Aprobación Mineducación 19349 Nov 4 de 1980 y 8963 Sept 11 de 1991

PROCESO ESTRATEGICO I

Autor: Mario Cesar González Triana

2010

Politécnico Grancolombiano Institución Universitaria

Introducción 

Introducción

Presentación
Los contenidos que conforman este módulo, están estructurados de forma que permitan
que el estudiante desarrolle habilidades para formular, implantar y evaluar propuestas
estratégicas que le permitan competir exitosamente.

Por qué es necesario desarrollar estrategias?

Básicamente por dos razones:

Primera:
Las empresas están desarrollando sus actividades en medio de una competencia inten-
sa, no solo por las formas agresivas cómo se busca ganar participación en el mercado,
sino por la cantidad de ofertas que tiene el cliente en la actualidad. Esto determina que
las empresas deban desarrollar estrategias para lograr una ventaja competitiva, de for-
ma que puedan crecer, mantener o defender la posición de mercado que posean con
cada uno de sus productos en los diferentes mercados donde participa y así poder te-
ner la capacidad de maniobrar con relativo éxito en un entorno altamente competitivo.

Segunda:
De otra parte, en la actualidad, toda actividad empresarial tiene la necesidad funda-
mental y permanente de enfrentar los cambios del entorno que inciden directamente en
el desarrollo de la organización y en el alcance de los objetivos planteados.

A partir del proceso de identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa, la

estrategia empresarial busca aprovechar las oportunidades generadas por el entorno de
manera que las estrategias desarrolladas, conduzcan a la organización al logro de obje-
tivos y al mejoramiento de la rentabilidad del negocio que de hecho es el foco de aten-
ción de los esfuerzos de los diversos agentes interesados (stakeholderes) en el nego-
cio.

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Objetivo general
Conocer el proceso de Planeación estratégica, las herramientas utilizadas para su de-
sarrollo y su aplicación al negocio.

Núcleos temáticos

UNIDAD 1: Dirección Estratégica:

1. Administración por Objetivos APO
2. Antecedentes y Evolución de la Planeación estratégica
3. Proceso de la Planeación Estratégica
4. Análisis del Macroentorno: Modelo PESTE
5. Análisis Sectorial: Modelo de las cinco fuerzas Competitivas

UNIDAD 2: Matrices
1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
4. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (MDOFA)
5. Matriz de Posición Estratégica y evaluación de la Acción (SPACE)
6. Matriz del Grupo Consultivo de Boston (BCG)
7. Matriz Interna Externa (MIE)
8. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

UNIDAD 3: ESTRATEGIAS - COMPETITIVIDAD

1. Estrategias Genéricas
2. Estrategias de Crecimiento
3. Estrategias de la Matriz Producto - Mercado
4. Estrategias de Negocios
5. Fundamentos de la Competitividad
6. Modelo de Competitividad
7. Competitividad Colombia

3
Introducción 

UNIDAD 4: CONTROL INTEGRAL DE GESTIÓN

1. Naturaleza
2. Alcances
3. Indicadores de gestión
4. Diseño Cuadro integral de Mando
5. Mapas Estrategicos

Competencias
Al finalizar el módulo de PROCESO ESTRATEGICO I, el estudiante estará en capaci-
dad de:

 Conocer, aplicar e interpretar los modelos para análisis del macroentorno y el

análisis sectorial.

 Identificar los pasos para la instrumentación de las estrategias que posibiliten el

logro de los objetivos organizacionales.

 Identificar las diferentes estrategias y las pautas para adoptarlas en el ambiente

empresarial.
 Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como herramien-
tas para desarrollar un diagnóstico estratégico.
 Identificar las variables que determinan el éxito competitivo de las empresas y los
países.

 Conocer los elementos que componen el modelo de competitividad nacional.

 Conocer y analizar el escalafón de Competitividad Internacional generado por el

Foro Económico Mundial.

 Analizar la posición competitiva de Colombia en el contexto internacional, identi-

ficar las acciones a desarrollar para lograr un mejor desempeño.

 Comprender la naturaleza de los diferentes instrumentos para el control de ges-

tión y evaluar la correcta aplicación de los mismos en el contexto empresarial.

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Evaluaciones
Dentro de su formación, la evaluación es parte fundamental del aprendizaje, por tal mo-
tivo se considera una evaluación formativa que propicie espacios de reflexión académi-
ca por parte de cada uno de los estudiantes.

La evaluación está orientada hacia el crecimiento, generando desarrollo en todos los

estudiantes y controlada por él mismo, de tal manera que genere autoconfianza, auto-
control, autoestima y autonomía para lograr mayores grados de responsabilidad.
Este módulo tiene las siguientes actividades de evaluación:
 Quices
 Examen
 Trabajo Grupal
 Foros
Cada actividad se califica con puntos, de forma que el objetivo es lograr la máxima pun-
tuación (500 puntos). Los estudiantes tienen puntos adicionales (+100), de forma que la
nota no se convierta en un factor restrictivo para el proceso de aprendizaje y se incenti-
va la participación activa para tener como eje de desarrollo del curso el concepto de
“aprender haciendo”.
Ninguna actividad no realizada, tiene supletorio, esto es importante tenerlo en cuenta
para entender que se pierde la oportunidad de ganar los puntos correspondientes.

Bibliografía básica:
 Aguilar, Francis J., “The Mead Corporation – Strategic Planning” Harvard Busi-
ness School, 1.985

 Andrews Kenneth R., “Replaying the board´s Role in Formulating Strategy. Har-
vard University-1.992.

 Cámara de Comercio de Bogotá: “Creación de la Ventaja Competitiva para Co-

lombia”. Bogotá- 1994

 David, Fred: “Administración estratégica. Pearson editores, Bogotá – 2008

 Foro Económico Mundial: “The Global Competitiveness Report 2009-2010”

5
Introducción 

 Garrido, Buj, Santiago: “Dirección estratégica’’. Mc Graw Hill, segunda edición,

España. 2006.
 Henderson, Bruce D., Alan J. Zakon, “Corporate Growth Strategy: How to Devel-
op and Implement It,”: Handbook of Business Problem Solving, Mc Graw-Hill,
New York, 1990.
 Johnson, Scholes, Whittington: “Dirección Estratégica”. Pearson – Prentice Hall,
7ª. Edición, Madrid, 2006

 Porter, Michael: “La Ventaja Competitiva de las Naciones”. Editorial Vergara,

Tercera edición, Buenos Aires, 1996.

 Rosillo, Jorge: “Papeles de trabajo”-Unijaveriana-2003

 Sallenave, Jean- Paul: “Gerencia y planeación estratégica”. Grupo Editorial Nor-

ma, Bogotá. 2002.

 Tirado, Raúl: “Casos de Estrategia”. Universidad de los Andes. Bogotá- 2008

 Harvard Business Publishing:

http://www.hbral.com/

 Revista Dinero:

www.dinero.com/

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UNIDAD 1:
DIRECCIÓN ESTRATEGICA

“No son las especies más Fuertes, las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las
que mejor responden al cambio”

-Charles Darwin

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Introducción 

PALABRAS CLAVES:
Planeación estratégica, ventaja competitiva, Administración por objetivos, análisis de
macroentorno, misión.

OBJETIVOS UNIDAD:
 Identificar la naturaleza de la APO, importancia y aplicación en la empresa.

 Conocer los antecedentes de la evolución de la Planeación Estratégica.

 Entender los componentes, niveles y características de la estrategia empresarial.

 Conocer la estructura y aplicación de los modelos para análisis del macroentor-

no y el análisis sectorial.

 Conocer el alcance y utilidad de las auditorias Externa e Interna, como funda-

mento para la construcción de matrices.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS APO:

Este modelo se origina en 1954, cuando Peter Drucker desarrollo un sistema que per-
mitía a los subordinados conjuntamente con los superiores establecer en forma conjun-
ta los objetivos de desempeño, establecer el avance de los mismos, los cuales se revi-
san periódicamente para efectuar los ajustes necesarios y asignar las bonificaciones
acordes con el avance.
La APO se constituyo en un método de evaluación y control de las diferentes áreas fun-
cionales y es el punto de partida para desarrollar las estrategias de la empresa, que
fundamentalmente buscan alcanzar los objetivos fijados en el largo plazo (5 años).
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos, mediante la planeación y el control
administrativo fundamentada en el principio de que, para alcanzar los resultados de-
seados, la empresa necesita previamente definir en qué negocio está desarrollando sus
actividades y a dónde pretende llegar.

ELEMENTOS DE LA APO:

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Los elementos que constituyen un programa APO son los siguientes:

 Definición de objetivos comunes

 Participación en la toma de decisiones

 Periodo delimitado para el cumplimiento

 Retroalimentación del desempeño

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Para definir los objetivos que debe alcanzar cada uno de los miembros de la organiza-
ción, el administrador responsable de cada área, debe seguir un procedimiento que le
permita en forma clara establecer los objetivos:

 Identificar las tareas claves del funcionario. Este aspecto se determina a partir de
la descripción del puesto.

 Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave.

 Permitir la participación activa del funcionario involucrado

 Clasificar objetivamente la prioridad de las metas.

 Incluir sistemas sistemas de retroalimentación, para verificar el cumplimiento y

poder tomar medidas en caso de necesitarse ajustes.

PROCESO DE LA APO
En la figura 1, se ilustran los componentes del proceso de la APO:

OBJETIVOS
GENERALES DE OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
LA DIVISIONALES DEPARTAMENTALES PERSONALES
ORGANIZACIÓN

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Introducción 

Figura 1.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

En la siguiente tabla se identifican las ventajas y desventajas del proceso APO:

VENTAJAS DESVENTAJAS
Los miembros de la empresa saben con certeza El enfásis en las metas, puede llevar el enfoque de
en términos de desempeño, lo que se espera de corto plazo.
cada uno.

El superior jerarquico, sabe con certeza qué con- Puede requerir del cumplimiento de trámites excesi-
tribución exigir al subordinado. vos.

Es un estilo exigente y equilibrado de administra- Las metas pueden ser establecidas en forma subjeti-
ción. va.

Se enfatiza en la cuantificación, la medición y el El establecimiento de metas, puede conducir a con-

control. flictos que originen rivalidad.

Se interrelacionan los objetivos de las diferentes El exceso en el control de las metas, puede causar
areas de la empresa. problemas en el desarrollo de las operaciones.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ANTECEDENTES DE LA DIRECIÓN ESTRATEGICA

Qué es la Administración Estratégica? Para entender este concepto, podemos recurrir a

la siguiente historia planteada por David (2008, p. 5)

Hubo una vez dos presidentes de 2 compañías que competían en la misma in-
dustria. En una ocasión estos dos presidentes decidieron ir de campamento jun-
tos al campo para analizar la posibilidad de una fusión. De pronto, se encontra-
ron con un oso pardo, que se paró sobre sus patas traseras, lanzando gruñidos.
De inmediato, uno de los presidentes se quitó la mochila de los hombros y sacó

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 un par de zapatos para correr. El otro presidente dijo: "¡Oye, no puedes correr
más rápido que el oso!", a lo que el primer presidente repuso; "¡Quizá no pueda
correr mas rápido que el oso, pero, sin duda, puedo correr mas rápido que
tú!". Esta historia capta la idea básica de la administración estratégica: obtener y
conservar la ventaja competitiva.

DEFINICION DE ESTRATEGIA
No hay ninguna definición universalmente aceptada. El término “ESTRATEGIA”, tiene
origen en dos términos Griegos: STRATOS (ejercito) y AGEIN (dirigente), de acuerdo a
la definición del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se define
cómo:

“ARTE DE DIRIGIR LAS OPERACIONES MILITARES”.

El término es utilizado con diversos significados por muchos autores y administradores.

La palabra tiene orígenes militares en el periodo Griego cuando Alejandro de Macedo-
nia y su padre Filipo conquistaron Grecia (336 A.C.).

ANTECEDENTES
 Filipo y su joven hijo, Alejandro tenían metas claras, aspiraban a liberar a Ma-
cedonia y así establecer su dominio sobre norte de Grecia. Querían también que
Atenas se uniera en coalición con ellos para atacar Persia. Después de evaluar
sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota Ateniense y
escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenas
y Tebas, donde ni las Falanges ni las caballerías de estas, ambas muy bien
adiestradas tuvieron ventajas decisivas.

 Sun Tzu, personaje Chino (544 A.C- 496 A.C.), autor del libro “el arte de la gue-
rra”, plantea en su escrito una serie de consejos para el general (STRATEGO)
para obtener la victoria cómo objetivo de la guerra, así fundamenta que el éxito
debe apoyarse en el conocimiento del propio ejercito (fortalezas y debilidades),
conocimiento del enemigo (fortalezas y debilidades) y las características del te-
rreno donde se desarrolla la batalla.

En el mundo moderno estos aspectos se traducen para el gerente en: conocimiento de

la propia empresa, conocimiento de los competidores y conocimiento del mercado.

11
Introducción 

CONCEPTOS SOBRE ESTRATEGIA:

Henry Mintzberg, (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), académico internacio-

nalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. Define la
estrategia como un plan, un patrón, posición y perspectiva. En el campo de la adminis-
tración, estrategia es plan que integra las principales metas y políticas de una organiza-
ción y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estra-
tegia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situación via-
ble y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones im-
previstas de los oponentes inteligentes.

Kenichi Omahe (nació en Japon en 1943), actualmente es considerado uno de los más
destacados autores acerca de estrategia, sostiene que: “La formulación de estrategias
pretende modificar la situación competitiva de una organización con relación a la que
tienen sus competidores. Por tanto, dependerá de estas estrategias el que la organiza-
ción pueda lograr o no esa ventaja competitiva. También, dependerá la forma y la com-
binación de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de mayor impacto es decir,
que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto más fuerte que
el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual”.

DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

La administración estratégica es un proceso sistematico, continuo y objetivo de adecua-
ción de la Empresa a las influencias externas (entorno), fundamentado en las fortale-
zas de la empresa, para lograr su efectividad y excelencia en el corto, mediano y largo
plazo. Así como para asegurar la rentabilidad, crecimiento y continuidad del negocio.

ASPECTOS BÁSICOS DE LA ESTRATEGIA

Los aspectos fundamentales que deben ser teniodos en cuenta para implantar la estra-
tegia en la Empresa, son:

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Objetivos claros y decisivos: Deben ser medibles, específicos, claros e impactan-
tes.

Congruencia con las políticas: Los objetivos Deben estar relacionados con las polí-
ticas, deben ser congruentes con las políticas más significativas de la organización, que
son las que guían las acciones.

