Algunas Herramientas de Análisis Estratégico

Planificación Estratégica

Algunas Herramientas de Análisis Estratégico

Una descripción sintética

"¡No le tema a la competencia,

témale a su incompetencia!" Sallenave, 1994[1].

1. Introducción
Algunas organizaciones fallan al momento de implementar sus estrategias, tal como
lo ha demostrado el estudio de la revista Fortune; sin embargo muchas de ellas son
exitosas porque no sólo los altos ejecutivos tienen claridad estratégica sino también
porque involucran a todos los miembros de la organización. La definición ex ante de
patrones de acción comunes, sean de manera explícita o implícita son claves para
fijar rumbos, para lo cual suelen utilizar herramientas que van desde las más
sofisticadas hasta los más simples (muchas veces en la mente de sus gerentes,
particularmente en las PYMES y en las empresas familiares). El uso de uno u otro
instrumento depende básicamente del tipo de negocio, del sector y de las
características de las empresas.
El presente documento tiene por objetivo describir algunos de los instrumentos de
análisis estratégico más conocidas en la literatura sobre managment y gerencia. Para
ello se hará una breve síntesis descriptiva de las siguientes herramientas: FODA, las
fuerzas competitivas de Porter, la Matriz BCG, la Matriz GE de McKinsey, el modelo
de las 4P y 4C de Kotler, el Modelo de las 7S de McKinsey, una breve explicación
sobre plan de negocios, la estrategia del océano azul y la Matriz de impacto del
mapa estratégico.
Desde head consulting ayudamos a aplicar e implementar estas soluciones.

2. Descripción de algunas herramientas

Análisis FODA

El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de

la organización para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados en la planificación estratégica. El término
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats).

Las fortalezas como las debilidades se definen como internas a la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta más difícil modificarlas.
Sintéticamente se puede señalar que las fortalezas son las capacidades especiales con
que cuenta la empresa que la ubican en una posición privilegiada frente a la competencia
(ventaja competitiva); ejemplo de fortalezas pueden ser los recursos que se controlan,
las capacidades y habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

Por su parte las debilidades son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia como por ejemplo recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Las oportunidades son los factores de tipo socioeconómico, político o cultural existentes
en el entorno. Se caracterizan por ser positivos, favorables y explotables. Se deben
descubrir y aprovechar para obtener ventajas competitivas. Un cambio de legislación,
una nueva política macroeconómica, etc. pueden considerarse oportunidades.

Finalmente las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar o afectar a la organización, como puede ser la aparición de un
competidor o un problema con un proveedor clave; en consecuencia debe ser enfrentada
con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la
supervivencia de la organización.

El FODA debe servir para corregir los puntos débiles, mantener los puntos fuertes,
neutralizar las amenazas y explotar las oportunidades.

Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.

Las fuerzas competitivas determinan la rentabilidad de largo plazo. La estrategia

competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la estructura del sector y de
cómo está cambiando. En cualquier mercado, la naturaleza de la competencia se
compone de cinco fuerzas competitivas que Porter describió y que se exponen en el
esquema que a continuación se presenta. En los sectores donde las cinco fuerzas son
favorables muchos competidores ganan márgenes atractivos. Dado que las empresas, a
través de sus estrategias pueden influir en las cinco fuerzas, su análisis es clave para
definir la planificación estratégica.

El ingreso de competidores determina la dificultad/facilidad para el ingreso de nuevos

