Curso: Administración de Operaciones

Tema: Administración de la Calidad y Seis Sigma

Prof. Leoncio F. Jeri / UNALM

RESUMEN DE ARTICULOS SOBRE SEIS SIGMA

LOS PRIMEROS PASOS DE SEIS SIGMA

Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel
Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos
como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se
conoce como desviación estándar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la
calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4 dpm).
Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la
toma para sí implementándola en la corporación, logrando con ello importantes incrementos en
la rentabilidad de la misma.

Tras dos años de implantación de la metodología Seis Sigma, Motorola recibió el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA). A los diez años de aplicación, Seis Sigma
había pasado de ser una metodología de mejora en el área de fabricación, a ser una cultura
presente en todos los ámbitos y a todos los niveles de la organización. Entre otros logros
espectaculares, cabe destacar que en este periodo, el ahorro acumulado proporcionado por la
iniciativa Seis Sigma ascendió a catorce mil millones de dólares USA.

Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo transformar a GE en
una “organización Seis Sigma”, tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los
efectos de alcanzar el objetivo fijado.

LA CONSOLIDACIÓN DE SIX SIGMA

A mediados de los años noventa, Jack Welch, entonces CEO de General Electric, impresionado
por los resultados de Seis Sigma, decide adoptarla como filosofía de gestión, como cultura
empresarial y como metodología operativa en su organización, realizando un despliegue de
medios sin precedentes. A finales de los noventa, los analistas de Wall Street, valoraban en
cinco mil millones de dólares USA el aumento de beneficio proporcionado por la implantación
de Seis Sigma. Actualmente, los indicadores financieros de GE siguen mejorando ejercicio tras
ejercicio de manera espectacular.
Paralelamente, la filosofía Seis Sigma se fue implantando en innumerables empresas de todos
los sectores y de todos los tamaños, reportando resultados espectaculares en ahorro de costes,
crecimiento de ventas, aumento del beneficio, reducción del tiempo de diseño, aumento de
productividad, fidelización de clientes, mejora de procesos logísticos... y en general en
cualquier proceso en el que se haya implantado.

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SEIS SIGMA EN NUESTROS DIAS

Con el cambio de milenio, la cultura Seis Sigma cruzó de manera decidida el Atlántico,
y empezó a calar hondo en las empresas del Viejo Continente, de la mano de las filiales de las
grandes multinacionales norteamericanas. Hoy en día, Seis Sigma está considerada como una
herramienta de gestión generalmente aceptada en países como Reino Unido, Francia y España,
al haber demostrado su validez y su potencial en sectores como automoción, servicios
financieros, alta tecnología, manufactura, químico, aeronáutico, tecnologías de la información,
software, banca, administraciones públicas, hospitales... con independencia del tamaño y del
volumen de negocio.
Seis Sigma se ha convertido en una contrastada metodología e iniciativa estratégica que
las empresas están utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas como Motorola,
General Electric, Honeywell y Polaroid están materializando elevadas ganancias económicas
gracias a la implementación de Seis Sigma. Para muchos es como un mito, algún exclusivo
sistema de gestión o programa adecuado únicamente para grandes empresas. Entender que es
Seis sigma es el primer paso para que un directivo logre acometer su implantación con éxito.
Por otro lado, es común la idea equivocada de que seis Sigma es simplemente un
enfoque estadístico al análisis de los problemas. Pero es mucho más que eso, es una cultura,
una manera de pensar o un conjunto de nuevos comportamientos.
Desde el comienzo de la revolución de la Calidad, el Doctor Deming resaltó la
necesidad de la gestión del liderazgo en la transformación de las organizaciones, el enfoque
Seis Sigma trata de satisfacer esta necesidad.

QUE ES SEIS SIGMA ?

Seis Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios basada en el enfoque hacia
el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías, que permite eliminar la
variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
millón.

Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de
los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el
desempeño financiero de la organización.

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo
que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si
ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma.

Esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32%, en contraposición con un nivel de

99,9997% para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es
19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.

¿Pero quienes utilizan Seis Sigma?. Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en
la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos
ejemplos: Motorola, Allied Signal, GE., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
En el Perú, se desarrolla seis sigma en empresas como Telefónica, Backus & J, Ferreyros; entre
otros.

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USOS DE SEIS SIGMA

Seis Sigma es utilizado de diferentes maneras; he aquí algunas definiciones que pueden
ayudarlo a entender esta problemática:

Seis Sigma – o Benchmark. Seis Sigma es usado como un parámetro para comparar el nivel de
calidad de procesos, operaciones, productos, características, equipamientos, máquinas,
divisiones y departamentos, entre otros.