Compatibilidad con el entorno: La estrategia debe ser congruente con el entorno

(Económico, político, social-Cultural, Técnológico y Ambiental)

Factibilidad: La estrategia debe ser posible de desarrollar dentro del contexto de los
recursos físicos, humanos y financieros de la empresa.

Flexibilidad: La estrategia desarrollada debe permitir cierto grado de maniobra a la

organización, para que en caso de ser necesario, pueda reaccionar rápidamente.

Viabilidad de la estrategia: Debe tener respaldo financiero, conocimiento del tiempo

necesario para desarrollarla y recursos para implantarla.

Enfoque: Debe haber claridad en la definición de la estrategia a implementar y el tipo

de ventaja competitiva a obtener.

Grado de riesgo: Determinar la probabilidad de éxito, en caso de fracaso, identificar

consecuencias y tener listo un plan de contingencia.

OBJETIVOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA:

A partir del aprovechamiento de las oportunidades del entorno, el análisis de tendencias

y con las fortalezas internas de la empresa se puede desarrollar estrategias que permi-
tan alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

El éxito de la estrategia desarrollada está en relación del impacto de la misma sobre los
competidores de forma que la respuesta de estos se demore, de forma tal que la em-
presa pueda disfrutar de la ventaja lograda.

13
Introducción 

ALCANZAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES:

Se pueden identificar múltiples objetivos por parte de la empresa: utilidades, responsa-

bilidad social, aumento de cuota de mercado, reconocimiento, etc. Se pueden identificar
tres objetivos fundamentales, a saber:

RENTABILIDAD: Las empresas lo que realmente buscan es generar cada periodo ma-
yor rentabilidad, de forma que los dueños o accionistas vean retribuida su inversión de
forma que la rentabilidad supere las expectativas de inversión.

CRECIMIENTO: Este aspecto necesariamente lo que busca la empresa es simplemen-

te generar utilidades, sino que puede buscar ser la compañía que tome las decisiones
que provoquen cambios en el sector, que sea la compañía que impone los cambios,
que controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le proporciona una posición de
liderazgo que a su vez le proporciona mayor peso dentro de las decisiones sectoriales
con lo que obtiene mayor control dentro de su mercado.

SOBREVIVENCIA: En tiempos de crisis, como recesión económica, las empresas se

pueden ver ante problemas como la perdida de mercado, con la consiguiente disminu-
ción de utilidades hasta el punto de poner en riesgo la existencia de la misma y ante la
falta de capacidad de poder adaptarse a un entorno cada vez más cambiante.La pla-
neación estratégica es una alternativa que puede ayudar a revertir los resultados, de
forma que le permita a la empresa maniobrar en medio de un ambiento turbulento de
forma que pueda enfrentar situaciones complicadas.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
Por la intensidad competitiva y la aceleración de los cambios, en la actualidad es nece-
sario administrar estratégicamente, para esto, se deben seguir las etapas del proceso
administrativo, pero de forma que tengan una orientación estratégica:

 Planeación estratégica: A partir de un plan estratégico como carta de navegación

para la operación de la empresa, mediante el análisis del ambiente externo, el
ambiente interno y el análisis sectorial y en función de esto, formular opciones
estratégicas.

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  Organización Estratégica: La empresa tiene que tener una organización que faci-
lite e impulse la implantación del plan estratégico. La estructura organizacional,
debe estar diseñada que le permita reaccionar con rápidez ante los cambios del
entorno que obligan a ajustar los componentes internos.
 Dirección estratégica: A partir de la definición de la misión y visión se trazan los
lineamientos para que la organización tenga un rumbo claro donde cada miem-
bro de la organización sepa su rol, responsabilidad y objetivos a lograr.
 Control estratégico: A partir del diseño y construcción de indicadores de la ges-
tión, el monitoreo de los mismos, se busca verificar el correcto desarrollo de las
estrategias emprendidas, de forma que se detecten oportunamente las desvia-
ciones negativas y se pueda desarrollar acciones de prevención y corrección.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA
En la Figura 2, se ilustran los niveles de desarrollo de la estrategia dentro de la estruc-
tura empresarial:

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

NIVEL  OBJETIVOS

ESTRATEGICO

METAS
NIVEL TACTICO

PLANES
OPERATIVOS

NIVEL OPERATIVO

Figura 2

 NIVEL ESTRATEGICO: Corresponde a la definición de objetivos, generalmente es-

tipulados a cinco año y corresponden al nivel de la alta gerencia. Se definen aspec-

15
Introducción 

tos cruciales para el futuro de la organización, cómo inversiones, crecimiento, entre

otros.
 NIVEL TACTICO: Se definen las metas periodicas para alcanzar los objetivos defini-
dos en el nivel estrátegico, Se definen temas relacionados con el manejo de recur-
sos (Humanos, Financieros, Técnicos).
 NIVEL OPERATIVO: Se definen los planes operativos para cada area funcional. Se
puede hablar así de un plan de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de
marketing. De tecnologia, etc.

PROCESO ESTRATEGICO
Las etapas a seguir para el desarrollo del proceso estratégico, se ilustran en la figura 3.

PROCESO ESTRATEGICO
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

AUDITORIA
EXTERNA

REVISION
MISION FORMULACION EVALUACIÒN
MISION IMPLANTACION
VISION DE DE
VISION DE ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESTRATEGIAS RESULTADOS
OBJETIVOS

AUDITORIA
INTERNA

IDENTIFICAR
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

Figura 3.

Definición de misión: Se debe identificar la naturaleza del negocio en el que está involu-
crada la empresa, se deben considerar aspectos como: productos, clientes, tecnologia,

16
empleados. Responde a la actividad actual de la empresa y sus implicaciones tanto in-
ternas cómo externas.

Definición de visión: Describe las aspiraciones de la empresa en el largo plazo (cinco

años) y la forma como se desea que sea percibida por los interesados en el futuro.

Formulación de objetivos: Son los resultados concretos que se espera alcanzar en un

lapso de tiempo determinado y especifican el nivel de desempeño al que se desea lle-
gar. Los objetivos deben ser específicos, medibles, orientados hacia los resultados y
con un umbral de tiempo definido.

Auditoria Externa: Esta etapa del proceso, tiene como finalidad precisar, la situación de
la empresa frente a los factores del macroentorno, el sector y el mercado a partir de la
identificación de las oportunidades y amenazas.

Auditoria Interna: Se desarrolla a partir del análisis de las áreas funcionales de la em-
presa (Operaciones, Marketing, Operaciones, Tecnologia, Administración), identificando
fortalezas y debilidades internas.

Auditoria Externa
Para desarrollar está auditoria, se utilizan dos herramientas: El análisis del macroentor-
no y el análisis sectorial.

ANALISIS DE MACROENTORNO
En la figura 4. se ilustran las fuerzas que componen el macroentorno que rodea la em-
presa.

17
Introducción 

POLITICO
LEGALES

SOCIO-
CULTURALES

ECONOMICOS
EMPRESA
(SECTOR)

TECNOLOGICOS

ECOLOGICOS

Figura 4.

El analisis del macroentorno tiene como objetivo establecer la relación existente entre
el entorno y la organización, y el impacto que ejercen las fuerzas del entorno sobre las
operaciones de la empresa (sector).

También el analisis de macroentorno busca identificar tendencias que permitan desarro-

llar acciones para alcanzar los objetivos definidos por la empresa.

Es importante aclarar que, la empresa no tiene control sobre las variables del macroen-
torno, pero recibe el impacto de cada una de las variables y según su incidencia se
convierten en oportunidades o amenazas para el logro de los objetivos de la empresa.

Para la Auditoria externa se utiliza el Analisis PESTE (Fuerzas Politicas, Economicas,

Sociales, Tecnologicas, Ecologicas)

A continuación, presentamos ejemplos de aspectos que se deben considerar al des-

arrollar el análisis externo:

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FUERZAS POLITICAS-LEGALES:

 Estabilidad institucional del país

 Regulaciones

 Acuerdos comerciales

 Impuestos

 Legislación laboral

 Legislación ambiental

 Normatividades

 Apoyo de entidades gubernamentales

 Zonas francas

FUERZAS ECONOMICAS

 Producto interno bruto

 Desempleo

 Tasas de interes

 Inflación

 Devaluación

 Indice de precios al consumidor

 Tasa de desempleo

 Tasa representativa del mercado

 Comportamiento balanza comercial

FUERZAS SOCIALES-CULTURALES

 Variación de la tasa de fecundidad

19
Introducción 

 Variación de la tasa de mortalidad

 Variación de la Tasa de expectativa de vida

 El estilo de vida

 Variación de los hábitos de compra

 Actitud ante el ahorro

 Comportamiento ante la diversidad (Racial, Social, religios, Política, Sexual)

 Nivel promedio de escolaridad

 Actitud ante productos extranjeros, ante la piratería y contrabando.

FUERZAS TECNOLOGICAS

 Desarrollo en maquinas, equipos y procesos.

 Nuevas tecnologías.

FUERZAS AMBIENTALES

 Medidas para protección del medio ambiente

 Reglamentación para manejo de desechos

 Control de la contaminación del aire y agua

 Efectos derivados por la disminución de la capa de ozono

 Aumento de las especies en peligro de extinción.

EJEMPLOS DE IDENTIFICACIÓN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

OPORTUNIDADES

 Crecimiento constante de la industria

 Buenas relaciones con los clientes.
 Participar en la producción de nuevos productos.

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  Innovación de los productos.
 Aumentar volumen en la fabricación de productos

AMENAZAS

 Recesión
 Aumento de compañías extranjeras
 Perdida de clientes.
 Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.
 Baja de nivel de servicio.
 Competidores con precios más económicos.
 Aumento de calidad de productos sustitutos.

DIAGNÓSTICO (COMPETITIVO) SECTORIAL

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado
(Sector industrial) y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes
con independencia de la tecnología empleada para ello. El competidor directo, no es,
por tanto, el competidor que fabrica un producto genérico como el de la empresa, sino
aquel que satisface las mismas necesidades que la empresa respecto al mismo públi-
co objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temáticos, ya que ambos están compitiendo en el sector entretenimiento.

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Este análisis, permite identificar las características del sector donde la empresa desa-
rrolla su actividad, el análisis de las cinco fuerzas competitivas, tiene básicamente dos
objetivos:

Identificar las características del sector.

Identificar el atractivo del sector.

Las fuerzas competitivas que determinan las características y el atractivo del sector,

21
Introducción 

son:

 Amenaza de nuevos competidores.

 Rivalidad entre competidores.
 Poder de negociación con los proveedores.
 Poder de negociación con los clientes.
 Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van
a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas. A mayor
rivalidad, mayor número de competidores, mayor poder de negociación de proveedores
y clientes, es menor el beneficio. Lo importante es identificar la estructura del sector
donde compite la empresa para poder tener claridad en los movimientos que debe
efectuar la empresa.

Las fuerzas que influyen en el desarrollo competitivo de una empresa se representan

según el modelo de Porter, en la Figura 5.

22
 PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE PODER DE
NEGOCIACION RIVALIDAD NEGOCIACION
PROVEEDORES INDUSTRIAL CLIENTES

BARRERAS DE
NUEVOS
ENTRADA
COMPETIDORES

Figura 5.

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

NUEVOS COMPETIDORES
La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de las barreras de entrada
existentes en el sector. Estas barreras determinan un grado de dificultad para la em-
presa que quiere entrar a competir en un determinado sector. Cuanto más elevadas
son las barreras de entrada, mayor dificultad se tiene en el acceso al sector.

Un sector con pocas barreras de entrada genera una mayor cantidad de competidores
lo que va en detrimento de la rentabilidad promedio del sector que es el punto determi-
nante para decidir si se entra a competir en una industria determinada.

23
Introducción 

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

Las siguientes son, entre otras, barreras de entrada:

 Economías de escala: Se refieren a la disminución en costos unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.

 Diferenciación de producto: Cuando las empresas establecidas tienen elemen-

tos diferenciadores cómo identificación de marca, características especiales del
producto o servicio, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que obliga a los
posibles nuevos entrantes a inversiones significativas para generar diferenciado-
res superiores y diferentes a los competidores.

 Requisitos de capital: Indica la necesidad de inversiones financieras elevadas,

no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones, sino también para
acceder a tecnología especializada, canales sofisticados, publicidad refinada y
otros aspectos necesarios para desarrollar el negocio.

 Acceso a los canales de distribución: Señala la necesidad de conseguir canales

de distribución para los productos. La empresa debe negociar con los dueños de
los canales para que acepten comercializar los productos mediante disminución
de precio, promociones, reduciendo así los beneficios.

 Curva de aprendizaje o experiencia: El saber hacer de toda empresa marca una

importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nue-
vas a ese mercado concreto. La experiencia de empresas que llevan mucho
tiempo compitiendo determina una ventaja frente a los nuevos competidores.

 Políticas del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con

24
 controles, regulaciones, legislaciones, aranceles, entre otros mecanismos que
impidan la entrada de competidores.

BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aún obteniendo bajos be-
neficios e incluso dando pérdidas.

 Contratos: Que implican un alto costo para la empresa (Laborales). Compromi-

sos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales se debe perma-
necer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación.

 Activos de difícil reconversión: Como edificios, terrenos, maquinaria especializa-

da.

 Barreras sentimentales: Implican una barrera emocional por parte de los directi-
vos para que una salida que se justifica económicamente y que no se quiere
llevar a cabo por diversos motivos: lealtad a los empleados, temor a la pérdida
de prestigio, orgullo empresarial.

 Restricciones sociales y gubernamentales: Por disposiciones legales que impi-

den adoptar decisiones de salida, debido a razones cómo: pérdida de puestos
de trabajo, efectos económicos negativos.

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos limitan el potencial de una empresa. La política de productos
sustitutos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que cumple el
producto que fabrica la empresa. Este concepto es el que hace que entre en compe-
tencia directa con el producto al que se le presenta como sustituto, ya que cumple la
misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor.

25
Introducción 

Los productos sustitutos que entran en mayor competencia son los que mejoran la re-
lación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa. Un ejemplo clave, lo
tenemos con los productos genéricos que el sector farmacéutico comercializa con auto-
rización legal.

Los productos ó servicios sustitutos, provienen de industrias diferentes a la de la em-

presa; que genera productos ó servicios similares o complementarios.

