíces, que ofrece nutrición, sostenimiento y estabilidad, son las
capacidades centrales. Si uno solamente observa los productos finales de los competidores puede pasar de
largo su verdadera fortaleza, del mismo modo que no se comprende la fuerza de un árbol mirando
únicamente sus hojas. (Ver Cuadro I: Capacidades Centrales - Raíces de la Competitividad).
Las capacidades centrales son el conocimiento colectivo de la corporación, lo que incluye de modo
especial el modo de coordinar diversas capacidades de producción e integrar múltiples corrientes de
tecnología. Por ejemplo, tomemos la capacidad de Sony para miniaturizar o la experiencia que tiene
Philips en los medios ópticos. El conocimiento teórico para integrar un radio en un sólo chip no le asegura
una compañía, de por sí, la capacidad para producir un radio comercial que no supere el tamaño de una
tarjeta de crédito. Para lograr esta hazaña, Casio tuvo que armonizar entre sí los conocimientos de
miniaturización, diseño de microprocesadores, ciencia de los materiales, y ensamble de precisión ultra
delgado -que son las mismas capacidades que aplica en sus calculadoras de tarjeta, televisores de bolsillo
y relojes digitales.
Si las capacidades centrales tienen que ver con la armonización de las corrientes tecnológicas, también se
relacionan con la organización del trabajo y la entrega de un producto representativo al consumidor. Una
de las capacidades de Sony es la miniaturización y, para miniaturizar sus productos, la empresa tiene que
hacer que sus tecnólogos, ingenieros y fuerza de mercadeo compartan una buena comprensión de las
necesidades de los consumidores y las posibilidades tecnológicas. La fuerza de las capacidades centrales
se siente del mismo modo en los servicios que en la fabricación. Por ejemplo, Citicorp se adelantó a los
demás cuando invirtió en un sistema operacional que le permitió participar 24 horas al día en los mercados
mundiales. Su capacidad central en el campo de los sistemas le dio a la compañía los medios para
diferenciarse de muchas otras instituciones de servicios financieros.
Las capacidades centrales significan comunicación, participación y una profunda entrega al trabajo, sin
que establezcan límite a las fronteras de la organización. También involucran a muchos niveles de la jerar-
quía y todas las funciones. Por ejemplo, la investigación mundial en rayos láser o cerámicas se puede
desarrollar en los laboratorios de la corporación, sin que ellos tenga impacto alguno sobre los negocios de
la compañía, pero las capacidades que, unidas, constituyen las capacidades centrales, deben reunirse
alrededor de aquellos individuos cuyos esfuerzos están enfocados de una manera tan estrecha que no les
permite reconocer las oportunidades para mezclar su experiencia funcional con la de los demás, de nuevas
e interesantes maneras.
Las capacidades centrales no disminuyen con el uso. Por el contrario, a diferencia de los activos físicos,
que se deterioran con el tiempo, las capacidades centrales se mejoran cuando se aplican y comparten. Pero
es necesario además nutrirlas y protegerlas, ya que el conocimiento se pierde al no utilizarlo. Las capaci-
dades centrales son el adhesivo que une entre sí a los negocios existentes y también son el motor del desa-
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rrollo de nuevos negocios. De hecho, los patrones de diversificación e ingreso al mercado pueden estar
guiados por ellos, y no solamente por el atractivo de los mercados.
Estudiemos la capacidad central que tiene 3M con la cinta pegante. 3M cuando imaginó negocios tan
diversos como las notas Post-it, la cinta mágica y los abrasivos recubiertos, la compañía logró utilizar sus
capacidades centrales en substratos, recubrimientos y adhesivos, y diseñó diversas maneras de combinar-
los. Lo que parece ser un portafolio extremadamente diversificado de negocios, se basa apenas en unos
pocas capacidades centrales compartidas.
Por el contrario, existen compañías importantes que han tenido el potencial de construir capacidades cen-
trales, pero no lo lograron porque sus directivos no pudieron concebir a su empresa como algo más que
una reunión de negocios diversos. Es el caso de GE, que vendió gran parte de su negocio de implementos
electrónicos para los consumidores a Thomson de Francia, argumentando que cada vez se hacía más
difícil mantener la competitividad en ese sector. Ello era cierto, indudablemente, pero es irónico que GE
vendiese varios negocios clave a competidores que ya eran líderes de la capacidad central -Black &
Decker, en motores eléctricos pequeños, y Thomson, que estaba ansioso de hacerse competitivo en micro-
electrónica y había aprendido de los japoneses que, para este reto, era vital tener una buena posición en
implementos electrónicos para los consumidores.
Los directivos que quedan atrapados en el marco mental de la Unidad Estratégica de Negocios - UEN
(Strategic Business Unit - SBU) casi siempre llegan al momento en que sus negocios individuales depen-
den de fuentes externas para los componentes críticos, como motores o compresores. Pero estos no son
únicamente componentes, sino además productos núcleo que contribuyen a la competitividad de una
amplia gama de los productos finales. Ellos son la representación física de las capacidades centrales.
Cómo no ver a la competencia
Puesto que las compañías están en medio de una carrera para desarrollar las capacidades centrales que van
a determinar el liderazgo mundial, las empresas exitosas han dejado de verse a sí mismas como grupos de
negocios que fabrican productos. Es aparente que Canon, Honda, Casio o NEC administran portafolios de
negocios que no están relacionados, en lo que tiene que ver con sus clientes, canales de distribución o
estrategia de mercado. Verdaderamente, sus portafolios pueden parecer a veces idiosincrásicas. Por ejem-
plo, NEC es la única compañía mundial que está entre los líderes de computación, telecomunicaciones y
semiconductores, y simultáneamente, tiene un exitoso negocio de implementos electrónicos para los
consumidores.
Pero lo que se ve a simple vista puede ser engañoso. Para NEC es fundamental la tecnología digital, espe-
cialmente el VSLI y la integración de los sistemas. Los negocios diversos se hacen coherentes cuando exa-
minamos las capacidades centrales que los crean. Es la capacidad central de Honda en motores y transmi-
siones la que le da una ventaja notable en la fabricación de auto, motocicletas, cortadoras de césped y
generadores de energía. Las capacidades centrales de Canon en óptica, formación de imágenes y controles
de microprocesadores le permitieron entrar, e incluso dominar, mercados aparentemente tan diversos como
las copiadoras, cámaras y scanners de imagen. Philips trabajó durante más de 15 años para perfeccionar
su capacidad central en medios ópticos (discos láser), lo mismo que hizo JVC para construir su imagen
como líder en grabación de video. Entre los ejemplos de capacidades centrales se podrían incluir la
mecanotrónica (capacidad de unir la mecánica con la ingeniería electrónica), las pantallas de vídeo, la bio-
ingeniería y la microelectrónica. Cuando comenzaba a construir su capacidad central, Philips no podía
haber imaginado los productos que iba a originar en su dominio de los medios ópticos, ni tampoco JVC
podía haber anticipado las cámaras de vídeo en miniatura que iban a basarse en la tecnología de la cinta de
vídeo.
A diferencia de la batalla por el dominio de las marcas mundiales, que se puede observar en la televisión y
los medios impresos, y que tiene por objetivo construir una participación mental a nivel mundial, la
batalla para fabricar capacidades centrales a nivel global no es visible para las personas que no están al
tanto. Los directivos de una empresa frecuentemente investigan el costo y calidad de los productos de sus