Seis Sigma – la Meta. Seis Sigma también es una meta de calidad. La meta de los Seis Sigma
es llegar muy próximo a cero defecto, error o falla. Pero no es necesariamente cero. En verdad,
3,4 partes por millón de unidades defectuosas, 3,4 defectos por millón, 3,4 fallas por millón,
3,4 ppm.

Seis Sigma – la Medida. Seis Sigma es una medida para determinado nivel de calidad. Cuando
el número de sigmas es bajo, tal como en procesos dos sigma, implicando mas o menos 2
sigmas (+2 σ), el nivel de calidad no es tan alto. El número de no-conformidad o unidades
defectuosas en tal proceso puede ser muy alto. Si lo comparáramos con un proceso 4 sigma (+4
σ), donde podemos tener mas o menos cuatro sigmas, aquí tendremos un nivel de calidad
significativamente mejor. Entonces, cuanto mayor el número de sigmas, mejor el nivel de
calidad.

Seis Sigma – la Filosofía. Seis Sigma es una filosofía de mejora continua del proceso
(máquina, mano de obra, método, metrología, materiales, ambiente) y reducción de su
variabilidad en la búsqueda interminable de cero defecto.

Seis Sigma – la Estadística. Seis Sigma es una estadística calculada para cada característica
crítica de la calidad, para evaluar el rendimiento en relación a la especificación o a la
tolerancia.

Seis Sigma – la Estrategia. Seis Sigma es una estrategia basada en la interrelación que existe
entre el proyecto de un producto, su fabricación, su calidad final y su confiabilidad, ciclo de
control, inventarios, reparaciones en el producto, y defectos, así como fallas en todo lo que es
hecho en el proceso de entrega de un producto a un cliente y el grado de influencia que ellos
puedan tener sobre la satisfacción del mismo.

Seis Sigma – la Visión. Seis Sigma es una visión de llevar a una organización a ser la mejor
del ramo. Es un viaje intrépido en busca de la reducción de la variación, defectos, errores y
fallas. Es extender a la calidad para mas allá de las expectativas de los cliente. Ofreciendo mas,
porque los consumidores quieren comprar mas, en oposición a tener vendedores
persiguiéndolos en la tentativa de convencerlos a comprar.

¿CUAL ES LA META DEL SEIS SIGMA?

La principal meta del Seis Sigma es reducir defectos, errores y fallas a un valor próximo a cero.
¿Porqué reducir la variación, defectos, errores y fallas a un valor tendiendo a cero? Porque con
esto se obtiene la satisfacción del cliente, los clientes satisfechos continúan comprando
productos e servicios. Clientes satisfechos normalmente cuenta a sus amigos cuán satisfechos

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están con un producto o servicio. Más clientes insatisfechos normalmente cuentan para todo el
mundo, amigos o extraños, el nivel de su insatisfacción.

¿A QUÉ PROCESOS EL SEIS SIGMA ES APLICABLE?

El Seis Sigma es aplicable a procesos técnicos y no-técnicos. Un proceso de fabricación

es visto como técnico. En este proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes,
submontajes, productos, partes, materias-primas que físicamente fluyen a través del proceso.
Otras entradas son temperatura, unidad, velocidad, presión etc. Existen numerosas variables de
entrada que afectan un proceso. Un proceso también envuelve equipos, calibradores, máquinas
y herramientas – entre otras cosas – que producen la transformación de la entrada en una
salida. Finalmente, la salida es normalmente un producto final, un montaje o un submontaje.
En un proceso técnico, o flujo del producto es muy visible y tangible. Existen muchas
oportunidades para la colecta de datos y mediciones y, en muchas instancias, datos variables.
Por otro lado, un proceso no-técnico es mas difícil de ser visualizado. Procesos no-técnicos son
procesos administrativos, de servicios o de transacciones. En estos procesos, las entradas
pueden no ser tangibles, las salidas pueden no ser tangibles. Pero estos son ciertamente
procesos y, tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus
características, optimizándolos, controlarlos y, así, eliminar la posibilidad de errores y fallas.
Generar un presupuesto es un proceso administrativo; vender un producto por teléfono o
realizar la matricula por Internet son procesos de servicio; así como hacer un financiamiento
inmobiliario es un proceso de transacción.