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

Los aspectos que se deben tener encuenta para determinar el nivel del poder de nego-
ciación son, entre otros:

 Nivel de diferenciación de los suministros

 Costo de cambio de proveedor para la empresa
 Número de proveedores existentes

En caso de existir alto poder de negociación de los proveedores, estos pueden condi-
cionar a la empresa al cambiar condiciones como: precios, calidad, plazos, entre otros.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES

Para identificar el nivel de negociación, se deben considerar fundamentalemente los

siguientes aspectos:

 Número de clientes existentes.

 Nivel de diferenciación de los productos, servicios entregados.

 Costo de cambio del cliente para la empresa.

El poder de negociación de los clientes, condiciona a la empresa a supeditarse a las

26
condiciones que estos impongan.

RIVALIDAD INDUSTRIAL
La forma cómo se compite en cada sector es un aspecto fundamental para determinar
estrategias competitivas, cada sector tiene variables propias de competencia, por
ejemplo: Publicidad, precio, distribuccion exclusiva, entre otras.

AUDITORIA INTERNA
El proceso de auditoria interna está orientado a verificar aspectos fundamentales de las
diferentes áreas funcionales de la empresa en relación con aspectos propios de cada
área. Para desarrollar la auditoria, se puede utilizar la siguiente lista de chequeo:

Administración

1. ¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?

2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables, objetivamente de-
terminados y debidamente comunicados ?
3. ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles?
4. ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. ¿Es la estructura de la organización apropiada para alcanzar los objetivos?
6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7. ¿Es alto el ánimo de los empleados?
8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
9. ¿Son efectivos los mecanismos de control, evaluación del desempeño y recom-
pensa de la organización?

Mercadeo

1. ¿Están los mercados eficazmente segmentados?

2. ¿Está en buen posicionamiento la organización frene a sus competidores?
3. ¿Ha ido aumentando la cuota del mercado que corresponde a la empresa?
4. ¿Son confiables los canales distribución en relación a su gestión y costos?
5. ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
6. ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?

27
Introducción 

7. ¿Cuenta la empresa con herramientas para inteligencia del mercado?

8. ¿Son buenos tanto la calidad del producto y el servicio al cliente?
9. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
10. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
11. ¿Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing?
12. ¿Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacidad
adecuadas?

Finanzas

1. ¿En cuales puntos indican los análisis de las razones financieras que la empre-
sa es fuerte o débil en términos financieros?
2. ¿Se tiene claridad de la liquidez para solventar sus deudas y en el crecimiento
de sus instalaciones?
3. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
4. ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital que
necesita a largo plazo?
5. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
6. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
7. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
8. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
9. ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien prepa-
rados?

Producción

1. ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y

subensamblajes?
2. ¿La empresa cuenta con tecnología apropiada para una buena productividad?
3. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas?
4. ¿Se cuenta con procedimientos y políticas adecuados para el control de
inventarios?
5. ¿Se cuenta con procedimientos y las políticas adecuados para el control de

28
 calidad?
6. ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los merca-
dos?
7. ¿Están bien diseñados los procesos productivos, en términos de costos y cali-
dad?

Investigación y Desarrollo

1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? ¿Son adecuadas?

2. ¿Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos?
3. ¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización?
4. ¿Están bien asignados los recursos para I y D?
5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información?
6. ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?
7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?

Sistemas de información Gerencial

1. ¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar

decisiones?
2. ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
3. ¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con
aportes para el mejoramiento del sistema de información?
4. ¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empre-
sa?
5. ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empre-
sas rivales?
6. ¿Es fácil usar el sistema de información?
7. ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas competi-
tivas que la información puede ofrecer a las empresas?
8. ¿Se ofrece capacitación de sistemas de cómputo a los usuarios del sistema de
información?
9. ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de in-
formación de la empresa?

29
Introducción 

EJEMPLOS DE IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

FORTALEZAS.

 En la empresa se entiende la planeación estratégica.

 Los objetivos son debidamente comunicados.
 Tiene una buena estructura organizacional.
 La segmentación del mercado es buena.
 Son confiables los canales de distribución.
 Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente.
 Tiene liquidez para solventar sus deudas.
 Tiene un capital de trabajo suficiente.
 Es confiable su sistema de compras.
 Tiene buena infraestructura.
 Cuenta con instalaciones de Investigación y Desarrollo.
 Son tecnológicamente competitivos los productos presentes.
 Existe un buen sistema de información para tomar decisiones.


DEBILIDADES

 Los gerentes no planifican con eficacia

 No se delega correctamente el trabajo.
 No es alto el ánimo de los empleados.
 Es alta la rotación del personal y el ausentismo.
 No son buenos los incentivos y las recompensa de la organización.
 No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad
 No es buena la presupuestación de marketing.
 No son eficientes las políticas de control de inventarios.
 No están estratégicamente ubicadas las instalaciones.
 No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas.
 No se actualizan con regularidad los sistemas de información.
 No existen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios.

30
UNIDAD 2:

MATRICES PARA ANÁLISIS ESTRATEGICO

“Aprender más rápido que sus competidores puede ser su única ventaja competitiva”
-ARIE de GEUS
“Para los estrategas, existe un equilibrio entre la amplitud y el detalle de la información
necesaria. Es algo parecido a un águila a la caza de un conejo. El águila debe volar lo
suficientemente alto para revisar una amplia área con la finalidad de aumentar sus
oportunidades de ver una presa, pero debe volar lo suficientemente bajo para ver los
detalles (el movimiento y las características que le permitan reconocer su objetivo). Lo-
grar este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega; sencillamente no puede ser
delegado.”
-FREDERICK GLUCK

31
Introducción 

PALABRAS CLAVES:
Factor clave de éxito, Diagnostico Estratégico, Matrices, Ponderación, Nivel de competi-
tividad, Posición Estratégica, vector direccional, Perfil Competitivo, Portafolio.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD:
 Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como herramien-
tas para desarrollar un diagnóstico estratégico.

PRESENTACION:
Esta guía constituye una ayuda para el estudiante, en desarrollo de la filosofía de auto
estudio, de tal manera que le sirva para la mejor comprensión, asimilación y aplicación
de los contenidos de las asignaturas con enfoque estratégico.

RECOMENDACIONES:
 Las matrices son simplemente herramientas y de acuerdo a esto el objetivo pri-
mordial debe estar encaminado a interpretar e interrelacionar los resultados arro-
jados por estas y con esta información estar en capacidad de desarrollar estra-
tegias que permitan a la organización alcanzar sus objetivos.
 Es importante entender que la calidad, pertinencia y oportunidad de la informa-
ción que sirve como base para la construcción de las matrices es un factor de-
terminante para el éxito de los resultados.
 El diagnostico de la organización debe efectuarse considerando los siguientes
niveles:
 El negocio
 La competencia
 El entorno
 El sector industrial
 La matrices son herramientas de tipo cuantitativo que facilitan el desarrollo del
diagnostico, sin embargo es necesario utilizar otras herramientas para abarcar
todos los niveles en referencia como son el análisis competitivo, el análisis del

32
 macroentorno y el modelo de las cinco fuerzas (amenazas) para el análisis sec-
torial.

ESTRUCTURA DE LA GUIA
Para la elaboración de esta guía, se utiliza la estructura¸ ejemplos y conceptos defini-
dos por Fred David 1 quién agrupa las matrices en tres etapas:

 Etapa 1: De los insumos

 Etapa 2: Adecuación

 Etapa 3: De decisión.

ETAPA 1: INSUMOS.

Del marco de la formulación está compuesta por las matrices de Evaluación de Facto-
res externos (MEFE), Evaluación de Factores Internos (MEFI) y la matriz de Perfil
Competitivo ( MPC). Es necesario enfatizar la importancia de la pertinencia y calidad de
la información recolectada en esta etapa ya que como su nombre lo indica, aquí se ge-
nera la información que servirá para la elaboración de las matrices de la etapa 2.

ETAPA 2: ADECUACIÓN.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y

externos clave. Las matrices de la etapa 2 incluyen las matrices: de las Amenazas-
Oportunidades; Debilidades-Fortalezas (MDOFA), de la Posición Estratégica y la Eva-
luación de la Acción (MSPACE), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG, por sus
siglas en inglés), la Matriz Interna-Externa (MIE), la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

1 Conceptos de Administración Estratégica, Fred R. David. Pearson - Prentice Hall. México-2008

33
Introducción 

ETAPA 3: DECISIÓN

Incluye una sola matriz: la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE).

Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva,
las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el
atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias específicas.

ETAPAS PARA DESARROLLO DE MATRICES

ETAPA 1: INSUMOS
MEFE MEFI MPC

ETAPA 1: INS ETAPA 1: UMOS

ETAPA 2: ADECUACION
MDOFA MSPACE MBCG MIE MGE

ETAPA 3: DECISION
MCPE

34
 VARIABLES PARA CONSTRUCCION DE
MATRICES
A continuación se presentan ejemplos de las variables que pueden ser evaluadas com-
petitivamente por cada área de gestión de la empresa.

Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posición competitiva de la

empresa frente a cada variable, para así determinar posibles cursos de acción de
acuerdo a esta evaluación. Es necesario mencionar que puede haber más variables
que no están consideradas en los ejemplos formulados a continuación.

El propósito de formular estos ejemplos es facilitar la construcción de las diferentes ma-

trices con una amplia gama de variables que permitan en lo posible el cubrimiento inte-
gral de la organización.

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

AREA DE GESTION
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

MARKETING

CUOTA DEL MERCADO

CALIDAD DEL PRODUCTO

IMAGEN DE MARCA

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO

DISTRIBUCION

PRECIO

PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD

EFICACIA DE LA PUBLICIDAD

35
Introducción 

NIVEL INVENTARIOS

RAPIDEZ DE ENTREGA

SOPORTE A LA DISTRIBUCION

SERVICIO AL CLIENTE

SEGMENTACION

SATISFACCION DEL CLIENTE

PARTICIPACION RELATIVA EN MER-

CADO

EXTENSION DE LA GAMA DE PRO-

DUCTOS

INNOVACION

CICLO DE VIDA PRODUCTOS

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

MARKETING

INVERSION EN I + D

SERVICIO POSVENTA

ALIANZAS ESTRATEGICAS

INTEGRACION HACIA ATRÁS

INTEGRACION HACIA ADELANTE

INTEGRACION HORIZONTAL

VALOR DE LA MARCA

36
 POSICION ESTRATEGICA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

PRODUCCION

CAPACIDAD DE LA PRODUCCION

LOCALIZACION DE UNIDADES PRO-

DUCTIVAS

POSIBILIDAD DE AMPLIACION

ANTIGÜEDAD DE LAS INSTALACIO-

NES

EDAD DE LOS EQUIPOS

VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS

DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA

DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRI-

MAS

COSTOS DE FABRICACION

CONTROL DE INVENTARIOS

CONTROL DE CALIDAD

CONOCIMIENTO TECNOLOGICO

CONTROL SOBRE PROVEEEDORES

CONTROL SOBRE CLIENTES

CURVA DE EXPERIENCIA

CADENA DE ABASTECIMIENTO

PATENTES – LICENCIAS

CERTIFICACIONES ISO 9000

37
Introducción 

CERTIFICACIONES ISO 14000

ESTRUCTURA DE PROCESOS

CAPACIDAD DE INGENIERIA

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

ADMINISTRATIVA – RRHH

CALIDAD DE LOS ADMINISTRADO-

RES

ROTACION DE PERSONAL

INVERSION EN CAPACITACION

POLITICAS DE INCENTIVOS

NIVEL DE REMUNERACION ADMI-

NISTRADORES

NIVEL DE REMUNERACION FUNCIO-

NARIOS

AMBIENTE DE TRABAJO

COMUNICACIÓN CON FUNCIONA-

RIOS

DISENO DE INSTALACIONES

POLITICAS DE SEGURIDAD INDUS-

TRIAL

PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL PER-

SONAL

38
 CONCENTRACION RRHH EN PRO-
DUCCION

RESULTADO NETO POR EMPLEADO

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

FINANCIERA

RETORNO SOBRE ACTIVOS – ROA

RETORNO SOBRE PATRIMONIO

TASA DE UTILIDAD POR ACCION

MARGEN ANTES DE IMPUESTOS

MARGEN BRUTO

MARGEN NETO

MARGEN NO OPERACIONAL

MARGEN OPERACIONAL

RENTABILIDAD DISTRIBUIDA

APALANCAMIENTO FINANCIERO

CONCENTRACION PASIVO CORTO

PLAZO

CONCENTRACION ENDEUDAMIENTO
FINANCIERO

CONCENTRACION ENDEUDAMIENTO
PROVEEDORES

RAZON DE ENDEUDAMIENTO

39
Introducción 

COBERTURA BRUTA GASTOS FINAN-

CIEROS

CONCENTRACION ENDEUDAMIENTO
LABORAL

SOLVENCIA

CAPITAL DE TRABAJO NETO

INDICE DE LIQUIDEZ INMEDIATA

PRUEBA ACIDA

PRUEBA ACIDA DEPURADA

RAZON CORRIENTE

VARIACION DEL ACTIVO

VARIACION DEL PATRIMONIO

VARIACION DE PASIVOS

VARIACION DE INGRESOS OPERA-

CIONALES

VARIACION DE COSTOS

VARIACION DE GASTOS

VARIACION UTILIDAD BRUTA

VARIACION UTILIDAD OPERACIONAL

VARIACION UILIDAD NETA

PARTICIPACION CARTERA VENCIDA

PARTICIPACION CARTERA NO VENCI-

DA

40
 POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTIZADAS EN EL AREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

FINANCIERA

ROTACION CUENTAS POR PAGAR

UTILIZACION DE MATERIA PRIMA

VALOR AGREGADO

PRODUCCION

PRODUCTIVIDAD LABORAL

CAPITAL OPERATIVO

COSTO DE PERSONAL

EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTA-

CION

PRODUCTIVIDAD DE LOS SALARIOS

RENTABILIDAD DEL CAPITAL

EBITDA

EBITDA SOBRE VENTAS

VENTAS SOBRE ACTIVOS

UTILIDAD SOBRE PATRIMONIO

COSTO DE VENTAS

GASTOS OPERACIONALES POR EM-

PLEADO

PERIODO RECUPERACION CTAS POR

PAGAR

PERIODO DE ROTACION INVENTARIO

ROTACION ACTIVOS FIJOS

41
Introducción 

ROTACION CAPITAL DE TRABAJO NE-

TO

ROTACION DE INVENTARIOS

ENDEUDAMIENTO EN MONEDA EX-

TRANJERA

FLUJO OPERACIONAL EN MONEDA

EXTRANJERA

CICLO OPERATIVO

COSTO MANO DE OBRA PRODUCCION

POSICION EXTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL ÁREA GRAN AMENAZA LEVE AMENAZA EQUILIBRADO LEVE OPORTUN. GRAN OPORTUN.