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competidores, pero, cuántos gerentes se han preocupado por entender la telaraña de alianzas que sus
competidores japoneses han tejido para lograr la competencia de bajo costo? En cuántas salas de juntas
occidentales existe una compresión explícita y compartida sobre las capacidades centrales que debe crear
la compañía para ser líder mundial? De hecho, cuántos gerentes senior estudian la crucial diferencia que
hay entre la estrategia empresarial al nivel de un negocio y la estrategia competitiva al nivel de toda la
compañía?
Vamos a hablar con claridad. El cultivo de las capacidades centrales no significa que haya que gastar más
que los rivales en investigación y desarrollo. En 1983, cuando Canon sobrepasó a Xerox en la participa-
ción en el mercado mundial de fotocopiadoras, su presupuesto para Investigación y Desarrollo - I&D en
reproducción gráfica solamente llegaba a una pequeña fracción del de Xerox. Durante los últimos 20 años,
NEC ha gastado menos en I&D, como porcentaje de sus ventas, que casi todos sus competidores nortea-
mericanos y europeos.
La capacidad central tampoco quiere decir costos compartidos, como cuando dos o más UENs usan la
misma instalación -sea una planta, una instalación de servicios, o la fuerza de ventas o comparten el mis-
mo componente. Al compartir se puede lograr ganancias notables, pero la búsqueda de costos compartidos
es, por lo general, un esfuerzo post hoc para racionalizar la producción entre los negocios ya existentes, no
un esfuerzo premeditado para construir las capacidades centrales que facilitan el crecimiento de los
negocios en sí.
La construcción de capacidades centrales es, además, más ambiciosa, y difiere de la integración vertical.
Los gerentes que deciden fabricar o comprar empezarán con los productos finales y luego mirarán,
corriente arriba, la eficiencia de la cadena de suministro, y corriente abajo a la distribución y los consumi-
dores. Ellos no hacen inventario de las capacidades y luego miran hacia adelante. (Por supuesto, las deci-
siones que se tomen sobre las capacidades centrales sí suministran una lógica para la integración vertical.
Canon no tiene una integración especial en su negocio de copiadoras, excepto en aquellos aspectos de la
cadena vertical que sostienen las capacidades centrales que considera de importancia crítica.)
Identificar las Capacidades Centrales, y cómo se pierden
Se pueden aplicar por lo menos tres pruebas para identificar las capacidades centrales de una compañía.
Primero, la capacidad central suministra el acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Por
ejemplo, la capacidad central en los sistemas de pantallas le permite a una compañía que participe en
negocios tan diversos como las calculadores, la televisión en miniatura, los monitores para computadores
laptop y los tableros de automóviles -y por ello era apenas predecible que Casio iba a ingresar al mercado
de los televisores de mano. Segundo, la capacidad central debe hacer una contribución notable a los
beneficios que el cliente percibe en su producto final. Es claro, por ejemplo, que la experiencia de Honda
en la fabricación de motores cumple con esta expectativa.
Finalmente, una capacidad central no debe ser fácil de imitar por parte de la competencia. Y ello será así,
si existe la armonización completa entre tecnologías individuales y las capacidades de producción. Un
rival podrá adquirir algunas de las tecnologías que sostienen la capacidad central, pero le será más difícil
duplicar el patrón, más o menos amplio, de coordinación y desarrollo internos. La decisión que JVC tomó
a principios de los 60, para dedicarse al desarrollo de la capacidad central de la cinta de vídeo, pasa las
tres pruebas que acabamos de exponer. Sin embargo, la decisión tomada por la RCA, a fines de los 70,
para desarrollar un sistema de vídeo tornamesa con aguja, no las pasa.
Pocas compañías pueden ser líderes mundiales en más de cinco o seis capacidades centrales fundamenta-
les. Probablemente, una compañía que compile una lista de 20 o 30 capacidades no ha producido todavía
una lista de capacidades centrales, pero de todos modos es un buen ejercicio generar una lista de esta clase
y tomar las capacidades sumadas como bloques de construcción. Lo anterior puede disparar la búsqueda
de contratos de licenciamiento y las alianzas que le van a permitir a la compañía que adquiera, a bajo
costo, las piezas que le faltan.
La mayoría de las compañías occidentales no piensan en términos sobre la competitividad.
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Es hora de darle un vistazo inexorable a los riesgos que corren. Las compañías que juzgan ante todo la
competitividad, tanto la propia como la de sus competidores, en términos de precio y eficiencia, están en
peligro de ver la erosión de sus capacidades centrales -o de hacer un esfuerzo demasiado pequeño para
mejorarlas. No se puede simplemente alquilar las capacidades centrales que van a dar origen a la siguiente
generación de productos competitivos, al comprar fuera o entablar relaciones de suministro con el Fabri-
cante Original del Equipo - FOE (Original Equipment Manufacturer - OEM). A nuestro modo de ver, de-
masiadas compañías han renunciado, sin pensar, a sus capacidades centrales, al cortar la inversión interna
para lo que ellos erróneamente consideraban simples centros de costo, y favorecer a los proveedores
externos.
Veamos el caso de Chrysler, que, a diferencia de Honda, consideró los motores y transmisiones como
apenas un componente más. Por ello, Chrysler depende cada vez más de Mitsubichi y Hyundai: entre 1985
y 1987, la cantidad de motores adquiridos por fuera pasó de 252,000 a 382,000. Es difícil imaginar que
Honda dejase en manos de otra compañía la fabricación de sus motores, y mucho menos su diseño, siendo
una pieza tan importante para el funcionamiento integral de sus automóviles. Esta es la razón de que
Honda comprometiese una parte muy grande de sus recursos en las carreras de Formula Uno. Honda ha
logrado combinar entre si todas sus tecnologías de motores y las ha convertido en una capacidad central,
desde donde puede desarrollar productos que tienen éxito mundial, y ello a pesar de que sus presupuestos
son menores que los de GM y Toyota.
Por supuesto, para una compañía es perfectamente posible tener una línea de productos competitiva, pero
estar retrasada en el desarrollo de las capacidades centrales, al menos por un tiempo. Por ejemplo, si una
compañía desea ingresarse hoy en día al negocio de las copiadoras, encontraría a una docena de firmas
japonesas más que dispuestas a suministrarle copiadoras con base a una etiqueta privada de FOE. Pero, en
el momento en que cambiasen las tecnologías fundamentales, o si el proveedor decide ingresar directa-
mente al mercado, convirtiéndose en un competidor, esa línea de productos quedaría en estado de vulnera-
bilidad, junto con todas las inversiones efectuadas en el mercadeo y distribución. Comprar por fuera puede
ser un atajo para llegar a un producto más competitivo, pero por lo general contribuye poco a desarrollar
las capacidades, que están en el personal y que son necesarias para sostener el liderazgo del producto.
Tampoco es posible que una compañía tenga una alianza inteligente ni una estrategia de suministro
externo, si no ha decidido en dónde va a ubicar su liderazgo de capacidad central. Es obvio que las compa-
ñías japonesas se han beneficiado de las alianzas, ya que las han usado para aprender de sus socios
occidentales que no estaban totalmente comprometidos en la preservación de sus propias capacidades cen-
trales. Tal y como ya lo hemos sostenido antes en estas páginas, para poder aprender dentro de un contrato
de alianza es necesario el compromiso positivo de los recursos -o sea, los viajes, el equipo de gente
dedicada, las instalaciones de prueba, el tiempo para interiorizar y ensayar lo aprendido. Es probable que,
si una compañía no tiene objetivos claros para desarrollar sus capacidades centrales, no haga este esfuerzo.
Otra manera de perder es dejar que pasen las oportunidades de establecer las capacidades centrales que
están en evolución en los negocios ya existentes. En los años 70 y 80, muchas compañías norteamericanas
y europeas - como GE, Motorola, GTE, Thorn y GEC- prefirieron salirse del negocio de la televisión a
color, en razón de que consideraban que ya se había alcanzado su madurez. Ahora, si madurez quería decir
que no disponían de nuevas ideas en el preciso momento en que sus rivales del mundo habían puesto en la
mira el negocio de la televisión para ingresar en él, entonces sí, la industria estaba madura. Pero con toda
certeza no estaba madura en el sentido de que ya se hubiesen agotado todas las oportunidades de mejorar y
aplicar capacidades centrales basadas en el vídeo.
Al liberarse de sus negocios de televisión, estas compañías no pudieron distinguir entre abandonar el
negocio y destruir sus capacidades centrales basadas en los medios de vídeo. Así, no solamente se salieron
del negocio de la televisión, sino que también le cerraron la puerta a toda una oleada de oportunidades
futuras, que descansaban en las capacidades centrales basadas en el vídeo. La industria de la televisión,
que muchas compañías de los EUA no consideraban atractiva en los 70, es actualmente el foco de un fiero
debate público que se centra en la incapacidad de las corporaciones de los EUA, para beneficiarse de la

