PRODUCCION I

Módulo 1

La Administración de la Producción, una herramienta de gestión imprescindible.

Las modernas organizaciones productivas necesariamente deben desarrollar su gestión basadas en principios de la
Administración y la Ingeniería, deben ser cabalmente conocidos por quienes asuman la responsabilidad de desempeñarse
profesionalmente en esta disciplina.
Los objetivos propuestos deben alcanzarse con la mayor eficacia, lo cual solo es posible por medio de la búsqueda continua
en la mejora de la productividad, es decir, haciendo un manejo criterioso y eficiente de los recursos utilizados. Las sociedades
productivas están sustentadas por empresas que se encargan de movilizar factores elementales llamados recursos, como la
energía, materias primas, maquinarias, factores humanos, etc. los que luego, al ser utilizados en la producción mediante un
proceso de transformación que agrega valor, satisfacen a los consumidores. Dicho esto, la Administración de la Producción
o de las Operaciones como también se la conoce, podría ser definida como el diseño, la operación, el mejoramiento y el
control de los sistemas y/o procesos que crean bienes y/o servicios, o como algunos autores definen, ciencia y arte de
asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con éxito a los clientes, que son la razón de ser de las empresas
productoras, ya que con la comercialización de lo producido se logrará el principal objetivo, el lucro por medio de la
rentabilidad del capital reflejado en las utilidades o ganancias La importancia de esta función es que está presente en todas
las áreas de una empresa, por lo que si se quiere dirigir un departamento, coordinar o simplemente entender como un
proceso se conecta dentro de la estructura empresarial, necesariamente deben comprenderse los principios de la
Administración de la Producción. La Administración de la Producción es la herramienta más adecuada para que los gerentes
y mandos medios influyan de manera directa en el valor que se brinda a los involucrados (sociedad, clientes inversionistas,
empleados), es un medio eficaz para producir con la calidad requerida, es un instrumento poderoso en la motivación y el
desarrollo del personal que realiza las tareas, es al arma más vigorosa que debe desarrollar toda organización para que a
través de la eficiencia de las operaciones se mejore la productividad, se garantice el rendimiento de la inversión y se proteja
el medio ambiente. Resumiendo, una adecuada Administración de la Producción debe entender las necesidades de los
clientes para diseñar los productos que estos requieren, aprovechar la tecnología mejorar la productividad y para responder
con flexibilidad y rapidez a sus requerimientos, desarrollar procesos que reduzcan errores, defectos y desperdicios, crear
lugares de trabajos de alto desempeño por medio del desarrollo y motivación de los empleados y esto nos lleva a afirmar:
Una empresa con una Administración de la Producción inoperante o ineficiente está condenada al fracaso.

1.1 La gestión de Operaciones

1.1.1 ¿Qué es la GO?
La producción se puede definir como cualquier utilización de recursos que permita transformar uno o más bienes en otro(s)
diferente(s). Los bienes pueden ser diferentes en términos de ciertas características físicas de los mismos, de su ubicación
geográfica o de su ubicación temporal. Por ejemplo, es producción trasformar leche en queso (distintas características
físicas), pero también es producción transportar queso desde Francia hasta Estados Unidos (distinta ubicación geográfica), y
también es producción en el sentido amplio, mantener ese queso francés desde el mes de enero hasta el mes de marzo
(distinta ubicación temporal). O dicho de otra manera, la función de producción es la relación entre el producto físico y los
insumos físicos. Esta relación establece la máxima cantidad de producto que puede obtenerse con cada combinación posible
de insumos, dada una tecnología o técnicas de producción. Esta relación es usualmente expresada mediante una fórmula
matemática. Es importante tener en cuenta que la función de producción expresa solo relaciones físicas entre los insumos y
el producto; aún no estamos considerando sobre los precios de los insumos o productos. La producción incluye tanto a bienes
como servicios, el término "bien" se refiere a ambos. La producción es una variable flujo, que está medida en relación a un
período de tiempo determinado. Así, se debe referir a la producción considerando una medida del periodo, por ejemplo, la
producción de kilos de queso por año. También, al analizar la función de producción del lado de los insumos, se habla en
términos de flujo. Por ejemplo si nos referimos al trabajo, estamos considerando cierta cantidad de horas de trabajo (no a la
cantidad de hombres); el capital se puede medir en horas de servicio de la maquinaria (no en cantidad de máquinas) y la
tierra puede medir en hectáreas por año (no en cantidad de hectáreas).
Insumos en la Función de Producción

Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Estos son solo categorías creadas para simplificar en análisis, pueden
agrupar a un gran número de insumos con características diferentes, por ejemplo, el trabajo puede agrupar a mano de obra
calificada junto con mano de obra no calificada. Sin embargo, para ciertos análisis puede ser conveniente disgregar entre
otras categorías de insumos: el trabajo se puede dividir en mano de obra calificada, no calificada, personal contable, personal
administrativo, etc.; y el capital se puede dividir en distinto tipo de maquinaria, construcciones, mobiliario, capital humano,
activos intangibles, etc.. Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos de producción, por
ejemplo se pueden dividir entre insumos fijos e insumos variables: los insumos fijos no pueden ser modificados en el corto
plazo, los variables sí. ¿Qué es el corto y el largo plazo? En el largo plazo todos los insumos de la función de producción son
variables, mientras que en el corto plazo hay insumos que no se pueden modificar, por ejemplo, una fábrica de autopartes
no puede cambiar su maquinaria entre un mes y otro, o una petrolera no puede instalar un nuevo pozo sino luego de un
cierto período de tiempo.