VARIABLES DE LA INDUSTRIA

POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
VENTAS

POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN UTI-

LIDADES

POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
RENTABILIDAD

INTENSIDAD DE CAPITAL

INTENSIDAD DE TECNOLOGIA

PODER NEGOCIACION PROVEEDO-

RES

PODER NEGOCIACION CLIENTES

42
NUEVOS COMPETIDORES

PRODUCTOS – SERVICIOS SUSTITU-

TOS

PRODUCTIVIDAD

CONTRIBUCION AL PIB

GENERACION DE EMPLEO

PREFERENCIAS ARANCELARIAS

ESTABILIDAD FINANCIERA

MEDIDAS PROTECCIONISTAS

BARRERAS DE ENTRADA

POSICION EXTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA GRAN AMENAZA LEVE AMENAZA EQUILIBRADO LEVE OPORTUN. GRAN OPORTUN.

VARIABLES DEL ENTORNO

TASA DE INFLACION

ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMAN-

DA

INVERSION EXTRANJERA

REGULACION GUBERNAMENTAL

IVA

DEVALUACION

REVALUACION

TRM

43
Introducción 

IPC

BALANZA COMERCIAL

INVERSION PRIVADA

MATRICES ETAPA I: INSUMOS

Las matrices de esta etapa generan los insumos (información) necesarios para construir
las matrices de la etapa 2.

Es importante enfatizar la importancia de recolectar la información pertinente, actualiza-

da y representativa del negocio, industria y entorno de forma que se garantice la fun-
damentación objetiva para posibilitar un proceso de formulación estratégica exitoso.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE):

1. PROCEDIMIENTO2: La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) permite
resumir y evaluar información relacionada con las variables del macroentorno que
impacta la empresa (Positiva ò negativamente), información de tipo: económico, so-
cial, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica,
ecológica y competitiva.

2. También es importante haber desarrollado el análisis sectorial a partir del modelo de

las cinco fuerzas competitivas, como información fundamental para construir la ma-
triz.

La elaboración de la Matriz MEFE consta de cinco pasos:

2 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David, novena edición. PEARSON- Prentice Hall. 2008
-México.

44
 1. Desarrolle una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de
la auditoría externa. Use entre diez y veinte factores externos en total, que inclu-
yan tanto oportunidades como amenazas. Primero registre las oportunidades y
después las amenazas. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones
y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a ca-
da uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para al-
canzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los
pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos al-
tos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pue-
den determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no
lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una respuesta significativa de la empresa frente al factor
analizado, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la me-
dia, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así,
las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del pa-
so 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para de-
terminar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total
ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación pro-
medio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respon-
diendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amena-
zas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

45
Introducción 

EJEMPLO MATRIZ MEFE:

FACTORES EXTERNOS VALOR CALIFICACION VALOR PONDERADO

OPORTUNIDADES
1. MERCADOS EXTERNOS SIN EXPLOTAR
.15 4 0.60
2. SECTOR EN CRECIMIENTO
.05 3 0.15

3. BENEFICIOS IMPOSITIVOS .05 4 0.20

4 PROMOCION EN EL EXTRANJERO SIN
.15 3 0.45
COSTO
5. INGRESOS CRECEN EN EL 6% ANUAL
.10 3 0.30

AMENAZAS
1. RECESION ECONOMICA COMPROMETE DE-
.20 2 0.40
SEMPEÑO
2. INESTABILIDAD POLITICA EN PAISES OBJE-
.05 3 0.15
TIVO
3. DISMINUCIÓN DEL APOYO GUBERNAMEN-
.05 2 0.10
TAL
4. AUMENTO DE LA TASA DE DESEMPLEO
.10 2 0.20
5. TERRORISMO
.10 1 0.10

TOTAL: 1.00 2.65

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales (Producción, Finanzas, Recursos
Humanos, Mercadeo, etc.). De un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Es importante entender a fondo los factores

46
incluidos y las cifras reales. La matriz MEFI, similar a la matriz MEFE se desarrolla
siguiendo cinco pasos:

PROCEDIMIENTO3:

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debili-
dades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras compa-
rativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a ca-
da uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Indepen-
dientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna,
los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la orga-
nización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar
1.0
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fuer-
za menor (3) o una fuerza mayor (4). Así, las calificaciones se refieren a la com-
pañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para de-
terminar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total pon-
derado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio
de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizacio-
nes son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indi-
can una posición interna fuerte.

3 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R.David. PEARSON-Prentice Hall. México-2008.

47
Introducción 

La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores
no se incluye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman
1.0.

EJEMPLO MATRIZ EFI

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓN VALOR

PONDERADO

FORTALEZAS INTERNAS

HOTEL DE MAS PRESTIGIO EN LA CIUDAD .10 4 0.40

ALTA TASA DE OCUPACIÓN (90%) .10 4 0.40

INCREMENTO DE FLUJO DE CAPITAL .05 3 0.15

SOLIDÓ EQUIPO ADMINISTRATIVO .15 4 0.60

INDICADORES FINANCIEROS .05 3 0.15

PLANEACIÓN A LARGO PLAZO .05 4 0.20

CUENTA CON UN ALTO RECONOCIMIENTO .05 4 0.20

DEBILIDADES INTERNAS

ALTO COSTO DE MANTENIMIENTO DE LA .10 1 0.10

PLANTA FISICA

POCAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS .10 2 0.20

DEFICIENTE SOPORTE TECNOLOGICO .05 2 0.10

FUERTE PRESION DE ASOCIACIONES DE .10 1 0.10

EMPLEADOS

MARGEN DE UTILIDAD EQUIVALE A LA .10 1 0.10

MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.

TOTAL: 1.00 2.70

48
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,

así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la po-
sición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o
una MEFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debili-
dades. Existen algunas diferencias importantes entre una MEFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos4 o determinantes para el éxito en una MPC son más am-
plios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

PROCEDIMIENTO5:

1. Seleccionar tres o más competidores. (Índice de concentración)

2. Identificar los factores críticos del éxito con los que se comparara a las empre-
sas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a ca-
da uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para al-
canzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los
pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos al-
tos si son especialmente graves o amenazadoras.
4. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores
que tienen éxito, con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y lle-
gando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe
sumar 1.0.
5. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4= mayor
fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las califica-
ciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4 Consultar: LA MENTE DEL ESTRATEGA: Kenichi ohmae. Capitulo 3, Mc Graw Hill-2004

5 Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. México-2008.

49
Introducción 

6. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra la

empresa con respecto a sus competidores.
El ejemplo de MPC que se presenta a continuación, ofrece una matriz de perfil com-
petitivo, la publicidad y la expansión global son los factores más importantes para el
éxito, como lo indica el valor de 0.20. La calidad de los productos de Avon y
L´OREAL es superior, según lo indica la calificación de 4; la posición financiera de L´
OREAL es buena, como lo muestra la calificación de 3; Procter & Gamble es la em-
presa más débil de todas, según indica el puntaje de valor total de 2.80.

MATRIZ MPC
AVON L´OREAL PROCTER &
GAMBLE

VALOR CALIF. PUNT. CALIF. PUNT. CALIF. PUNT.

FACTORES DE ÉXITO

PUBLICIDAD 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

CALIDAD DE LOS PRO- 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30

DUCTOS

COMPETITIVIDAD EN 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40

PRECIOS

ADMINISTRACIÓN 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

POSICIÓN FINANCIERA 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

LEALTAD DE LOS CLIEN- 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20

TES

EXPANSIÓN GLOBAL 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40

PARTICIPACIÓN EN EL 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15

MERCADO

TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80

NOTA: LOS VALORES DE LAS CLASIFICACIONES SON LOS SIGUIENTES:

1= DEBILIDAD PRINCIPAL, 2=DEBILIDAD MENOR, 3=FORTALEZA MENOR, 4=FORTALEZA PRINCIPAL.

50
MATRICES ETAPA II: ADECUACION
Las matrices de esta etapa, permiten adecuar la información generada en la etapa 1
para construir las matrices contenidas en esta etapa.

MATRIZ DE LAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES,

FORTALEZAS, AMENAZAS (MDOFA).

Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades (fd), estrategias de fortalezas
y oportunidades (fo), estrategias de debilidades y oportunidades (do), estrategias de
fuerzas y amenazas (fa) y estrategias de debilidades y amenazas (da). Observar los
factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz
DOFA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de adapta-
ciones.

Estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunida-
des externas. Todos los gerentes esperan que sus organizaciones estuvieran en una
posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO,
FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando
una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en
fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.

Estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilida-
des internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber
una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de
la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabrican-
te de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este

51
Introducción 

campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técni-
cas requeridas.

Estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
presentó cuando Texas Instrumentos usó un magnífico departamento jurídico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por
concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores
de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patenta-
dos son una amenaza grave en muchas industrias.

Estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad,
esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, de-
clarar la quiebra u optar por la liquidación.

PROCEDIMIENTO:6

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz MDOFA.

Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.

La matriz MDOFA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blan-
co (la celda superior de la izquierda).

6 Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Fred R. David. PEARSON- PRENTICE –HALL. México-2008

52
Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de lle-
nar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.

La matriz MDOFA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades Externas y registrar las estrate-
gias FO resultantes.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las es-
trategias DO resultantes.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrate-
gias DA resultantes.

Ejemplo MATRIZ DOFA PARA CAMPBELL SOUP COMPANY

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52 1. No se han resuelto demandas legales

2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74

%
3. La moral de los empleados es buena
3. Falta de un sistema de administración
estratégica
4. El Nuevo sistema de información computari-
zado
4. Los gastos de investigación y desarrollo
han aumentado 31 %
5. La participación en el mercado ha aumenta-
do a 24 %

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de Europa Occidental 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos 1. Construir empresa de riesgo compartido
en Europa (F1, F5, O1) para distribuir sopa en Europa (D3, O1)

2. Mayor conciencia de la salud al elegir

alimentos 2. Construir planta manufacturera en México (F2, 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge
F5, O5) Farm Construir empresa de riesgo com-
partido para distribuir sopa en Asia
3. Economías de libre mercado naciendo (D1, O2, O4)
en Asia 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3,
O3)
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al
año 4. Construir empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

5. Tratado de libre comercio EEUU,

Canadá y México

53
Introducción 

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA

ACCIÓN (SPACE)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (SPACE, en inglés:
Strategyc Position and Action Evaluation), que se ilustra a continuación, es otro instru-
mento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes in-
dica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más
adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz SPACE representan dos
dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimen-
siones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro
factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica
de la organización.

FF

Estrategias Conservadoras Estrategias Agresivas

Vc FI --
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

Estrategias Defensivas EA Estrategias Competitivas

54
PROCEDIMIENTO7:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la venta-
ja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (me-
jor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC,
EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables in-
cluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente
de la matriz SPACE.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y, anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersec-
ción del nuevo punto xy. Ejemplos de factores que pueden estar en
los ejes de la matriz SPACE:
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

7 Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON Prentice-Hall. México-2008.

55
Introducción 

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capaci-

dad

Fuentes: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological
Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.

El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que
conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la

matriz MSPACE la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas inter-
nas a efecto de:

(1) Aprovechar las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3)
evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo
del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia
delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación
concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables,
dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.

La siguiente ilustración contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pue-

den surgir del análisis SPACE.

56
Ejemplos de perfiles de estrategias
Perfiles agresivos
FF FF

VC FI VC FI

EA EA
Empresa financieramente fuerte Empresa con marcada fuerza financiera

que ha obtenido ventajas competitivas en una industria poco atractiva

Importantes en una industria estable y

Creciente

Perfiles Conservadores:
FF FF

VC FI VC FI

EA EA
Empresa con fortaleza financiera Empresa con ventajas competitivas, con

Sin ventajas competitivas importantes una posición financiera débil

57
Introducción 

Perfiles Competitivos:
FF FF

VC FI VC FI

EA EA
Empresa con ventajas competitivas Empresa que compite en una industria

Importantes en una industria atractiva inestable

Perfiles Defensivos:
FF FF

VC FI VC FI

EA EA
Empresa con posición competitiva Empresa con ventajas competitivas

Débil en un entorno estable en una industria inestable

58
 El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior
izquierdo) de la matriz SPACE, que implica permanecer cerca de las competencias
básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras
con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, de-
sarrollo del producto y diversificación concéntrica.
El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de
la matriz SPACE, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debili-
dades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen
atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica.
Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cua-
drante competitivo de la matriz SPACE, que indica estrategias competitivas. Las estra-
tegias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la pe-
netración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las em-
presas de riesgo compartido.
Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera
también.

El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores están esperando para alcanzarlos.
La MSPACE tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas
para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
Dentro de cada posición se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indi-
cadores, los cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

POSICIÓN INTERNA
El objetivo es elaborar el diagnóstico interno de la empresa para determinar su posición
estratégica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto depende
cómo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.

Ante la oportunidad de nuevos proyectos, empresas con un ROE (Retorno en equito)

mayor que la tasa de oportunidad esperada por los accionistas (Que), un endeudamien-
to no cercano a los límites del 75% y con una política de dividendos adecuada, conse-
guirían seguramente financiación de terceros (deuda) o de los inversionistas. En caso
contrario, sería prácticamente imposible realizarlos. De esta forma la fortaleza financie-
ra se constituye en un escudo protector, un blindaje, ante los cambios del entorno.

59
Introducción 

Adicionalmente, se debe considerar lo expuesto por Michael Porter y otros autores,

quienes argumentan que los costos inferiores a la competencia, es decir la eficiencia en
los procesos internos, y el valor que represente para los consumidores el producto o
servicio expresado en términos de calidad, diseño, precio, servicio post-venta, etc.,
constituyen lo que se conoce como ventaja competitiva. En otras palabras, si una em-
presa quiere incrementar su ventaja competitiva debe aumentar la eficiencia de sus
procesos y añadir valor a su producto.

POSICIÓN EXTERNA
El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de interés (“stakeholders”)
8
para negociar como gremio entre otras, ventajas impositivas, menores precios en ad-
quisición de materias primas, importación de nuevas tecnologías, imposición de barre-
ras para evitar la nueva entrada de competidores, etc., determinan el potencial de cre-
cimiento y de generación de utilidades; estos elementos constituyen la denominada
fuerza industrial.