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oportunidad, estimada un US$20,000 millones al año, que va a representar la HDTV a partir de mediados
de la década de los 90 y hasta su terminación. Ahora, irónicamente, se le pide al gobierno de los EUA que
patrocine un proyecto masivo de investigación -o sea, de hecho, que compense a las compañías de EUA,
por no haber logrado preservar su capacidad central de importancia crítica, cuando tuvieron oportunidad
de hacerlo.
Por contraste, se puede ver que una compañía como Sony redujo su énfasis en los VCR (donde no ha
tenido mucho éxito y además enfrenta la amenaza de las compañías coreanas), sin reducir su compromiso
con las capacidades centrales relacionadas con el vídeo. De hecho, el Betamax de Sony se convirtió en un
desastre, pero la compañía emergió con sus capacidades centrales en la grabación de videos intacta, lo que
le ha permitido amenazar, en este momento, el mercado de cámaras de vídeo de 8mm que posee
Matsushita.
Aquí hay dos lecciones claras: primero, solamente es posible calcular parcialmente el costo de la pérdida
de una capacidad central, si se tiene que hacer por anticipado. Cuando se toma una decisión sobre aban-
dono, es peligroso dejar el bebé solo junto a la tina de la bañera. Segundo, puesto que las capacidades
centrales se desarrollan por medio de un proceso de mejora continua, que puede llevarse una década o
más, una compañía que haya dejado de invertir en el desarrollo de sus capacidades centrales podrá encon-
trar que le es muy difícil ingresar a un mercado emergente, a menos, por supuesto, que se sienta satisfecha
con el simple papel de canal de distribución.
Las compañías norteamericanas de semiconductores, como Motorola, aprendieron esta dolorosa lección
cuando decidieron renunciar a la participación directa en la generación de chips DRAM de 256K. Al haber
pasado esta ronda, Motorola, como la mayoría de sus competidores norteamericanos, necesitó de una gran
inyección de ayuda técnica de sus socios japoneses para poder regresar a la batalla por la generación de
chips de un megabyte. Cuando se trata de las capacidades centrales, es bastante difícil bajarse del tren y
luego tratar de caminar hasta la siguiente estación con el fin de volverse a subir.
De las Capacidades Centrales a los Productos Núcleo
El vínculo tangible entre las capacidades centrales ya identificadas, y los productos finales, es lo que
llamamos los productos núcleo -que son la representación física de una o más capacidades centrales. Por
ejemplo, los motores de Honda son productos núcleo, resultado de capacidades de diseño y desarrollo que
conducen a la proliferación de productos finales. Los productos núcleo son aquellos subensamblas que
contribuyen verdaderamente al valor de los productos finales. Al pensar en términos de producto núcleo,
la compañía se ve forzada a hacer una distinción entre la participación que su marca adquiere en los
mercados de productos finales (por ejemplo, el 40% del mercado de refrigerados en los EUA) y la
participación de fabricación que logra en un producto núcleo en particular (por ejemplo 5% de la partici-
pación mundial de venta de compresores).
A Canon se le asigna un 84% de participación en la fabricación mundial de motores para impresoras láser
de escritorio, a pesar de que su participación en el mercado de impresoras láser es muy pequeño. De
manera similar, Matsushita tiene cerca del 45% de participación en la fabricación mundial de componentes
clave para VCR, lo que excede con creces la participación de sus marcas (Panasonic, JVC y otras), que es
el 20%. Del mismo modo, Matsushita manda el mercado mundial de compresores, con una participación
estimada en un 40%, a pesar de que la participación de su marca en los mercados de aire acondicionado y
refrigerados es bastante pequeña.
Es esencial hacer la distinción entre capacidades centrales, productos núcleo y productos finales, porque la
competencia global se rige por reglas diferentes y por objetivos diferentes a cada nivel. Para lograr, o de-
fender, su liderazgo a largo plazo, es probable que una corporación deba tener éxito en cada nivel. Al nivel
de la capacidad central, el objetivo es desarrollar el liderazgo mundial en el diseño y desarrollo de la
funcionalidad de una clase especial de producto -sea almacenamiento compacto y búsqueda de datos,
como en el caso de la capacidad central de Philips en medios ópticos, o facilidad de uso y compactación,
como los micromotores y controles de microprocesadores de Sony.