RECURSO HUMANO Y ROLES EN SEIS SIGMA

ENTRENAMIENTO

- ¿Cuántos expertos se deben entrenar? : Deberían ser entrenados un Champion por Unidad
de Negocios o Sitio de Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada
1000 empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada 50
empleados por empresas de servicios; y finalmente, un Green Belt por cada 20 empleados.

- ¿Cuánto entrenamiento deben recibir? : Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de

la organización, pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles, es el
siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champions; de 280 a 460 horas para los Master Black
Belts; de 180 a 280 horas para los Black Belts; y finalmente, de 70 a 140 horas para los Green
Belts.

- ¿Quiénes pueden ser entrenadores? : Para cada ron se necesitan de determinados tipos de
habilidades, destrezas y experiencias, adecuadas éstas al tipo de actividad y responsabilidad a
gestionar:

* Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas para ocupar el
puesto de Champions.

* Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y
avanzadas, como Master Black Belts (MBB).

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* Ingenieros, técnicos o personal con cinco o más años de experiencia, con dominio de las
herramientas estadísticas básicas, como Black Belts(BB).

* Y para ser Green Belts (GB) se requiere ser personal técnico o de soporte del área
involucrada con conocimientos básicos en herramientas estadísticas.

ROLES DE LOS CINTURONES DE SIX SIGMA

- Los tres roles esenciales de la organización Seis Sigma han sido bautizados utilizando
términos inspirados en los diferentes niveles del kárate:
-
Master Black Belts: Los Master Black Belts suelen recibir una formación intensiva en
herramientas estadísticas y mejora de procesos. Llevan a cabo muchas de las funciones de los
Black Belts, pero para un número mayor de equipos. Los Master Black Belts suelen tener una
gran experiencia por haber liderado otros equipos de éxito con anterioridad. También pueden
actuar como consultores para el consejo directivo o para otros directivos de la organización.

Black Belts: Utilizado por primera vez en Motorola, el Black Belt es la persona que tutoriza o
dirige un equipo de mejora Seis Sigma. Suelen recibir varias semanas de formación en análisis
de procesos y habilidades para el manejo de reuniones. En entornos técnicos o de fabricación,
la formación incluye herramientas estadísticas como muestreo, análisis multivariante y diseño
de experimentos. En un entorno de servicios, se pone más énfasis en el análisis de los procesos
y en la utilización de herramientas como diagramas causa-efecto, histogramas y gráficos de
Pareto.

Green Belts: Los Green Belts suelen ser empleados que han recibido suficiente formación en
Seis Sigma para participar en los equipos o, en algunas empresas, para trabajar de forma
individual en pequeños proyectos relacionados con su trabajo diario.
Las empresas utilizan a estos “Belts” en diferentes combinaciones con patrocinadores y
champions para dirigir los equipos.

EL DESPLIEGUE DE SEIS SIGMA

Seis Sigma no consiste únicamente en un conjunto de herramientas estadísticas y cálculos de

defectos. Tampoco se limita a organizar a la gente en equipos de trabajo eficientes. Se necesita
algo más, ya que los equipos de trabajo o las herramientas de gestión por sí solos no pueden
cambiar la estructura de una organización.
Dichos elementos deben formar parte de una infraestructura diseñada para ayudar en el
rediseño de la empresa. Sería como levantar una andamiada alrededor de una nave industrial
que se está reconstruyendo o reformando.
Una forma de entender esta estructura renovadora es revisar los diferentes roles existentes en
un organización Seis Sigma en evolución. Hay siete funciones y roles que se deben desarrollar:

1. La alta dirección.
2. Los promotores o champions de los proyectos.
3. El responsable de la implantación.
4. El tutor de Seis Sigma o Master Black Belt.
5. El jefe de equipo o jefe de proyecto o Black Belt.
6. Los miembros de equipo.
7. El propietario del proceso.

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1.- La Alta Dirección (o Consejo Directivo) está formada por los altos directivos de la
empresa reunidos en un foro diseñado para ayudarles a aprender una nueva forma de dirigir el
negocio en contacto directo con los equipos de mejora del sistema Seis Sigma.
En su papel natural de liderazgo de la compañía, este grupo desarrolla y ejecuta el plan de
implantación de Seis Sigma.