Pero la fuerza industrial no es solamente lo que determina la posición estratégica ex-

terna, sino que hay otros aspectos que influyen como la devaluación, la inflación, la
elasticidad de la demanda y variabilidad de ésta última. La unión de la fuerza industrial
y la estabilidad del ambiente determinan la posición estratégica externa.

INDICADORES
Definidas cómo están constituidas las posiciones estratégicas de la empresa, es nece-
sario establecer los instrumentos que se van a utilizar como medidores. Teniendo en
cuenta que los instrumentos utilizados son eminentemente cuantitativos, se debe acudir
a los indicadores desarrollados internamente por la organización y comparar los resul-

8 “DIRECCION ESTRATEGICA” G. Johnson- K. Scholes. Ed. PRENTICE HALL-2006.

Grupos de Interés de la empresa. Los grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse
afectados por las decisiones de la empresa en la que están interesados.

60
tados internos con los indicadores promedios del sector en el que compite la empresa
objeto del análisis. Cada gerente diseña los indicadores que a su juicio, permite el mejor
acercamiento al objetivo que se desea medir; lo anterior no significa que sean los úni-
cos, probablemente, se podrán añadir o suprimir algunos de ellos.

INDICADORES PARA POSICIÓN INTERNA:

Fuerza financiera:
El ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son los índices que permiten diag-
nosticar adecuadamente a una empresa. Estudios realizados por Altman, demostra-
ron que con solo cinco (5) indicadores es posible pronosticar la quiebra de una em-
presa. Utilizando la metodología de análisis discriminante, estudios similares reali-
zados por los autores en Colombia, confirmaron las conclusiones de Altman.

Estos índices se definen de la siguiente forma:

Utilidad Neta

ROE= Rentabilidad del patrimonio=

Patrimonio

Utilidad neta

ROA= Rentabilidad del activo=

Activo

Total pasivo

Endeudamiento=

Total activo

Bancos + Inversiones Temporales

Grado de liquidez =

Pasivo corriente

61
Introducción 

Ventaja competitiva: Se consideran entre otros los siguientes:

Ventas de la empresa

Participación en el mercado =

Ventas de la industria

Precio: comparación del precio de la empresa con el de la competencia

Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se está ofreciendo; por
ejemplo, duración, potencia, velocidad. Su definición depende del tipo de producto.

INDICADORES PARA POSICIÓN EXTERNA:

Fuerza industrial:
Se consideraron los potenciales de crecimiento de las utilidades y de las ventas así co-
mo las barreras de entrada a nuevos competidores, medido este último por el número
de empresas registradas en la Cámara de Comercio de la región.

Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se obtienen relacionando

sus valores absolutos con respecto al año anterior, para determinar el cambio porcen-
tual del período.

Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento tecnológico, el cual

puede medirse comparando los gastos en desarrollo e investigación que realiza la in-
dustria objeto de análisis en el año, con respecto a períodos previos.

Estabilidad ambiental:
Su medición se realiza mediante indicadores macroeconómicos como tasas de inflación
y devaluación, variabilidad de la demanda del producto y su elasticidad. El impacto de
la devaluación dependerá del tipo de bien: es benéfica si el producto se exporta pero

62
afecta en forma negativa los productos y materias primas importadas por cuanto los
encarece.

PARAMETRIZACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES

Los indicadores de cada grupo son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6), si-
guiendo las siguientes convenciones:

 Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el mejor y +1 el peor.

 Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor.

Los parámetros establecidos y la evaluación de cada indicador se definen en la siguien-
te tabla9:

POSICIÓN ES-
INDICADOR GRUPO PARÁMETRO CALIFICACIÓN
TRATÉGICA

Si ROA de la em-
presa es > que
ROA Interna Fuerza financiera +6
cero y > en 10% al
ROA industrial

Si ROA de la em-
presa es > que
ROA Interna Fuerza financiera cero y > al 5% y < +5
= al 10% al ROA
industrial

Si ROA de la em-
presa es > que
ROA Interna Fuerza financiera cero y > al 1% y < +4
= al 5% al ROA
industrial

ROA Interna Fuerza financiera Si ROA de la em- +3

9 Rosillo, Jorge: “Modelos para Direccionamiento estratégico y política de Empresas”-Unijaveriana-2006

63
Introducción 

presa es > que

cero y < al 1% del
ROA industrial

Si ROA de la em-
presa es < que el
ROA Interna Fuerza financiera ROA industrial y +2
>= al 90% del
ROA industrial

Si ROA de la em-
ROA Interna Fuerza financiera presa es < que +1
cero

Si ROE de la em-
presa es > que
ROE Interna Fuerza financiera +6
cero y > en 10% al
ROE industrial

Si ROE de la em-
presa es > que
ROE Interna Fuerza financiera cero y > al 5% y < +5
= al 10% al ROE
industrial

Si ROE de la em-
presa es > que
ROE Interna Fuerza financiera cero y > al 1% y < +4
= al 5% al ROE
industrial

Si ROE de la em-
ROE Interna Fuerza financiera presa es > que +3

cero y < al 1% del

ROE industrial

Si ROE de la em-
ROE Interna Fuerza financiera +2
presa es < que el

64
 ROE industrial y
>= al 90% del
ROE industrial

Si ROE de la em-
ROE Interna Fuerza financiera presa es < que +1
cero

Si endeudamiento
es < 75% y < al
Endeudamiento Interna Fuerza financiera +6
10% del endeu-
damiento industrial

Si endeudamiento
es < 75%, > 5% y
Endeudamiento Interna Fuerza financiera +5
< 10% del endeu-
damiento industrial

Si endeudamiento
es < 75% y < al de
Endeudamiento Interna Fuerza financiera +4
la industria hasta
en un 5%

Si endeudamiento
Endeudamiento Interna Fuerza financiera de la empresa es +3
igual al 75%

Si endeudamiento
de la empresa es
Endeudamiento Interna Fuerza financiera +2
> 75% hasta en
dos puntos

Si endeudamiento
Endeudamiento Interna Fuerza financiera de la empresa es +1
mayor a 77%

Si las ventas son

Ventaja competiti- mayores al 10%
Ventas Interna -1
va del promedio in-
dustrial

Si las ventas son

mayores al pro-
Ventaja competiti-
Ventas Interna medio industrial -2
va
entre un 5% y un
10%

65
Introducción 

Si las ventas son

Ventaja competiti- mayores al pro-
Ventas Interna -3
va medio industrial
hasta en 5%

Si las ventas son

Ventaja competiti-
Ventas Interna iguales al prome- -4
va
dio industrial

Si las ventas son

inferiores al pro-
Ventaja competiti-
Ventas Interna medio industrial -5
va
hasta en un 90%

Si las ventas son

inferiores a la
Ventaja competiti-
Ventas Interna industria en un -6
va
porcentaje menor
al 90%

Participación en Interna Si participación en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -1
va
50%

Participación en Interna Si participación en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -2
va
40% y <= al 50%

Participación en Interna Si participación en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -3
va
30% y <= al 40%

Participación en Interna Si participación en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -4
va
20% y <= al 30%

Participación en Interna Si participación en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -5
va
10% y <= al 20%

Participación en Interna Ventaja competiti- Si participación en

-6
el mercado va el mercado es > a

66
 0% y <= al 10%

Si el producto dura
Ventaja competiti-
Calidad Interna un 10% más que -1
va
la industria

Si el producto dura
Ventaja competiti- entre un 5% y un
Calidad Interna -2
va 10% más que la
industria

Si el producto dura
Ventaja competiti-
Calidad Interna hasta un 5% más -3
va
que la industria

Ventaja competiti- Si el producto dura

Calidad Interna -4
va igual a la industria

Si el producto dura
Ventaja competiti- hasta un 90% por
Calidad Interna -5
va debajo de la indus-
tria

Si el producto dura
Ventaja competiti-
Calidad Interna menos del 90% de -6
va
la industria

Costo de ventas Si la relación es

Ventaja competiti-
Interna >= en un 90% a la -1
Ventas va
de la industria

Costo de ventas Si la relación es >

Ventaja competiti- al 90% y <= al
Ventas Interna -2
va 95% de la indus-
tria

Costo de ventas Si la relación es >

Ventaja competiti- al 95% y <= al
Ventas Interna -3
va 100% de la indus-
tria

Costo de ventas Si la relación es

Ventaja competiti-
Interna igual a la de la -4
Ventas va
industria

Costo de ventas Si la relación es >

Ventaja competiti-
Interna a la de la industria -5
Ventas va
hasta en un 5%

67
Introducción 

Costo de ventas Si la relación es >

Ventaja competiti-
Interna al 5% de la indus- -6
Ventas va
tria

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de último período es
Externa Fuerza industrial +6
las ventas 10% > al promedio
de los últimos
años

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de último período es
Externa Fuerza industrial +5
las ventas <10% y >=5% del
promedio de los
últimos años

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de último período es
Externa Fuerza industrial +4
las ventas > al promedio de
los últimos años
hasta en un 5%

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de último período es
Externa Fuerza industrial +3
las ventas igual al promedio
de los últimos
años

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de último período es
Externa Fuerza industrial +2
las ventas < hasta en un 90%
al promedio de los
últimos años

Si el crecimiento
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial de las ventas en el +1
las ventas
último período es

68
 inferior al 90% del
promedio de los
últimos años

Si el crecimiento
de las utilidades
Crecimiento de en el último perío-
Externa Fuerza industrial +6
las utilidades do es 10% > al
promedio de los
últimos años

Si el crecimiento
de las utilidades
en el último perío-
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial do es <10% y +5
las utilidades
>=5% del prome-
dio de los últimos
años

Si el crecimiento
de las utilidades
en el último perío-
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial do es > al prome- +4
las utilidades
dio de los últimos
años hasta en un
5%

Si el crecimiento
de las utilidades
Crecimiento de en el último perío-
Externa Fuerza industrial +3
las utilidades do es igual al
promedio de los
últimos años

Si el crecimiento
de las utilidades
en el último perío-
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial do es < hasta en +2
las utilidades
un 90% al prome-
dio de los últimos
años

Si el crecimiento
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial de las utilidades +1
las utilidades
en el último perío-

69
Introducción 

do es inferior al
90% del promedio
de los últimos
años

Si los competido-
res disminuyeron
más del 10% con
Nuevos competi-
Externa Fuerza industrial respecto al pro- +6
dores
medio de los últi-
mos 5 años

Si los competido-
res disminuyeron
Nuevos competi- entre un 5% y un
Externa Fuerza industrial +5
dores 10% al promedio
de los últimos
años

Si los competido-
Nuevos competi- res disminuyeron
Externa Fuerza industrial +4
dores entre el 0% y el
5%

Si los competido-
Nuevos competi-
Externa Fuerza industrial res se mantienen +3
dores
constantes

Si los competido-
Nuevos competi- res se incremen-
Externa Fuerza industrial +2
dores tan hasta en un
5%

Si los competido-
Nuevos competi-
Externa Fuerza industrial res se incremen- +1
dores
tan más del 5%

Si la inflación es <
Estabilidad am- del 10% del pro-
Inflación Externa -1
biental medio de los últi-
mos períodos

70
 Si la inflación está
entre 5% y 10%
Estabilidad am-
Inflación Externa del promedio de -2
biental
los últimos perío-
dos

Si la inflación es <
Estabilidad am- hasta 5% del pro-
Inflación Externa -3
biental medio de los últi-
mos períodos

Si la inflación es
Estabilidad am- igual al promedio
Inflación Externa -4
biental de los últimos
períodos

Si la inflación es >
Estabilidad am- al promedio de los
Inflación Externa -5
biental últimos períodos
hasta en 5%

Si la inflación es >
Estabilidad am- al 5% del prome-
Inflación Externa -6
biental dio de los últimos
períodos

Si la devaluación
Estabilidad am- es < del 10% del
Devaluación Externa -1
biental promedio de los
últimos períodos

Si la devaluación
está entre 5% y
Estabilidad am-
Devaluación Externa 10% del promedio -2
biental
de los últimos
períodos

Si la devaluación
Estabilidad am- es < hasta 5% del
Devaluación Externa -3
biental promedio de los
últimos períodos

Si la devaluación
Estabilidad am- es igual al prome-
Devaluación Externa -4
biental dio de los últimos
períodos

71
Introducción 

Si la devaluación
es > al promedio
Estabilidad am-
Devaluación Externa de los últimos -5
biental
períodos hasta en
5%

Si la devaluación
Estabilidad am- es > al 5% del
Devaluación Externa -6
biental promedio de los
últimos períodos

EJEMPLO DE MATRIZ SPACE:

FUERZA FINANCIERA (F.F.) Cal. FUERZA DE LA INDUSTRIA (F.I.) Cal.

Rendimiento sobre la inversión 4.0 Potencial de crecimiento 5.0

Apalancamiento 3.0 Potencial de utilidades 3.0

Liquidez 5.0 Estabilidad financiera 5.0

Capital de trabajo 3.0 Conocimientos tecnológicos 2.0

Flujo de efectivo 3.0 Aprovechamiento de recursos 4.0

Facilidad para salir del mercado 2.0 Intensidad de capital 5.0

Riesgos del negocio 3.0 Facilidad para entrar en el merca- 5.0

do

Aprovechamiento de la capacidad 3.0

TOTAL FUERZA FINANCIERA 23.0 TOTAL FUERZA DE LA INDUS- 32.0

TRIA

PROMEDIO FUERZA FINANCIERA 3.28 PROMEDIO FUERZA DE LA INDUS- 4.0

TRIA

72
 VENTAJA COMPETITIVA(V.C.) CAL. ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CAL.
(E.A.)

Participación en el mercado -2.0 Cambios tecnológicos -2.0

Calidad del producto -3.0 Tasa de inflación -4.0

Ciclo de vida del producto -5.0 Variabilidad de la demanda -4.0

Base de clientes -4.0 Escala de precios de productos -4.0

competidores

Canales de distribución -4.0 Barreras para entrar en el merca- -2.0

do

Control sobre proveedores -2.0 Presión competitiva -3.0

TOTAL VENTAJA COMPETITIVA -20.0 TOTAL ESTABILIDAD DEL AM- -19.0

BIENTE

PROMEDIO VENTAJA COMPETITIVA -3.33 PROMEDIO ESTABILIDAD DEL -3.16

AMBIENTE

PTO DE CORTE EJE X: 0.67 PTO. DE CORTE EJE Y: O.12

NOTA: Los puntos de corte en cada eje. Se determinan sumando los valores promedio co-
rrespondientes, así:
Eje x: VC + FI
Eje y: FF + EA
FF La empresa debe seguir
estrategias agresivas
0.67, 0.12

VC FI

EA

73
Introducción 

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera

también.

