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109-S05
REV. 10 DE FEBRERO, 2000
ROBERT SIMONS
Codman & Shurtleff, Inc.: sistemas de planificación

y control
«En esta revisión se combinan los resultados obtenidos entre los meses de enero y abril y las
estimaciones preliminares ofrecidas por cada departamento para lo que queda de año. Es evidente que hay
todavía muchos factores desconocidos que deben tenerse en cuenta, pero esto les dará una idea de cuál es
nuestra previsión preliminar actualizada.»
Mientras los miembros del consejo examinaban el documento que les había facilitado Gus Fleites,
vicepresidente de información y control de Codman & Shurtleff, el presidente Roy Black dirigió la
palabra a los seis asistentes a la junta:
«Esta previsión revisada nos deja con una importante diferencia, ya que tenemos un desfase
negativo de casi dos millones de dólares con respecto al objetivo de beneficios fijado para este
ejercicio. Tal como comentamos la semana pasada, estimamos que las ventas superarán en
1,1 millones de dólares las previsiones iniciales, lo cual es debido, en parte, a la temprana
introducción de la nueva unidad Chest Drainage. No obstante, hay tres factores importantes que
no previmos el pasado septiembre y que incidirán sobre la estimación de beneficios realizada para
lo que queda de año.
»En primer lugar, está la cuestión de la moneda: nuestra cobertura nos ha protegido
parcialmente, pero el deterioro rápido y continuado del dólar ha hecho aumentar los costes de los
instrumentos europeos especializados. Aunque ello haya hecho mejorar la posición competitiva
de mercado de Codman en Europa, dichos beneficios corresponden a la compañía europea y no
quedan reflejados en esta previsión. En segundo lugar, disponemos de una variación desfavorable
en la combinación de los productos y, por último, deberemos absorber las variaciones de
existencias debidas a unos costes de puesta en marcha superiores a lo previsto en relación con
nuestras instalaciones productivas recientemente fusionadas.»
«¿Cuándo debemos presentar las cifras a la central?», preguntó Chuck Dunn, vicepresidente de
desarrollo empresarial.
«El miércoles de la semana que viene, contestó Black, de forma que el lunes tenemos que haber
terminado. Así pues, sólo nos queda mañana y el fin de semana para acabar la revisión presupuestaria
de junio. Ya sé que cada uno de vosotros ha estado trabajando en estas estimaciones, pero creo que el
próximo examen será decisivo para configurar nuestro objetivo de beneficios.»
«Bob, ¿hay alguna otra información que puedas ofrecernos?»
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El caso de LACC número 109-S05 es la versión en español del caso HBS número 9-187-081. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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109-S05 Codman & Shurtleff, Inc.: sistemas de planificación y control
Bob Dick, vicepresidente de marketing, respondió:
«He estado trabajando con mi equipo acerca de la cuestión del precio y la combinación de
productos, y no creemos que, por el momento, sea realista aumentar los precios. Para lo que
queda de año, la mayor parte de la variación en la combinación de los productos se deberá al
aumento de las ventas de los productos que actualmente se rigen por el nuevo acuerdo de
distribución. Puede que cambie la combinación de productos del resto del año, pero con 2.700
productos activos en el catálogo, no quisiera desviarme demasiado de nuestras previsiones
iniciales. Mis gastos han quedado reducidos al máximo. Una nueva reducción significaría tener
que prescindir de personal.»
Black asintió con la cabeza en señal de aprobación y dijo:
«Chuck, tú y yo deberíamos reunirnos para revisar nuestras prioridades de investigación y

desarrollo. Sé que Herb Stolzer querrá examinar la situación de nuestros programas, y creo que
debemos asegurarnos de haber reducido gastos con el fin de reflejar los que hemos tenido hasta
ahora. No me sorprendería que pudiéramos encontrar otros 400.000 dólares sin poner en peligro
nuestros programas a largo plazo.
»Bueno, parece que está claro el trabajo que tenemos por delante. El resto seguid trabajando
sobre esto. A excepción de investigación y desarrollo, necesitamos por lo menos otros 500.000
dólares antes de recurrir a la reserva de contingencias. Mañana nos reuniremos aquí a las 2 de la
tarde y reexaminaremos la situación.»
Codman & Shurtleff, Inc.