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Estas compañías, para mantener el liderazgo en sus zonas estratégicas de influencia de su capacidad
central, tratan de maximizar su participación mundial de productos núcleo. La fabricación de productos
núcleo para una amplia gama de clientes externos (e internos) rinde los ingresos y la retroalimentación
mercantil que, por lo menos parcialmente, determinan el ritmo de mejora y expansión de las capacidades
centrales. Este modo de pensar sostuvo la decisión tomada por JVC, a mediados de los 70, para establecer
relaciones de suministro de VCRs con las compañías líderes de implementos electrónicos para consumido-
res de Europa y los EUA. Al suministrarle a Thomson, Thorn y Telefunken (que por entonces eran todas
compañías independientes), así como a sus socios de los EUA, JVC logró obtener el efectivo y la diversi-
dad de experiencias mercantiles que finalmente lo llevaron a ganarle a Philips y a Sony. (Philips desarrolló
las capacidades centrales de vídeocinta en paralelo con JVC, pero no estableció la red mundial de rela-
ciones FOE que le hubiese permitido acelerar el refinamiento de su capacidad central en vídeo cinta por
medio de la venta de productos núcleo).
El éxito de JVC no ha sido desdeñado por las compañías coreanas como Goldstar, Samsung, Kia y
Daewoo, que están construyendo su liderazgo de productos núcleo en áreas diversas como pantallas, semi-
conductores y motores de automóvil, por medio de sus contactos de suministro FOE con las compañías
occidentales. El objetivo es quitarle a los competidores potenciales, que son con frecuencia compañías de
EUA, la iniciativa de inversión. Al hacerlo, aceleran sus esfuerzos para construir capacidades centrales,
mientras que socavan a sus competidores. Enfocándose en las capacidades centrales y aplicándolos a sus
productos núcleo, los competidores asiáticos han logrado, primero, ventajas en los mercados de compo-
nentes, y luego han usado la superioridad de sus productos como palanca para ir río abajo y afianzar la
participación de sus marcas. Ello no implica que tengan la obligación de permanecer por siempre como
proveedores de bajo costo, ya que, una vez consolidada su reputación como líderes de la marca, pueden
también lograr el liderazgo en precios. Honda pudo probar este punto con su línea Acura, y otros
fabricantes japoneses la están siguiendo.
Es crítico, por otras razones, tener el control de los productos núcleo. La compañía que tenga una posición
dominante en productos núcleo podrá dar forma a la evolución de aplicaciones y mercados finales. Aque-
llos productos núcleo relacionados con los discos compactos, como tornamesas y láser, han permitido que
Sony y Philips lideren la evolución del almacenamiento en medio ópticos, que tiene que ver con el
negocio de los periféricos para computador. Según la compañía va multiplicando la cantidad de zonas de
aplicación de sus productos núcleo, puede reducir de modo considerable el costo, el tiempo y el riesgo del
desarrollo de los productos nuevos. En breve, los productos, bien orientados, pueden llevar a economías
de escala y alcance.
La Tiranía de la UEN
No es posible comprender los nuevos términos del compromiso competitivo por medio de las herramien-
tas de análisis que se diseñaron para administrar las corporaciones diversificadas hace 20 años, cuando la
competencia era ante todo doméstica (GE contra Westinghouse, General Motors contra Ford), y todos los
jugadores hablaban en el mismo idioma de las facultades de empresas. Las antiguas recetas tienen efectos
tóxicos potenciales. La necesidad de principios nuevos se siente de manera más opresiva en aquellas
compañías que se organizaron exclusivamente conforme a la lógica de las unidades de negocio estratégi-
cas (UEN). Las implicaciones de los dos conceptos alternos de la corporación se resumen en el artículo
Dos Conceptos de Corporación: UEN o Capacidad Central.
Obviamente, las corporaciones diversificadas tienen un portafolio de productos y un portafolio de nego-
cios, pero creemos que se debe ver también a la compañía como un portafolio de capacidades centrales. A
las compañías de EUA no les hacen falta recursos técnicos para construir capacidades centrales, pero sus
directivos a menudo no tienen la visión para construirlos ni tampoco los medios administrativos para
ensamblar recursos que están repartidos en múltiples negocios.
Así, un cambio de compromiso influenciaría de modo inevitable los patrones de diversificación, el des-
pliegue de capacidades, las prioridades de asignación de recursos, y la actitud frente a las alianzas y el su-