El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores están esperando para alcanzarlos.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

(BCG)10
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que
se ha dado en llamar una cartera de negocios.

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuen-
cia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Bos-
ton Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han sido diseñadas concre-
tamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formu-
lan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisio-
nes, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria.

La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de

negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de cre-
cimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás
divisiones de la organización.

La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón exis-
tente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria parti-

10 Henderson, Bruce D.:” THE GROWTH-SHARE MATRIX IN STRATEGIC PLANNING”. BOSTON -1990.

74
cular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa
industria.

En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x.
Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene
la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y represen-
ta la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje.

La matriz de BCG ubica las UEN de acuerdo con las siguientes dimensiones:

 La participación relativa que cada UEN tiene en el mercado.

 El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual compite la

UEN.

 La variación en ventas que presenta cada UEN frente al nivel de crecimiento de

la industria.

El eje horizontal representa la participación relativa que tiene cada negocio, muestra la
fortaleza y la debilidad de la firma en esa actividad. El eje vertical representa el creci-
miento del mercado de acuerdo con el grado de atracción que el mercado ejerce en la
industria en la cual se encuentra la empresa.

Cada circulo representa representa a una UEN, el tamaño del circulo esta en proporción
al volumen de ventas de cada UEN.

La matriz BCG permite los siguientes análisis:

 Conocer la posición del portafolio de la empresa en un momento determinado.

 Ver la evolución del portafolio comparando su posición en diferentes momentos.
 El despliegue grafico presenta la visualización de las fortalezas de las UEN in-
cluidas en el portafolio.
 Permite identificar la capacidad de cada UEN para generar flujo de efectivo, así
como las necesidades de dinero fresco que requiere cada negocio. De esta for-
ma se puede visualizar el equilibrio o desequilibrio de la organización en relación
al flujo de efectivo.

75
Introducción 

 Cada UEN tiene y muestra características específicas propias, esto puede indicar
al estratega la adopción de estrategias únicas para cada negocio.

UNIDADES DE NEGOCIOS – IDENTIFICACIÓN Y

ANÁLISIS
La Unidad de Negocio es el componente básico del conjunto de actividades que com-
ponen la empresa. Conforma una unidad de negocios: un plan, convenio, etc.
Para que una Unidad de Negocio sea considerada como tal, debe tener las siguientes
características:

 Debe tener mercado propio: Ropa para niños, muebles para oficina.

 Debe tener misión propia. Por ej.: Un plan para lograr traspasos de Obras Sociales.
Su Misión: lograr captar afiliados utilizando los aportes obligatorios de la seguridad
social.

 Se debe diferenciar del resto de las unidades.

 Debe tener entorno competitivo propio.

 Debe tener su propia estructura organizacional.

 Debe contar con presupuesto propio.

Tasa de Crecimiento en el mercado:

Se debe definir el crecimiento de los productos similares y de su propia unidad de ne-
gocio, en todo el mercado (esta es una información que brindan los gremios, pero en el
interior sólo se puede intuir porque no existe información oficial). Se debe investigar

76
sobre lo que están comprando los consumidores y lo que están vendiendo los competi-
dores.

Es un producto que crece mucho en el mercado (10 % anual aprox.)?, que crece (5-9
%), que apenas crece (0 a 5 %), que está estable, o que cada vez hay menos creci-
miento?

Se considera alto el que se sitúa alrededor de un 10% anual de crecimiento en el mer-

cado total.

Participación en las Ventas:

Se debe definir: cuánto venden los competidores, en el mercado de productos simi-
lares al que se analiza y cuanto vende Ud. de este producto. La pregunta sería: En
cuánto participa la empresa en este mercado y con este producto? Sí la empresa es
líder, tiene mucho mercado; la participación es la normal, tiene poca participación, no
hay ventas significativas de este producto la posición es baja? Las dos primeras res-
puestas se consideradas ALTAS.

PROCEDIMIENTO11:
El eje Y debe parametrizarse de acuerdo al crecimiento del mercado;

Se deben calcular tres puntos, a saber: el límite inferior, el promedio y el lìmite superior.

El límite inferior está determinado por la empresa que menos vende en el periodo de-
terminado (%), el punto medio corresponde al promedio de ventas del sector y el límite
superior está determinado por la empresa que tuvo más ventas (%).

Los valores del eje Y determinan el grado de atractivo del sector , cuando la industria
está creciendo a un índice muy alto, la organización tiene la posibilidad de penetrar
agresivamente en esa industria y aumentar en forma significativa su participación en el
mercado, sin que esto cause efectos negativos en las ventas totales de sus competido-
res. Las ventas reales de la mayoría de los competidores clave de la industria pueden

11 THE MEAD CORPORATION – STRATEGIC PLANNING” Aguilar, Francis J. HARVARD BUSINESS SCHOOL. Boston-

2005

77
Introducción 

continuar aumentando, esta situación produce tranquilidad entre los estrategas de la

industria; esto impide ver que en realidad están perdiendo participación en el mercado.
Dada la naturaleza de los negocios en declinación es imposible aumentar la participa-
ción sin que esto produzca una disminución en el valor de las ventas de los competido-
res. Dirigir una organización en un entorno económico a la baja es una tarea bastante
difícil.

El siguiente paso es determinar el punto que separa el crecimiento alto del crecimiento
bajo en los negocios.

Cómo se determina en la práctica el punto de separación?

La decisión es directa y fácil cuando todos los negocios de la organización pertenecen a

la misma industria. El punto de separación elegido es igual al promedio de crecimiento
de la industria. Cuando UEN se localizan por encima del punto de separación, estas
UEN se encuentran en etapa de lanzamiento o de crecimiento.

Este punto de separación es igual al promedio de crecimiento de la industria.

VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA

PROMEDIO DE LA INDUSTRIA=

NUMERO DE EMPRESAS INDUSTRIA

DIMENSION INTERNA DE LA FORTALEZA DEL NEGOCIO:

Para parametrizar el eje x se determina la participación relativa de cada UEN, así:

Participación relativa Total ventas de la UEN 2009

Del mercado 2009 =

Total ventas UEN del PRINCIPAL COMPETIDOR EN 2009

78
El índice de participación relativa (PRM) de mercado no se expresa en forma de por-
centaje, este índice muestra el número de veces que las ventas del negocio se encuen-
tran ante el competidor más importante que tiene el primer lugar en el mercado. Por
ejemplo una participación relativa de mercado 2 significa que las ventas del negocio son
dos veces más grandes que las del competidor más importante, mientras que la partici-
pación relativa de 0.5 significa que las ventas del negocio llegan solamente a la mitad
de las que logra el competidor más cercano.

En la matriz BCG, además de las dos dimensiones de crecimiento de la industria (sec-

tor) y participación relativa, tiene un tercer parámetro que muestra la contribución de la
UEN, dentro de la organización como un todo.

Se ha decidido que las ventas sean la medida de la contribución, porque estas se pre-
stan para que el gerente compare fácilmente los los parámetros de su portafolio contra
los parámetros del portafolio de los competidores. Los tres parámetros son en realidad
elementos estándar y por eso facilitan los ejercicios comparativos. De hecho, las ventas
son una medida aceptada por todos para comparar las fortalezas fundamentales y las
debilidades de todas las empresas que compiten en una industria.

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura 6, contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una
división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de
la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la
parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las divi-
siones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las si-
tuadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman
vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman pe-
rros.

79
Introducción 

Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abar-
ca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimien-
to. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efec-
tivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si
los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo
del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) represen-
tan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a lar-
go plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una
tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar
la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y hori-
zontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del pro-
ducto y las empresas de riesgo compartido.

Vacas
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del merca-
do, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero
porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Mu-
chas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de
dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición du-
rante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntri-
cos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o
el despojo son más convenientes.

80
Perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte
relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna
y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por
medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han lo-
grado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han con-
vertido en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de

efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas
divisiones de la organización.

Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se
convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en
vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento gira-
torio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser in-
terrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dine-
ro y las vacas de dinero pasen a ser estrellas.

En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las

organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas es-
trellas.

81
Introducción 

Cuota Relativa de Mercado

2.0x 1.0x 0.50x 0.x

ESTRELLAS INTERROGANTES

ALTO

VACAS PERROS

BAJO

Figura 7

La figura 812 contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización
compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dólares a 60,000
dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que re-
presenta a esa división es el mayor de la matriz. El círculo correspondiente a la división
5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000 dólares) es el menor de todas
las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la
empresa que corresponden a cada división.

Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades,
39%. Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la divi-
sión 2 es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una
vaca de dinero y la división 5 es un perro.

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones.

12 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

México-2008, Capitulo 6.

82
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero,
perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en
medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la
matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias
están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades tempora-
les, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado.

Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa
de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las
ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre
diferentes divisiones.

NOTA IMPORTANTE:

Para una mejor apreciación de las UEN líderes se utiliza la extensión de la matriz a par-
tir del punto 1.0x y hacia la derecha estarán ubicadas las UEN líderes, permitiendo de
esta manera una apreciación real del portafolio del negocio.

Ejemplo de la MBCG:
POSICION DE LA PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO DE CADA UEN

2.0x 1.0x 0.50x

Alta
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA

Alta

Media

Baja

Fig.8

83
Introducción 

Tabla de datos del ejemplo anterior

INGRESOS INGRESOS UTILIDADES PORCENTAJE PARTICIPACION PORCENTAJE TASA
UTILIDADES EN EL DE CRECIMIENTO
UEN UEN (%)
MERCADO

1 $ 60.000 37 $ 10.000 39 80 15

2 $ 40.000 24 $ 5.000 20 60 10

3 $ 40.000 24 $ 2.000 8 10 1

4 $ 20.000 12 $ 8.000 31 60 -20

5 $ 5.000 3 $ 500 2 5 -10

Tot. $165.000 100 $ 25.500 100

RELACION BCG – CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La matriz MBCG, sirve también cómo herramienta para monitorear que los productos de
la empresa sigan las etapas definidas en el modleo del ciclo de vida del producto:

 Introducción

 Crecimiento

 Madurez

 Declive

En la figura 9, la flecha roja indica este ciclo, la idea es evitar situaciones indeseables
como que un producto estrella, se convierta en producto perro. De acuerdo a lo anterior,
los productos en fase de introducción corresponden a los Interrogantes, los productos
en fase de crecimiento corresponden a las estrellas, los productos en fase de madurez
corresponden a las vacas y los productos en fase de declive corresponden a los perros.

84
 ESTRELLAS INTERROGANTES

VACAS PERROS

Figura 9

Caracteristicas de los productos, según la MBCG:

PRODUCTOS VACAS PERROS INTERROGANTES ESTRELLAS

CARACTERISTICAS

CRECIMIENTO DEL MERCADO BAJO DECLIVE ALTO ALTO

PARTICIPACION EN EL MERCADO ALTA BAJA BAJA ALTA

INVERSION/ GASTOS RENTABILIDAD CONSUME DEMANDA REQUIERE

RECURSOS RECURSOS RECURSOS

OBJETIVOS COSECHAR RETIRARSE DESARROLLO O RELEVAR VACAS

RETIRO
ESTRATEGICOS

FLUJO DE EFECTIVO POSITIVO NEGATIVO NEGATIVO NEUTRO

85
Introducción 

DIAGNOSTICO DEL PORTAFOLIO

PORTAFOLIO ANEMICO:
2.0x 1.0x 0.50x 0x

PREDOMINIO DE PERROS E INTERROGANTES

ACCIONES:

 Liquidar perros y destinar todos los recursos en algunos dilemas bien escogidos.

 Reestructurar financieramente la empresa.

 Fusión con otra empresa.

 Buscar un aliado estratégico.

PORTAFOLIO OBESO:
2.0x 1.0x 0.50x 0.x

86
PREDOMINIO DE VACAS Y ESTRELLAS. RENTABILIDAD A CORTO PLAZO

ACCIONES:

 Fortalecer innovación.

 Lanzamiento de nuevos productos.

PORTAFOLIO EQUILIBRADO:
2.0x 1.0x 0.50x 0.x

COMPOSICION DE LA CARTERA DE PRODUCTOS CON DIFERENTES INDICES DE CRECIMIENTO

Y DIFERENTES NIVELES DE PARTICIPACION EN EL MERCADO.

 La composición de la cartera es una función del balance entre entre los flujos de ca-
pital.

 Productos con gran crecimiento, requieren inversión de capital para crecer.

 Productos de poco crecimiento deberían generar exceso de capital.

 Una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas
para capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento.

87
Introducción 

UNA CARTERA BALANCEADA DEBE TENER:

 Estrellas que aseguran futuro.
 Vacas que provean recursos para crecimiento futuro.
 Interrogantes que se conviertan en estrellas.

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)13

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de
un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la siguiente figura.

La matriz MIE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las
divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso ex-
plica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de
cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y
las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en
la matriz del BCG como en la MIE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la ma-
triz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más
información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones
estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de
empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE
para formular estrategias alternativas.

Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el
presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.

13 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

México-2008.

88
Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las
decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organización.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje
x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la orga-
nización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente
de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten
construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado
de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de
entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es
fuerte.

De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se consi-
dera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a
4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicacio-
nes estratégicas.

En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en
las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en
el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (inte-
gración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las
más convenientes para estas divisiones.

En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden adminis-
trar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el
desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de
divisiones.

En tercer lugar, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las cel-
das VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”.

Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

89
Introducción 

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EFI

DEBIL 3.0 FUERTE 2.0 PROMEDIO 1.0

4.0

I II III
TOTALES PONDERADOS MATRIZ EFE

3.0

IV V VI

2.0

VII VIII IX

1.0

Crecer y construir Cosechar o desinvertir

Retener y mantener

Figura 10

La figura 11, contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organización com-
puesta por cuatro divisiones.

Como señala la posición de los círculos, las estrategias para “Crecer y construir” son
adecuadas para la división 1, la división 2 y la división 3. La división 4 es candidata a
“Cosechar o despojarse”.

La división 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y, por

consiguiente, está representada por el círculo de mayor tamaño.

90
La división 1 contribuye con la mayor proporción del total de utilidades, puesto que tiene
la tajada más grande del porcentaje.