Codman & Shurtleff, Inc., subsidiaria de Johnson & Johnson, se constituyó en Boston en 1838 por
Thomas Codman, para el diseño y fabricación de instrumentos quirúrgicos. La empresa creó «kits» de
instrumentos quirúrgicos para su uso en los hospitales de campo del ejército durante la guerra civil, y
lanzó su primer catálogo en 1860. A finales de siglo, Codman & Shurtleff se especializó en el trabajo con
cirujanos ortopédicos y pioneros de la neurocirugía.
En 1986, Codman & Shurtleff suministraba a hospitales y cirujanos de todo el mundo más de 2.700
productos de cirugía, entre los cuales se incluían instrumentos, equipos, injertos, productos quirúrgicos
de usar y tirar, luces y cables de fibra óptica, lámparas de cabeza, microscopios, coaguladores,
simuladores electrónicos y electrodos de control del dolor. En estos productos se utilizaban tecnologías
avanzadas de los campos de la metalurgia, la electrónica y la óptica.
Codman & Shurtleff operaba tres instalaciones productivas situadas en Randolph, New Bedford y
Southbridge (Massachusetts) y una instalación de distribución en Avon (Massachusetts). La empresa
tenía 800 empleados en Estados Unidos.
En 1964, Codman & Shurtleff fue adquirida por Johnson & Johnson, Inc. como negocio adicional de
productos profesionales. Johnson & Johnson disponía de subsidiarias de fabricación en 46 países, vendía
sus productos en casi todos los países del mundo y tenía 75.000 empleados. En 1985, las ventas fueron
de 6.400 millones de dólares, y los beneficios antes de impuestos, de 900 millones de dólares (véase
Anexo 1).
Roy Black había sido presidente de Codman & Shurtleff desde 1983. De los 25 años que llevaba
trabajando en Johnson & Johnson, 18 los había pasado en Codman, fundamentalmente en el
departamento de marketing. También había trabajado en Ethicon y Surgikos. Él describió su trabajo de
la siguiente forma:
Codman & Shurtleff, Inc.: sistemas de planificación y control 109-S05
«Éste es un negocio difícil de gestionar a causa de su gran complejidad. Tanto para las ideas y
la creación de productos como para las pruebas de los mismos y su aceptación final, dependemos
en gran medida de los neurocirujanos. Tenemos que estar en estrecho contacto con los principales
neurocirujanos del mundo; por ejemplo: la semana pasada regresé de un viaje por el Pacífico en el
curso del cual visité afiliadas de Johnson & Johnson/ Codman y a 25 neurocirujanos.
»Al mismo tiempo, estamos obligados a impulsar la innovación tecnológica para reducir los
costes. Es una cuestión de supervivencia. En el pasado nos concentrábamos en la producción de
artículos de calidad superior y el mercado estaba dispuesto a pagar lo que fuera para obtener lo
mejor. Pero el entorno ha cambiado de forma radical. Estamos intentando adaptarnos a una
situación en la que los médicos y hospitales reciben mucha presión para ser más eficientes y
efectivos en cuanto a los costes.
»Competimos con doce grupos de productos principales. Puesto que nuestros mercados son
tan competitivos, el negocio es muy sensible a los precios. La única forma que tenemos de tratar
con el precio es ofrecer al usuario profesional productos únicos con ventajas en cuanto a costes de
funcionamiento.
»Desde la introducción, en 1983, de los costes DRG1 por parte de los hospitales, el volumen del
sector se ha reducido aproximadamente un 20%. Hemos condensado catorce ubicaciones en sólo
cuatro, y hemos reducido los niveles de personal en más de un 20%. También ha habido algunos
recortes en I+D, aunque nuestro objetivo es mantener los gastos de investigación a un nivel de
casi el doble del tradicional de Codman.»
Chuck Dunn, vicepresidente de desarrollo empresarial, se había trasladado hacía tres años desde
Johnson & Johnson hasta Codman para convertirse en su vicepresidente de información y control.
Durante los 24 años que había estado en Johnson & Johnson, había trabajado en cuatro divisiones
distintas de marketing, así como en la oficina central. Dunn recordó el proceso de establecimiento de
objetivos en Codman:
«Cuando llegué, Codman estaba en el proceso de definición de una misión más clara y precisa.
Nuestra misión estaba orientada hacia los productos, pero Johnson & Johnson estaba orientada en
función de las especialidades médicas. En una matriz, ello suponía la pérdida de oportunidades
de productos, y generaba problemas con otras empresas de Johnson & Johnson.
»Hicieron falta varios años de trabajo duro para definir una nueva misión mundial orientada
hacia las especialidades médicas, pero este proceso fue muy útil a la hora de alcanzar un
consenso. Actualmente, nuestra misión mundial se define en términos de atención primordial a la
actividad de cirugía neuroespinal. Se trata de un mercado muy amplio que permite un mejor
posicionamiento de nuestros productos.
»Además de para clarificar la planificación, utilizamos la definición de la misión como

instrumento de selección. Examinamos cuidadosamente todo proyecto nuevo de I+D con el fin de
determinar si se adecua o no a nuestra misión. Ello es aplicable también a las adquisiciones.»
1 El 1 de octubre de 1983, el reembolso de Medicare a los hospitales pasó de un sistema variable a otro de tarifas fijas, tal como
exigía la legislación de 1983 de refinanciación de la seguridad social. El nuevo sistema fue denominado de «pago futuro», ya que
las tarifas se fijaban antes del tratamiento en función de cuál de los 467 «grupos de diagnóstico relacionado» (DRG, «diagnostic
related groups») se incluyera al paciente. Este cambio en la filosofía de reembolso originó importantes problemas de control de
costes a los 5.800 hospitales de cuidados intensivos del país, que percibían de Medicare y Medicaid un promedio del 36% de sus
ingresos.
Relaciones de subordinación en Johnson & Johnson

En 1985, Johnson & Johnson comprendía 155 subsidiarias independientes y presentes en tres
mercados de la asistencia sanitaria: los productos de consumo, los farmacéuticos y los profesionales. En
el Anexo 2 se ofrecen datos de las distintas subsidiarias de la empresa.
Johnson & Johnson se basaba en una estructura descentralizada, tal como se describe en el siguiente
fragmento del informe anual de 1985:
«La empresa está organizada a partir del principio de gestión descentralizada y conduce su
actividad a través de subsidiarias que, en su mayoría, son estructuras autónomas. La
responsabilidad directa de cada empresa radica en su equipo de dirección, encabezado por el
presidente o director general, quien depende, ya sea directamente o a través del presidente de un
grupo de la compañía, de un miembro del consejo ejecutivo. De acuerdo con esta política de
descentralización, las subsidiarias internas son dirigidas, con algunas excepciones, por
ciudadanos del país donde están ubicadas.»
En Codman & Shurtleff, Roy Black dependía directamente de Herbert Stolzer, de las oficinas
centrales de Johnson & Johnson ubicadas en New Brunswick (Nueva Jersey). Stolzer, de 59 años de
edad, era miembro del consejo ejecutivo de Johnson & Johnson, y responsable de otras 16 empresas,
además de Codman & Shurtleff (véase Anexo 3). Stolzer había trabajado en Johnson & Johnson durante
35 años, y poseía experiencia de ingeniería, fabricación y dirección general en Johnson & Johnson
Products y las oficinas centrales.
En Johnson & Johnson, el órgano decisorio y de definición de políticas a seguir era el consejo
ejecutivo, formado por el presidente, el director financiero, el vicepresidente de administración y ocho
miembros con responsabilidades en distintos sectores de la empresa. Las 155 unidades de la empresa
estaban organizadas por sectores basados, fundamentalmente, en los productos (por ejemplo: de
consumo, farmacéuticos, profesionales) y, en segundo lugar, en los mercados geográficos.
Los planes para cinco y diez años de Johnson & Johnson