Configuración del Sistema

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas funcionalmente para lograr objetivos establecidos. Es una
combinación de elementos que conforman un todo. Desde ese aspecto y de acuerdo con lo que venimos desarrollando en
este material, se puede inferir que el enfoque de sistemas es lo indicado para analizar, comprender y resolver lo que sucede
en el ámbito empresarial. De hecho, ya lo llamamos Sistema de Producción y desde ese análisis consiste en insumos,
procesos, productos y flujos de información que lo conectan con los clientes y con el ambiente externo. La gráfica siguiente
nos muestra el sistema de producción y sus partes constitutivas.

Observamos un Subsistema de Conversión formado por:

a) Las entradas, representadas por los diferentes insumos humanos y materiales requeridos para efectuar la producción y
que constituyen costos variables.
b) El proceso productivo o de transformación, constituido por una serie de actividades que le agregan valor a los insumos,
por los activos (equipamiento) y que constituyen los costos fijos.
c) La salida, el producto/s final planificado, y un Subsistema de Control que se constituye en retroalimentación para futuros
procesos productivos.

Se puede afirmar que la Administración de Operaciones (o Producción como en nuestra Universidad se denomina) es un
conjunto de decisiones y como tal, se convierten en un aspecto esencial de todas las actividades administrativas. Lee con
atención las páginas 3 y 7 del Capítulo 1 de Administración de Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000) que te ayudarán a
comprender el tema.

1.1.2 La función de la GO dentro de la empresa

En el mercado altamente competitivo en el que deben desenvolverse las empresas, las compañías que sobresalen son
aquellas que tienen un interés permanente por identificar cuáles son los factores más importantes para sus clientes, se
enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el producto o servicio con la más alta calidad posible, y esto, por cierto,
no es una tarea fácil. Las empresas disponen de una diversidad de estrategias que pueden utilizar para mejorar su posición
en el mercado: diseño de bienes y servicios, diseño de procesos, formación de equipos, aseguramiento de la calidad,
administración de la calidad total, sistemas justo a tiempo, y varias más. Si estos elementos ocupan una posición errónea en
el rompecabezas organizacional, muchos esfuerzos fracasarán en la creación de una alineación general de todo el sistema
organizacional que se enfoque en los factores fundamentales para el éxito de la organización. Es impensable generar
esfuerzos y programas desarticulados que no permitan alcanzar todo su potencial para el logro de buenos resultados en
todas las áreas Consecuente con lo anterior se requerirá una estrategia que abarque a toda la organización para mejorar y
perfeccionar el proceso completo que se lleva a cabo para ofrecer un producto o servicio, y permita a la empresa superar las
expectativas de los clientes cada vez que lo requieran.

1.1.3 Objetivos de la GO
Como habrás inferido, el objetivo de esta asignatura es el análisis de los temas vinculados al Subsistema Operaciones de las
empresas dedicadas a la producción de bienes y servicios y que presenta todo un desafío descubrir la relevancia de las
funciones inherentes, para alcanzar la óptima gestión de la empresa. Las empresas, como generadoras de utilidades y
riquezas, son la esencia de las sociedades productivas ya que producen el movimiento de todos los recursos. Se encargan de
desarrollar actividades económicas con la utilización de factores elementales básicos como la energía, los materiales, las
máquinas y equipos, el factor humano, los procesos: los cuales, al ser aplicados a la producción, satisfacen los requerimientos
y necesidades de los consumidores. Luego, con la comercialización de estos bienes se logrará el cumplimiento del objetivo
principal de la organización que es el lucro, ya que la excepción de las empresas estatales que persiguen fines sociales, en
general la asociaciones privadas buscan el fin económico, es decir la rentabilidad del capital por medio de la utilidad o
ganancia, no tan fácil de conseguir cuando se debe competir con otras empresas que procuran los mismos objetivos y con
grados de agresividad competitiva propios de los tiempos que se viven.
A esto hay que sumarle, además, que la organización se encuentra influenciada por el medio en el que se desenvuelve y que
muchas veces son difíciles de controlar y otras imposibles de hacerlo. Para que una empresa sea exitosa le toca convivir y
avanzar en un mundo donde la estrategia es una constante o cosa de todos los días en razón de las diferentes y complejas
situaciones que se presentan a diario.

Se debe convivir con situaciones conflictivas propias de la complejidad, los costos y la calidad, tener capacidad, iniciativa y
espíritu innovador, para adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del mercado. Nuevas tecnologías, nuevos
mercados y nuevos productos generan nuevas situaciones a las que hay que estar en condiciones de responder.

No obstante, debes considerar que el contexto de la empresa está dado por una serie de instituciones tales como mercado,
clientes, consumidores, proveedores, competencia, gobiernos nacional, provincial y municipal, sindicatos, organismos de
recaudación, entidades financieras. Uno de los temas más relevantes que debe encarar toda organización es la formulación
de los objetivos, ya que no puede realizarse una acción organizacional sin definición de objetivos ya sean estos de corto,
mediano o largo plazo. La administración se encarga de interpretar esos objetivos propuestos y por medio del planeamiento,
organización y control, transformarlos en acciones de modo de alcanzar las metas propuestas de la manera más conveniente.
Todas las actividades para la producción hay que planificarlas, organizarlas, dirigirlas, coordinarlas y controlarlas, es decir, la
administración se encarga del manejo criterioso y racional de las actividades, quedando condenadas al fracaso si la misma es
inoperante o no existe.