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EF I

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EFE

4.0 FUERTE 3.0 PROMEDIO 2.0 DEBIL 1.0

TOTALES I II III

PONDERA

3.0

MATRIZ IV V VI

EFE

2.0

VII VIII IX

1.0

Figura 11

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque
hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su
competitividad.

Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia
intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de
una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele
ser una alternativa aconsejable. La liquidación o venta se deben considerar como la
última instancia. La venta puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir
otros negocios o para comprar acciones.

91
Introducción 

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento

lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cam-
bios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En
primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios ac-
tuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva
fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimien-
to más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen
grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pue-
den perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados.
Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de ries-
go compartido.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA14

Además de la matriz DOFA, la matriz SPACE, la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz
de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrate-
gias alternativas.

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégi-
cos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden
colocar en ella. Como lo ilustra la figura 12, la matriz de la gran estrategia se basa en

14 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

México-2008.

92
dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva de la empresa y el crecimiento del
mercado (sector).

Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están

en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias
convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el merca-
do y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).

Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, enton-

ces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían
ser convenientes.

Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un

solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos aso-
ciados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cua-
drante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas
áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque
hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su
competitividad.

Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia
intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de
una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele
ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como
la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para ad-
quirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

93
Introducción 

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento

lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cam-
bios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En
primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento).

Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a
otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se
ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva
fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimien-
to más promisorio.

Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de

dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con
éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situa-
das en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.
CRECIMIENTO POSITIVO DEL MERCADO (SECTOR)

II Conservador I Agresivo

DEBIL FUERTE

POSICION POSICION

COMPETITIVA III Defensivo IV Competitivo COMPETITIVA

CRECIMIENTO NEGATIVO DEL MERCADO

Figura 12

94
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS:
En la figura 13, se observan las diferentes estrategias que la empresa puede seguir
según el cuadrante de resultado de la matriz de la Gran estrategia.

Cuadrante II: CONSERVADOR Cuadrante I : AGRESIVO

 Desarrollo del mercado  Desarrollo del mercado

 Penetración de mercado
 Desarrollo de producto
 Integración horizontal
 Desinversión
 Liquidación
 Penetración de marcado
 Desarrollo del producto
 Integración hacia adelante
 Integración hacia atrás
 Integración horizontal
 Diversificación concéntrica

Cuadrante III: DEFENSIVO Cuadrante IV: COMPETITIVO

 Atrincheramiento  Diversificación concéntrica

 Diversificación concéntrica  Diversificación horizontal
 Diversificación horizontal  Diversificación por conglomerado
 Diversificación por conglome-  Empresas de riesgo compartido
rado
 Desinversión
 Liquidación

Figura 13

MATRIZ ETAPA III: DECISION

Esta etapa posibilita la definición de las estrategias a seguir por parte de la organiza-
ción, en la etapa 2 de adecuación cada matriz arrojo una serie de resultados que per-
mitían definir cursos de acción. Mediante la Matriz Cuantitativa de la Planeación Es-
tratégica (MCPE), se determinan las mejores estrategias alternativas.

95
Introducción 

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION

ESTRATEGICA.
La matriz usa la información obtenida de los análisis de las etapas 1 y 2 y se constituye
en un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva, con base en los factores críticos de éxito interno y externo identificado
con anterioridad.

La siguiente tabla describe el formato básico de la MCPE; la columna de la izquierda

consta de factores claves internos y externos cuya información se obtiene directamente
de la matriz EFE y la matriz EFI. En la columna contigua a los factores críticos para el
éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la
matriz EFE y la matriz EFI.

La fila superior de la MCPE consta de las estrategias alternativas de la MDOFA,

MSPACE, MBCG, MIE y MGE. Estos instrumentos de ajuste generan alternativas via-
bles similares. Es necesario precisar que no todas las estrategias sugeridas por las ma-
trices de la etapa de adecuación se deben evaluar en una MCPE, es necesario recurrir
al conocimiento y la intuición para seleccionar las estrategias alternativas a evaluar.

La MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, teniendo como funda-

mento el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave
críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro
de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada
uno de los factores críticos de éxito, internos y externos.

En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series estrategias alternativas y

una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo,
sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación
mutua.

96
Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificación concéntrica, hori-
zontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión de acciones
y la venta de una división para allegar el capital necesario.

Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa
las estrategias en forma de series.

PROCEDIMIENTO15:

1. Elabore una lista de oportunidades y amenazas, así como de las fortalezas y debili-
dades claves de la empresa en la columna izquierda de la matriz. Esta información
se obtiene de las matrices EFE y EFI, se recomienda incluir mínimo diez factores in-
ternos y diez factores externos.

2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave, estos valores son idénticos a
los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en la segunda columna.

3. Examine las matrices de la etapa II (ajuste) e identifique las alternativas de estrate-

gias que la empresa debe tomar en cuenta para desarrollarlas. Relacione estas es-
trategias en la línea superior de la matriz y agrupe las estrategias en series que se
excluyan mutuamente.

4. Determine los puntajes del grado de atracción (PA) definidos como valores numéri-
cos que indiquen el grado relativo de atracción de cada estrategia en una serie de
alternativas. Estos puntajes (PA) se establecen por medio del examen de cada fac-
tor interno y externo clave y su valor se determina a partir de la forma como el factor
afecta o influye en la estrategia. Si el factor no tiene ninguna influencia sobre la es-
trategia no se debe asignar ningún puntaje.

5. Calcule los puntajes totales del grado de atracción. Los PTA se definen como el
producto de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atracción
(paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de atracción indican el
grado relativo de atracción de cada estrategia, tomando en cuenta el impacto del
factor de éxito crítico interno o externo adyacente. Mientras mayor sea el puntaje to-
tal del grado de atracción, más atractiva será la alternativa estratégica.

15Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. México-2008.

97
Introducción 

6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume los puntajes totales
del grado de atracción de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los
puntajes totales del grado de atracción (SPTA) muestra cual estrategia es más
atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes altos indican estrategias más
atractivas, considerando todos los factores internos y externos relevantes que pudie-
ran afectar las decisiones estratégicas.

La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de

atracción en una serie específica de alternativas estratégicas indica la conveniencia
relativa de una estrategia sobre la otra.

EJEMPLO DE MCPE:

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
PENETRACION DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO

FACTORES CLAVE PESO PA PTA PA PTA

OPORTUNIDADES

INCREMENTO DEMANDA EN .15 4 .60 4 .60

MERCADOS EUROPEOS

ESTABILIDAD DEL EURO .15 2 .30 3 .45

MERCADOS GLOBALES SIN EX- .10 3 .30 4 .40

PLOTAR

CAMBIOS TECNOLOGICOS .10 4 .40 4 .40

AMENAZAS

CAMBIOS EN LA LEGISLACIÓN .10 4 .40 3 .30

ECONOMICA

REVALUACIÓN DEL PESO .10 4 .40 4 .40

COMPETIDORES ESTAN EXPAN- .15 3 .45 3 .45

DIENDO OPERACIONES

LIDER DEL SECTOR AUMENTO .15 - - - -

PARTICIPACIÓN

1.00

98
FORTALEZAS

FUERTE POSICIONAMIENTO NA- .10 4 .40 4 .40

CIONAL

AUMENTO EN INNOVACION .10 4 .40 4 .40

ROTACION EN CUENTAS POR .10 3 .30 4 .40

COBRAR BUENA

ROTACION EN CUENTAS POR .10 3 .20 3 .30

PAGAR BUENA

SOLIDO EQUIPO GERENCIAL .10 2 .20 3 .30

INDICADORES FINANCIEROS .10 4 .40 4 .40

DEBILIDADES

CAPACIDAD DE PLANTA ESTA EN .5 3 .15 4 .20

70%

DISMINUCION EN VENTAS DEL 5% .5 4 .20 4 .20

ACTUALIZACION TECNOLOGICA .5 4 .20 4 .20

COSTOSA

LA EMPRESA SE GLOBALIZA LEN- .5 3 .15 4 .20

TAMENTE

MARGEN DE UTILIDADES INFE- .10 4 .40 3 .30

RIOR AL PROMEDIO DE LA INDUS-
TRIA

PERDIDA RECIENTE DE ALIADOS .10 3 .30 4 .40

ESTRATEGICOS

1.00

SUMA DEL PUNTAJE TOTAL GRADO DE ATRACCION

6.25 6.70

PA= Puntaje del grado de atracción

PTA= Puntaje total del grado de atracciónCalificación del atractivo: 1: no aceptable, 2: posiblemente
aceptable, 3: probablemente aceptable, 4: la más aceptable.

99
Introducción 

ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES DE LA MCPE:

Un aspecto positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en se-

cuencia o en forma simultánea. No existe límite en relación al número de estrategias
que se pueden evaluar de una sola vez, como tampoco lo tiene la cantidad de series de
estrategias.

Otro aspecto positivo de la MCPE es que requiere la integración de factores pertinen-

tes, internos y externos, la matriz concentra los factores y relaciones que afectan las
decisiones estratégicas.

Entre las limitaciones de la MCPE, se puede mencionar la subjetividad que puede afec-
tar su elaboración al aplicar juicios intuitivos dejando de lado los razonamientos objeti-
vos.

Otra limitación es que la calidad del análisis generado por la matriz, depende de la cali-
dad de la información primaria (etapa 1) y los análisis de ajuste que le sirven de base

100
UNIDAD 3:

ESTRATEGIAS-COMPETITIVIDAD

“Las empresas que no tengan una Estrategia, sean grandes o pequeñas, son
muy vulnerables y serán derribadas por los vientos de la competencia en el
corto plazo”

-Michael Porter

“La estrategia primordial de la guerra es un ejercito absolutamente movilizado

por el deseo de ganar. Sin eso, todas las demás estrategias son inútiles.”

-Napoleón Bonaparte

101
Introducción 

PALABRAS CLAVES:
Innovación, diversificación, integración, competitividad, diferenciación.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

 Identificar las diferentes estrategias, ventajas y desventajas y las pautas para

adoptarlas en el ambiente empresarial.

 Identificar las variables que determinan el éxito competitivo de las empresas y los
países.

 Conocer los elementos que componen el modelo de competitividad nacional.

 Conocer y analizar el escalafón de Competitividad Internacional generado por el

Foro Económico Mundial.

 Analizar la posición competitiva de Colombia en el contexto internacional y definir

las acciones a desarrollar para lograr un mejor desempeño.

ESTRATEGIAS:
Para una mejor comprensión del significado de las principales estrategias utilizadas, a
continuación se presenta la definición de las mismas:

ESTRATEGIAS GENERICAS:

Desarrolladas por Michael Porter, como respuesta al modelo de las cinco fuer-
zas competitivas. Como lo indica su nombre son las estrategias básicas que
desarrollan las empresas:
 DIFERENCIACION: Consiste en posicionar los productos o servicios de la em-
presa a partir de diferencias que entreguen al cliente un valor agregado. La em-
presa pudede desarrollar diferencias en diversos aspectos de los productos o

102
 servicios, como: Caracteristicas físicas, empaque, color, diseño, publicidad, ima-
gen corporativa, calidad del servicio, forma de distribución, precio (alto) y todas
aquellas características únicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr
esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y
7en la satisfacción de una necesidad o deseo específicos.

Ejemplo los automóviles Volvo, productos para escritura Mont Blanc. Ropa inter-
ior femenina Leonisa.

 ENFOQUE: En desarrollo de esta estrategia, la empresa identifica segmentos o

nichos de mercado que tienen una necesidad o deseo por satisfacer y decide
enfocarse a mercados mas especializados, sobre todo si el producto se encuen-
tra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en segmentar de acuer-
do a las variables apropiadas, por ejemplo, del nivel económico, educativo, rango
de edad, zona geográfica, nivel utilización, etc., y desarrollar diversos nichos. Por
ejemplo, los noticieros de televisión, las revistas de la Casa Editorial el Tiempo
(Motor, Enter, Skape, Carrusel, Alo, Portafolio).

 LIDERAZGO EN COSTOS: consiste en tener los costos más bajos del mercado.
Esta estrategia es viable cuando se tienen productos estandarizados y masivos.
Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas estric-
tos. Por ejemplo: Wall Mart, almacenes Only.

 INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE: Alcanzar mayor control sobre distribuidores

o detallistas.

 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: Alcanzar mayor control sobre proveedores.

 INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Alcanzar mayor control sobre competidores.

 PENETRACIÓN EN EL MERCADO: Buscar mayor participación en el mercado

para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores es-
fuerzos de mercadeo.

 DESARROLLO DE MERCADO: Introducción de productos actuales a nuevas

áreas geográficas.

103
Introducción 

 DESARROLLO DE PRODUCTO: Buscar mayores ventas mejorando o modifi-

cando el producto actual.

 DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA: Añadir nuevos productos relacionados.

 DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADO: Añadir nuevos productos no rela-

cionados.

 ALIANZA ESTRATÉGICA: Dos ó más empresas unen fortalezas para un proyec-

to especial.

 EXPORTACIÓN: Destinar más del 50% de la producción de la empresa para

mercados externos.

 LICENCIAS: Una empresa concede a otra mediante el pago de una suma de di-
nero (Royalties) el derecho a utilizar una marca, patente, obra, concepto.

104
COMPETITIVIDAD

A partir de la pregunta: ¿Por qué algunas Naciones han logrado competir con éxito en
los mercados internacionales?, Michael Porter en al año 1990 comenzó a desarrollar
una investigación que tenia como objetivo identificar los pilares que determinan la com-
petitividad de las naciones.

Esta investigación, se enfocó en diez países con industrias competitivas: Alemania, Es-
tados Unidos, Dinamarca, Corea, Italia, Japón, Inglaterra, Singapur, Suecia y Suiza.

Es en estos países se identificaron las industrias más representativas, bién sea por el
porcentaje de exportaciones, por su contribución al PIB ó por el número de empleos
generados, entre otras variables.

Cómo conclusión de esta investigación, surgió la obra: “La ventaja Competitiva de las
Naciones” que contiene en forma detallada todos los aspectos relacionados con la in-
vestigación efectuada.

105
Introducción 

La ventaja comparativa es el elemento básico de la competitividad y determina cómo

los países se especializan en determinados campos donde son fuertes y se enfocan en
desarrollar aspectos que generen industrias competitivas.

A partir de este trabajo, considerado como el más completo realizado al respecto, y

que generó el llamado “DIAMANTE COMPETITIVO” (Figura 14), que se ha constituido
en el modelo de referencia para explicar los pilares de la competitividad de las nacio-
nes.