9
 C. K. Pralahad y Gary Hamel

ministro externo.
Ya hemos descrito los tres planos diferentes donde se libran las batallas por el liderazgo mundial: la capa-
cidad central, los productos núcleo y los productos finales. La corporación tiene que saber si está ganando
o perdiendo, en cada plano. Una compañía podrá golpear a sus rivales en la obtención de tecnologías
nuevas, con el solo peso de sus inversiones, pero ello no le impedirá perder la carrera para construir el
liderazgo en las capacidades centrales. Si una compañía está ganando la carrera para construir capacidades
centrales (lo que se opone a construir el liderazgo en unas pocas tecnologías), con casi total certeza va a
tomarle ventaja a sus rivales en el desarrollo de nuevos negocios. Ahora, si una compañía está ganando la
carrera para capturar la participación mundial en la fabricación de productos núcleo, probablemente le
sacará ventaja a sus rivales en la mejora de los productos y la relación precio-rendimiento.
Es más difícil determinar si se están ganando o perdiendo las batallas por los productos finales, ya que las
mediciones de la participación en el mercado de productos no reflejan necesariamente la competitividad
subyacente de las diversas compañías. De hecho, las compañías que tratan de construir participación en el
mercado, confiando en la competitividad de otros en vez de invertir en capacidades centrales y en el lide-
razgo mundial en productos núcleo, están caminando sobre cuerda floja. Dentro de la carrera para el domi-
nio de las marcas mundiales, compañías como 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC y Citicorp han
construido una amplia cobertura de marcas mundiales, haciendo proliferar productos que salen de sus
capacidades centrales. Ellos han permitido que sus negocios individuales construyan imagen, lealtad de
los clientes, y acceso a los canales de distribución.
Cuando se piensa sobre ese nuevo concepto de la corporación, aparece claramente como un anacronismo
la supremacía de la UEN -que fue dogma organizacional durante toda una generación. Cuando la UEN es
artículo de fe, resistirse a la seducción de la descentralización puede parecer una herejía. De hecho, en mu-
chas compañías, al mirar a través del prisma de la UEN solamente se ve uno de los planos de la batalla
competitiva global, el de la batalla para colocar productos competitivos en los estantes hoy. Y, cuáles son
los costos de esta distorsión?

Dos Conceptos sobre la Corporación: UEN o Capacidad Central

UEN
Unidad Estratégica de Negocio Capacidad Central
Base de Competencia Competitividad de los productos actuales Competencia entre firmas para formar
capacidades centrales.

Estructura Corporativa Portafolio de negocios relacionados en Portafolio de capacidades centrales, productos

términos de producto centrales y negocios.

Estatus de la Unidad La autonomía es sagrada. La UEN posee La UEN es una reserva potencial de
Estratégica de Negocios todos los recursos excepto el efectivo capacidades centrales.

Asignación de Recursos La unidad de análisis son los negocios La unidad de análisis son los negocios y las
separados. El capital se asigna negocio por capacidades centrales: los directivos asignan el
negocio capital y el talento.

Valor agregado de la Alta Optimización de los rendimientos de la Formulación de la arquitectura estratégica y

Gerencia corporación, por medio de los intercambios construcción de las capacidades centrales para
del capital asignado entre negocios separados asegurar el futuro.

Subinversión en el Desarrollo de Capacidad Central y Productos Núcleo. Cuando se concibe la organi-

zación como una multiplicidad de UENs, ningún negocio individual se sentirá responsable de mantener
una posición viable en los productos núcleo, ni tampoco estará en capacidad de justificar las inversiones
que necesitan para construir liderazgo mundial en una capacidad central determinada. En ausencia de una
visión más completa, impuesta por la gerencia corporativa, los gerentes de las UEN tendrán la tendencia a
subinvertir. Recientemente, algunas compañías como Kodak y Philips reconocieron el anterior problema
potencial y comenzaron a buscar nuevos formatos organizacionales que les permitiesen desarrollar y
elaborar productos núcleo, tanto para los clientes internos como los externos.
10
Documento de investigación

A modo tradicional, los gerentes de las UEN han concebido a sus competidores de la misma manera en
que se ven a sí mismos. En general, no han logrado notar el énfasis que sus competidores asiáticos estaban
dando al liderazgo en los productos núcleo, ni tampoco comprender el vínculo crítico que existe entre el
liderazgo en la manufactura mundial y la capacidad de sostener el ritmo de desarrollo de las capacidades
centrales. Así, no se preocupen por buscar las oportunidades de suministro de los FOE ni por identificar
entre sus diferentes divisiones de productos las oportunidades para emprender iniciativas coordinadas.
Recursos cautivos. Según las UEN van evolucionando, con frecuencia desarrollan capacidades centrales
únicas. Muchas veces se ve a las personas que representan esta capacidad central como propiedad exclusi-
va del negocio en que se formaron. De este modo, el gerente de una UEN que solicita el préstamo de
talentos en otra unidad recibe una negativa rotunda. No solamente se niegan los gerentes de las UEN a
prestar a su personal clave, sino que además los esconden, para evitar que sean reasignados en busca de
nuevas oportunidades. Esto se puede comparar a que los habitantes de los países menos desarrollados
escondieran todo su efectivo debajo del colchón.
Los beneficios de las capacidades centrales, como el beneficio del suministro de dinero, dependen de la
velocidad de su circulación, así como del tamaño del capital comercial que mantiene la compañía.
Tradicionalmente, las compañías occidentales han tenido una ventaja en la reserva de capitales que
poseen. Pero, han sido capaces de reconfigurar estas capacidades con rapidez, para responder a las nuevas
oportunidades? Canon, NEC y Honda siempre han tenido un menor inventario de aquellas personas y
tecnologías que dan forma a la capacidad central, pero han logrado moverlas mucho más rápidamente de
una unidad comercial a otra. El gasto corporativo en I&D que se hace en Canon no es una pleno índice del
tamaño de la reserva competitiva de la empresa, y tampoco dice nada al observador casual sobre la
velocidad con que Canon puede mover sus capacidades centrales para explotar las oportunidades.
Cuando quedan cautivas las capacidades centrales, y al personal que las mantiene no se le asignan oportu-
nidades más interesantes, comienzan a atrofiarse sus habilidades. Solamente apalancando sus capacidades
centrales pueden las compañías pequeñas como Canon permitirse competir con gigantes industriales como
Xerox. Así, es muy extraño que los gerentes de las Uen, que no le ponen reparos a competir por la
repartición del presupuesto de capital, se muestren poco dispuestos a competir por el personal -que es el
activo más precioso de la compañía. Nos parece irónico que los directivos le den tanta atención al proceso
de asignación del presupuesto de capital, pero no hayan diseñado un mecanismo similar para distribuir los
recursos humanos que personifican sus capacidades centrales. Pocas veces tienen estos directivos la
capacidad de mirar cuatro o cinco niveles más abajo en su propia organización, para identificar a las
personas que soportan sus capacidades centrales más importantes y hacerlas subir por entre las fronteras
organizacionales.
Innovación Dirigida. Si no se reconocen las capacidades centrales, las UENs individuales solamente van
a perseguir aquellas oportunidades de innovación que están al alcance de su mano, como las expansiones
marginales de su línea de productos o las expansiones geográficas. Sin embargo, las oportunidades híbri-
das, como las máquinas fax, los computadores laptop, la televisión de mano o los teclados musicales
portátiles solamente se van a aprovechar cuando los gerentes se quiten las vendas que les impone la UEN.
Recordemos que Canon parecía estar en el negocio de las máquinas de fotografía cuando ya estaba prepa-
rado para invadir el mercado de las fotocopiadoras. De este modo, al concebir la corporación en términos
de las capacidades centrales, se amplía el dominio de la innovación.
Desarrollo de la Arquitectura Estratégica
Cuando los sistemas de información, patrones de comunicación, trayectorias de carrera, recompensas ge-
renciales y procesos de desarrollo de estrategias de una compañía diversificada no trascienden las líneas
de la UEN, es inevitable que se segmenten las capacidades centrales. Creemos que los directivos deberían
pasar una cantidad apreciable de su tiempo desarrollando una arquitectura estratégica corporativa, que
establezca objetivos para la construcción de la capacidad central. La arquitectura estratégica es un mapa
de carreteras del futuro, que identifica cuáles son las capacidades centrales que se van a construir y las