Concluyendo, inferimos que una adecuada gestión busca dos objetivos:

1) Producir el producto de acuerdo con los requerimientos del cliente, y
2) la eficacia óptima de los recursos empleados para obtener los productos y a su vez, lograr la exactitud del mismo, economía
y rapidez en la ejecución de las actividades, así como la facilidad de fabricación y al menor costo de producción.

1.1.4 Manufactura y servicios: diferencias y semejanzas

Como vimos en el punto anterior, la transformación de los insumos en productos puede ser de diversa naturaleza, Física,
(plantas de manufactureras); de ubicación, (transporte); de intercambio (comercio minorista); Informativa (comunicación).
Naturalmente son solo algunos tipos de transformación y pueden ocurrir simultáneamente en un mismo proceso, tanto de
manufactura como de servicios.

Ahora bien los servicios están caracterizados por tres atributos:

1) Intangibilidad: El cliente de un servicio, habitualmente obtiene el valor del servicio sin que se transfiera la propiedad de
ningún elemento tangible. Esta intangibilidad lleva inherente una serie de consecuencias importantes: cuando un cliente
adquiere un producto tangible, puede verlo, tocarlo, evaluar una serie de características antes de la compra. La intangibilidad
reduce extremadamente esa capacidad de evaluación de la calidad de lo que compra o el ajuste a sus necesidades. La
intangibilidad hace que su definición como su control de calidad sean mucho más difíciles ya que es muy difícil medir y
comparar elementos intangibles que no pueden almacenarse o transportarse a un laboratorio para su análisis. El análisis se
realiza después que el cliente ha recibido el servicio. Dentro de esta línea cabe señalar la dificultad de algunos servicios de
mostrar su existencia, ya que el cliente solo los percibe cuando no están. Son los llamados servicios invisibles (Eje.: energía
eléctrica) Fruto de la intangibilidad del servicio es que las empresas no disponen de existencias de productos terminados ni
pueden realizar patentes sobre los mismos lo que los hace muy vulnerables a la competencia. La forma de distinguirse viene
por la formación y actitudes del personal, existencia de tecnología específica, creatividad e innovación o por diseños
complicados que desanimen la copia.
2) Concurrencia de tiempo y espacio Los servicios acostumbran a obligar a que la producción y el consumo sean concurrentes
tanto en el tiempo como en el espacio.
La necesidad de simultaneidad hace imposible el almacenamiento o capacidad de stock para ajustar las oscilaciones de la
demanda. Esto hace que la capacidad de las instalaciones se pierda si no hay clientes, creando ineficiencias en la utilización
de la capacidad productiva y esto es una razón por lo que los servicios tienden a tener un costo más elevados de producción
al verse obligados a absorber, en periodos productivos los costos incurridos en los periodos en que la capacidad no ha podido
transformarse en servicio por falta de clientes.
Imposibilidad de realizar control de calidad antes de entregar su servicio (Eje.: Peluquero).
Imposibilidad de producir en forma centralizada y aprovechar, por lo tanto, la economía de escala que se obtiene en la
producción industrial de bienes, además el ámbito de actuación de una empresa de servicios es mucho más reducido.
Imposibilidad de crecimiento centralizado. Imposibilidad de ubicación en lugares de mano de obra barata o con promociones.
Desaparición de la distinción entre personal de producción y ventas.
3) Contacto directo y prolongado con clientes En la mayoría de los entornos de prestación de servicios se produce un contacto
entre productor y cliente y esta interacción empleado-cliente genera un entorno de trabajo más humano que en la industria
manufacturera, hay una fuerte relación entre empleado y satisfacción del cliente aun cuando no estén en contacto directo
(Eje.: chef relación causa efecto es inmediata). Facilita la capacidad de ajustar el servicio a las variaciones de necesidad de un
cliente a otro, personalizándolo sobre la marcha. Esto debe ser controlado y debe permitir dar un servicio consistente, ya
que todos con independencia de sus pequeñas o grandes variaciones, esperan ser tratados equitativamente y de forma justa.
En este sentido la creación de estándares y perfiles de atención son claves en la garantía de consistencia del servicio prestado.
La apariencia del personal es otra de las consideraciones a tener en cuenta. Así un buen operario de una línea de montaje de
electrodomésticos puede aparecer sin afeitarse, incluso puede ser grosero en su vocabulario sin que ello afecte la percepción
del comprador de una heladera. En el caso del servicio de reparación a domicilio la apariencia y el comportamiento verbal
del operario que va a reparar la heladera puede destrozar la reputación de la empresa. Por último mencionamos el
involucramiento del propio cliente en su servicio y en el de otros clientes. Por una parte, el cliente es muchas veces la materia
prima sobre la que se puede fabricar el servicio (Eje.: peluquero, cirujano) y esta participación del cliente incrementa la
variabilidad del proceso ya que difícilmente se pueden encontrar dos clientes idénticos, con lo que el mismo proceso puede
concluir con dos resultados muy diversos. De lo anterior podemos inferir que las principales diferencias entre bienes y
servicios se pueden resumir en:
 La prestación de un servicio es un proceso intangible y la elaboración de un producto es un resultado físico.
 En los servicios, la ubicación y la participación directa del cliente son esenciales; en la industria en general, no lo son.
 En los servicios, la ubicación y la participación directa del cliente son esenciales; en la industria en general, no lo son.
 Los clientes de productos en general no entran a la planta.  Los productos se pueden re trabajar; los servicios, no.
 En los servicios es muy difícil conseguir economías de escala.
 Dificultad para evaluar la calidad.
 Los servicios no se pueden almacenar, consecuentemente hay que brindarlos a medida que la demanda lo requiere
1.1.5 Tendencias de la GO
En este punto se analizan las tendencias y los desafíos que se le presentan a los Administradores de la Producción, algunas
de gran impacto y entre las que mencionamos el crecimiento del sector servicios, el mejoramiento de la productividad; la
competencia mundial, competencias basadas en calidad, tiempo, tecnología, en cuestiones éticas, ambientales y de
diversidad de la fuerza de trabajo.
En razón que cada uno de los puntos está desarrollado por la bibliografía, solo se incluye, por la importancia fundamental
que tiene, el tema referido a la productividad:
La búsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinónimo de búsqueda de productividad, entendida como aquella
capacidad de la sociedad (o empresa) para usar de forma racional y óptima los recursos de que dispone: humanos, naturales,
financieros, científicos y tecnológicos que intervienen en la generación de la producción para proporcionar los bienes y
servicios que satisfacen las necesidades materiales educativas y culturales de sus integrantes, de manera que mejore y se
eleve el nivel de vida de una persona, clase social o comunidad. (Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 1986. Extraído de
http://bit.ly/1jz6bG8 pág. 2 última visita 12/05/2014)
Ahora bien, si se desea saber en qué medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la empresa es necesario medir
la productividad, y esto se logra mediante la relación entre unidades producidas y los insumos empleados para un tipo
específico de trabajo, es decir:

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe una reducción de los insumos mientras las
salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.

La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la productividad. Según Heizer y Render (2004),
dichas variables son:
1) La mano de obra,
2) capital,
3) arte y ciencia de la administración.
Las artes y ciencias de la administración: La gestión es un factor de la producción y un recurso económico; las artes y ciencias
de la administración proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento en la productividad.
Una adecuada gestión incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnología y la utilización del conocimiento. Las
mejoras pueden llevarse a cabo mediante la aplicación de la tecnología y el uso de nuevos conocimientos que requieren
entrenamiento y educación. Una sociedad de conocimientos es aquella en que una gran cantidad de la fuerza laboral ha
emigrado de trabajos manuales a trabajos basados en el conocimiento. Debido al constante cambio en la sociedad y el
comercio, los requerimientos en educación y entrenamiento se encuentran en constante crecimiento. Esta demanda es el
resultado inevitable de la explosión del conocimiento y desarrollo en una sociedad altamente tecnificada. Un administrador
o gerente de manufactura efectivo debe asegurarse de que se utilice el conocimiento y la tecnología disponibles.
(Heizer y Render 2004, p 56)

En el libro de Administración de Operaciones de Krajeswski-Ritzman (2000) en su capítulo 1 entre las páginas 9 y 16,
encontrará el desarrollo de cada una de los factores mencionados precedentemente.

1.2 Estrategia de operaciones

1.2.1 Estrategia Empresarial
La lectura del capítulo 2 de Administración de Operaciones de KrajewskiRitzman (2000), entre las páginas 25 y 30 te ayudará
a comprender el tema.
La definición de la estrategia de negocio debe determinar cómo pensamos competir en el mercado y es el nivel de las
estrategias competitivas, es decir, la enunciación de las ventajas o capacidades a desarrollar o mantener. Debemos darle un
motivo al cliente para que nos elija y no termine comprando a la competencia.
Estas estrategias se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clásico esquema de Porter son liderazgo en costo (bajo
costo), diferenciación (valor superior) o enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado).
Antes que sigamos avanzando en el tema observa el siguiente esquema:

El esquema precedente te aclarará los conceptos que hasta aquí venimos desarrollando y los que a continuación se expresan:
A partir del análisis del mercado y del entorno socio-económico surgirá la Estrategia Empresarial o de Negocio y que
especifica, la misión, los objetivos y la definición de las competencias distintivas, es decir, eso que nos hace diferentes. Una
vez que hemos decidido a qué clientes atender se deben desarrollar las prioridades competitivas, es decir las capacidades y
fortalezas que habrá que poseer para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto con las decisiones futuras, las
decisiones sobre nuevos productos, etc., se constituyen en los insumos de las estrategias funcionales para que cada área de
la empresa alinee sus objetivos y políticas en forma vertical para sustentar la estrategia empresarial, pero que a su vez deben
compatibilizarse horizontalmente por medio de un proceso que garantice el resultado conjunto. En otras palabras, cada área
funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitará para aplicar sus estrategias de
modo de alcanzar las metas empresariales. Este insumo, junto con la situación y la capacidad de cada área se retroalimentan
al proceso de planificación estratégica empresarial para determinar si debería ser modificada.

1.2.2 ¿Qué es la estrategia de operaciones?

Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las orientaciones que harán congruente
las funciones y los procesos. Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en forma vertical con los de la empresa y
negocio a través de las estrategias funcionales de operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos. Estas diferentes
estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a través de un proceso que involucre a todos, de tal manera
que sea el óptimo el resultado conjunto.
Consecuentemente la estrategia de operaciones deberá incluir una definición de la misión de operaciones, determinando cual
debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio en que se encuentre.
Una empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores
en una o varias de esas capacidades.
Si observas el cuadro siguiente puede observar, en función de las competencias distintivas del productor, las distintitas
Alternativas Estratégicas necesarias para el sostenimiento de las mismas.
1.2.3 Decisiones y variables principales
Ahora te preguntarás: ¿qué tipo de decisiones intervienen en la producción? Bien, algunas pueden ser de origen estratégico;
otras son de origen táctico, a estas últimas algunos autores las denominan estrategias operacionales.