Cada una de las empresas de Johnson & Johnson tenía la responsabilidad de elaborar sus propios
planes y estrategias. David Clare, presidente de Johnson & Johnson, creía que éste era uno de los
elementos clave. «Nuestro éxito se debe a tres factores básicos: la creencia básica en la gestión
descentralizada, el sentido de la responsabilidad de nuestros principales elementos constitutivos y el
deseo de gestionar a largo plazo. No disponemos de ninguna función empresarial de planificación
estratégica, así como tampoco de ningún plan estratégico. Nuestro plan estratégico es la suma de los
planes estratégicos de las 155 unidades de negocio.»
Cada una de las empresas del grupo elaboraba anualmente un plan para cinco y diez años. En estos
planes, las estimaciones financieras se limitaban a cuatro cifras: la estimación del volumen de ventas, de
los ingresos de ventas, de los beneficios netos y de la rentabilidad de la inversión. Además de dichas
cifras, se ofrecía una descripción de la forma en que pretendían lograrse los objetivos fijados.
Para asegurar el compromiso de los gerentes con el plan por ellos elaborado, Johnson & Johnson
exigía que el horizonte de planificación se centrara sólo en dos años y permaneciera fijo por un período
de cinco años. Así pues, en 1983 se elaboró un presupuesto para 1984, unas previsiones para el segundo
año, relativas a 1985, y un plan estratégico para los años 1990 y 1995. Cada año, desde 1984 a 1987, los
planes para cinco y diez años se modificaron haciendo referencia únicamente a los años 1990 y 1995.
Sólo en el año 1988 se desplazaría cinco años el horizonte de planificación estratégica para abarcar los
años 1995 y 2000, los cuales se convertirían en el punto de referencia de nuevos planes de cinco y diez
años para los cuatro años siguientes, y así sucesivamente.
En Codman & Shurtleff se empezaba a trabajar en dichos planes anuales cada mes de enero, y su
elaboración llevaba aproximadamente seis meses. Se elaboraba un plan de negocio para cada segmento
significativo con arreglo a la misión del negocio. Para cada competidor, el plan de marketing incluía una
estimación de la cuenta de resultados pro forma (volumen, ventas y beneficios), así como una breve
descripción, en una página, de su estrategia.
A partir del plan de marketing provisional, los otros departamentos (investigación y desarrollo,
producción, finanzas y personal) preparaban planes asimismo provisionales que contenían distintas
secciones en las que se describían los objetivos, las estrategias, las oportunidades y amenazas, el entorno
y las previsiones financieras. Estos planes se debatían, ajustaban y aprobaban en el curso de varias
juntas del consejo de administración de Codman, que tenían lugar en el mes de mayo (véase Anexo 4).
El consejo estaba formado por el presidente y siete ejecutivos clave.
En junio, Herb Stolzer viajaba a Boston para presidir la junta anual de revisión de los planes para
cinco y diez años. Los ejecutivos de Codman consideraban que ésta era una reunión de importancia
primordial, y podía durar hasta tres días. Durante la misma, Stolzer examinaba el plan, exponía sus
comentarios con respecto al mismo y pedía al consejo de Codman que aportara estrategias y previsiones.
Una de las preguntas recurrentes que formulaba durante la sesión era la siguiente: «Si su nueva
previsión para 1990 está por debajo de lo que predijeron el año pasado, ¿cómo tienen previsto
compensar el déficit?».
Después de la reunión, Roy Black resumía el plan aprobado por Stolzer en un memorándum de dos
páginas que remitía directamente a Jim Burke, presidente ejecutivo de Johnson & Johnson.
Basándose en este documento, los miembros del consejo ejecutivo presentaban los planes para cinco
y diez años de todas las empresas, los cuales se debatían y aprobaban en la reunión que el consejo
ejecutivo mantenía en New Brunswick en el mes de septiembre. A menudo se sugería a los presidentes
de las empresas, incluido Roy Black, que prepararan una presentación formal. Los asistentes a estas
reuniones describían sus debates como «muy francos» y «extremadamente estimulantes», y «grilling».
La planificación financiera de Johnson & Johnson

La planificación financiera de Johnson & Johnson comprendía los presupuestos anuales (es decir, los
planes de beneficios) para el siguiente ejercicio económico y una previsión para el segundo año. Los
presupuestos eran documentos financieros detallados para cada una de las empresas. La previsión para
el segundo año tenía un formato similar, pero era menos detallada que el presupuesto del año a
comenzar.
Los ingresos y los gastos se presupuestaban por meses. También se presupuestaban determinadas
partidas del balance (como, por ejemplo, los efectos a cobrar y las existencias) para reflejar los objetivos
para el final del ejercicio.
Cada empresa elaboraba los objetivos del plan de beneficios tomando como referencia dos
documentos: el plan aprobado para cinco y diez años y la previsión para el segundo año preparada el
año anterior.
Chuck Dunn describió el proceso de elaboración de los presupuestos de Codman & Shurtleff del
modo siguiente:
«Elaboramos el borrador inicial del plan de beneficios de 1987 durante el verano de 1986,
basándonos en la revisión del plan para cinco y diez años. En agosto, el plan de beneficios
empieza a cristalizar. Hemos incorporado las áreas de apoyo como contabilidad, garantía de
calidad, I+D e ingeniería, para asegurarnos de que se comprometan con los nuevos planes
de marketing y beneficios de 1987.
»Los distintos departamentos se basan en el primer año del plan estratégico para preparar sus
propios planes anuales de partidas de gastos y capital. El presupuesto de producción se basa en
costes estándar y no estándar, tales como los programas de desarrollo y las consolidaciones de
plantas. En relación con el presupuesto de I+D, la lista de proyectos es siempre demasiado larga,
de modo que nos vemos forzados a clasificarlos. En cada proyecto examinamos los ingresos, los
costes, el tiempo invertido, las previsiones de venta, el beneficio esperado y los porcentajes de
beneficio bruto, así como el apoyo que debe prestarse a las plantas.
»A continuación, el departamento de información y control consolida los distintos

