Gestión

de Proyectos 1

Gestión de Proyectos














En las organizaciones e instituciones es fundamental la concepción, desarrollo y

evaluación de proyectos que ayuden a llevar adelante la misión institucional. Por lo

tanto, es importante entender las etapas que implica la gestión de proyectos y los
recursos y aspectos a tener en cuenta para que dicha gestión sea exitosa.


Objetivos del curso: Proveer las herramientas básicas e indispensables para gestionar
cada etapa implicada en el desarrollo de un proyecto.

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Concepción de un proyecto ....................................................................................................................... 3
Selección del proyecto adecuado ...................................................................................................................... 3
El proceso de puesta en marcha ....................................................................................................................... 5
Las limitaciones del proyecto ............................................................................................................................ 9
Definición del proyecto y sus objetivos .......................................................................................................... 13
Las instrucciones y especificaciones del proyecto ....................................................................................... 13
¿Qué se necesita para definir un proyecto? ................................................................................................ 14
Objetivos del proyecto ................................................................................................................................ 14
La importancia del equipo de trabajo ......................................................................................................... 17
Conseguir la aprobación de su definición de proyecto ................................................................................ 18

Que los alumnos logren:
• Analizar los pasos que implica la concepción de un proyecto.
• Entender cómo debe iniciarse un proyecto a partir de los cuestionamientos para analizar su alcance
y viabilidad.
• Comprender como deben definirse los objeticos generales y específicos de un proyecto.














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Unidad 2: Concepción de un proyecto

2.1 Selección del proyecto adecuado
La mayoría de los proyectos comienza con una idea inicial,
ya sea de un cliente potencial o de la propia empresa.
Tales ideas normalmente abundan, excediendo con creces
los recursos disponibles o la financiación para que puedan
transformarse de forma realista en proyectos activos.
Es fundamental un proceso de investigación si la empresa
no quiere comprometer sus recursos sin la garantía de
llegar a conseguir los resultados buscados. Puede
realizarse un comunicado escrito o, simplemente, tomar
una decisión directiva para obtener la cartera de negocio
inicial.
¿Con qué frecuencia las empresas dedican su esfuerzo y dinero a un proyecto para descubrir al final que el
resultado de este no tiene la menor importancia? Como regIa general, es preferible obtener la cartera de
negocio inicial como una base para que se tomen las decisiones con conocimiento de causa.
Hay dos enfoques fundamentales en el proceso de selección:
• Un modelo que genere datos cuantitativos.
• Un modelo que sólo genere datos cualitativos.
La selección es decisión última de la dirección general a través del Equipo de Dirección de Proyectos (EDP),
que necesita que usted (como gerente de proyectos) Ie proporcione datos para tomar tal decisión.
Seleccionar el proyecto equivocado puede anunciar el fracaso. Si se establece el clima que se ha descrito
anteriormente, entonces una estrategia conveniente es un requisito previo para que el EDP llegue a
considerar una proposición de proyecto o una cartera de negocio.
Cada empresa debería desarrollar su propia forma de dirigir este proceso para asegurarse de que la cartera
total de proyectos activos no requiera más fondos o recursos de los que puedan proporcionarse para con-
seguir el éxito.
El EDP, basado en una cartera o proposición comercial inicial, controla la investigación inicial de las ideas y
oportunidades para los proyectos. Las que son aprobadas para un escrutinio más detallado, son objeto de
un completo análisis de necesidades y expectativas por un equipo inicial central junto con un examen de las
necesidades de recursos.
Estos datos son utilizados para generar una cartera de negocio completa del proyecto propuesto. Una
investigación secundaria del EDP examina la cartera de negocio completa antes de abrir la puerta a la fase
de definición. En cada investigación, algunas oportunidades se eliminan completamente o se confinan a
una papelera de espera para su posterior consideración.
Cualquier proceso de selección de proyectos inducirá al EDP a hacer algunas preguntas básicas:
• El proyecto propuesto, ¿va a aumentar al máximo los beneficios?
• El proyecto propuesto:
- ¿mantendrá la participación en el mercado?
- ¿consolidará la posición en el mercado?
- ¿abrirá nuevos mercados?
• El proyecto, ¿incrementará al máximo la utilización de los recursos existentes (por ejemplo,
la gente)?
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• El proyecto, ¿aumentará el uso de la capacidad de fabricación existente?
• El proyecto, ¿levantará la imagen de la empresa?
• El proyecto, ¿aumentará el riesgo que afronta la empresa?
• ¿Está el campo del proyecto dentro de la experiencia y las capacidades actuales de la
empresa?
El modelo se puede construir de modo más riguroso sopesando unos factores como más importantes que
otros, e indicando su valor al contribuir a los objetivos de la empresa en ese momento. Se puede
desarrollar una lista detallada de factores basada en:
• Tecnología.
• Marketing.
• Finanzas.
• Procesos de Fabricación.
• Personal.
• Administración.
Esto puede llevar a una larga lista de factores, lo cual es una ventaja de este enfoque y, si esos factores se
calculan, es posible obtener un modelo complejo que aporte una puntuación al final. Tal modelo puede
automatizarse fácilmente como una herramienta de hoja de cálculo para que pueda aplicarse el análisis de
sensibilidad a cualquiera de los factores.
La mayoría de los modelos cuantitativos se centrará en datos financieros para respaldar la cartera. Los
datos generados varían bastante, pero incluyen información sobre:
• Rendimiento del capital.
• Rendimiento de los activos netos; cubrir gastos y período de devolución; coste de riesgos.
• Valor presente neto y/o tasa interna de rentabilidad.
• Análisis de coste / beneficio.
• Análisis de sensibilidad.
• Datos del mercado.
Cada técnica financiera tiene sus ventajas y sus desventajas, por lo que es normal utilizar más de una de las
mencionadas en la lista anterior. Cuantos más datos se generen, más esfuerzo se requerirá después para
validar y medir el rendimiento real cuando toda la atención esté centrada en el proyecto.
Cuando disponga de más información a lo largo del proyecto, complete y mejore los datos de la cartera de
negocio. Preste atención a la configuración, y grabe todas las revisiones y todo lo que añada. Es importante
que el EDP siempre se refiera a la última versión corregida cuando revise sus decisiones.