Las decisiones estratégicas tienen consecuencias a largo plazo y tienden a enfocarse sobre toda la organización rebasando
las divisiones departamentales fijando objetivos generales, cursos de acción y asignación de recursos, en tanto que las
tácticas son más estructuradas, repetitivas y rutinarias, se toman en el corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos
departamentos y áreas, es decir que las tácticas o estrategias de operaciones se ocupan del diseño de políticas y planes que
permitan alinear las operaciones con la misión y los objetivos generales de la organización. Los objetivos, variables de
competencia o resultados deseados del sistema de operaciones y también llamadas prioridades competitivas son: costo,
calidad, entrega, flexibilidad e innovación.

1.2.4 Variables de competencia

Centrémonos en cada una de las prioridades competitivas mencionadas en el punto anterior. Costo: el hecho de rebajar los
precios de ventas puede incrementar la demanda de productos pero también reduce los márgenes de ganancias, entonces
los gerentes de operaciones deberán considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y
otros costos a fin de diseñar un sistema que reduzca el costo unitario del producto.
Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones adicionales en instalaciones y equipos
automatizados.
Calidad: han caído los viejos paradigmas con los cuales se aceptaban ciertos porcentajes de errores, por ejemplo aceptar un
5% de productos defectuosos, ya que los clientes que los recibieron tienen derecho a protestar por los mismos y a publicitar
su descontento. Por otro lado ese 5% está afectando seriamente nuestra productividad y consecuentemente nuestros
beneficios. Hoy y en la búsqueda constante de la eliminación de desperdicios las organizaciones están aplicando el TQM, del
inglés Total Quality Management, cuya filosofía apunta a los cero defectos. En el contexto de la calidad, una empresa puede
apuntar para competir en el mercado con un diseño de alto rendimiento que incluye características superiores, tolerancias
estrechas, mayor durabilidad o con una calidad consistente, que mide la frecuencia con la cual el producto cumple con las
especificaciones de diseño. Bien, los sistemas de operaciones deberán ser congruentes con la calidad elegida para competir
en el mercado. Piensa en los diferentes que deben ser los sistemas productivos de Ferrari (diferenciador) y Fiat (bajo costo).
Entrega: Tres posibilidades se refieren al tiempo, la entrega rápida que alude al tiempo que transcurre desde que el pedido
de un cliente es recibido hasta que este es completado y esto puede lograrse con inventarios de seguridad o con capacidad
excedente de las instalaciones. La entrega a tiempo que mide la frecuencia con la cual se cumplen las promesas sobre la
entrega, por ejemplo algunos fabricantes se fijan como metas de cumplimiento superiores al 95 % y la tercera opción que es
la velocidad de desarrollo que mide la rapidez con que se introduce un nuevo producto, considerando el tiempo transcurrido
desde la generación de la idea hasta la introducción del producto al mercado. Ser el primero en llevar un producto al mercado
significará ventajas sobre la competencia. Cuando se elige este tipo de prioridad para competir, se deben definir
cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para que el producto llegue al consumidor, efectuando un adecuado análisis
para determinar si es posible ahorro efectivos en los tiempos sin resentir la calidad.
Con respecto a la flexibilidad encontramos dos tipos:
La personalización que es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente, modificando los diseños, pero
aquí hay que hacer una consideración, es probable que los productos hechos a medida no tengan una vida útil muy larga. En
este caso los sistemas de operaciones deben ser lo suficientemente flexibles para dar cabida a las necesidades específicas
del cliente y a los cambios de diseño.
La flexibilidad de volumen que es la capacidad de acelerar o frenar las tasas de producción para afrontar las fluctuaciones de
la demanda. Es una capacidad de operación importante que a menudo ofrece un respaldo para otras prioridades
competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la entrega a tiempo.
La innovación está íntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la capacidad de adaptarse a múltiples productos
con nuevos diseños y que enfoca a mercados extremadamente volátiles en cuanto a la demanda, produciendo variaciones
significativas en el corto plazo. Cuando las expectativas de los clientes cambian de un momento a otro puede ser un factor
competitivo extraordinario.
El capítulo 2, entre las páginas 32 y 36 de Administración de Operaciones de Krajewski Ritzman (2000) te proporcionará una
detallada explicación de lo precedentemente señalado.
Otro elemento fundamental en la estrategia de operaciones es la estrategia de flujo, la cual, tomando como base las
prioridades competitivas para sus productos o servicios, determinará como debe organizarse un sistema para manejar la
variedad y los volúmenes que el mercado, o un segmento del mismo está requiriendo.
Las posibles estrategias a utilizar pueden ser de flujo flexible, flujos de línea o flujos intermedios y en el capítulo 2, entre las
páginas 37 y 45 de Administración de Operaciones de Krajewski. Ritzman te brindará una detallada explicación de lo
precedentemente señalado. Hasta aquí se han desarrollado claves competitivas que guiarán a los responsables de
Operaciones como objetivos prioritarios, luego, se hace necesario definir áreas sobre las que se debe actuar para mantener
o sustentar capacidades que se traduzcan en ventajas competitivas sustentables. A continuación, se brinda una lista no
exhaustiva de decisiones:
Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a largo plazo y una vez implementadas no suelen ser
fáciles de cambiar. Las decisiones de estructura son los aspectos tangibles del sistema (generalmente imitables por la
competencia), son las capacidades básicas y necesarias para producir un bien o servicio y las de superestructura representan
los elementos intangibles del sistema de producción elementos menos accesibles a la imitación sirven de soporte y son
sustentables en el tiempo. Estas decisiones estratégicas de producción(o también llamadas tácticas) establecen los aspectos
instrumentales del sistema como se representa en el siguiente cuadro:

1.2.5 Evolución de las variables de competencia

Tal como lo expresan Collier y Evans (2011) en su libro Administración de operaciones, las expectativas del consumidor han
crecido en forma muy marcada. Demanda una variedad creciente de productos con características nuevas y mejores que
satisfagan sus necesidades cambiantes. Espera artículos libres de defectos, de alto desempeño, confiables, durables y fáciles
de reparar, así como servicio rápido y excelente para los productos que compra. Para los servicios que adquieren los clientes
anticipan tiempos de espera y procesamientos cortos, disponibles para cuando se necesitan así como un trato amable por
parte de los empleados. Las empresas deben competir en todas estas dimensiones. Frente a lo expuesto se presenta el
siguiente cuadro que muestra nuevas y emocionantes tendencias en la administración de operaciones:
1.2.6 Estrategias de operaciones en manufactura
Chase, Aquilano y Jacobs (2009) hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente
vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras partes de la empresa, o sea
con los recursos empresariales que permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visión estratégica de
la empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico y sus
capacidades operativas.
La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o segmentos de
clientes, por considerarlos poco rentables o difíciles de atender en función de las capacidades propias. Especialmente, es
fundamental definir las capacidades básicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una
empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de operaciones comienza, pues, con la determinación
de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de desempeño de los productos
(actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la
viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A esas capacidades contribuyen
decididamente recursos tales como: I&D (Investigación y Desarrollo), CIM (Centro de Informaciones Meteorológicas), JIT
método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time), TQM La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés
Total Quality Management), y la Logística Integrada; así como las llamadas “plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas,
Recursos Humanos y Sistemas de Información.
En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son:
 Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de desempeño específicos para las
operaciones.
 Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y empresariales sean suficientes para cumplir
esos requerimientos.
Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son: (Arnoletto, 2007)
 Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
 Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo de
productos.
 Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada grupo de productos.
 Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de desempeño.

1.2.7 Estrategias de operaciones en servicios

En opinión de Chase, Aquilano y Jacobs (2009), en general, muchos conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de
operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones
suele identificarse, prácticamente, con la estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de producción y
entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad.
Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de la planta (PWP), como en el caso de
hospitales organizados por servicios diferenciados (unidad coronaria, oncológica, nefrología, maternidad, rehabilitación, etc.)
o el caso de almacenes organizados en departamentos por familias de productos, cada uno con su propia estrategia, etc.
Del mismo modo, la noción de criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de pedidos también pueden usarse en
empresas de servicios. En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localización, la disponibilidad de
cajeros y funcionarios de créditos, la abundancia de cajeros automáticos, etc. Criterios captadores de pedidos pueden ser los
servicios basados en relaciones personales y la actividad orientada a los clientes.
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de la competitividad. Para el análisis de casos
concretos puede ser útil la noción de las cuatro etapas típicas de la evolución de la competitividad en empresas de servicios.
1. Etapa “disponible para el servicio”, con bajo desempeño y operatividad reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo;
tecnología de supervivencia; fuerza laboral vista como una restricción negativa y el control de los empleados como función
gerencial básica.
2. Etapa “rutinaria”, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones
consideradas clave; actualización tecnológica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente y
disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al control del proceso.
3. Etapa “de competencia distintiva”, con enfoque en el cliente y actuación sobresaliente; una calidad multidimensional que
supera las expectativas de los clientes; uso de la tecnología para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible, que elige entre
procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.
4. Etapa de “servicio de clase mundial”, con aprendizaje e innovación y excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la
competencia; una calidad de mejora continua, que busca desafíos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de la
tecnología como fuente de ventajas y creación de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral
innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una
empresa puede ser muy competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales
en factores críticos para su éxito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia indicada pero varía mucho la rapidez o
lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de llegar a los niveles más altos (Arnoletto, 2007)
1.2.8 Toma de decisiones
Anderson, Sweeney y Williams (1998; pág.68) al considerar la solución de problemas y toma de decisiones plantean:
La solución de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y
el estado deseado y luego emprender una acción para reducir o eliminar la diferencia. Para problemas suficientemente
importantes para justificar el tiempo y el esfuerzo de un análisis minucioso, el proceso de solución de problemas implica los
siguientes siete pasos:
o Identificar y definir el problema
o Determinar el conjunto de soluciones alternativas
o Determinar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las alternativas.
o Evaluar las alternativas
o Elegir una alternativa
o Implementar la alternativa seleccionada
o Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una solución satisfactoria.