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 C. K. Pralahad y Gary Hamel

tecnologías que las constituyen.

Una arquitectura estratégica, como la C&C de NEC, puede reducir notablemente las inversiones que nece-
sitan para garantizar el futuro liderazgo en el mercado, dándole prioridad al aprendizaje de las alianzas y
un enfoque a los esfuerzos internos de desarrollo. Como puede una compañía hacer asociaciones
inteligentes, si no tiene una comprensión clara de las capacidades centrales que está tratando de construir y
aquellas que está tratando de proteger de una transferencia no intencionada?
Por supuesto, todo esto genera la pregunta de cómo debe verse una arquitectura estratégica. La respuesta
será diferente para cada compañía, pero es bueno pensar otra vez en el ejemplo de la corporación como un
árbol, organizada alrededor de sus productos núcleo y, finalmente, de sus capacidades centrales. Para
echar raíces los suficientemente profundas, la compañía debe responder algunas preguntas fundamentales:
Durante cuánto tiempo podremos preservar nuestra competitividad en este negocio, si no controlamos esta
capacidad central en particular? Qué tan importante es esta capacidad central para los beneficios que per-
cibe el cliente? Cuáles son las oportunidades futuras que van a quedar excluidas si perdemos esta
capacidad central?
Además, la arquitectura estratégica ofrece una lógica para la diversificación de productos y mercados. Así,
se le preguntaría a un gerente de UEN: Esta nueva oportunidad de mercado se suma al objetivo general de
convertirse en el mejor jugador del mundo? En cuanto a la capacidad central, la explota o la mejora? En la
compañía Vickers, por ejemplo, se han juzgado las oportunidades de diversificación dentro del contexto de
convertirse en la mejor compañía mundial de controles de fuerza y movimiento (cuadro anexo al final:
Vickers aprende el valor de la Arquitectura Estratégica).
La arquitectura estratégica hace que las prioridades de asignación de recursos sean transparentes para toda
la organización. Además, ofrece un marco a directivos para que puedan tomar sus decisiones de asigna-
ción, ayuda a que los gerentes de los niveles inferiores comprendan la lógica de las prioridades de asigna-
ción, y disciplina a los gerentes senior para que mantengan la consistencia. En breve, se entrega una
definición de la compañía y de los mercados que ésta sirve. 3M, Vickers, NEC, Canon y Honda clasifican
a este respecto. Por ejemplo, Honda sabía que estaba utilizando todo lo que había aprendido con la
fabricación de motocicletas -cómo fabricar motores de altas revoluciones, de baja vibración y poco peso-
cuando ingresó al negocio de los automóviles. La tarea de crear una arquitectura estratégica fuerza a la
organización a identificar, y comprometerse con, los vínculos técnicos y de producción entre las UEN, que
le van a dar una notoria ventaja competitiva.
Son la consistencia de la asignación de recursos y el desarrollo de la infraestructura administrativa apro-
piada las que dan vida a una arquitectura estratégica y crean la cultura gerencial, el trabajo en equipo, la
capacidad de cambio y la voluntad de intercambiar recursos, de proteger las capacidades propias y pensar
a largo plazo. Esta es otra razón para que los competidores no puedan copiar fácil ni rápidamente la
arquitectura específica. La arquitectura estratégica es una herramienta para comunicarse con los consumi-
dores y otros elementos externos, que revela la dirección general, sin ceder en ninguno de los pasos.
La Realización de la Arquitectura Estratégica
Si el recurso crítico de la compañía es su capacidad central, y si sus directivos tienen que asegurarse de
que los portadores de la capacidad de competir no quedan cautivos por un negocio en particular, lo que
sigue es que las UEN deberían competir por las capacidades centrales, del mismo modo que lo hacen por
el capital. Este punto ya lo vimos por encima, pero vale la pena estudiarlo a fondo.
Una vez los directivos (con ayuda de los gerentes de división y de UEN) han identificado las capacidades
centrales que prometen, deben pedir a los negocios que identifiquen sus proyectos y las personas estrecha-
mente relacionadas con ellos. Los funcionarios de la corporación deberían comenzar una auditoría sobre la
localización, cantidad y calidad de las personas que encarnan la capacidad de competir.
Esto le envía a los gerentes medios un mensaje importante: las capacidades centrales son recursos
corporativos y la gerencia de la corporación debe reasignarlos. Un negocio individual no puede poseer a