La cartera de negocio es un documento de control clave como la carta fundamental para el
proyecto, y debe ser objeto de revisión, examen y actualización permanente.

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2.2 El proceso de puesta en marcha
Si usted está entusiasmado con un proyecto y desea
abocarse a él de forma activa, resultará prudente
estudiar la información que pueda reunir para
asegurarse de que el proyecto no empieza en la
dirección equivocada. A estas alturas, debería tener
claro:
• Quién es su patrocinador.
• Quiénes son los clientes y los posibles
clientes secundarios.
• Quién utilizará los resultados.
• El equipo central del proyecto inicial o los posibles candidatos.
• Otras personas que pueden influir en el proyecto (los accionistas).
Sus esfuerzos y el trabajo del equipo estarán ahora centrados en reunir información de este grupo de
individuos para poner en marcha el proyecto.

Necesidades y expectativas del cliente
Definir las necesidades del cliente pone en marcha un proceso que, al final, Ie permitiría producir
comunicados específicamente diseñados para cumplir las expectativas del cliente. Una vez que usted haya
entendido con claridad las prioridades, puede desarrollar los requisitos del proceso de planificación.
Trabajar con sus clientes puede ser frustrante. De vez en cuando tendría que ejercitar su empatía para
entablar una relación amistosa que facilite el éxito del proyecto. Obtener la declaración de las necesidades
es el producto de una asociación entre usted y sus clientes. Esto supone que ellos formen parte de la
asociación con la seria intención de contribuir abiertamente y no sentarse en agendas ocultas.
Desarrollar la empatía significa desarrollar la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Un buen líder debe
saber ponerse en el lugar del otro, la empatía es fundamental para lograr un correcto desempeño y un
buen clima laboral y el logro de cualquier proyecto.
Averiguar las necesidades que tiene el cliente Ie permitirá a usted preparar una lista de comunicados
diseñada de manera específica para cumplir las expectativas de este. Una vez que haya entendido
claramente las necesidades de cliente y las haya ratificado con él, puede desarrollar los requisitos que
conlleva el proceso de planificación.

Considere esto como la preparación de las bases de su proyecto. Si no consigue dedicar a esta actividad el
tiempo y el esfuerzo adecuados, tendrá un impacto continuo en el proyecto durante el tiempo que dure.
Su cartera de negocio será siempre errónea si usted no entiende las necesidades de su cliente.

Debe hacer un esfuerzo especial en:

• Entender al cliente, explorar la prioridad y la importancia relativa en relación con otras
actividades.
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• Entender el entorno del cliente en que deben funcionar.
• Usar técnicas políticas, pues no todos los clientes son iguales y algunas necesidades no
pueden tratarse.
• Demostrar que cree en las necesidades técnicas y su competencia técnica.
• Transformar las necesidades poco definidas en soluciones prácticas.
• Mantener la mente abierta a un enfoque creativo.
• Analizar las señales que recibe mezcladas sobre las necesidades específicas del proyecto.
• Intentar exponer las expectativas ocultas.
En esta fase, su objetivo es transformar la información que recibe en una clara declaración de necesidad
que pueda volver a presentar al cliente para su validación y aceptación sin ninguna ambigüedad. Después,
tanto usted como el cliente estarán preparados para colaborar mutuamente y llevar el proyecto una
conclusión satisfactoria.
Evite estas posibles trampas:
1) No ofrezca oro si lo apropiado es plata. No busque la perfección técnica si la capacidad actual o la
técnica más modema conocida no la consigue. Normalmente losimple es más eficaz. Confirme que
el cliente entiende los riesgos de perseguir soluciones competitivas.
2) Efecto de filtros de error. Es posible que ignore las necesidades para las que no se Ie ocurre una
solución fácil porque está fuera de su experiencia o conocimiento.

