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Direccion de Produccion y Operaciones I PDF
Direccion de Produccion y Operaciones I PDF
Operaciones I
Tema I: Introducción a la Dirección de
Producción y Operaciones
Definiciones
Sistema de
Información y
Control
Dicotomía entre bienes y servicios
Concepto Empresas Empresas
Manufactureras de Servicios
1) Output Tangible Menos tangible
2) Gestión Generalizable Más Difícil de
generalizar
3) Contacto con Indirecto: Tendencia a Directo y personalizado
Clientes directo
4) Stocks Se pueden almacenar No se pueden
almacenar
Área Funcional de Producción y
Operaciones
Proveedores Planta de Producción Mayoristas Detallistas Clientes
D1.1
P1
M1
Proceso producción D1.1
P2 D1.1
M2
D1.1
Proceso producción
P3
Stock M.P. Stock P. A.
y Aux.
D1.1
Mn
Pn Proceso producción
D1.1
Perspectiva Histórica de la Función de
Producción
• Años 50 i 60: Producción dominante –
mercado de vendedores
• Años 70: Marketing dominante – mercado
equilibrado
• Años 80: Finanzas dominante – mercado en
recesión
• En general, la función dominante determina la
Estrategia sin influencia de las otras.
Situación actual entorno empresarial (1/2)
• A nivel “macroeconómico”
– Competitividad Global
– Proveedores y/o clientes en cualquier parte del
mundo
– Productividad creciente a nivel mundial
– Muy rápida evolución tecnológica
Situación actual entorno empresarial (2/2)
• A nivel “microeconómico”
EFICIENCIA
+
CALIDAD
+
FLEXIBILIDAD
Niveles de Estrategia
MISIÓN
ESTRATEGIA CORPORATIVA
aumentar
aumentar la la cuota
cuota de
de cambiar
cambiarelelprecio
preciooo lala imagen, el precio o la calidad. coste.
el coste
Estrategia de la compañía / aspectos
mercado.
mercado. imagen
imagendedecalidad.
calidad. Tener
Los costes
costes competitivos
competitivos son
Es
Es vital
vital la ingeniería
planear la I+Dde Aumentar
Fortalecerelelnicho de
segmento resultamuy
ahora vital.
importantes.
I + D. mercado.
del mercado. Defender la posición en el
Faxes
CD-ROM
Internet mercado.
Discos
DVD doble
CD-ROM Restaurantes paraa color
Impresoras blandos 3
cara comer en el coche. Faxes.
1/2”
Ventas TV’s
Pantalla plana Furgoneta
Internet Furgoneta
Impresoras de
color
HD-DVD
DVD
producto frecuentes
Cambios son vitales.en el proceso. rápidos; más cambios producto.
OP // aspectos
ÁREA FUNCIONAL
ETAPA
INVESTIGACIÓN COMERCIAL / MARKETING PRODUCCIÓN
INTERNAMENTE NEUTRAL Igual que antes Pedidos Reacción
EXTERNAMENTE NEUTRAL Specs de la industria Copia a competidores Sigue prácticas de la industria
Tecnología propia
SOPORTE INTERNO Plan de marketing Sigue estrategia división
Resuelve necesidades
Liderazgo tecnológico Dirige tendencias Ventaja competitiva
SOPORTE EXTERNO Contacto externo Nuevos productos / segmentos Análisis de competidores
Avanza oportunidades Marcas líder Mejora continua
Características de la excelencia:
INTERACCIÓN HORIZONTAL
PROYECTOS DE VALOR
FUNCIONES EQUILIBRADAS
ANÁLISIS EXTERNO
Empresas Excelentes en Producción
1. Tienen estrategias de negocio claras y los trabajadores se
identifican en ellas
2. Tienen una gran disciplina y gestionan todos los aspectos
del negocio
3. Integran las funciones y trabajan en paralelo
4. Los directivos de producción ven su tarea como un trabajo
conjunto con Marketing / Ventas y I+D+I
5. Continuamente se hacen mejoras incrementales en
tecnología
6. Obtienen mejor rendimiento a las máquinas porque tienen
mejor ingeniería
7. La Calidad forma parte de sus variables competitivas,
ofreciendo una calidad superior a la competencia
Dirección de Producción y
Operaciones I
Tema II : Capacidad y Medidas de
Rendimiento
Capacidad de un proceso (1/2)
• La capacidad de un sistema productivo es la máxima cantidad de
producto que se puede obtener de ese sistema en un período de
tiempo determinado.