competidores al mercado según el tamaño y el tipo de barreras a la entrada que tenga
ese mercado; entre las barreras de entradas más conocidas se pueden mencionar los
requisitos de inversión, las economías de escala, el acceso a la tecnología y las
regulaciones del gobierno. La amenaza de productos sustitutos permite determinar cuan
fácil es sustituir un producto por otro, siendo la calidad del producto, el desempeño
relativo de los productos sustitutos y los costos de cambiar un producto por otro, los
factores determinantes de esta fuerza competitiva. El poder de negociación de los
proveedores se define teniendo en cuenta el grado de concentración de los proveedores,
el poder de negociación que posean y los costos de sustituir un proveedor por otro. El
poder de negociación de compradores, definida a partir de la posición de los
compradores, depende de la concentración de los compradores, de la diferenciación o
estandarización de los productos, entre otros factores. La intensidad o rivalidad entre
competidores existentes se vincula con la estructura competitiva del sector, con las
barreras de salida y con los objetivos estratégicos de los competidores (cuanto más
agresivos sean en sus estrategias de crecimiento, mayor rivalidad existirá entre ellos) lo
cual determina si hay un jugador dominante o todos tienen la misma fuerza y tamaño.
A continuación se presenta un esquema con los factores determinantes de cada uno de
las cinco fuerzas competitivas.

Cabe destacar que algunos autores mencionan una sexta fuerza competitiva denominada
gobierno, dado que estos pueden potenciar o atenuar con las medidas adoptadas, la
competitividad de las empresas; factor este último que juega un rol clave en el comercio
mundial.

La matriz BCG (The Boston Consulting Group)[2].

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG es un método

gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group
en la década de 1970. La Matriz BCG es una herramienta de análisis estratégico,
específicamente de la planificación estratégica corporativa. Este esquema permite
categorizar los productos dentro de una compañía dentro de su portfolio a partir del
uso de una matríz de 2x2, como estrellas, vacas, perros o incógnita de acuerdo con su
tasa de crecimiento y su participación en el mercado. Su finalidad es ayudar a decidir
entre las distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) donde: invertir, desinvertir o
incluso abandonar.
En efecto, permite tomar decisiones según el cuadrante en el cual se encuentre la UEN,
de manera que si el mercado está creciendo y se tiene una alta participación en el mismo
(estrella) hay que invertir dinero para mantener la posición y transformarlas en un futuro
en vacas lecheras. A los productos nuevos se los ha denominado incógnita porque no
se sabe bien qué puede pasar con ellos, dado que pueden llegar a cualquier destino ya
sea el éxito o fracaso, estando la clave en que necesita mucho dinero para funcionar al
tiempo que genera bajos retornos. El cuadrante denominado vaca lechera (cash-cows)
se basa en un mercado estable con crecimiento predecible (industrias maduras) en el
cual se tiene una alta participación de mercado; suele ser fácil de administrar, ya que sin
invertir mucho dinero se generan grandes cantidades de ingresos. Las vacas lecheras son
las estrellas de ayer y sobre ellas recae generalmente el sustento de la compañía. El
cuadrante resultante de una baja participación en un mercado que no crece, se lo
denomina perro ya que es un negocio que no presenta muchas posibilidades por lo que
las empresas generalmente tienden a deshacerse; una compañía debe minimizar la
cantidad de perros.

La Matriz GE de McKinsey
La Matriz GE de McKinsey es una herramienta desarrollada para el gigante
norteamericano General Electric, que se compone de nueve celdas. En el eje de abscisas
mide la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Negocios (UEN), mientras
que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEN. En sus 9 cuadrantes se
posicionan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de
negocios o portfolio de una empresa resultando según el cuadrante en el que se
encuentre en una unidad a la que hay que fortalecer o desechar (ganadores / perdedores
respectivamente).

El modelo de las 4P y 4C de Kotler

El mix de marketing se divide, según Kotler, en cuatro grupos denominados las cuatro
“P”, producto, precio, promoción y plaza. Esta clasificación presenta la perspectiva de la
parte vendedora, existiendo desde el punto de vista del comprador las cuatro “C”,
Customer solution, costo para el cliente, conveniencia y comunicación, tal como se puede
observar en la figura que más abajo se presenta
El enfoque de las cuatro “P” funciona para los bienes, pero cuando el producto es un
servicio, cuyas características son la intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad e
imperdurabilidad, es necesario tener en cuenta tres “P” adicionales, personal, pruebas
físicas y procesos; siendo fundamental en los servicios la capacitación y la motivación de
los empleados para satisfacer a los clientes.