DIAMANTE COMPETITIVO
CONDICIONES
DE LA DEMANDA

ESTRUCTURA
FACTORES Y ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

EMPRESAS
ASOCIADAS

Figura 14.

COMPONENTES DEL “DIAMANTE COMPETITIVO”

FACTORES:

Se dividen en dos tipos:

Factores Básicos: Constituidos por la posición geográfica del país, recursos naturales y
demás aspectos considerados por la Economia Clásica como los factores heredados.

106
Factores de Avanzada: Conformados por la infraestructura del país, comprende:

Carreteras

Aeropuertos

Puertos

Sistema de salud

Sistema educativo

Nivel de Innovación

Instituciones

Macroeconomia

Es claro que para lograr desarrollar una infraestructura de calidad, instituciones eficien-
tes, es básico el papel del gobierno del país.

CONDICIONES DE LA DEMANDA:

Las características de la demanda interna del país, constituye un aspecto fundamental

para impulsar las empresas nacionales hacia la competitividad internacional.

La sofisticación de los consumidores nacionales determina niveles de exigencia para

que las empresas entreguen productos ó servicios de calidad, con altos niveles de dife-
renciación, precios adecuados y tiempos mínimos de entrega.

La preferencia por la industria nacional y los bajos niveles de piratería y contrabando

son aspectos determinantes para impulsar la competitividad nacional.

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La forma como son orientadas las empresas, esto es, la calidad de los administradores
nacionales es un aspecto fundamental para lograr industrias competitivas. Las estrate-
gias desarrolladas son la evidencia para alcanzar una posición competitiva en un mun-
do globalizado.

107
Introducción 

EMPRESAS ASOCIADAS:

La conformación de Clusters, que son grupos de empresas localizadas geograficamen-

te cerca y que aún siendo competidoras entre sí, desarrollan alianzas para desarrollar
productos o servicios.

INNOVACIÓN:
Se considera la innovación como el proceso de elaboración de un producto comercial a
partir de un invento. Por ejemplo, a partir de la invención de la bombilla incandescente
por Tómas Alva Edinson en 1.883, se ha venido innovando de forma que en la actuali-
dad encontramos diferentes tipos de bombillos, por su tecnología, forma y aplicación;
cada uno de estos tipos constituye una innovación.

De hecho, se concluye que innovar no es inventar, innovar es crear valor a partir de un

invento.

La cocina de autor, los parques temáticos, el télefono celular, la confección de ropa

blindada, son entre otros, ejemplos de innovación.

La empresa puede direccionar la innovación desde tres enfoques: Producto, Proceso y

Organización.

La gestión estratégica de la innovación debe desarrolarse desde el diseño e implanta-

ción de procesos internos, hasta la introducción al mercado de las innovaciones de pro-
ducto. Por lo general la gestión de la innovación se desarrolla como una estrategia de
crecimiento.

En la actualidad, la innovación es uno de los fundamentos estratégicos para lograr una

ventaja competitiva. En nuestro país empresas como Alpina, Nacional de Chocolates y
Quala, se distinguen como empresas innovadoras por el número de nuevos productos
lanzados al mercado cada año.

FASES DEL PROCESO DE INNOVACIÓN:

108
  GENERACION DE IDEAS

 VALORACION Y SELECCIÓN DE IDEAS

 DESARROLLO PROTOTIPO

 DESARROLLO EN SERIE

 INTRODUCCIÓN AL MERCADO

La base para el desarrollo de ideas innovadoras es la creatividad, partir del trabajo de

equipos especializados, las empresas buscan a partir del punto de vista de sus clientes
desarrollar nuevos productos ó servicios. La creatividad tiene como fundamento el co-
nocimiento y se gestiona tanto estratégicamente como operativamente.

El éxito de la innovación empresarial, se mide mediante:

 Portafolio de ideas.

 Número y cualidad de los proyectos de innovación.

 Implantación exitosa y nivel de utilización.

Para el éxito de la innovación, la empresa debe trabajar a partir de los siguientes

aspectos:

 Contar con personal creativo.

 Fomentar la creatividad como objetivo empresarial.

 Estimular la crítica constructiva.

 Incluir a los clientes como factor clave para el éxito.

En el mundo, los países líderes en innovación son:

Finlandia.

Suecia.

Suiza.

Japon.

109
Introducción 

Singapur.
Israel.

EE.UU.

POLITICAS DE INNOVACIÓN:

 Educación

 Apoyo al emprendimiento y el riesgo

 Investigación multidisciplinar y relación Universidad/Empresa

 Transferencia de tecnología a las empresas

 Promover beneficios a la innovación

 Inversión en tecnologia

110
UNIDAD 4:
CONTROL INTEGRAL DE GESTION

PALABRAS CLAVES:
Medición, Control de Gestión, Indicador, Factor Crítico de éxito, Innovación.

OBJETIVOS:
 Comprender la naturaleza de los diferentes instrumentos para el control de ges-
tión y evaluar la correcta aplicación de los mismos en el contexto empresarial.

 Entender la importancia del Cuadro Integral de Mando (CIM), como herramienta

para toma de decisiones.

111
Introducción 

CONTROL DE GESTION
El control de la ejecución de las diferentes actividades de la empresa, está basado en
la medición, y se fundamenta en el principio que lo que no se mide, no se puede con-
trolar con los riesgos inherentes y las consecuencias negativas para la empresa.

Se debe medir todo lo relacionado con las diferentes areas funcionales de la empresa:
Operaciones, Marketing, Administración, Finanzas, Tecnología, etc.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de
una organización para resolver determinada situación o alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión se han modificando progresivamente para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, así como a la forma en que el
comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las or-
ganizaciones.

El control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso
en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla
acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

 Establecimiento de los criterios de medición: Tanto de la actuación real como de

lo deseado. Esto incluye la fijación de los objetivos y cuantificarlos; determinar
las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las accio-
nes necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus reper-
cusiones en los objetivos marcados.

 Fijación de los procedimientos de comparación: De los resultados alcanzados

con respecto a los deseados.

112
  Análisis de las causas de las desviaciones: Para desarrollar posteriormente la
propuesta de acciones correctivas.

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones co-
rrectivas se tomarán una vez ocurrida la desviación, por el hecho de no encontrarse
previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funciona-
miento eficiente:
 Ser entendibles.
 Seguir la estructura de la organización.
 Ser rápidos.
 Ser flexibles.
 Ser económicos.

Adicionalmente, se debe tener en cuenta que:

 El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de
responsabilidad√.

 Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá,

procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos
de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará di-
señado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisio-
nes estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de
la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que

√
Centro de responsabilidad es aquella área, departamento e incluso persona que, por las características de la función que

desempeña, dentro de la organización tenga un peso o participación importante en el logro de los objetivos.

113
Introducción 

se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para

lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita ob-
tener la información necesaria y en el momento preciso.

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control,
y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información, se puede plantear en
cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormen-

te el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

2. Modelo predictivo que permita estimar el resultado de la actividad que se espera

que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferen-

tes departamentos.

5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamen-

to que permita la toma de decisiones correctivas.

Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de

la organización en su conjunto.

Las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y

externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados, los cuales son
concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución,
mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que
en ellas debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la competencia no es
una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se
ofrezcan los productos.

114
Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien ga-
rantizan el éxito de una unidad organizacional y por tanto la consecución de sus objeti-
vos.

La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades

de la administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con
esto, los gerentes tienen que hacerse preguntas como estas:

¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento?

¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas?

¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas?

¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso?

¿Qué estándares costarán menos?

¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?

La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de con-
trol y su medición.

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan repre-
sentar al máximo las características y particularidades del proceso.

INDICADORES DE GESTION

Constituyen los elementos básicos utilizados por la administración para el control del
desempeño de las diferentes actividades desarrolladas por el negocio y son el funda-
mento para diseñar el modelo de medición y control de la gestión de la empresa.

Un indicador se define como la relación entre variables relacionadas con la gestión de

las areas de la empresa y su comparación con las metas y objetivos definidos.

Se pueden utizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de cumplimiento

o resultado, de evaluación, de eficiencia, de eficacia.

115
Introducción 

Indicadores de cumplimiento o resultado: Se relacionan con el cumplimiento de una ta-

rea, indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: Total de pedidos despachados, número
de piezas producidas, Total de ventas.

Indicadores de Evaluación: Se relacionan con el rendimiento obtenido en desarrollo de

una tarea o proceso.

Permiten identificar aspectos que permitan la optimización a partir de la identificación

de debilidades y oportunidades de mejoramiento.

Ejemplo: Evaluación del proceso de gestión de pedidos siguiendo el modelo utilizado

por la empresa.

Indicadores de Eficiencia: La eficiencia tiene que ver con el uso óptimo de los recursos
utilizados para desarrollar una actividad.

Ejemplo: Tiempo de fabricación de un producto, piezas producidas por hora.

Indicadores de Eficacia: Indican la capacidad en la consecución de tareas.

Ejemplo: Grado de satisfacción de los clientes frente al servicio.

Los diferentes tipos de indicadores posibilitan el control de la gestión y son necesarios

por que:

 Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.

 Es necesario adoptar medidas cuando las variables están por debajo de los ran-
gos establecidos (Principio de excepción).

 Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de los

mismos.

CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES:

Para definir los indicadores necesarios para la empresa, se deben responder los si-
guientes interrogantes:

 Que se debe medir?

116
  Donde se debe medir?

 Cuándo hay que medir?

 En qué momento se debe medir?

 Con qué frecuencia se debe medir?

 Quién debe medir?

A continuación, se presenta en la figura 15, el esquema básico de un modelo de control

Integral de Gestión:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES PARAMETROS RANGO DE

MEDICIÓN

Semaforo de desempeño:
CLIENTES METAS
UMBRAL MÁXIMO
COSTOS
META POR LOGRAR
TIEMPO
META INCREMENTAL
UMBRAL MEDIO
PROCESOS

INNOVACIÓN
UMBRAL MINIMO
CRECIMIENTO

Figura 15

117
Introducción 

EJEMPLOS DE INDICADORES:

AREA FUNCIONAL INDICADOR

CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE

VENTAS

FINANZAS ROTACIÓN CAPITAL DE TRABAJO =

CAPITAL DE TRABAJO

UTILIDAD NETA

RENTABILIDAD ACTIVO=

ACTIVO TOTAL

TOTAL DESPERDICIOS

INDICE DE DESPERDICIOS=

TOTAL PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN

COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIÓN

COSTO MANO DE OBRA=

COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIÓN

VENTAS EJECUTADAS

EFECTIVIDAD COMERCIAL=

VENTAS PRESUPUESTADAS
MARKETING

CLIENTES TOTALES – DESERTORES

INDICE RETENCION DE CLIENTES =

DE CLIENTES CLIENTES TOTALES

118
CUADRO INTEGRAL DE MANDO (CIM)

CUADRO INTEGRAL DE MANDO
FINANZAS

RENTABILIDAD
CLIENTES PROCESOS
PARTICIPACIÓN  CALIDAD
DE MERCADO

INNOVACION

NUEVOS 
PRODUCTOS

Figura 16

El Cuadro Integral de Mando (CIM), se constituye en una herramienta estratégica para-

ra la toma de decisiones, se conoce desde al año 1992 cuando Robert Kaplan y David
Norton publicaron “The Balance Scorecard”, en la revista Harvard Business Review.

Posteriormente Publicaron “ The Strategy-Focused Organization (La organización Fo-

calizada en la Estrategia), está publicación se fundamentó en cinco principios de ges-
tión:

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

2. Traducir la estrategia en terminus opercionales.

3. Alinear la organización con la estrategia.

4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos.

5. Gobernar pra convertir a la estrategia en un proceso continuo.

119
Introducción 

Luego, publicarom Strategy Maps (Mapas Estratégicos), en está publicación se introdu-

jo un marco general para traducir la estrategia en objetivos relacionados, mediante la
relación causa-efecto con las cuatro perspectivas del CIM: financiera. Del cliente, de los
procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. El marco alinéó los procesos, la gen-
te, la tecnología y la cultura con la propuesta de valor para el cliente y los objetivos de
los accionistas.

En resumén, El CIM es una herramienta para la toma de decisiones de la Gerencia que

permite direccionar las actividades de la empresa y el desempeño de todos los miem-
bros de la misma hacia el logro de los objetivos mediante la integración de los diferen-
tes indicadores en cuatro perspectivas fundamentales (Figura 16):

 FINANCIERA

 CLIENTES

 PROCESOS INTERNOS

 APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

PERSPECTIVA FINANCIERA:

Indica el resultado de la gestión financiera, a partir de los indicadores fundamentales.

PERSPECTIVA CLIENTES:

Todos los esfuerzos de la empresa están dirigidos a entregar productos ó servicios de

excelentes características en tiempos mínimos y con niveles de calidad excelentes. El
cumplimiento de los estandares se traducen en una base amplia de clientes fieles que
constituyen la base patrimonial de una empresa.

120
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS:

Comprende todos los procesos de la organización: operaciones, clientes, innovación;

de forma que contribuyan a la propuesta de valor ofrecida al cliente.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

La innovación es un aspecto estratégico fundamental para lograr ventajas competitivas,

una empresa logra altos niveles de innovación cuando su administración del conoci-
miento es efectiva. La suma del conocimiento de cada uno de los miembros de la em-
presa conforma el conocimiento estructural que constituye el activo más valioso que
pueda tener una empresa. Las empresas innovadoras son las que lideran las diferentes
industrias en las que compiten.

MAPA ESTRATEGICO:

Es el vinculo que une la estrategia de la empresa (mision, vision, objetivos) con los re-
sultados obtenidos.

El mapa estrategico es un componente fundamental para construir el CIM de la empre-

sa, de acuerdo a esto se tiene este esquema:

ESTRATEGIA:
Misión, Visión, Valores

MAPA ESTRATÉGICO

CUADRO INTEGRAL DE MANDO

121
Introducción 

A continuación, encontrará un ejemplo de mapa estratégico.

VISION DE LA EMPRESA

PERSPECTIVA VALOR PARA EL ACCIONISTA A LARGO PLAZO

FINANCIERA

PERSPECTIVA
CALIDAD, TIEMPOS PRECIOS, DIFERENCIAS
CLIENTE

PERSPECTIVA PRODUCCIÓN MARKETING SERVICIO

PROCESOS

CAPITAL DE CAPITAL
PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO

INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
CRECIMIENTO

122