presupuestos, y comparamos de forma muy cuidadosa este presupuesto con nuestras anteriores
previsiones. Por ejemplo, la primera consolidación del plan de beneficios de 1986 puso de
manifiesto un déficit de beneficios de 2,4 millones de dólares con respecto a la previsión para el
segundo año elaborada en 1984 y actualizada en junio de 1985. Para remediarlo, fue necesario que
cada departamento presentara presupuestos especiales con el fin de eliminar las diferencias y
garantizar la consecución, en la medida de lo posible, del anterior objetivo fijado. El compromiso
con este proceso es muy fuerte.
»Estamos prestando cada vez más atención a la previsión para el segundo año, ya que nos
fuerza a reexaminar los planes estratégicos. Esta previsión se utiliza también como punto de
referencia para el plan de beneficios del año siguiente y, en cuanto tal, como evaluación
retrospectiva de la capacidad de previsión y actuación de los gerentes.»
El procedimiento de aprobación del plan anual de beneficios y de la previsión para el segundo año se
ceñía a los procedimientos anteriormente descritos para el examen de los planes de cinco y diez años. A
principios de otoño, Herbert Stolzer examinaba la propuesta de presupuesto juntamente con Roy Black
y el consejo de administración de Codman & Shurtleff. Se debatían de forma pormenorizada las
modificaciones realizadas en los objetivos de beneficios fijados en anteriores previsiones, así como la
rentabilidad y la táctica globales.
Una vez presupuestados todos los ingresos y gastos anticipados, se añadía una partida de gastos
para contingencias. La cantidad destinada a contingencias variaba de un año a otro y era determinada
por Stolzer y Black en función del grado previsto de incertidumbre en relación con el logro de los
objetivos presupuestarios fijados. En 1986, el importe destinado a contingencias de Codman & Shurtleff
se fijó en 1,1 millones de dólares.
En la reunión que el consejo ejecutivo de Johnson & Johnson celebraba en el mes de noviembre,
Stolzer presentaba el presupuesto para su aprobación.
Las revisiones y exámenes de los presupuestos

A lo largo del año, los presupuestos se controlaban estrechamente. Cada semana se enviaban a Herb
Stolzer las cifras correspondientes a los ingresos de ventas. Además, Roy Black remitía a Stolzer un
informe de gestión mensual en el que se incluía información importante en relación con los ingresos, y
un resumen de las principales cifras y ratios del balance. Toda la información se ofrecía tomando como
referencia la posición del mes anterior, la posición del mes corriente y la posición presupuestada. Todas
las variaciones que Black consideraba significativas se exponían en un resumen.
La precisión de las previsiones presupuestarias también se controlaba a lo largo del año y se revisaba
formalmente en tres ocasiones. La primera de ellas era la reunión que el consejo ejecutivo celebraba en el
mes de marzo, donde se pedía a cada uno de sus miembros que expusiera sus estimaciones más
recientes de ventas y beneficios de cada empresa para el año en curso. Roy Black era el encargado de
remitir esta información a Herb Stolzer, para que éste pudiera examinarla antes de la reunión de marzo.
La «revisión de junio» hacía referencia al presupuesto revisado que se presentaba dicho mes al
consejo ejecutivo. La preparación de este presupuesto revisado exigía de los gerentes de Codman &
Shurtleff, y del resto de las empresas de Johnson & Johnson, elaborar nuevos presupuestos en mayo
para el resto del ejercicio. Esta revisión consistía en una nueva comprobación de todas las estimaciones
presupuestarias desde el centro de costes de nivel más bajo y un nuevo examen, en caso necesario, de la
previsión para el segundo año.
La tercera revisión de las previsiones presupuestarias consistía en la «actualización de noviembre»,

que se presentaba al consejo ejecutivo, junto con el presupuesto y la previsión de segundo año del
ejercicio siguiente, durante la reunión que éste celebraba en el mes de noviembre. La actualización de
noviembre se centraba en los resultados de los diez meses anteriores y en las previsiones revisadas
de los dos meses restantes. En Codman & Shurtleff, la preparación de dicha actualización suponía la
estimación de resultados por parte de todos los departamentos, pero ésta no se realizaba al mismo nivel
de detalle que la revisión del mes de junio.
Visión global del proceso de planificación y control