El contrato del cliente
Como director de proyecto, usted tiene la obligación
de convertir su relación con el cliente en una forma
de contrato. "Normalmente no se redacta un
documento formal firmado por todas las partes, sino
que se trata de un acuerdo informal. Puede que usted
considere apropiado documentar de algún modo el
acuerdo sobre sus obligaciones y las del cliente,
centrándose en conseguir los resultados acordados.
Esto Ie hará definir los roles y las responsabilidades
de ambas partes del contrato para llevar a cabo el
proyecto con mayor seguridad.
Muchos proyectos adquieren una reputación de
dirección cuando, en realidad, es el cliente quien no
cumple con sus obligaciones. El éxito solamente es posible si todos los que participan llevan a cabo lo
acordado y el cliente no puede reclamar su derecho a actuar con total independencia. Usted debe cumplir
los requisitos del cliente prestando una atención constante a las triples limitaciones del proyecto – campo,
coste y programa – lo cual sólo es posible si el cliente actúa con rapidez cada vez que ha de aprobar algún
paso. Los retrasos y excesos de coste ocurren con mucha frecuencia si la respuesta de cliente es lenta. Esto
sugiere que el cliente no está muy interesado en conseguir los resultados del proyecto dentro del tiempo
acordado.
El proyecto no termina cuando se entrega. Usted debe comprobar que el periodo crítico después de esta
fase esté claramente definido para comprobar las actividades de servicio y que el cliente siga de acuerdo
con el responsable. Asegúrese de que su plan de proyecto incluye estas actividades de desafío.
EI éxito depende, en gran medida, de que el cliente entienda y acepte los procesos que usted utiliza
en el proyecto. Si el cliente puede aceptar sus procesos e integrarlos en su forma de trabajar, usted
evitará muchos posibles obstáculos.
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La tarea del líder del proyecto
Es importante definir el rol de lo que denominamos líder de proyecto. De acuerdo como se dé el esquema
del nacimiento del proyecto, existe siempre un directivo de la organización que, ya sea por iniciativa propia
o por recomendaciones que Ie han
acercado, toma el papel del auspiciante
interno del proyecto (sponsor), o sea que Ie
da un marco general y lo impulsa en todos
los niveles que considere necesario.
Esta tarea es muy útil para que el proyecto
logre la aceptación de la organización, tanto
a nivel directivo como de la máxima
autoridad. Esta aceptación genera la
motivación para su ejecución y el
convencimiento de aplicar los recursos
necesarios para llevarlo adelante.
Si esta persona es quien continua con el
proyecto involucrándose permanentemente
en él, toma la función del líder, aunque luego al armar el equipo técnico de trabajo defina una función de
jefe de equipo o coordinador técnico, pero reserva para ellas funciones que se describen en este capítulo,
tanto sea la resolución de conflictos complejos, las negociaciones, la motivación y el control de las
actividades en un nivel de supervisión. En este caso el coordinador técnico resuelve el control del detalle
operativo que hace al cumplimiento del plan.
Otro caso es cuando una vez lograda la aceptación de ejecución, designa a un líder que reemplace su rol,
teniendo este muchas más responsabilidades que las descriptas para un coordinador técnico. Para esta
situación es importante que delegue una cuota de poder en dicho líder, pues el mismo actuará en su
nombre y sólo reportará aspectos globales sobre su marcha. Es beneficioso que el líder sea uno de los
directivos de la organización, pues hay poderes que son indelegables.
Es aconsejablepara cualquier situación, que quien lleve adelante el rol de liderazgo, tenga a cargo la
elaboración del proyecto. Y el documento del mismo que luego de ser aprobado deberá ejecutar.
Esto implica un grado mayor de compromiso y un total acuerdo entre su postura profesional y loque el
proyecto tiene planeado.
En cualquiera de los casos cuando nos referimos al líder, estamos considerando aquella persona que
tiene las facultades necesarias para armar estrategias y pelear el día a día muy cerca de todos los
acontecimientos que hace en al proyecto.
Para comunicarse efectivamente con el equipo, el líder debe generar confianza, valorar a su gente,
estar en contacto permanente y revisar constantemente su propia gestión, es decir, realizar una
auto- evaluación, y asumir la legitimidad de ser la figura en la que se apoyará su equipo.
La función del líder es fundamental para llevar adelante los cambios que el proyecto propone para la
organización. Dicho cambio pasa por diversas etapas que deben darse en el orden previsto y es el
líder quien debe asegurar que se cumplan óptimamente.
En primer lugar, está el nacimiento de la idea de realizar el cambio que, en general, surge de los
directivos de la organización y, muchas veces, en conjunto con quien se espera lidere dicho
proyecto.
Seguido a esto, está la búsqueda de apoyo de las diversas áreas que estarían involucradas en dicho
cambio, esto genera un pilar solido para conseguir los recursos necesarios para el proyecto.
Una vez aprobado, viene la ejecución, que de todas las etapas es la más complicada y es donde el
líder debe poner todo su esfuerzo para concluir exitosamente con los objetivos.
Por último, está la consolidación de los cambios para que la cultura interna de la organización los
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tome como propios y el proyecto finalice su ciclo natural.
Cambiar procesos en los cuales se incorpora tecnología sin lograr que las personas estén asimilando
dicho cambio, puede llevar al fracaso del proyecto. Es por ello que siempre es aconsejable que los
principales actores de la organización que estén involucrados en el cambio, formen parte del equipo
de trabajo; o sea, que el equipo no esté formado solo por especialistas externos por mejores que
sean en losuyo.
Sin embargo, estos aliados internos no siempre son buenos ejecutores, por lo cual el líder debe
controlar de cerca las tareas que les asigna y su cumplimiento.
Esta tarea del líder es muy intangible en varios aspectos, pero de indeclinable ejecución. Debe
trabajar con muchas variables simultáneamente, llevando cada una en sincronización con las
restantes.
El juego del billar
Este ejemplo ficticio, pero muy gráfico, es
un juego de sincronización que se da en una
mesa de billar. Supongamos que en una de
las puntas de la mesa hay 5 bolas alineadas
y que el objetivo es que todas juntaslleguen
al otro lado, atravesando todo el paño.
El desafío para el jugador es impulsar cada
una de las bolas (obviamente una por una)
corrigiendo la fuerza que Ie aplique a cada
una, pues la primera saldrá antes que la
última, locual implica que a la ultima Ie debe
aplicar más fuerza que a la primera.
Una vez rodando todas juntas, algunas bolas
tenderán a perder velocidad o desviarse de
su camino recto, el jugador debe aplicarle
un impulso suplementario a las bolas que pierden velocidad (no muy fuerte pues si no se adelantarían
por sobre las que van primeras) y un toque lateral a aquellas que pierden la línea recta.
Esta habilidad debe ejecutarse en tiempo y forma para lograr que todas juntas lleguen al lateral
opuesto de la mesa.
Como vemos es una tarea muy ardua, que requiere no sólo conocimientos técnicos sobre los golpes,
sino intuición, rapidez mental, mucha atención y toma inmediata de decisiones.
Sin duda, ya han realizado la analogía que propongo, el jugador es el líder del proyecto, el juego es el
proyecto, cada bola es una variable que el líder debe controlar (gente, presupuesto, tiempos,
negociaciones, etc.) y cada toque es una acción que el líder debe realizar durante el proyecto para que
todo se acerque al plan original minimizando los desvíos.