Modelo de las 7S de Mc Kinsey

Las 7S de McKinsey es un modelo basado siete factores claves (estilo, personal, sistemas,
estrategia, estructura, habilidades y valores compartidos) que permiten evaluar si las
implementaciones de las estrategias están alineadas con dichos factores. En caso
negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El modelo es
una guía para el cambio organizacional que parte de tres premisas fundamentales:

La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto

desarrollo de una organización ya sean emocionales como los valores compartidos, las
habilidades, el estilo y el personal (soft skills) o racionales como la estrategia, la estructura
y los sistemas (hard skills):

Además de la identificación de esta diversidad de factores, es primordial la combinación

que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
El modelo adopta una forma esquemática de red de relaciones, determinando que
ninguno de los factores es el más relevante para mejorar la eficacia organizacional.
Las 7S están compuestas por seis esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento central
son los valores compartidos, siendo cada una de estas esferas el reflejo de un factor
básico de cualquier organización.

A continuación se describen cada uno de los factores:

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la
cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las
capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.
STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y
uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia
la estrategia.
SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de
funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que
discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre
que fluye por un cuerpo.
STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los
objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el con el cerebro de una
organización.
STRUCURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las
distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas
(local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También
puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada,
joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de
organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura
piramidal o plana) y un largo etcétera.
SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.
También puede referirse al know how.
SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la
empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Desarrollo de un plan de negocios.

Un plan de negocios tiene por objetivo exponer las metas que se intentan alcanzar, el
cómo y el cuándo se llevarán a cabo. Esto es útil por varios motivos: permite analizar
objetivamente como evolucionará un proyecto para ver si es viable o no, permite una
asignación de recursos más eficientes, facilita la obtención de financiación externa;
reduce los riesgos a causa de imprevistos. En otros términos es el plano que elabora un
arquitecto para construir una casa. De esta manera se incrementarán las posibilidades
de éxito de su negocio.
Alguna de sus aplicaciones más importantes son:

Conseguir financiación.
Atraer empleados claves a la organización.
Definir claramente los objetivos de la empresa.
Controlar el progreso de la compañía.
Tomar medidas correctivas.
Convencer a los proveedores para que le facilite créditos.

Descripción de los principales módulos de un plan de negocios.

1) Resumen Ejecutivo

2) Definiciones del negocio

Razón Social
Nombre de fantasía
Accionistas
Origen del capital
Estructura de Financiamiento
Visión
Misión
Valores
Descripción del Negocio
Canales de comercialización

3) Análisis Comercial
Mercado
Productos
Clientes & Marketing
Competidores
Cuadro FODA

4) Estructura de la organización
Descripción del organigrama.
Principales objetivos y tareas del personal
Definiciones salariales
Capacitación del personal
Principales Competencias

5) Análisis Financiero
El contexto y su influencia en el negocio
Inversiones
Estructura de Costos
Supuestos de ventas (escenario para 5 anos)
Definición de la tasa de descuento
Cash Flow + probable
Cash Flow bajo escenarios alternativos

6) Consideraciones Estratégicas
Factores claves de éxito
Acciones estratégicas a desarrollar en caso de éxito (apertura de nuevos locales,
franquicias, etc.)
Acciones en caso de no éxito (que activos nos desprendemos para que el negocio siga
siendo rentable).