David Clare, presidente de Johnson & Johnson, manifestó lo siguiente:
«Las previsiones de ventas y beneficios son siempre optimistas en los planes para cinco y diez
años, pero no hay nada criticable en ello. Queremos que la gente desarrolle su imaginación y
piense de forma expansiva. En estos planes no anticipamos fracasos, ya que son un instrumento
de apertura del pensamiento. Así pues, no se penalizan las inexactitudes y faltas de precisión.
»El plan de beneficios y la previsión para el segundo año se utilizan para gestionar el negocio
y evaluar a los gerentes en relación con la planificación, las previsiones y los logros obtenidos.
»Pedimos a los gerentes que siempre incluyan en sus planes una explicación de cómo y por
qué las estimaciones han ido modificándose a lo largo del tiempo. Ésta es la razón por la cual nos
basamos en el concepto de la planificación a cinco y diez años en lugar de en un horizonte de
planificación móvil. Ello nos permite estudiar nuestra forma de pensamiento a lo largo del
tiempo, así como aprender de forma retrospectiva.
»Si un gerente insiste en seguir una determinada línea de actuación y nosotros (el consejo
ejecutivo) tenemos dudas al respecto, nueve de cada diez veces le permitimos seguir exponiendo
su idea. Si nos oponemos cuando la respuesta debería haber sido afirmativa, decimos: “No nos
eche la culpa a nosotros, era usted quien debía habernos convencido de su idea y no lo ha hecho”.
»Johnson & Johnson está extremadamente descentralizada, pero ello no significa que a los
gerentes no se les pidan cuentas de lo que están haciendo. En última instancia, la esencia de la
gestión consiste en saber tratar el conflicto, pero el conflicto sano tiene que ver con dilucidar qué
es lo correcto y no en saber quién tiene razón o deja de tenerla.
»La filosofía de nuestra empresa es gestionar a largo plazo. No hacemos uso de los planes de
gratificaciones a corto plazo. Las revisiones de salarios y gratificaciones son enteramente
subjetivas y cualitativas, y con ellas se pretende recompensar el esfuerzo y dar un reconocimiento
especial a aquellas personas cuya actuación haya sido sobresaliente. El consejo ejecutivo examina
las recomendaciones salariales para todos los gerentes que sobrepasan un cierto nivel, pero los
presidentes de la empresa, como Roy Black, gozan de total autonomía para decidir acerca de la
remuneración de sus empleados.»
Herbert Stolzer, miembro del consejo ejecutivo, manifestó lo siguiente:
«Los sistemas de planificación y control de Johnson & Johnson ofrecen ventajas reales, ya
que permiten detectar los problemas y llevar el negocio. Ello es cierto no sólo para la central, sino
también para las distintas subsidiarias, donde constituyen una herramienta muy valiosa. Una vez
al año, los gerentes deben analizar sus negocios en profundidad (los costes, las tendencias, la
eficiencia productiva, los planes de marketing y su situación competitiva). De ello resultan los
programas y los planes de acción.
»A las personas que están muy ocupadas es necesario forzarlas a hacerlo, ya que, de lo
contrario, quedan inmersas en las actividades diarias tales como visitas a clientes, trato con los
vendedores, control de la producción.
»Nuestros planes a largo plazo no pretenden ser una previsión financiera, sino más bien una
forma objetiva de fijar metas. Nunca establecemos cifras (¿quién puede predecir las ventas para
un período de cinco o diez años con unos mercados, productos y competencia cambiantes e
imprevisibles?). Incluso nuestra predicción para dos años es imprecisa. La imprecisión es un
indicador de la rapidez con que cambian los mercados. Nuestros negocios son tan diversos y hay
tantos competidores que es difícil hacer predicciones para dos años.
»Me reúno por lo menos dos veces al año con el consejo de cada empresa. La mayor parte de
la semana la invertimos normalmente en el repaso de los resultados, la planificación, los planes
estratégicos y los problemas a corto y largo plazo. Hasta donde yo sé, el consejo ejecutivo nunca
fija objetivos cuantitativos de resultados antes de que se haya iniciado el proceso de abajo arriba.
»En las reuniones del consejo ejecutivo suele haber mucha discusión en torno a las cuestiones
de planificación estratégica. ¿Con qué rapidez podemos hacer el negocio más rentable? ¿Es
demasiado alto el rendimiento de algunos negocios? ¿Estamos moviéndonos demasiado deprisa?
No obstante, el resultado no es nunca retornar a la empresa y decir que necesitamos un 8% en
lugar de un 6%. Todas las cuestiones han sido ya tratadas entre el miembro del consejo ejecutivo y
el consejo de la empresa, de forma que si dicho miembro se da por satisfecho con las respuestas
ofrecidas, el proceso se detiene ahí.
¡»Sólo muy raras veces ocurre que el presupuesto consolidado sea inaceptable. Puede ser que
algunas veces digamos: “De hecho, podríamos usar algo más de dinero”. Sin embargo, en la
segunda revisión, es posible que dicho dinero adicional no se obtenga. No ocurre nada si pasa
esto.
»Nuestros sistemas no se utilizan para penalizar, sino para tratar de detectar y corregir los
problemas. Se determinan de forma subjetiva, aunque hacemos uso de aquellos indicadores
objetivos que se encuentren a nuestra disposición –por ejemplo, las ventas y nuevos lanzamientos
de productos de un vicepresidente de marketing.
»La clave de todo nuestro sistema son los presidentes de las distintas empresas. Estamos tan
descentralizados que son ellos quienes definen su propio destino. Un buen presidente de la
compañía debe ser capaz de soportar la presión que le viene desde arriba. Debe tener la valentía
de decir: “He pasado horas y horas trabajando en esta previsión y considero que, para la buena
marcha de la empresa a largo plazo, es necesario que gastemos ese presupuesto”.»
Clark Johnson, controlador a nivel global, expresó lo siguiente:
«En las reuniones del consejo ejecutivo siempre revisamos los cinco años anteriores antes de
pasar a las previsiones. Examinamos las tasas de crecimiento del volumen (crecimiento de las
ventas ajustado a la inflación) y debatimos los problemas. A continuación, comparamos la tasa de
crecimiento con el crecimiento del PIB. No tenemos en cuenta la conversión de monedas.
Evaluamos nuestras sedes en el extranjero en su propia moneda y comparamos su crecimiento
con el PIB específico del país. Buscamos cuotas de mercado por países. En casi todos los temas,
empezamos con las previsiones frente a lo ocurrido en el pasado.
»El consejo no dicta ni cambia las propuestas, sino que se limita a estudiar y examinar las ideas
que se presentan. Si a quien hace la presentación de su plan le parece que la previsión no es lo
suficientemente buena, sólo esa persona decide si es necesario hacer una revisión. Estas
discusiones pueden llegar a ser muy francas y, algunas veces, incluso mordaces. El resultado
puede ser un acuerdo para presentar una revisión en la siguiente reunión, para fijar cuestiones
específicas de actuación que deban abordarse, o bien dirigirse directamente a David Clare.
»Este proceso fluye por toda la organización. Los miembros del consejo ejecutivo examinan las
propuestas de los presidentes de las distintas empresas, y éstos, a su vez, examinan las de sus
vicepresidentes.»
Jueves, 8 de mayo de 1986 (8 de la tarde)

Después de la reunión que el consejo de Codman & Shurtleff mantuvo durante la tarde del jueves
8 de mayo (descrita al principio del presente caso) para debatir la revisión del presupuesto de junio, Roy
Black, Chuck Dunn, Bob Dick y Gus Fleites continuaron trabajando para repasar la lista de proyectos
activos de I+D. Su análisis se centró en los proyectos de I+D que se habían incluido en el presupuesto
original de 1986. Buscaban proyectos que pudieran eliminarse a causa de los cambios en las condiciones
de mercado, o que pudieran aplazarse hasta 1987 como consecuencia de retrasos no previstos. Después
de debatir el progreso y las prioridades de cada uno de los principales mercados, Roy Black le pidió a
Chuck Dunn que, a la mañana siguiente, hiciera que su personal se pusiera a trabajar en los cuarenta
proyectos activos, con el fin de profundizar en ellos y tratar de encontrar formas de ahorro que pudieran
reflejarse en la revisión del presupuesto del mes de junio.
Viernes, 9 de mayo (7:45 de la mañana)