12
Documento de investigación

nadie. Las UENs tienen derecho de aprovechar los servicios de los empleados individuales, pero
solamente hasta el punto en que sus gerentes pueden demostrar que la oportunidad que se persigue está
rindiendo el fruto más elevado, sobre la inversión de esta capacidad. El anterior mensaje se ve enfatizado
aún más si cada año, durante el proceso de planeación estratégica o de presupuesto, los gerentes de unidad
tienen que justificar el uso de las personas que sostienen las capacidades centrales de la compañía.
Los elementos de la capacidad central que Canon tiene en óptica están repartidos por negocios tan diver-
sos como cámaras, copiadoras y equipos litográficos, y aparecen en las Capacidades Centrales de Canon.
En una ocasión en que Canon pudo identificar una oportunidad comercial en impresoras láser digitales, le
dio a cada gerente de esta UEN el derecho de investigar otras unidades y sacar de allí el personal necesario
para conformar su equipo. Asimismo, cuando la división de productos de reproducción gráfica de Canon
se hizo cargo de desarrollar copiadoras controladas por microprocesador, se volvió hacia el grupo de
productos fotográficos, que había desarrollado la primera cámara mundial controlada por un procesador.

Las Capacidades Centrales de Canon

Mecánica de Precisión Óptica Fina Microelectrónica
Cámara básica   
Cámara compacta de Moda   
Cámara electrónica   
Cámara autofoco EOS   
Cámara de vídeo estacional   
Impresora de Rayo Láser   
Impresora de vídeo a color   
Impresora de burbuja   
Fax básico   
Fax láser   
Calculadora   
Copiadora de papel simple   
Copiadora de pilas   
Copiadora a color   
Copiadora láser   
Copiadora láser a color   
NAV I   
Sistema de vídeo estacionario   
Formador de imágenes láser   
Analizador de celdas   
Alineadores de máscaras   
Alineadores stepper   
Alineadores láser excimer   
Cada uno de los productos Canon es el resultado de por lo menos una capacidad central

También sucede que los sistemas de recompensa, se enfocan solamente en los resultados de la línea de
productos y en trayectorias de carrera, rara vez que cruzan los límites de la UEN, generan patrones de con-
ducta entre los gerentes de las unidades que llegarán a ser destructivos por su competitividad. En NEC, los
gerentes de división se reúnen para identificar las capacidades centrales de competencia de la siguiente ge-
neración. Conjuntamente deciden cuanta inversión se necesita para construir cada capacidad central futu-
ra, así como la contribución de capital y personal que cada división hará. También existe un sentido equi-
tativo del intercambio, ya que es posible que una UEN tenga que hacer una contribución desproporciona-
da, o que se beneficie menos del progreso logrado, pero estas desigualdades a corto plazo se ven equilibra-
das más adelante.
Incidentalmente, la contribución positiva del gerente de la UEN se debe notar en toda la compañía. Un ge-
rente de UEN no querrá soltar a sus funcionarios clave si el único que se va a beneficiar del cambio es el
otro negocio (o el gerente general del mismo, que puede estar compitiendo con él por una promoción). Por
ello se debe agradecer a los gerentes que colaboran, reconociendo su calidad de miembros del equipo. Una
vez que quedan en claro las prioridades, es menos probable que se vean transferencias como motivadas

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 C. K. Pralahad y Gary Hamel

únicamente por razones de idiosincrasias y políticas.

La memoria de la corporación debe guardar y agradecer aquellas transferencias que se efectuaron en
beneficio de la construcción de una capacidad central. Es razonable esperar que un negocio que ha
entregado sus capacidades núcleo en apoyo de las oportunidades corporativas de otras áreas pierda, por
algún tiempo, parte de su competitividad. Si estas pérdidas de rendimiento son blanco de una censura
inmediata, la próxima vez que se vean obligadas a ello, las UENs no querrán ceder a sus personas clave.
Finalmente, existen maneras de quitarle a los empleados clave la idea de que pertenecen de perpetuidad a
un negocio particular. Desde el comienzo de su carrera, se puede exponer al personal a una variedad de
negocios, por medio de un programa de rotación planeado cuidadosamente. En Canon, los ejecutivos más
valiosos rotan regularmente entre el negocio de cámaras, el de copiadoras y el de productos ópticos. A mi-
tad de su carrera, es posible que se presente la necesidad de asignarlos periódicamente a los equipos de
proyectos inter-divisionales, para difundir las capacidades centrales, como para soltar un poco los vínculos
que podrían atar a un individuo con un negocio, incluso cuando hay mejores oportunidades en otro lugar
de la compañía. Aquellas personas que encarnan las capacidades centrales de mayor importancia deberían
saber que sus carreras están sujetas a seguimiento por parte de profesionales en recursos humanos.
En Canon, a principios de los 80, se invitó a todos los ingenieros menores de 30 años para pertenecer a un
comité de siete personas que iba a pasar dos años planeando el rumbo futuro de la empresa, incluyendo su
arquitectura estratégica.
Los portadores de la capacidad de competir, en toda la corporación, se deben reunir regularmente para
compartir sus notas y sus ideas. El objetivo es dar forma a un sólido sentimiento de comunidad entre estas
personas y hacer que su mayor lealtad sea con la integridad del área de capacidad central que representan,
más que con los negocios particulares. Al viajar con frecuencia, hablan muchas veces con los clientes y
verse con sus compañeros, los portadores de la capacidad de competir pueden descubrir nuevas oportuni-
dades de mercado.
Las capacidades centrales son el trampolín para el desarrollo de los nuevos negocios. Por ellos, se deben
constituir el foco de la estrategia corporativa. Los gerentes tienen que ganar el liderazgo en la manufactura
de productos núcleo y capturar la participación global, por medio de programas de construcción de marca
que estén dirigidos a explotar las economías de escala. Solamente si se logra concebir a la compañía como
una jerarquía de capacidades centrales, productos núcleo y unidades de negocio dirigidas al mercado, se
podrá esperar éxito en la lucha.
Tampoco se puede dejar que los directivos sean apenas un nivel más de consolidación contable, lo que es
muchas veces dentro de un régimen de descentralización radical. Por el contrario, los directivos deben
contribuir con su valor, al enunciar la arquitectura estratégica que guía el proceso de adquisición de capa-
cidades centrales. Creemos que la obsesión con la construcción de capacidades centrales es lo que va a
caracterizar a los ganadores globales de los 90. Con esta década, se ha vencido el plazo para volver a idear
el concepto de la corporación.