2.- En la mayoría de las organizaciones, un promotor o champion es un directivo que supervisa

un proyecto Seis Sigma y es responsable frente al consejo directivo de su éxito.
El rol de champion es bastante delicado. Debe orientar al equipo de mejora del proyecto sobre
el camino a seguir y ayudarle a superar cualquier obstáculo que pueda encontrar en la
organización para continuar con su trabajo. Sin embargo, debe evitar “tomar el mando” del
equipo o imponerle una solución para que se implante.

3.- Alguien tiene que gestionar el día a día del esfuerzo Seis Sigma. Dependiendo del tamaño
de la implantación, puede ser suficiente con un responsable o director de Seis Sigma o ser
necesario un grupo de personas
El responsable de implantación es probablemente más importante para el éxito de la iniciativa
Seis Sigma que cualquier otro fuera del consejo directivo, del que debe ser un miembro a
tiempo completo.

4.- El Master Black belt es el tutor de Seis Sigma: Aconseja a los propietarios de los procesos y
a los equipos de mejora de Seis Sigma en áreas tan diversas como la utilización de
herramientas estadísticas de medida, la gestión del cambio o las estrategias de diseño de
procesos.
Los tutores no deben cruzar nunca la delgada línea que separa aconsejar de interferir,
especialmente con los equipos de mejora. Deben acordar con los jefes de equipo el alcance
exacto de su relación y la manera en que colaborarán y les prestarán ayuda.

5.- El jefe de equipo o Black Belt es la persona directamente responsable del trabajo diario y
los resultados de un proyecto Seis Sigma. Sus funciones son parecidas a las del tutor, pero
limitadas a un solo equipo. El jefe de equipo es, habitualmente, alguien familiarizado con el
trabajo que se está analizando y suele formar parte del proceso que se intenta mejorar

6.- Los miembros del equipo son elegidos, de forma habitual, por su trabajo en el proceso que
se está revisando. Ellos proporcionan el cerebro y los músculos para la recogida de los datos y
su posterior análisis necesario para la mejora del proceso en cuestión.
Como casi nunca se dedican al proyecto a tiempo completo, deben acordar con su jefe
inmediato cómo lo compaginarán con su trabajo diario.

7.- El Propietario del proceso: Cuando se comienza con Seis Sigma en una organización
funcional, el propietario del proceso es normalmente un directivo encargado de una parte de
una función determinada. Asimismo, el propietario del proceso es quien recibe la solución
propuesta por un equipo de mejora y se convierte en el “propietario” responsable de dirigir el
proceso mejorado.
Con el tiempo, a medida que Seis Sigma evoluciona, y la organización con él, el enfoque
basado en las funciones será reemplazado por otro basado en los procesos clave. Los
propietarios de proceso serán los que dirijan esos procesos (como el de ventas) “extremo a
extremo” a través de la organización.
La aparición de los propietarios de proceso es gradual en muchas empresas Seis Sigma. Esta
figura sólo alcanza su pleno significado en organizaciones que han apostado por la gestión de

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procesos como su forma de hacer negocios. La implantación de un sistema de este tipo puede
llevar varios años.

¿QUÉ HERRAMIENTAS SE UTILIZAN EN EL SISTEMA SEIS SIGMA?

Por una lado se tienen las herramientas destinadas a la generación de ideas y organización de la
información. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas, diagrama de afinidad,
estructura en árbol, mapa de proceso a primer nivel, diagrama de flujo de proceso y diagramas
de causa-efecto (espina de pez).
En cuanto a las herramientas para la obtención de datos tenemos: el muestreo estadístico, VDC
(métodos para obtener la voz del cliente), hojas y gráficos de control, análisis del sistema de
medida.
Si de herramientas para el análisis del proceso y de los datos se trata, podemos mencionar entre
las mas utilizadas: el análisis del flujo del proceso, análisis del valor añadido, diagrama y
gráficos, diagrama de Pareto, histogramas, gráfico de tendencias y diagrama de dispersión.
Luego tenemos las herramientas para el análisis estadístico(por ejemplo diseños experimentales
o modelos de regresión), y las herramientas para la implementación y gestión de los procesos.
Entre éstas últimas herramientas se encuentran: los Métodos de Gestión de Proyectos, el
Análisis de Problemas Potenciales , el Análisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMFE),
Análisis de los grupos afectados, Diagramas de Campo de Fuerzas, Documentación del
proceso, Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso.

¿QUÉ SE REQUIERE PARA IMPLANTAR SEIS SIGMA?

Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a continuación:

* Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en
primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. Es menester la
concientización a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes
y consumidores, el coste que significa para la compañía no generar productos y servicios bien
“a la primera”.
* En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza,
compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse un compromiso total con la
mejora continua.
* Tercer lugar para el cambio cultural, condición a todas luces fundamental. No sólo basta
con tomar conciencia, es además fundamental cambiar la cultura, típica de las empresas
tradicionales, y generar una nueva cultura organizacional, propia de las nuevas empresas
competitivas. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los recursos
humanos.
* Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la
visión metrológica, para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al
comportamiento organizacional.

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LOGROS CON EL SEIS SIGMA

"6 sigma ha cambiado GE para siempre....".las ganancias en esta empresa, gracias al

programa, fueron de 300 millones en 1997 y mas de 600 millones en 1998.

Una importante entidad de créditos hipotecarios sufría una ola de reprocesos. A pesar
del fuerte mercado hipotecario, la compañía estaba afectada por un gran numero de prestamos
cerrados con errores- en los documentos, en los términos de referencia, en la condiciones, y
otros- los que los hacia invendibles. Un numero grande de hipotecas con errores, y por tanto,
invendibles, significaba que el dinero de la empresa quedaba atado y no podría usarse para
prestarse a mas gente. Un BB y varios GB seis sigma examinaron primero las razones por las
cuales las hipotecas estaban “en el limbo”. El equipo identifico ocho causas principales por las
que las hipotecas eran invendibles, ahorrándola a la empresa casi “150 millones de dólares”.
Proyectos adicionales, incluyendo algunas iniciativas de reprocesos, ayudaron a eliminar otras
causas de prestamos con errores, de modo que la compañía podía usar su capital de modo mas
eficiente y mantener o a sus clientes.

Podríamos seguir dando ejemplos, que como el anterior y otros que se han presentado en
congresos internacionales de calidad (Allied Signal, U$ 2 billones en reducción de costos
directos entre 1994 y 1999; Asea Brown Boveri, U$ 775.000 de reducción de costos anuales en
una planta; Polaroid, 6% anual en mejora de resultados; etc). Todos estos datos no hacen mas
que confirmar que estamos en presencia de un método exitoso para mejorar la competencia, los
resultados y consecuentemente la subsistencia en el mercado globalizado.
Para aquellos que quieran imaginar los réditos posibles en su organización, les diremos
que, de acuerdo a los estudios e investigaciones realizados, las pérdidas por ineficiencias de
todo tipo en una empresa (normalmente llamadas costo de la no calidad), son del orden de 20 a
30% de la facturación. Alcanzar un nivel "6 sigma", significa bajar ese valor a 1% o menos.

EJEMPLOS:
En esta parte se recomienda revisar la tesis de aplicación en la empresa de gallinas ponedoras.
A continuación se presentan ejemplos que básicamente usan 2 fórmulas para calcular el NIVEL
SIGMA y con ello usando la “tabla”, conocer en que sigma se encuentra.
Fórmulas:

i) DPU o DPO = Defectos observados / Defectos totales posibles

DPMO = DPO x 1 millón

ii) Número total de defectos

Numero total de unidades(muestra) x Numero de oportunidades de defectos
En esta fórmula se tiene el número total de defectos encontrados en la muestra, la misma que
tiene un tamaño “n”, que puede ser definido por “conveniencia” o . También el número de
oportunidades de defectos o número de factores críticos de calidad

iii) Usando el Excel se puede aplicar un comando, con la siguiente relación:

Distrib.Normal Estándar . INV( DPMO/1 Millón) + 1.5

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Ejemplo 1
El call center de una entidad financiera recibe diariamente 15.000 llamadas, de las cuales 3.550
sobre pasan el tiempo para un adecuado servicio.
Para la entidad financiera se considera un adecuado servicio cuando una llamada no pasa de 2
minutos, en los cuales se responden todas las inquietudes del cliente.
Se desea saber ¿en qué sigma se encuentra operando esta entidad?.