Además de Chuck Dunn, había cuatro personas sentadas alrededor de la mesa de la sala de juntas.
Bob Sullivan y Gino Lombardo eran gerentes de programa bajo las órdenes de Bill Bailey, vicepresidente
de investigación. John Smith era gerente de desarrollo técnico en la planta de investigación de
Southbridge, que estaba especializada en microscopios y fibras ópticas. Gordon Thompson era el
contable de investigación, y representaba al departamento de finanzas.
Después de servidas unas tazas de café, Chuck cerró la puerta y se dirigió al resto de los asistentes en
los siguientes términos:
«La situación es la siguiente: tenemos un déficit aproximado de dos millones con respecto al
objetivo de beneficios antes de impuestos fijado en la revisión de junio. Como ustedes ya saben,
este año nuestro volumen de ventas ha sido bueno (de hecho, más alto que el volumen
presupuestado), pero algunos acontecimientos recientes que no habíamos previsto, como una
combinación de productos desfavorable y la gran variación en el coste de los productos europeos
especializados, están dañando nuestras previsiones de beneficio.
»Me gustaría que esta mañana se dedicaran a examinar nuestras previsiones de gasto
originales para poder determinar en qué situación nos encontramos; por ejemplo: sabemos que en
investigación y desarrollo hemos gastado 200.000 dólares menos durante el primer trimestre, y
creo que deberíamos tomar como punto de partida el hecho de que dicho departamento debe
prescindir de esa cantidad en el presupuesto de 1986. Sé que ustedes pueden argumentar que se
trata sólo de una diferencia temporal, pero saben tan bien como yo que, dada la trayectoria del
departamento de investigación y desarrollo, es probable que esta cantidad no se gaste este año.
»Es hora de eliminar las esperanzas y sueños de la lista de I+D. Si nos ponemos a trabajar
duro, es probable que podamos ahorrar 400.000 dólares sin sacrificar ni los objetivos que nos
hemos fijado para 1986 ni nuestro crecimiento a largo plazo.
»Ayer estuvimos trabajando hasta muy tarde para poder examinar la lista de proyectos, y
creo que es posible hacerlo. Hoy, a las 2 de la tarde, tengo otra reunión con el consejo y quiero
poder decirles que podemos hacerlo. Ello significa que ustedes deberán analizar estos proyectos y
encontrar ese dinero. Estamos buscando proyectos que se hayan atascado y que puedan
interrumpirse, así como un posible ajuste de cinturón en las tareas que ya están realizándose.»
Una vez que Chuck Dunn dejó al grupo para que éste se pusiera a realizar la tarea encomendada,
Gordon tomó la iniciativa y leyó la lista de proyectos. Para cada uno de ellos, el grupo debatía los gastos
realizados hasta el momento, los problemas que habían surgido y los gastos necesarios para lo que
quedaba de año. También para cada proyecto Gordon preguntaba si podía realizarse algún recorte y,
ocasionalmente, pedía si había puntos que hubiera que clarificar. En una hoja de papel iba apuntando
los recortes acordados por los gerentes de investigación y desarrollo. Le tocó el turno al proyecto 23:
«¿Qué opinan del proyecto 23? Ustedes habían previsto para este año una prueba piloto con
cien prototipos. ¿Creen que debería continuar incluyéndose en el programa?
»Sí, el proyecto sigue su curso y parece prometedor. Supongo que podríamos reducir la
prueba a cincuenta prototipos sin sacrificar nuestro objetivo. ¿Hay alguien que tenga alguna
objeción?»
«Es una mala idea. Ese artículo tiene un componente material muy elevado y nos lleva mucho
tiempo conseguirlo a un precio razonable, incluso para una cifra de cien. Si reducimos el
volumen, el coste unitario del material llegará a ser del doble.»
«De acuerdo, continuaremos con los cien. ¿Y qué ocurre con las muestras de los vendedores?
¿Puede realizarse ahí algún recorte?»
«Si reducimos en un tercio el número de muestras, podemos ahorrar 20.000 dólares. Supongo
que ello no representaría ningún problema, pero me pregunto de qué forma afectaría al plan de
marketing. Permítanme llamar a Bob Dick y preguntarle qué opina de ello.»
A medida que transcurría la mañana, Gordon iba llevando un registro del total de reducciones de
gastos. Dunn entraba aproximadamente cada hora para ver cómo iba la sesión de trabajo.
10
Viernes, 9 de mayo (2 de la tarde)

