La competitivad está relacionada con la eficiencia y eficacia de los recursos humanos, la mejora

continua en los procesos productivos, la integración a dichos procesos de nuevas tecnologías,

la reducción de costos, establecer sistemas de aseguramiento de calidad, en general debe ser
implementando todo aquello que permitiera mejorar la eficiencia, ser eficaces; pero sobre
todo, tendientes a la reducción de los costos y a la generación de mayores márgenes de
utilidad.
La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que lleva a cabo la
gerencia. Desgraciadamente en muchas empresas tratan de reducir los costos sólo mediante
el recorte de gastos; encontrándose entre las acciones típicas el destitución de personal, la
reestructuración y la disminución de proveedores. Este prototipo de actitudes provoca la
interrupción del proceso de calidad y proporciona como resultado el deterioro de ésta. Pero
actualmente los clientes exigen una mejor calidad a menor precio y una entrega puntual, lo
cual puede también formularse como una más alta relación satisfacción (calidad + servicio) /
precio.
La mejor forma de lograr de manera eficaz y eficiente reducir costos es implantando el sistema
de mejora continua, no se trata de recortar costos, sino de gestionarlos. La gestión de costos
implica supervisar los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios de
buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.
La gestión de costes debe hacerse siempre, no sólo en tiempos de crisis
El estudio sobre Gestión de crisis, de Improven, subraya que “el 68% de las empresas la
detectan y reaccionan muy tarde, cuando los resultados ya están resentidos y el margen de
reacción es estrecho o inexistente”. Y esa detección tardía limita el abanico de opciones,
“somete la empresa a una tensión extrema y obliga a tomar decisiones drásticas y poco
planificadas”.
Medidas precipitadas
“Las áreas que más se trabajan son la reducción de personal (82%), el incremento de ventas
(71%) y la disminución de gastos generales (65%), frente a otras medidas correctoras más
adecuadas a medio plazo, como el cierre o la venta de unidades de negocio no rentables (32%)
o la eliminación de clientes y productos no rentables (21% y 33%, respectivamente)”.
Estas soluciones, por sí solas, “no garantizan reconducir el negocio y sólo permiten rebajar los
costes fijos, a todas luces insuficientes, por lo que es vital compaginarlas con otras medidas”.
Medidas exitosas y rentables
1.- “La venta y/o cierre de unidades ayuda a centrarse en las actividades que mayor valor
aportan al mercado y son más rentables, reduciendo la dispersión del personal y maximizando
los beneficios, mientras se abandonan aquellas que lastran los resultados y/o requieran
excesivos esfuerzos”.
2.- “Eliminar productos no rentables, con malos ratios de ventas y un alto coste de
mantenimiento de los catálogos y de los almacenes ayuda a las empresas a focalizarse en los
productos más rentables, incrementando su venta y el nivel de servicio”.
3.- “Eliminar clientes no rentables (un 30% no lo es). El descontrol en la aplicación de precios,
descuentos y rappels o, sobre el material de promoción, tienen gran impacto en la rentabilidad
y convierten a muchos clientes en cuestionables. Se deben gestionar las ventas no sólo desde
la facturación, sino desde la rentabilidad y el valor potencial del cliente”, dice el estudio.
Busca nuevos proveedores que den servicio a tus demandas. Fíjate en el precio y la calidad
Representan una parte muy importante de la cuenta de resultados de las empresas –
dependiendo del sector, entre el 50 y el 80% de su facturación–. Según los expertos, reducir en
este área es menos traumático y más rápido, potente y efectivo que, por ejemplo, eliminar
personal.
Y así es. Como detalla Ferrán Baños, director técnico de la Asociación de Profesionales de
Compras (Aerce), “un ahorro del 5% en los costes de compras supone un aumento del beneficio
del 30%. Y un incremento del 5% de esos costes tiene el mismo impacto negativo sobre los