DPMO = (3.550/15.000) * 1.000.000

DPMO = 0,23666667 * 1.000.000
DPMO = 236.666,67
En la tabla este valor de DPMO se ubica entre 2.25 y 2.125
Sigma 2,22; es el valor según formula estadística:
- Distrib.Normal Estándar . INV( DPMO/1 Millón) + 1.5
La entidad financiera se encuentra entonces operando en un sigma de 2 (aproximado)

Ejemplo 2
Una empresa productora de llantas produce 10.825 llantas por día de las cuales 48 son
devueltas a lo largo del proceso.
Se desea saber ¿en que sigma se encuentra operando la empresa?
DPMO = (48/10.825) * 1.000.000
DPMO = 4.434,18.
Dicho valor se encuentra en Tabla entre 4.125 y 4.0
Sigma 4.1, es el valor encontrado según la formula estadística:
- Distrib.Normal Estándar . INV( DPMO/1 Millón) + 1.5

Ejemplo 3 (caso particular de aplicación de fórmula)

Imaginemos que tenemos un proceso que tiene 5 actividades o etapas. Supongamos que
nosotros pasamos 100 unidades a través de la actividad Nro.3. Asumamos ahora que, en
función de la experiencia, hemos determinado que existen 10 posibilidades distintas de falla o
defectos que podrían afectar una característica crítica de calidad.

Si al pasar las 100 unidades por la actividad 3, encontramos 6 defectos (aún cuando estos
puedan ser solucionados), nosotros podemos decir que los defectos por unidad (DPU) son 6%.

Teniendo en cuenta que existen 10 posibilidades de defectos por unidad, los defectos por
oportunidad (DPO) serán DPU/10 = 0,06/10 = 0,006. Utilizando esta forma de cálculo,
nosotros podemos decir que la probabilidad de concretar una oportunidad de defecto es de
0,6% y por lo tanto el rendimiento de esta etapa será 100% - 0,6% = 99,4%; y si observamos la
tabla anterior, corresponde a un nivel de calidad "4 sigma".

Si nosotros quisiéramos ahora calcular el rendimiento total del proceso(RTP), lo debemos

hacer multiplicando los rendimientos de cada actividad. Si en este ejemplo los rendimientos de
cada una fueran: 92%, 95%, 99,4%, 96,2% y 93%, el RTP sería 0,92 x 0,95 x 0,994 x 0,962 x
0,93 = 0,777, es decir un 77,7%.
77.7% corresponde a un valor entre 2.25 y 2.37 de nivel en sigmas.

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Ejemplo 4
Aplicando la formula alternativa de Nivel de sigma igual a:

Numero total de defectos

Numero total de unidades(muestra) x Numero de oportunidades de defectos

Sea un producto, en cuyo proceso se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y
se han producido un total de 250.000 productos, tomándose una muestra de 1.500. El total de
errores o fallos detectados asciende a 278
DPO = 278 = 0.0154444
1500 * 12
En DPMO seria 0.015 4444* 1 000.000 = 15,444.4. En tabla corresponde a un
nivel de seis sigma entre 3.75 y 3.62 ( entre 98.8% y 98.3%)

Simulando el caso anterior:

Sea el producto “galletas bañadas en chocolate”
Se visitó la planta de producción en un periodo de 15 dias, tomándose una muestra de 1500
paquetes de 6 unidades cada una.
Durante el brainstorming o reunión de expertos para la “lluvia de ideas”, se pudo concluir que
se tiene 12 causas o factores que explican los problemas en la producción. Se analizó mucha
información desde la tendencia en la producción, la cual llega a ser de 250,000 productos; pero
sobretodo el objetivo fue definir cuantos y cuales son los factores o causas de error.
El tamaño de muestra por conveniencia fue de 278 paquetes. Aplicando la relación para hallar
el nivel sigma se encontró que los procesos para la producción de galletas se encuentran en un
nivel de 3.75 a 3.62; equivalente a un nivel de eficiencia de 98.8 % a 98.3%.
Evidentemente se tiene que mejorar, siempre apuntando a la meta del 99.9997% o nivel 6
sigma.
Por ello se conversó con el representante de la transnacional en la zona de Perú; quien ya
participaba como “champion” para iniciar la mejora. En el proyecto llegaron a participar el
gerente general como MBB y algunos gerentes del area de producción como Green Belt. Como
ya se había resuelto la etapa de la definición, se siguió con la etapas de medición, analisis,
mejora y control. Fue interesante los analisis usando las herramientas estadísticas para los 12
factores críticos: desde diagramas de tendencias, gráficos de pareto para definir las causas mas
importantes, hasta diseños experimentales

Fuentes: http://www.seis-sigma.org/contenido/componentes.htm (España)

http://cetec.frgp.utn.edu.ar/secciones/articulos_y_temas/6_sigma_ce/cuerpo.htm (Argentina)
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/seis_sigma/ (Argentina)

Curso: Administración de Operaciones

Tema: Administración de la Calidad y Seis Sigma
Prof. Leoncio F. Jeri / UNALM

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