Seleccione un proyecto conocido por Ud. o investigue alguno en internet. ¿Cuáles son los pasos de su puesta
en marcha? ¿En qué etapa se encuentra el proyecto? Comparta sus respuestas en el Foro de socialización.
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2.3 Las limitaciones del proyecto
Las restricciones limitan todas las actividades del proyecto. En el ámbito empresarial es raro tener recursos,
financiación y tiempo ilimitados para completar un trabajo. El proyecto puede producir beneficios muy
reducidos si usted entrega los resultados cuando los requisitos 0 las necesidades del mercado han
cambiado dramáticamente.
Las necesidades del mercado y de las empresas están sujetas a cambios continuamente. Incluso, con un
proyecto interno, la finalización tardía puede hacer que otros lleguen a la conclusión de que todo el
esfuerzo ha sido una pérdida de tiempo, debido a las nuevas necesidades. Comienza el proyecto “a la deri-
va”, y usted se enfrenta a loque parece el proyecto de nunca acabar, atrapado en la adquisición de un
legado del “director de proyecto con el proyecto infinito”.
Las limitaciones se suelen agrupar en categorías:
• Financieras: coste del proyecto, costes de capital, materiales, costes de recursos e ingresos;
• Tiempo: para entregar los resultados, la fecha en que se necesitan los resultados
• Calidad: el campo, las especificaciones y los estándares que deben conseguirse.

Es necesario explorar cada categoría con su cliente para reunir la información que necesita para obtener el
éxito. Se dará cuenta de que, a menudo, el cliente no podrá responder sus preguntas y alegara que es parte
del trabajo del proyecto que usted descubra las respuestas.
Normalmente se considera que las limitaciones no cambian durante la vida del proyecto, es
válido volver a revisar las limitaciones en el futuro. AI igual que cambian las condiciones del clima,
también lo hacen las limitaciones.
Suposiciones
Al comenzar el proyecto, es inevitable que se hagan
muchas suposiciones acerca de varios aspectos del mismo.
Normalmente están asociadas con las áreas de mayor
complejidad o más desconocidas. Las suposiciones son
posibles fuentes de futuros obstáculos, así que asegúrese
de tenerlas en cuenta.
En algún momento del proyecto, usted debe validar cada
suposición o se convertirán en temas por resolver. Las
suposiciones no pueden utilizarse, más adelante, como
justificación de haber cometido fallos precisamente por no
haberlas tenido en cuenta. Además, el EDP necesita saber
que suposiciones se han hecho para ayudar a tomar
decisiones. Cuando en la empresa Io animan a seguir
adelante con el proyecto, es fácil ignorarlas y pensar: «Ya nos ocuparemos de eso más tarde».
La reunión de inicio
Es la primera vez que usted reúne al equipo con otras personas fundamentales que tienen un interés en el
proyecto. Demuestre su capacidad para liderar el equipo de proyecto. Es importante que se prepare muy
bien el guión para conseguir el objetivo de la reunión. Evite adentrarse en demasiados detalles durante
esta fase, eso ya vendría después. Centrarse en demasía en una tarea desviara la reunión y a usted no le
permitirá cumplir con su objetivo.
El patrocinador del proyecto debería presidir y abrir la reunión para explicar el contexto estratégico del
proyecto propuesto. Explique por qué es importante el proyecto para la empresa y como se valora en
relación con otros proyectos activos. Su objetivo es conseguir toda la información posible en esta fase
haciendo preguntas a las demás partes.
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Distribuya un calendario del proyecto antes de la reunión para que los asistentes tengan tiempo de
prepararse. El cliente y el usuario pueden traer dos o tres personas a la reunión, pero, siempre que sea
posible, es mejor reducir el temario del grupo al mínimo.
Algunas preguntas típicas que se pueden hacer en la reunión de inicio incluyen:
Antecedentes
¿Por qué es necesario el proyecto?
¿Por qué se está tratando el problema en conjunto?
¿Se ha explorado y entendido la situación?
¿Se ha extraído una declaración de requisitos de la lista de necesidades?
¿Es éste un problema antiguo?
¿Durante cuánto tiempo ha existido?
¿Quién quiere cambiar las cosas?
¿Ha habido antes otras aproximaciones al problema?
¿Qué información existe acerca de los intentos anteriores por arreglar las cosas?
¿Qué suposiciones se han hecho?
Contexto
¿El proyecto corresponde a la estrategia empresarial actual?
¿Forma parte de un programa de proyectos?
¿Forma parte de una cadena de proyectos vinculados o de un programa?
¿Cuál es la escala de tiempo del proyecto?
¿Hay una fecha crítica comercial para obtener los resultados?
¿Tendrán valor los resultados para otro cliente u otro departamento de la empresa?

Teniendo en cuenta el proyecto que ha elegido para analizar, intente responder las preguntas sobre
“antecedentes” y “Contexto”, ¿Le parece que se han tenido en cuenta ambos aspectos? Fundamente su
respuesta y compártala en el Foro de socialización.