Roy Black inició la reunión con las siguientes palabras: «Gus, ¿tiene el presupuesto revisado con las
modificaciones que hemos hecho? ¿Me permite ver cómo ha quedado?»
Mientras Gus Fleites distribuía copias del documento del presupuesto entre los miembros del consejo
de Codman & Shurtleff, Chuck Dunn dijo: «Roy, por el momento hemos encontrado 300.000 dólares en
investigación y desarrollo, lo cual es un reflejo del ajuste de nuestra lista de prioridades para el resto del
año y del recorte de los gastos superfluos de los proyectos que ya están en marcha. Con respecto a los
100.000 dólares restantes, todavía estamos trabajando en la redefinición de las cifras para reflejar lo que
yo llamo el “factor de experiencia en proyectos”. Dicho con otras palabras, creo que podemos encontrar
esos 100.000 dólares si reconocemos que nuestros proyectos siempre llevan más tiempo del que
originalmente prevemos. Mi equipo dice que hemos dejado los proyectos en marcha con los recursos
mínimos indispensables. La próxima tanda de recortes tendrá que afectar a los programas en sí mismos,
y sabemos que no deseamos eso.»
Black respondió:
«Esto ya lo hemos hablado antes y pienso que todos estamos de acuerdo con la respuesta. En el
pasado autorizamos más proyectos de los que podíamos gestionar y éstos se prolongaban durante
demasiado tiempo. La solución es tener menos proyectos y que sean más rápidos. Es mala suerte que
Bill Bailey no esté aquí esta semana, pero tendremos que continuar igualmente y tomar esas decisiones.»
Mientras Fleites ponía al consejo al corriente del presupuesto revisado, Roy Black se dirigió a Bob
Dick para hablarle de los costes de las existencias: «Bob, ¿no cree que nuestro nivel de existencias es
demasiado elevado para algunos de nuestros productos de baja rotación? ¿No sería mejor disminuir
dicho nivel y aumentar el de los pedidos de entrega parcial? Con 2.700 productos, ¿tiene algún sentido
tener un nivel tan elevado de existencias?»
Bob Dick asintió: «Sí, es evidente que tiene usted razón, nuestros gastos de almacenamiento son
elevados y podríamos recuperar una parte de nuestro déficit si redujéramos esos gastos, pero nuestra
atención debe centrarse sobre todo en el nivel de servicio a nuestros clientes».
«De acuerdo, pero tal vez sería posible mantener el actual nivel de existencias de determinados
productos clave y, en cambio, efectuar pedidos de entrega parcial para los artículos que son muy
específicos. La regla del 80/20 se aplica a la mayor parte de nuestro negocio; por ejemplo: supongamos
que ofreciéramos un servicio inmediato de todos los implantes y productos desechables, pero que los
productos iniciales para nuevos hospitales figuraran en el catálogo con la información adicional de
“entrega a 90 días” o “fabricación por pedido”. Entonces podríamos centrarnos en la entrega lo más
inmediata posible de aquellos productos que lo requieren, y ofrecer en cambio una entrega más lenta de
aquellos productos que de todas formas se piden con mucha antelación.»
«Creo que eso podría ser una buena táctica. No nos va a servir en la revisión de junio, pero haré que
el personal de investigación de mercados estudie esta propuesta y me diga algo el mes que viene.»
«Muy bien, respondió Black, ahora sólo nos quedan los gastos comerciales. Necesitamos aportaciones
de cada uno de vosotros. Lo que sugiero es que vuelvan a sus respectivos departamentos y que piensen
en términos de renuncia al 2% de sus gastos comerciales. Si cada uno recorta los gastos en un 2%,
obtendremos 500.000 dólares. En mi opinión, es necesario reducir el déficit a 900.000 dólares antes de
recurrir a una parte del fondo de contingencias. Todavía queda mucho para que termine el año y
todavía es demasiado pronto para gastar una parte importante de dicho fondo.»
11
Black se volvió hacia Bob Marlatt, vicepresidente de recursos humanos, y le preguntó: «Bob, ¿cuáles
son nuestras previsiones de personal?»
«El programa de jubilación anticipada reducirá el mes que viene el departamento de

compensaciones, lo cual supondrá la eliminación de catorce puestos de trabajo. Aparte de esto, no se ha
realizado ningún otro cambio en las previsiones de personal hasta final de año. Creo que a todos nos
beneficiaría pensar en las oportunidades de reducción de personal y, como compensación, de pago de
las horas extra en función de las necesidades de trabajo existentes.»
Black resumió el debate de la forma siguiente:
«Bien, creo que todos sabemos qué es lo que tenemos que hacer. Chuck, continúa trabajando
en esos últimos 100.000 dólares. Todos deben pensar en términos de recorte del 2% de sus gastos
comerciales y de reducir los puestos de trabajo no absolutamente necesarios. Ello significa que
deberán clasificar sus actividades y ver cuáles pueden eliminar. Bob, creo que deberíamos volver
al plan de marketing y ver si podemos modificarlo de algún modo con el fin de aumentar los
ingresos.
»Debemos presentar a Stolzer un presupuesto revisado con un déficit no superior a 250.000

dólares. Si es necesario, creo que es posible compensar la diferencia con el fondo de contingencias.
»Así pues, está claro lo que deben hacer. Les veré de nuevo el lunes. ¡Que tengan un buen fin
de semana! (risas de todos).»
Una vez finalizada la reunión, Roy Black reflexionó acerca de la misma y de su papel como gerente
ejecutivo de Johnson & Johnson.
«Estas reuniones son muy importantes. Deberíamos pensar continuamente en estas cuestiones,
pero es muy difícil cuando se está constantemente apagando fuegos. El sistema de Johnson &
Johnson nos obliga a hacer una interrupción y a reflexionar acerca de dónde estamos y hacia
dónde queremos ir.
»Sabemos dónde están los problemas, ya que nos los encontramos cada día. Pero estas
reuniones nos obligan a pensar en la forma de afrontarlos y a examinar los cambios que se
producen en el negocio. Nos obligan a hacer esfuerzos de imaginación.
»Algunos de nuestros gerentes se quejan. Dicen que estamos todo el tiempo planificando y
presupuestando, y que cada pequeño cambio significa que tienen que rehacer el presupuesto del
año y las previsiones del segundo año. También hay una cierta preocupación por el hecho de que,
al prestar tanta atención al aspecto financiero, podamos perder capacidad de innovación. Pero
tratamos de llevar este negocio a largo plazo, y evitamos a cualquier precio todas aquellas
acciones que a largo plazo puedan perjudicarnos. Creo que Herb Stolzer concuerda totalmente
conmigo en esta cuestión.
»Es importante comprender en qué consiste la gestión descentralizada. Implica una

responsabilidad inequívoca por todo lo que se hace, y con el sistema de Johnson & Johnson se
consigue.»
12
Anexo 1 Johnson & Johnson y sus subsidiarias. Beneficios y beneficios retenidos consolidados
Cifras en millones de dólares, excepto las correspondientes a los datos por acción [nota 1] 1985 1984 1983
Ingresos
Ventas a clientes 6.421,3 6.124,5 5.972,9
Otros ingresos
Intereses 107,3 84,5 82,9
Royalties y varios 48,1 38 49,4
Total ingresos 6.576,7 6.247,0 6.105,2
Costes y gastos
Coste de las ventas 2.594,2 2.469,4 2.471,8
Gastos administrativos, de distribución y de venta 2.516,0 2.488,4 2.352,9
Gastos de investigación 471,1 421,2 405,1
Intereses 74,8 86,1 88,3
Intereses capitalizados – 28,9 – 35,0 – 36,9
Otros gastos (con inclusión de las cargas no recurrentes) (nota 2) 50,3 61,8 99,9
Total costes y gastos 5.677,5 5.491,9 5.381,1
Beneficios antes de la provisión para el impuesto sobre sociedades 899,2 755,1 724,1
Provisión para el impuesto sobre sociedades (nota 8) 285,5 240,6 235,1
Beneficios netos 613,7 514,5 489
Beneficios retenidos al principio del período 3.119,1 2.814,5 2.540,1
Dividendos satisfechos en efectivo (por acción: 1985: 2,175 dólares;
1984: 1,175 dólares; 1983: 1,075 dólares). – 233,2 – 219,9 – 204,6
Beneficios retenidos al final del período 3.499,6 3.119,1 2.824,5
Beneficios netos por acción 3,36 2,75 2,57
Segmentos de negocio (en millones de dólares) Porcentaje de aumento