La estrategia del océano azul

Para algunas empresas las estrategias tradicionales de negocios, particularmente alguna
de las analizadas previamente, no les permitían aprovechar las oportunidades de
negocios. En consecuencia, surgieron nuevas herramientas como las desarrolladas por
Chan Kim y Renée Mauborgne del INSEAD quienes propusieron una innovadora manera
de posicionar a las empresas. Este posicionamiento se puede ser dentro de lo que
denominaron océanos rojos u océanos azules.
El posicionamiento dentro del océano rojo implica que la competencia se produce en
un mercado de tamaño definido y donde la estrategia pasa por quitarles porciones de
mercado a los competidores. Esta estrategia lleva a las empresas a la reducción de
precios y por lo tanto a la caída de los márgenes de rentabilidad, tanto de la organización
como de la industria en general. El color obedece a que la ganancia de market share se
obtiene de una manera sangrienta porque lo logra resignando rentabilidad.
La estrategia del océano azul busca, por el contrario, crear un nuevo mercado o
aprovechar una tendencia incipiente. La estrategia azul alude a pensar de un modo
diferente para generar nuevos espacios de mercado ya sea ofreciendo productos o
servicios a un mercado que nadie ofrece o nuevos productos y servicios a un mercado
existente. El punto central de este tipo de estrategia está dado por mejorar la experiencia
de los clientes y consumidores y para ello es fundamental mirar a los sectores
complementarios y sustitutos. También es sumamente relevante hacer participar a
actores externos como usuarios y clientes para generar ideas en el marco de la co-
creación de los nuevos espacios de mercado, de los nuevos servicios, de las nuevas
aplicaciones de los productos; en síntesis, innovar.
Para implementar la estrategia del mar azul y generar una nueva propuesta de valor
para la organización, se deben seguir los siguientes pasos según Patricio Guitart[3]:
1) Analizar los productos o servicios sustitutos y aprender de ellos.
2) Analizar los grupos estratégicos para aprender a partir de observar la competencia
entre las distintas empresas de la misma industria realizando benchmarking.
3) Analizar la cadena de compradores en su conjunto, desde el mayorista hasta el cliente
final y mejorar la experiencia en cada eslabón.
4) Incorporar un servicio complementario que agregue valor al servicio o producto.
5) Analizar la existencia del componente emocional y funcional del producto o servicio
y en caso de que el mismo no exista, crearlo.
6) Estudiar las tendencias de mediano plazo (tres a cinco años) que podrían afectar a la
industria.

Matriz de Impacto estratégico

Una matriz es una herramienta para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo
con el fin de formular planes de acción. La matriz de impacto nos indica cuál es nuestra
posición actual y cuál es la tendencia de futuro. Todas las acciones que se emprendan a
partir de esta matriz deben perseguir el mantenimiento de nuestra posición y la
potenciación de nuestros puntos fuertes, así como la corrección de nuestros puntos
débiles[4].
La matriz de impacto estratégico se construye definiendo para cada perspectiva
(financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) diferentes objetivos.
Para cada uno de estos se deben describir las iniciativas que se deberán implementar
para alcanzarlos. Esta herramienta instrumental requiere que por cada iniciativa se realice
una descripción conceptual y la especificación de los resultados esperados.
La matriz de impacto estratégico ayuda a los managers y a toda la organización a
profundizar en el conocimiento de las iniciativas a implementar para lograr los objetivos.
Concomitantemente permite evaluar la relación existente entre los diferentes objetivos
e iniciativas. En efecto, la organización se alinea detrás del mapa estratégico descripto
anteriormente y permite luego efectuar un control de su cumplimiento a través del
Balanced Scorcared.
A continuación se muestra un ejemplo de matriz de impacto estratégico.
Iniciativa: Programas de marketing y fidelidad:
Descripción conceptual: Desarrollar un programa de marketing y merchandising
consistente y ejecutar un programa de fidelidad por medio de un sistema de
recompensas o premios similar al que utilizan las aerolíneas (millajes).
Resultados esperados: mejorar la imagen de la organización, aumentar la fidelización
de los clientes e incrementar la propuesta de valor.

[1] Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y planeación estratégica, Grupo Editorial Norma, 1993.
[2] http://www.bcg.com/documents/file13255.pdf

[3] Guitar, Patricio. Entrevista en Revista Gestión V 14 Nº 6 Noviembre-Diciembre 2009.

“Co-Creación y mares azules”. Puede consultarse la entrevista completa
en http://www.gestion.com.ar/
[4] Ferrari Cristina “Planificación y Gestión estratégica - La Matriz del Impacto” Disponible
en http://www.consejo.org.ar/coltec/ferrari.htm