• Todas las operaciones tienen alguna limitación en su capacidad:
una fábrica tiene un máximo output semanal; una máquina tiene
una máxima producción en una hora; un avión tiene un número
máximo de asientos; un hospital tiene un número máximo de
camas
• A veces determinar la capacidad es obvio (el número de asientos en
un teatro o habitaciones en un hotel, por ejemplo) pero otras veces
esta determinación es menos evidente.
• ¿Se tiene en cuenta los tiempos medios de avería de las máquinas,
el tiempo de preparación, el absentismo…….?
Capacidad de un proceso (2/2)
• Capacidad Proyectada (Capacidad Teórica o Cadencia Tecnológica
Óptima)
donde:
– N: Número de máquinas
– H: Horas de trabajo por turno
– S: Número de turnos per día
– D: Número de días de trabajo por año
– M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos)
• Eficiencia
– Porcentaje de la capacidad efectiva (real) que
usamos
Fórmulas de cálculo
output real
Eficiencia t = t 100
capacidad efectiva
output real
Utilización t = 100
capacidad proyectada t
Ejemplo 1
• Una máquina está proyectada para trabajar un
turno de 8 horas al día, cinco días a la semana.
Cuando trabaja puede producir 100 unidades del
producto A por hora. Se ha observado que en
promedio, el tiempo de mantenimiento, averías,
etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo de la
máquina. En una semana “X” determinada, la
máquina ha producido 3.000 unidades del
producto A. Determinar los indicadores de
rendimiento de rendimiento de la máquina en
esa semana “X”
Ejemplo 1: Solución
• Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. x 100
unid A/hora = 4.000 unidades por semana
• Capacidad real = 8 h/día x 5 días/sem. x (1-0,10) x
100 unid A/hora = 3.600 unidades por semana
• Producción Real = 3.000 unidades en semana “X”
• Utilización = (3.000 / 4.000) x 100 = 75 %
• Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 1: Solución
• Otro enfoque de resolución
– Cuando la máquina trabaja, produce 100 unidades de “A”
por hora. Por lo tanto para hacer una unidad de “A” se
necesitan (“consumen”) 1/100 (horas/unidad de A) =
0,01 horas / unidad de A.
– Capacidad teórica = 8 h/día x 5 días/sem. = 40 horas de
capacidad de máquina por semana
– Capacidad real = 8 h/día x 5 días/sem. x (1-0,10) = 36 horas
de capacidad de máquina por semana
– Producción en semana “X”= 3.000 unidades x 0,01 horas
de máquina / unidad de A = 30 horas de máquina
– Utilización = (30 / 40) x 100 = 75 %
– Eficiencia = (30 / 36) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 2
– La misma máquina del ejemplo anterior, en la semana
“Y” produce tres artículos distintos:
– A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
– B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03 h/unid.; Tiempo
de cambio = 1 hora
– C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
CT
Otros conceptos importantes sobre
capacidad (2)
65 un./h.
CT2 CT4
60 un./h. 65 un./h.
Otros conceptos importantes sobre
capacidad (3)
• Carga de un CT
– Volumen de trabajo que tiene por delante (para
hacer) una planta o un CT.
Output Total
Productividad Total t =
Input Total t
Productividad parcial de un Factor
• Mide el Output total con respecto a una clase
determinada de input:
Output Total
Productividad Parcial de un factor t =
Input del factor t
Output Total
Productividad Multifactorial t
= t
Subconjunto de Inputs
Ejemplo 5
• Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre:
– Precio de venta : 40 Euros
– Unidades vendidas: 1.000
– Coste Materia Primera : 8.000 Euros
– Coste Mano de Obra : 5.000 Euros
– Coste Energía: 7.000 Euros
– Otros costes: 10.000 Euros
• Describir la productividad del proceso de
fabricación correspondiente.
Ejemplo 5: Solución
40×1000
Productividad Total = = 1,33
8000+5000+7000+10000
AÑO 0 AÑO 1
Proceso Manual Automático
Amortización - 24,000
Producción 400,000 480,000
Input M.O. 192,000 156,000
En consecuencia tenemos :
Pues O0 = O1
I0 = 260.000 €
I1 = 260.000 € + Coste reciclaje (13.000 €) + Amortización robots (52.000 x
2 / 10 €) – reducción perdidas de pintado (26.000 €) = = 257.400 €
Nueva
capacidad
Demanda
Demanda
esperada
Tiempo
Planificación de capacidad a medio y
largo plazo (4/6)
• Estrategia B:
– Probabilidad de satisfacer demanda igual a la de
romper
Nueva
capacidad Demanda
Demanda
esperada
Tiempo
Planificación de capacidad a medio y
largo plazo (5/6)
• Estrategia C:
– Probabilidad de satisfacer demanda menor que la de romper
– Es una política “reservona”
– Peligro de que la demanda aumente de manera imprevista y fuerte
quedándonos sin posibildad de dar respuesta
– Política lógica en fase de declive del producto
Nueva
capacidad
Demanda
Demanda
esperada
Tiempo
Planificación de capacidad a medio y
largo plazo (6/6)
• Esta estrategias están relacionadas con la situación del producto / mercado
en su ciclo de vida
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Estrategia B Estrategia C
Estrategia A
Ejemplo 9 (Planificación de la capacidad)
• Una empresa metalúrgica está determinando
su necesidad de matrices en la sección de
prensas para ser capaz de producir 300.000
piezas buenas al año.