Aquí va un ejemplo claro sobre los motivos por los cuales se ha generado el proyecto y una descripción del
contexto de la organización que justifique su necesidad.
En el marco de la estrategia comercial definida para este año por la empresa, un factor importante para
cumplimentar las metas de ventas, es la agilización de los procedimientos de comunicación por parte de los
vendedores del interior del país y la confirmación on line de cada operación en relación a variables que
hace al estado financiero de cada cliente y a la existencia y reserva de stock de artículos. El directorio de la
empresa ha impulsado este proyecto y se realizará un control de resultados a los 6 meses de su
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implementación para definir si se extiende a ser introductorio en los países limítrofes en una segunda
etapa.
Un detalle que en este texto aparece como implícito y que hace la entorno del proyecto es determinar un
área de aplicación piloto y los criterios de por qué es ésa el área piloto y no otra, que podría ser una región
geográfica, o simplemente un área de la empresa, lo importante es delimitarla y explicar por qué. Por
ejemplo, se piensa en automatizar la presentación y liquidación de viáticos y se selecciona como piloto al
sector ventas, porque es la que mayor gasto de viáticos produce, recorre mayor geografía que otras y en
consecuencia tiene un muestreo más amplio. O si se piensa en generar un producto de cobro rápido y se
selecciona a la Argentina o Brasil como pilotos, porque el desarrollo de las operaciones comerciales en
estos países, con instrumentos de pago no efectivos, es superior y más variada que cualquier otra región.
Enfoque
¿Se han identificado y analizado cada una de las necesidades?
¿Se ha acordado una declaración de necesidades?
¿Hay soluciones predeterminadas?
¿Cuáles son esas soluciones?
¿Existe una opción mejor y al menos una opción peor?
¿Hay tiempo suficiente para desarrollar más de una opción?
¿Se dispone de controles para la revisión del proyecto que no sean las puertas de las fases?
¿Qué técnicas especializadas van a necesitarse para el proyecto?
Objetivos
¿Son conocidos todos los comunicados principales del proyecto?
¿Qué necesita, quiere y desea obtener el cliente del proyecto?
¿Pueden especificarse y definirse claramente esos comunicados?
¿El usuario final está de acuerdo con los comunicados?
¿Qué es lo que necesita, quiere y desea obtener del proyecto el usuario final?
¿Cuáles son los beneficios percibidos del proyecto?
¿Se han cuantificado esos beneficios?
¿Se ha fijado un presupuesto para el proyecto?
¿Es necesaria la inversión de capital?
¿Se ha iniciado una petición de gasto de capital?
¿Se va a medir y presupuestar el tiempo utilizado para el trabajo del proyecto?
¿Cómo se calcularon los costes?
¿Se ha llevado a cabo un análisis de costes / beneficios?
¿Se ha realizado una valoración financiera para establecer la devolución?
Limitaciones
¿Se han identificado las limitaciones del proyecto?
¿Hay una limitación de tiempo para toda o parte de la lista de comunicados?
¿Hay limitaciones financieras, por ejemplo, el coste de fabricación, el coste del proyecto?
¿Existe una limitación de devolución financiera?
¿Hay limitaciones técnicas conocidas, por ejemplo, tecnología nueva o sin probar?
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¿Se conocen limitaciones de recursos?
¿El equipo de proyecto estará junto en un mismo emplazamiento?
¿Parte del trabajo va a llevarse a cabo fuera, en otro emplazamiento?
¿Los proveedores o subcontratistas van a hacer parte del trabajo?
¿Hay una lista preferida de proveedores y sub contratistas aprobados?
¿Qué estándares y especificaciones existentes van a aplicarse al proyecto?
¿Hay limitaciones legales que afecten al proyecto?
¿Existen implicaciones de seguridad?
¿Hay limitaciones operativas, por ejemplo, acceso a las áreas de producción / equipamiento de prueba,
etc.?
¿Hay limitaciones de Sanidad y Seguridad?

Teniendo en cuenta el proyecto que ha elegido para analizar, intente responder las preguntas sobre
“Enfoque”, “Objetivos” y “limitaciones”, ¿Le parece que se han tenido en cuenta estos aspectos?
Fundamente sus respuestas y compártalas en el Foro de socialización.

Los datos recogidos de estas y otras preguntas, que usted puede añadir, Ie ayudarán a preparar una cartera
comercial exhaustiva. Su objetivo es crear un documento que demuestre:
• Una clara comprensión de las necesidades del cliente.
• Lo que puede lograr para satisfacer esas necesidades.
• Una valoración de los riesgos potenciales.
• Los beneficios que el proyecto podría proporcionar a la empresa.
• Una indicación de las escalas de tiempo utilizadas; una valoración de Ios costes y los
beneficios de la inversión.
La cartera de negocio no es un ejercicio excepcional, ya que necesitara estudiar, validar y poner al día, si
resulta apropiado, los contenidos en cada hito de fase hasta que se haya completado el proyecto.

Registrar la información clave
Usted no es el único, a nadie Ie gusta tener que registrar la
información de una forma regular y organizada.
EI proyecto produce gran cantidad de datos y es importante que
usted registre el material fundamental. Una de las principales
pérdidas de tiempo en un proyecto es repetir la grabación de la
información en formatos diferentes, creando problemas para su
posterior interpretación.
Comience el proyecto evitando el síndrome “lo haré a mi manera”.
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Insista en que el equipo lleve todo el registro fundamental del proyecto en un conjunto estándar de
plantillas obtenidas específicamente para ese propósito.
Todas estas plantillas pueden diseñarse por computadora y transmitirse para facilitar su formalización a
partir de originales en blanco. Lo ideal es disponer de una lista de distribución estándar. Es una buena idea
dar una sobre las responsabilidades de su equipo a la dirección para asegurarse de que siempre haya un
buen control de todos los documentos.