La toma de decisiones es el término generalmente asociado con los primeros cinco pasos del proceso de solución de
problemas. El primer paso es identificar y definir el problema. La toma de decisiones finaliza con la elección de una
alternativa, lo que constituye el acto de tomar la decisión.
Refiriéndose al mismo tópico del proceso de toma de decisiones y considerando los pasos más relevantes en este, Krajewski
y Ritzman exponen (2000; pág. 56):
Los gerentes de operaciones suelen tomar muchas decisiones en el curso de su trabajo con diversas áreas de decisión. Aun
cuando los detalles de cada situación varían, la toma de decisiones incluye, por lo general, los mismos pasos básicos:
o Reconocer y definir claramente el problema
o Reunir la información necesaria para analizar posibles alternativas.
o Elegir e implementar la alternativa más factible

1.2.9 Análisis del punto de equilibrio y Teoría de Decisiones

Punto de Equilibrio
El análisis del punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la elaboración de un
producto (o servicio) pueden dividirse en dos categorías:
Costos Fijos (a):
Son los que, salvo excepciones, se mantienen inalterables pese a variaciones en el nivel de actividad. Se mantienen
constantes con independencia de los volúmenes producidos (si una planta cierra por unos días debe igual hacer frente a
estos costos). Se generan en función del tiempo y en la necesidad de satisfacer el mercado a largo plazo.
Ejemplo de costos fijos son los salarios de supervisores y personal administrativo, amortizaciones, alquileres de inmuebles,
primas de seguros, etc.
Su representación gráfica es la recta paralela al eje horizontal.
Costos Variables (b):
Son aquellos que aumentan o disminuyen conforme aumenta o disminuye la producción. En consecuencia cada unidad
adicional que se fabrica, origina un incremento en los costos totales en una cantidad igual al valor del costo variable del bien
producido, son entonces, variables en términos acumulativos.
Tienen las siguientes características:
Si un centro (una máquina por ejemplo) no opera durante un tiempo, no recibe cargos por costos variables.
Poseen una relación volumen-costo (a mayor producción, mayor costo variable).
Su representación gráfica es una línea recta (ecuación de primer grado en q) y algunos ejemplos son: materias primas, mano
de obra, energía eléctrica, gas, comisiones por ventas, etc.
Costo Total (y)
La suma de los dos costos precedentes arroja el Costo Total, representado en el gráfico por la recta de ecuación:
y = a + b.q

Ventas (z)
Los ingresos por ventas se calculan multiplicando las cantidades por sus respectivos precios:
z =  pi.qi (pi: unidades vendidas; qi: precio unitario)
Para el caso de un solo producto y de un precio invariable:
z = p.q

La ecuación es de primer grado, con p = constante y q = variable y su representación es la línea recta (que pasa por el origen)
de pendiente p
Ahora, si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio: p.q = a + b.q
qe = a / (p – b)

Donde:
qe: Cantidad de equilibrio en unidades
a: Costos Fijos p: Precio de venta por unidad
b: Costos variables por unidad
Expresiones que nos indican el volumen en el cual el ingreso total es equivalente al costo total o, expresado de otra manera,
la cantidad que debemos producir para recuperar los costos totales. Por debajo de este punto la empresa arrojará pérdidas,
por encima ganancias.
El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un administrador si le conviene promover un nuevo producto o si debe
suprimir una línea existente. La técnica muestra lo que es probable que ocurra bajo diversos pronósticos de costos y
volúmenes de ventas, en consecuencia debe ser utilizado para evaluar la sensibilidad de la ganancia total a diferentes
estrategias de precios, pronósticos de volúmenes de ventas o estimaciones de costo.
Es también una herramienta útil para decidir entre dos procesos o entre un proceso interno y la compra externa.

De igual manera el punto de equilibrio en pesos qep, se podría obtener del siguiente modo:
qep = qe * p = [a / ( p – b)] * p, la que resuelta queda:
qep = a /( 1 – b/p)
Donde: qep = cantidad de equilibrio en pesos
El gráfico del punto de equilibrio solamente tiene validez y es confiable dentro de un margen relativamente reducido, no solo
en cuanto a volúmenes de producción, sino también en lo referente al tiempo debido a lo siguiente:
Al aumentarse o disminuirse la producción, es muy probable que varíen en el mismo sentido determinados costos fijos, los
cuales suelen llamarse costos semivariables debido a que varían en forma escalonada o a saltos. Un ejemplo típico serían los
costos de supervisión, de maquinarias. Tal vez para aumentarse la producción en 100 unidades se tenga que instalar una
nueva máquina y contratarse otro supervisor. Como también podría ocurrir que tal aumento de producción no incremente
esos costos.

Dentro de ciertos márgenes, hay algunos costos variables que alteran su grado de variabilidad, y otros que incluso no llegan
a variar. De todas formas, la determinación del punto de equilibrio de la empresa sirve de orientación a la gerencia para:
 Establecer la meta de producción y ventas
 Determinar los costos unitarios a distintos niveles de producción
 Decidir la capacidad instalada de la planta
 Predecir las utilidades
 Medir el grado de eficiencia de la Administración
 Evaluar la productividad
 Advertir deficiencias de la organización en general.

Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones

Es muchísima la utilidad que el método de análisis del punto de equilibrio tiene para el ejecutivo sagaz, al momento de tomar
decisiones trascendentales, si sabe hacer uso del mismo. Algunas situaciones difíciles en las cuales podría utilizarse
ventajosamente, como argumento irrebatible en decisiones complejas:
 El Punto de Equilibrio en la Selección de Equipos: Sus decisiones, en todo caso, habrán de orientarse hacia la reducción de
costos, haciendo abstracción de las consideraciones técnicas desde luego. Para ello, bastará con recopilar todos los datos
necesarios para determinar los costos fijos y variables de operación de cada uno de los equipos por escoger, y confrontarlos
en un gráfico del punto de equilibrio, en el cual se verá claramente cuál ofrecerá mayor economía, según el volumen de
trabajo requerido al equipo.
 Compra o Fabricación de Productos Semielaborados: Si suponemos que la gerencia de una empresa industrial se encuentra
ante el dilema de decidir cuál alternativa resultará más económica, entre la de fabricar en la misma empresa los envases para
sus productos, y la de contratar su elaboración en alguna empresa especializada. Lo primero que procedería sería un análisis
de los costos de cada alternativa, y luego confrontarlos, mediante una gráfica del punto de equilibrio.
 Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que con bastante frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo,
es el de la adopción del sistema de remuneración más conveniente a los vendedores. Entre las alternativas más corrientes
están las siguientes:
o Remuneración a base de sueldo fijo
o Remuneración a base de comisión solamente, y
o Pago de un sueldo básico, más comisión.
Solamente vamos a considerar estos tres casos, para simplificar, aun cuando sabemos que existen las variantes de comisiones
escalonadas y otros incentivos, a partir de ciertos niveles de ventas.
El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Un uso muy general, y donde el método de análisis del punto de equilibrio rinde una
gran utilidad, es el de su aplicación para el estudio y presentación de cotizaciones por servicios de todas clases. Su aplicación
no podrá ser más sencilla: Bastará con que se conozcan bien los costos fijos y los variables, para obtenerse los costos totales,
a los cuales se añadirá el % de los mismos que desee ganar.

Conclusión
Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta técnica en la determinación de niveles de ingreso, así como el
volumen requerido, que satisfaga las expectativas de la planificación considerada.
Utilizar la técnica del punto de equilibrio en un modelo computacional permite realizar el análisis de sensibilidad en forma
simple, ya que es posible involucrar diversas variables y manejar una gama de alternativas que permiten a la dirección de las
empresas establecer estrategias con bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. precio en las utilidades.
Teoría de Decisiones
Lee atentamente a Krajewski-Ritzman, Administración de Operaciones, entre las páginas 72 y 76; te proporcionará el marco
teórico completo para el tema.
"La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en cuanto a los resultados a obtener. El decisor
trata, dentro de lo posible, de tomar el mejor curso de acción que garantice un resultado favorable.”
Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render (2001; pág.32) plantean:
la teoría de decisión, un enfoque analítico para escoger la mejor alternativa o acción, es una de las herramientas más
empleadas y útiles para toma de decisiones. La teoría de la decisión puede dividirse en tres modelos de decisión. Estos están
basados en el grado de certeza de los posibles resultados o consecuencias para el que toma la decisión.

Krajewski y Ritzman (2000; pág.45) se refieren a estos tres modelos y exponen un procedimiento para llegar a la escogencia
de opciones:
La teoría de decisiones es una aproximación general a la toma de decisiones cuando es recuente que sean dudosos los
resultados correspondientes a las distintas alternativas. Esta teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones
sobre procesos, capacidad, localización e inventario, porque esas decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de
otras áreas funcionales también pueden aplicar la teoría de decisiones.  Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro
problema que con bastante frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la adopción del sistema de remuneración más
conveniente a los vendedores. Entre las alternativas más corrientes están las siguientes: o Remuneración a base de sueldo
fijo o Remuneración a base de comisión solamente, y o Pago de un sueldo básico, más comisión. Solamente vamos a
considerar estos tres casos, para simplificar, aun cuando sabemos que existen las variantes de comisiones escalonadas y
otros incentivos, a partir de ciertos niveles de ventas. El punto de Equilibrio y las Cotizaciones: Un uso muy general, y donde
el método de análisis del punto de equilibrio rinde una gran utilidad, es el de su aplicación para el estudio y presentación de
cotizaciones por servicios de todas clases. Su aplicación no podrá ser más sencilla: Bastará con que se conozcan bien los
costos fijos y los variables, para obtenerse los costos totales, a los cuales se añadirá el % de los mismos que desee ganar.
Conclusión Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta técnica en la determinación de niveles de ingreso,
así como el volumen requerido, que satisfaga las expectativas de la planificación considerada. Utilizar la técnica del punto de
equilibrio en un modelo computacional permite realizar el análisis de sensibilidad en forma simple, ya que es posible
involucrar diversas variables y manejar una gama de alternativas que permiten a la dirección de las empresas establecer
estrategias con bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. precio en las utilidades. Teoría de Decisiones Lee
atentamente a Krajewski-Ritzman, Administración de Operaciones, entre las páginas 72 y 76; te proporcionará el marco
teórico completo para el tema. "La toma de decisiones por parte del decisor implica riesgos e incertidumbre en cuanto a los
resultados a obtener. El decisor trata, dentro de lo posible, de tomar el mejor curso de acción que garantice un resultado
favorable.” 31 Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render (2001; pág.32) plantean: La teoría de decisión, un enfoque
analítico para escoger la mejor alternativa o acción, es una de las herramientas más empleadas y útiles para toma de
decisiones. La teoría de la decisión puede dividirse en tres modelos de decisión. Estos están basados en el grado de certeza
de los posibles resultados o consecuencias para el que toma la decisión. Krajewski y Ritzman (2000; pág.45) se refieren a
estos tres modelos y exponen un procedimiento para llegar a la escogencia de opciones: La teoría de decisiones es una
aproximación general a la toma de decisiones cuando es recuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las
distintas alternativas. Esta teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre procesos, capacidad,
localización e inventario, porque esas decisiones se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras áreas funcionales
también pueden aplicar la teoría de decisiones.