beneficios y la rentabilidad de la empresa, es decir, rebaja los beneficios un 30%”.
Chequear los precios
Una pyme que quiera competir “tiene que estar chequeando permanentemente sus niveles de
precios y renegociando con sus proveedores el material y el servicio”, señala José Fernández
de Valderrama, director general de Fullstep, que recuerda que las pymes suelen tener, por
costumbre, relaciones de confianza estables con sus proveedores. “Si tienes alguno que no está
controlando y acotando lo suficientemente rápido sus costes, esos te los pasará a ti. Y tu
obligación, en esos casos, es la de buscar y valorar si hay otras fuentes más económicas y
eficientes de suministro que te permitan mantener el margen”.
Según el proveedor
Baños, de Aerce, puntualiza: “Es importante establecer relaciones a largo plazo para trabajar
conjuntamente. En los casos en los que hay mucha competencia y el producto es estándar, no
es tan necesario cerrar acuerdos a largo plazo. Y cuando son proveedores estratégicos para la
empresa, con un coste elevado respecto al total o hay pocos proveedores, a la empresa le
interesa más fijar acuerdos de colaboración a largo”.
Francisco Escanellas, director general de la consultora Expense Reduction Analysts, que
consiguió que sus clientes ahorraran en 2007 una media del 19,7%, recomienda: “Analizar si los
proveedores son los adecuados, es decir, ¿estoy comprando lo que necesito o lo que me
venden? Analizar aspectos como si sus honorarios, la forma de pago, etc. son los idóneos. Hay
clientes que, por estructura financiera, les interese pagar a 90, 60, 30 días… Estudiamos la
fórmula para que nuestros clientes tengan un mejor servicio a un coste menor”.
Poner las normas
Fernández de Valderrama aconseja, antes de comprar, tener definidas –y por escrito– todas las
especificaciones de calidad (nivel de servicio), logística (forma de entrega), financieras (medio
de pago y penalizaciones), administrativas (pedidos, facturas, albaranes…). Después, “pide
ofertas a todo proveedor que sea capaz de darte el servicio que necesitas. Con nuestros clientes
manejamos entre 30 y 40 ofertas y eso no se puede hacer sin un sistema tecnológico como el
nuestro, que obliga a los proveedores a ofertar de la misma manera. Así, todas las ofertas son
comparables”. Una vez que las tienes todas, “analiza el precio y al proveedor (calidad,
experiencia, estructura financiera, histórico, etc)”.
Este directivo considera que comprar bien es hacerlo entre un 5 y un 10% mejor que el resto.
“Imagina una empresa que vende 100, gasta en compras 60 y, tras otros costes (personal,
amortizaciones…), al final, gana 10. Si mejoramos un 10% ese 60 de compras, conseguimos
pasar a la cuenta de resultados de 10 a 16, que es lo mismo que incrementar un 60% el margen”.

https://es.slideshare.net/joaquinmara/l-e-y-d-e-p-a-r-e-t-o-aplicaciones

4. Determinación de los pocos vitales evidenciados (problemáticas identificadas que según

el grupo generen el mayor impacto en la organización.
La mejora que buscamos para la empresa HARTUNG & CIA S.A. está relacionada con la
eficiencia y eficacia de los recursos, la mejora continua en los procesos productivos, la
reducción de costos y establecer sistemas de aseguramiento de calidad.

En general debe ser implementando todo aquello que permitiera mejorar la eficiencia, ser
eficaces; pero sobre todo, pendientes con la reducción de los costos y a la generación de
mayores márgenes de utilidad.

El llamado análisis de Pareto es una técnica que separa también los factores denominados
“Pocos Vitales” de los “muchos triviales”.

En nuestro caso entre los llamados pocos vitales identificamos:

 La minoría de productos, procesos o características de la calidad causantes del

grueso de desperdicio o de los costos de elaboración.
 La minoría de los casos que representa la mayoría de las quejas de los clientes.
 La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
 La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.
 La minoría de elementos que representan el grueso del costo de un inventario.