2.4 Definición del proyecto y sus objetivos
2.4.1 Las instrucciones y especificaciones del proyecto
Los datos que recoja de la reunión inicial deberían permitirle preparar una declaración preliminar de los
objetivos del proyecto y las especificaciones asociadas. Este paso es a menudo el más difícil porque ha de
formular el proyecto y lo que tiene que alcanzar. Es la base de la definición del proyecto.
El informe del proyecto es un documento que resume todos los hechos relevantes acercar del proyecto,
por tanto, es una fuente de información definitiva. Los contenidos incluyen:
• Los orígenes del proyecto: una declaración de la necesidad u oportunidad
• La razón del proyecto: ¿por qué es necesario ahora?
• Los beneficios del proyecto: para el cliente y para la empresa
• El presupuesto del proyecto: si se conoce en esta fase;
• La escala de tiempo actual y la fecha límite esperada: debe planificarse detalladamente
después.
Lo ideal sería que este documento ocupara sólo un folio, pero, para los proyectos mayores, suele tener
forma de un informe con distintas secciones. El primer modelo es mejor porque les obliga a usted y al
equipo a centrarse en los hechos reales y no en las esperanzas. Desgraciadamente, durante la puesta en
marcha de muchos proyectos hay demasiada expresión de esperanzas en la “lista de deseos”. Usted
tiene que resolver este conflicto para organizar loque puede lograr en la práctica con la tecnología, la
experiencia y el conocimiento actual, que sea a su vez compatible con la declaración de requisitos.
La especificación del proyecto es un término aplicado a distintos tipos de documentos y puede incluir casi
de todo. Aquí el termino especificación describe cualquier documento que sea una declaración obligatoria
de los procedimientos o procesos que se aplican al proyecto. Es una declaración de la política del proyecto.

EI informe del proyecto es un resumen ejecutivo de su proyecto que, cuando se combinó con la
cartera de negocio, se convierte en un documento de proyecto.

Puede que se pregunte: ¿Cuál es la diferencia entre puesta en marcha y definición? Lo primero consiste en
reunir datos. La definición es el proceso de convertir los datos en algo que ya no es sólo un deseo o una
esperanza. Si no se consigue dar el tiempo adecuado a esta actividad y obtener todos los datos relevantes,
el resultado será un proyecto mal definido con una posibilidad considerablemente reducida de alcanzar el
éxito.

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2.4.2 ¿Qué se necesita para definir un proyecto?
A menudo, los empresarios fallan en esta fase porque no hay una definición clara o ha quedado confusa
con tantas aportaciones distintas de los accionistas. Recuerde que la definición satisfactoria debe dar
participación a todo el equipo en cada paso para aumentar su aceptación y compromiso con el trabajo del
proyecto.

2.4.3 Objetivos del proyecto
1) Objetivo general
El objetivo general expresa el resultado final global que se espera del proyecto, debe ser claro y
concreto, es conveniente que la definición de un objetivo comience con un verbo en su infinito y
que los resultados estén cuantificados, por ejemplo:
Desarrollar una solución tecnológica informática y de comunicaciones en 25 semanas con el fin
de agilizar los procedimientos de comunicación del cuerpo de ventas del interior con la casa
central, de manera tal que dicha agilización produzca una merma del 30 por ciento en los
pedidosrechazados por falta de stock y un aumento del 20 por ciento en la facturación anual.
2) Objetivos específicos
En ellos se expresan una desagregación del objetivo general en resultados concretos que puedan
ser identificados y cuantificados en forma individual, por ejemplo:
a) Desarrollar un sistema informático que cumpla con los requerimientos funcionales para
asegurar su óptima utilización en el servidor web de la empresa, de manera tal que se
ingrese vía Internet por parte de los vendedores y esté integrado al sistema central de
facturación y stock.
b) Montar un esquema de infraestructura de hardware y dispositivos telefónicos de acceso al
web con el fin de asegurar que la tasa de ocupación sea menor al 10 por ciento de los
intentos de acceso por parte de los vendedores.
c) Generar un cambio de cultura por parte del equipo de ventas y el personal de la casa
central, sobre la importancia de este nuevo esquema de trabajo y las ventajas que esto
implica para la empresa y los clientes.
Como se desprende del ejemplo, si bien todas las partes forman parte del proyecto, deberán ser
compartimientos lo más enquistados posibles, cerrados, de fronteras claramente distinguibles.
También es importante destacar, si es que existe, cuáles de estos subproductos tienen la
posibilidad de correr en paralelo, y cuáles no, si bien uno al generar el proyecto intenta un grado
de optimización en razón de la variable de ajuste que considere más importante (costos,
criticidad, necesidad, etc.) es muy común que nuestro cliente necesite o pretenda alterar la
secuencia presentada de proyecto, por razones que son ajenas al mismo (política interna, costo
financiero, impacto social, reestructuraciones internas, etc.).
En consecuencia, es necesario que el cliente tenga pleno conocimiento de cuáles de estos
objetivos o etapas específica pueden ser reordenados y cuáles no podrán serlo y el motivo por el
cual no se puede, o si para hacerlo se debe ejecutar un cambio sustancial en el proyecto que
alteraría la optimización pensada por nosotros y cuáles son los desvíos provocados.
La información recogida aquí debe obtenerse trabajando con su cliente. Ha de registrar:
• Una declaración del entorno.
• El objetivo del proyecto: ¿por qué estamos haciendo esto ahora?
• El objetivo del proyecto en 25 – 30 palabras.
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• Los productos primarios del proyecto, con las fechas esperadas de entrega.
• Los principales beneficios que se pueden conseguir, cuantificados financieramente en la
cartera de negocio.
• El coste del proyecto.
• Qué capacidades se requieren, particularmente aquellas que no se tienen de momento.
• Cualquier interrelación con otros proyectos activos..