(disminución)
1985 frente a 1984 frente a
1985 1984 1983 1984 1983
Ventas a clientes (2)
Consumo Nacional
Nacional 1.656,0 1.588,3 1.502,5 4,3% 5,7%
Internacional
Inteonal 1.118,5 1.161,4 1.185,3 – 3,7 – 2,0
Total
Total 2.774,5 1.749,7 2.687,8 0,9% 2,3%
Profesional Nacional
Nacional 1.553,9 1.429,3 1.465,5 8,7 – 2,5
Internacional
Internacional 653,1 626,1 620,3 4,3 0,9
Total
Total 2.207,0 2.055,4 2.085,8 7,4 – 1,5
Farmacéutico Nacional
Nacional 780,0 718,3 642,5 8,6 11,8
Internacional 659,8 601,1 556,8 9,8 8,0
Total 1.439,8 1.319,4 1.199,3 9,1 10,0
Total a nivel mundial 6.421,3 6.124,5 5.972,9 4,8% 2,5%
Beneficio de explotación
Consumo 408,7 323,4 422,7 26,4% – 23,5%
Profesional 149,2 118,7 120 25,7 – 1,1
Farmacéutico 461,1 440,4 358,4 4,7 22,9
Total segmentos 1.019,0 882,5 901,1 15,5 – 2,1
Gastos no asignados a los segmentos (3) – 119,8 – 127,4 – 177,0 ––– –––
Beneficios antes del impuesto sobre sociedades 899,2 755,1 724,1 19,1 4,3%
Activos identificables al final del ejercicio
Consumo 1.616,2 1.560,1 1.535,9 3,6 1,6
Profesional 1.876,1 1.717,6 1.673,5 9,2 2,6
Farmacéutico 1.343,8 1.024,3 996,2 31,2 2,8
Total segmentos 4.836,1 4.302,0 4.205,6 12,4 2,3
Cifra global 259,0 239,4 255,9 ––– –––
Total a nivel mundial 5.095,1 4.541,4 4.461,5 12,2% 1,8%
13
Anexo 2
14
Anexo 2 (continuación)
15
109-S05 -16-
Anexo 3 Johnson & Johnson. Diagrama de organización parcial
D. R. Clare
Presidente de Johnson & Johnson
Presidente del consejo ejecutivo
R. E. Campbell
Vicepresidente del consejo ejecutivo
Sector profesional/Latinoamérica
H. G. Stolzer
V. J. Dankis Consejo ejecutivo
Consejo ejecutivo
R. S. Larsen
J. E. Avery Presidente de grupo de
S. A. Christie E. Taylor R. W. Black
(Responsable de 20 empresas) Presidente de grupo de empresas
Presidente del grupo de Presidente de Critikon en todo Presidente de empresas
empresas el mundo Codman & Shurtleff U.S.A.
- Codman Europe
- Critikon U.S.A. - J & J Ultrasound
- Iolab U.S.A.
- Iolab Europe
(Responsables de - Technicare
- J & J Dental Products 14 empresas)
- Vistakon U.S.A.
C. B. Chaffey M. J. Murphy
Presidente de Devro en todo el Vicepresidente
mundo internacional
- Devro U.S.A. - Critikon Canada

- Devro Australia - Critikon France
- Devro Canada - Critikon Germany
- Devro Germany - Critikon U. K.
- Devro Scotland
109-S05 -17-
Anexo 4 Consejo de administración
R. W. Black
Presidente
C. W. Dunn A. Fleites R. J. Marlatt

J. A Cherry R. H. Dick Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de
Vicepresidente de Vicepresidente de desarrollo de nuevos información y control recursos humanos
fabricación marketing negocios
D. M. Hamlet M. J. McCahill
W. D. Bailey Tesorero
Director internacional (a)
Vicepresidente de
investigación y desarrollo
––––––––––––
(a) No es miembro del consejo.

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109-S05

REV. 10 DE FEBRERO, 2000

Codman & Shurtleff, Inc.: sistemas de planificación

«Bob, ¿hay alguna otra información que puedas ofrecernos?»

Bob Dick, vicepresidente de marketing, respondió:

Black asintió con la cabeza en señal de aprobación y dijo:

«Chuck, tú y yo deberíamos reunirnos para revisar nuestras prioridades de investigación y

Codman & Shurtleff, Inc.

»Además de para clarificar la planificación, utilizamos la definición de la misión como

Relaciones de subordinación en Johnson & Johnson

Los planes para cinco y diez años de Johnson & Johnson

La planificación financiera de Johnson & Johnson

»A continuación, el departamento de información y control consolida los distintos

Las revisiones y exámenes de los presupuestos

La tercera revisión de las previsiones presupuestarias consistía en la «actualización de noviembre»,

Visión global del proceso de planificación y control

Herbert Stolzer, miembro del consejo ejecutivo, manifestó lo siguiente:

Clark Johnson, controlador a nivel global, expresó lo siguiente:

Jueves, 8 de mayo de 1986 (8 de la tarde)

Viernes, 9 de mayo (7:45 de la mañana)

Viernes, 9 de mayo (2 de la tarde)

«El programa de jubilación anticipada reducirá el mes que viene el departamento de

Black resumió el debate de la forma siguiente:

»Debemos presentar a Stolzer un presupuesto revisado con un déficit no superior a 250.000

»Es importante comprender en qué consiste la gestión descentralizada. Implica una

Segmentos de negocio (en millones de dólares) Porcentaje de aumento

Anexo 3 Johnson & Johnson. Diagrama de organización parcial

- Devro U.S.A. - Critikon Canada

Anexo 4 Consejo de administración

C. W. Dunn A. Fleites R. J. Marlatt

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