14
Documento de investigación

VICKERS APRENDE EL VALOR DE LA ARQUITECTURA ESTRATÉGICA

La idea de que los directivos deben desarrollar una estrategia corporativa, para adquirir y desplegar capa-
cidades centrales, es relativamente nueva en la mayoría de las compañías de los EUA. Sin embargo,
existen algunas excepciones. Una compañía que se convirtió tempranamente fue Trinova (antes Libbey-
Owens Ford), establecida en Toledo, de renombre mundial en el campo de los controles de fuerza y
movimiento y los plásticos sometidos a procesos de ingeniería. Una de sus mayores divisiones es Vickers,
proveedor de los mejores componentes hidráulicos, como son las bombas, implementos de filtración para
la industria aeroespacial, de la defensa automotriz y del movimiento de la tierra.
Vickers pudo ver el potencial para adelantar una transformación de su negocio tradicional, aplicando las
disciplinas electrónicas y combinándolas con sus tecnologías tradicionales. El objetivo era garantizar que
el cambio de tecnología no aleje a Vickers de sus clientes. Esta tendencia fue en principio, sola-
mente defensiva: Vickers reconoció que, a menos que adquiriese nuevas capacidades, no podría proteger
sus mercados ya existentes ni sacar provecho de las nuevas oportunidades de crecimiento. Sus gerentes
trataron de conceptuar la evolución probable de:
a) Las tecnologías pertinentes al negocio de los controles de fuerza y movimiento,
b) Los aspectos funcionales capaces de satisfacer las nuevas necesidades de los clientes, y
c) Las capacidades centrales nuevas, que necesitaban para manejar con creatividad la unión de la
tecnología con las necesidades de los clientes.
A pesar de la presión para obtener ganancias a corto plazo, los directivos desarrollaron, con base a un ho-
rizonte de 10 a 15 años, un mapa de necesidades emergentes de los clientes y cambios tecnológicos, así
como las capacidades centrales que se iban a necesitar para hacer un enlace entre las dos. Su lema era
Hacia el Siglo 21. (Aquí se presenta una versión simplificada de la arquitectura general que se desarrolló
en ese entonces).
Vickers se dedica actualmente a los componentes de fuerza hidráulica. La arquitectura identifica dos capa-
cidades centrales adicionales: los componentes de fuerza eléctrica y los controles electrónicos. También se
puso como objetivo de desarrollo una capacidad de integración de sistemas que iba a unir al hardware, el
software y los servicios.
La arquitectura estratégica, según lo ilustra el ejemplo de Vickers, no es una proyección de productos ni
tecnologías específicas, sino un mapa amplio de los vínculos en evolución, que existen entre los requisitos
de funcionalidad del cliente, las tecnologías potenciales y las capacidades centrales. Aquí se asume que no
se pueden definir los productos ni los sistemas con certeza para el futuro, sino que para adelantarse a los
competidores en el desarrollo de nuevos mercados es necesario arrancar antes en la construcción de
capacidades centrales. Aunque la arquitectura estratégica desarrollada por Vickers describe el futuro en
términos de capacidad central, también suministra las bases para tomar decisiones aquí y ahora sobre
las prioridades de los productos, adquisiciones, alianzas y reclutamiento de personal.
Desde 1986, Vickers ha efectuado más de diez adquisiciones claramente definidas, y cada una de ellas
enfocada a un componente o brecha tecnológica específica, que se han identificado en la arquitectura
general. Esta arquitectura también es la base del desarrollo interno de capacidades centrales nuevas. A
modo paralelo, Vickers ha emprendido una reorganización que le permitirá integrar sus capacidades
electrónicas y eléctricas con sus capacidades centrales mecánicas. Creemos que pasarán otros dos o tres
años antes de que Vickers goce de todos los beneficios de haber desarrollado su arquitectura estratégica
y haberla comunicado ampliamente a todos sus empleados, clientes e inversionistas, así como de haber
construido sistemas administrativos consistentes con dicha arquitectura.

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 C. K. Pralahad y Gary Hamel

El Mapa de Capacidades Centrales de Vickers

Fuerza Fluída
Electrohidráulica
Bombas
Controles Electrónicos Válvulas de C ontrol
Amplificadores de válvulas Fuerza Eléctrica
Válvulas de C artucho
Lógica CA - CD
Actuadores
Movimiento Servomecanismos
Sistemas de Empaque
Máqina y Steppers
Productos Neumáticos
Vehículos completos
Transferencia de
C ombustibles y Fluídos
Filtración

Ingeniería de Sistemas
Sensores Foco de aplicación Productos Eléctricos
Válvula-Bomba Fuerza y Movimiento Actuadores
Actuador C ontrol Empaques de Ventiladores
Máquina Electrónica Generadores
Software

Oferta
Sistemas Empaques C omponentes Servicio
Entrenamiento

M ercados Objetivo
Automatización de fábricas Fuera de Autopista C ohetes/Espacio
Sistemas Automotrices Aviones C omerciales Vehículos de Defensa
Procesos plásticos Aviones militares Productos marinos

Temas de reflexión:
1. Porqué NEC con índices menores que GTE logró un rendimiento superior a este?
2. Cuáles fueron las actividades que NEC desarrolló en conjunto con su arquitectura estratégica para acumular una
amplia gama de capacidades centrales básicas.
3. Cuáles fueron los 3 mercados sobre los cuales NEC predijo el éxito y desarrolló sus capacidades centrales.
4. Cuál consideró NEC, que sería su producto núcleo más importante en 1.987?
5. Según el autor, cuáles son las fuentes verdaderas para lograr la ventaja competitiva? Explique.
6. Qué son las capacidades centrales?
7. Cuáles fueron las principales capacidades centrales que Casio desarrolló en su tecnología?
8. Cuál fue la capacidad central que Citicorp desarrolló para fortalecer sus instituciones de servicios financieros?
9. Qué son los productos núcleo?
10. Cuáles son las 3 formas con las cuales se pueden identificar las capacidades centrales de una compañía?
11. Si una compañía juzga su éxito en la competitividad en términos de precio y eficiencia, por que puede ver en
peligro la madurez de sus capacidades centrales.
12. Cuál es la diferencia entre producto núcleo y producto final (o terminado).
13. Cuál es la estrategia que los mercados asiáticos estan utilizando para disminuir la iniciativa de inversión y
eliminar a sus competidores de los EUA.
14. Qué es arquitectura estratégica?

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