Asegúrese de que todos los productos y beneficios satisfacen los siguientes puntos que forman el test de
SMART:
• Específico, claramente definido con criterios de finalización
• Que se pueda medir, los sistemas de medición están disponibles para identificar la entrega
• Que se pueda conseguir, dentro de las capacidades y el entorno actual
• Que sea realista, que no intente conseguir lo imposible con muchas incógnitas
• Que tenga un límite de tiempo, está limitado por una fecha de entrega basada en la
necesidad real.
También es válido señalar cualquier aspecto importante de su estrategia propuesta para el proyecto, por
ejemplo:
• Examinar varias opciones.
• Utilizar subcontratados para realizar parte del trabajo (donde falte la técnica).
• Utilizar asesores para ayudar y aconsejar.
• Volver a utilizar métodos, procesos o tecnología conocidos.
Si se prefiere, estos datos se pueden incluir en la declaración del ámbito de trabajo.

A partir del proyecto que ha seleccionado u otro que elija, analice como están redactados los objetivos del
mismo, ¿Cumple las especificaciones aquí señaladas? Comparta los resultados de su análisis con sus
compañeros de curso en el Foro de socialización.

3) Una declaración del ámbito del proyecto
Este es el lugar adecuado para registrar otros datos útiles y referencias a informes anteriores y
proyectos relevantes. El documento también incluye:
• Los límites definidos del proyecto: lo que usted no va a hacer.
• Los estándares y especificaciones que pueden ser aplicados.
• Especificaciones internas del producto.
• Especificaciones externas del producto.
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• Estándares obligatorios impuestos por la legislación.
• Especificaciones del proceso.
• Especificaciones del cliente.
• Procedimientos estándar de funcionamiento.
• Procedimientos de compra.
• Estándares de calidad.
• Especificaciones y procedimientos de pruebas.
• Términos de subcontratación y condiciones impuestas a terceros.
• Cualquier excepción a estos estándares.
• Dónde se guardan los estándares y las especificaciones para referencia.
• Cómo se va a medir el éxito.
• Suposiciones que se hacen en el proyecto.
La declaración del ámbito de trabajo es un buen lugar para colocar cualquier otra información relevante
que apoye y clarifique su definición.
4) Una evaluación del riesgo
En todos los proyectos hay riesgos y la dirección de riesgos es el proceso por el cual se identifican y
controlan para asegurar el éxito de su proyecto.

Un riesgo es cualquier situación que pueda impedir que el proyecto cumpla las expectativas de sus
accionistas. Un riesgo que se convierte en un tema que debe recibir atención inmediata para
desarrollar el proyecto dentro del tiempo programado.

A estas alturas del proyecto, una evaluación de riesgos puede matar el proyecto si se identifica un alto
grado de riesgo comparado con otros proyectos potenciales. Es posible que continuar ya no tenga sentido
comercial. Hay tres categorías de riesgos que siempre están presentes.
• Riesgos comerciales: la viabilidad y el contexto del proyecto
• Los riesgos del proyecto: asociados con los aspectos técnicos del trabajo para conseguir los
resultados requeridos.
• Los riesgos de proceso: asociados con el proceso del proyecto, los procedimientos, las
herramientas y las técnicas empleadas para controlar el proyecto.
Como director de proyecto, su obligación es trabajar con su equipo para:
• Identificar y evaluar los riesgos potenciales
• Obtener un acuerdo en los planes de acción para controlar los riesgos
• Tomar medidas y controlar los resultados
• Resolver rápidamente cualquier tema que surja de los riesgos que ocurran.
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2.4.4 La importancia del equipo de trabajo
Posiblemente este sea el punto más crítico del
proyecto, pues su éxito estará en manos del
equipo de trabajo que lo ejecutará y este en
manos de las habilidades del líder para armarlo,
coordinarlo y motivarlo.
Existe mucha literatura específica y muchas
definiciones sobre equipos de trabajo, para
nuestro fin podemos utilizar la siguiente:
Un equipo de trabajo es un conjunto de
personas, organizadas en torno a un objetivo
común que interactúan en un contexto
determinado.
De esta definición surgen muchos análisis posibles, pero el principal es que un grupo de gente, por sí
solo, no es un equipo de trabajo. Esta confusión es uno de los factores que producen los fracasos en
los proyectos. Quien debe lograr un equipo a partir de un grupo, es el líder del proyecto.
Aunque hoy sea un espacio común escuchar que las empresas son la gente y es totalmente cierto,
podemos aplicar esta definición y asegurar "el proyecto es la gente", por lotanto, el proyecto es el
equipo.
Este objetivo no se alcanza inmediatamente, sino que requiere de un periodo en el cual el líder tiene
mucho trabajo que hacer en forma conjunta con sus integrantes, como en forma individual. También
en muchos casos en los cuales se cree tener un equipo, la propia realidad nos demuestra locontrario
en determinadas situaciones críticas.
Lo que se quiere expresar como idea global es que en las etapas de planeamiento, organización de
tareas, etc., el equipo puede parecer solido, pero la verdadera prueba, donde se sabe si hay o no un
equipo, es en la acción.
Cuando se está en la plena ejecución de las actividades y comienzan los problemas imprevistos es ahí
donde se ve el grado de trabajo conjunto para salir adelante; en dicha instancia es donde se puede
demostrar que el producto de un equipo es más que la suma de sus individualidades.
Los directores de proyecto suelen quejarse de que el control de riesgos es negativo y es un proceso infinito.
No tiene que presentar una lista enorme de riesgos potenciales. Evite enumerar riesgos que usted y su
equipo pueden controlar. No anote actos de Dios como la guerra, las inundaciones, los terremotos, etc. Del
mismo modo, muchos riesgos percibidos en la economía y el mercado tendrán unas consecuencias
eventuales para usted, pero no los puede controlar directamente. Es evidente que debe ejercer algún tipo
de criterio cuando enumere dichos riesgos para centrarse en los que tengan un impacto rápido y directo en
su proyecto. Entonces podrá decidir las acciones de atenuación y recomendarlas si parece probable que
ocurran.
Como hemos dicho antes, la direccion de riesgos es una medida fundamental para su éxito.
La dirección de riesgos es un proceso continuo a lolargo del cicIo de vida del proyecto y debe ayudar al
equipo a centrarse en los riesgos:
• Empezar en la fase de definición.
• Establecer la definición.
• Compilar una lista completa como diario de riesgos del proyecto.
Estudie el diario de riesgos del proyecto a intervalos regulares, por ejemplo, mensualmente, en reuniones
sobre el progreso del proyecto. Centre este estudio en:
• Cualquier cambio en el impacto potencial 0 la probabilidad de los riesgos identificados.
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• Cualquier riesgo que haya cambiado de un ranking bajo anterior será objeto de un
detallado examen.
• Obtener planes de contingencia, ya sea para evitar o limitar los datos.
• Añadir a la lista cualquier nuevo riesgo que se descubra y evaluarlo por su impacto y
probabilidad.
Un riesgo que ha entrado en la lista nunca se debe quitar, incluso si el período de tiempo en el que podía
ocurrir ya ha pasado. Su lista de riesgos es una fuente de datos de aprendizaje valiosos para futuros
proyectos y es una fuente de datos muy útil para obtener listas de comprobación.

2.4.5 Conseguir la aprobación de su definición del proyecto
El último paso en el proceso de definición de un
proyecto es presentar al patrocinador del proyecto
y a su cliente toda la documentación necesaria
para obtener la aprobación y pasar a la fase de
planificación. Al mismo tiempo debería confirmar
la alineación estratégica y estudiar la cartera de
negocio para comprobar que no se requieran
cambios importantes que influyan en la viabilidad
del proyecto.
Comience comprobando que ha hecho todo loque
ha podido durante esta etapa para definir el
proyecto, haciendo algunas preguntas:
• ¿Se ha establecido claramente la organización del proyecto?
• ¿Se ha identificado al cliente?
• ¿Se han entendido y aceptado los roles y las responsabilidades?
• ¿Se han distribuido las declaraciones de responsabilidad y autoridad del proyecto?
• ¿Se han entendido el contexto estratégico y corporativo, y la prioridad?
• ¿Se ha preparado y distribuido un gráfico de la organización del proyecto?
• ¿Se ha obtenido una declaración de requisitos?
• ¿Se ha preparado y distribuido una lista de accionistas? ¿Se ha acordado una declaración
de necesidad / objetivo / oportunidad?
• ¿Se ha recogido toda la información relevante del entorno?
• ¿Se ha acordado una declaración de objetivo del proyecto en general?
• ¿Hay una fecha crítica comercial para la finalización? ¿Se han identificado los productos?
• ¿Se han establecido los beneficios?
• ¿Se han acordado el enfoque y la estrategia? ¿Está relacionado con otros proyectos?
• ¿Se han identificado y cuantificado los riesgos del proyecto hasta el momento?
• ¿Se ha preparado un diario de riesgos del proyecto? ¿Se ha preparado una declaración de
ámbito de trabajo?
• ¿Se han documentado todas las suposiciones hechas hasta el momento?
• ¿Son aceptables los procedimientos de comunicación existentes?
• ¿Se ha confirmado la alineación con la estrategia actual?
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• ¿Se ha estudiado y actualizado la cartera de negocio cuando ha sido necesario?
Ahora puede buscar la aprobación de su patrocinador y la de su cliente. Si es posible, utilice la oportunidad
de mantener una reunión del equipo y el accionista para el estudio de esta definición. El patrocinador
presentara el resultado del EDP para que aprueben la definición y abran la puerta de entrada de la fase de
planificación.

Hemos desarrollado qué hemos visto la concepción de un proyecto, el planteamiento de sus objetivos y la
puesta en marcha del mismo.

Veremos en detalle los aspectos a tener en cuenta para la planificación de un proyecto.

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• Baca Urbina, Gabriel. "Evaluación De Proyectos". McGraw-Hill. México. 2001.
• Ernesto R. Fontaine; "Evaluación Social de Proyectos"; 12ª Edición. 2015.
• Karen Marie Mokate; "Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión"; Primera Edición.
Colombia: Alfaomega.2004.
• Marcelo Álvarez Cavia “El contexto de los proyectos: las influencias de La organización ejecutante”,
disponible en: http://iaap.wordpress.com/2007/11/03/el-contexto-de-los-proyectos-las-
influencias-de-la-organizacion-ejecutante/
• Nassir Sapag Chain; Reinaldo Sapag Chain; "Preparación y Evaluación de Proyectos"; Cuarta Edición.
• Ordaz Zubia y Saldaña García (2006) Análisis y crítica de la metodología para la realización de
planes regionales en el estado de Guanajuato.
• Raúl Castro Rodríguez; Karen Marie Mokate "Evaluación Económica y Social de Proyectos de
Inversión"; Primera Edición. Colombia: Alfaomega.2004.