• La operación de prensado tiene un tiempo
ciclo de 1,2 minutos / pieza y se produce un
2% de piezas defectuosas.
• Sabiendo que una matriz puede trabajar 2.200
horas al año, ¿cuántas matrices se necesitan?
Ejemplo 9: Solución
• Determinaremos en primer lugar la producción en piezas buenas a realizar (capacidad a
instalar):
300.000 / (1-0,02) = 306.122 piezas a producir / año
DISEÑO DEL
PROCESO
DISEÑO DE
OPERACIONES
Definir producto
Análisis del Producto
Diagrama Gozinto de un Triciclo
A1
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de producción
• Según la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
INTERMITENTE CONTÍNUO
Ejemplos de producción continua son la industria química, las refinerías de petróleo, la industria
automovilística (en el montaje), la de los ordenadores, electrodomésticos, etc.. Ejemplos de producción
intermitente son la fabricación de máquinas herramientas, la fabricación de muebles, las imprentas,
fermentación de productos, etc..
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de producción
• Según la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
Intermitente
Continuo
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de producción
• Según Layout (organización física de los recursos)
• También se basa en dos características:
– La variedad de productos a producir
– La cantidad de productos a hacer
• Proyecto
• Taller (job shop)
• Lote (batch)
• Línea de producción / montaje
• Flujo continuo (planta procesadora)
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de producción (según Layout)
• Proyecto
– se fabrica una producto singular, usualmente hecha a medida en
función de especificaciones del cliente
– Cada producto es esencialmente único, consecuentemente el proceso
se caracteriza por una amplia variedad, con mínima estandarización o
equipo especializado
– gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con nuevas situaciones
y problemas
– mano de obra cualificada
– El proceso se planifica y controla por métodos de gestión de proyectos
(ROY, PERT / CPM…..)
– el número de unidades fabricadas es bajo, cada una de ellas contiene
una considerable cantidad de trabajo
– altos costes unitarios
– Ejemplos: construcción de barcos, de satélites, construcción de
edificios, autor escribiendo un libro, consultores de empresa
preparando un informe, realización de unos Juegos Olímpicos
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de producción (según Layout)
• Taller (Job shop)
– fabrica pequeñas cantidades de una amplia variedad de productos
– La gama de productos hecha es más estrecha que la de los procesos
tipo proyecto, pero hay aún una considerable variedad
– maquinaria de aplicación general la cual debe ser peparada y
"cambiada" cada vez que se inicia la fabricación de un nuevo producto
– Cada producto puede ir a través de una diferente secuencia de
operaciones y equipos
– Equipos de utilización general y una cualificada mano de obra
– utilización maquinaria es normalmente baja
– pueden existir cuellos de botella en algunos recursos que están
sobrecargados temporalmente
– programación y seguimiento de los trabajos difícil
– altos costes unitarios
– Ejemplos: Fabricantes de vehículos especiales, fabricantes de
máquinas herramientas, alta costura, imprentas, fabricantes de
muebles, restaurantes
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de producción (según Layout)
• Lote (batch)
– Pequeños lotes de productos similares se hacen con el mismo equipo
– Aumentamos el número de unidades de cada lote
– Se reducen respecto al Taller los costes por poner a punto la
maquinaria para este producto y los paros asociados
– Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la producción se
almacena hasta que se necesita para satisfacer la demanda de los
clientes
– menos variedad de productos respecto al Taller y poca
customización(hecho a medida)
– La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya hay lugar para
alguna especialización
– Personal cualificado
– Ejemplos: editoriales, fabricantes de ropa "prêt a porter" (pantalones,
faldas..), industria farmacéutica, fabricas de skis.
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de producción (según Layout)
• Línea de producción / montaje
– Grandes volúmenes de unidades idénticas de un producto único
– Muy poca variedad en los productos, exceptuando pequeños cambios
en el modelo básico, introducidos usualmente en los acabados finales
– Los procesos de producción en masa cuentan con una segura, y alta
demanda de un producto conocida por adelantado
– Maquinaria especializada para fabricar el producto
– Mano de obra poco cualificada para hacerlo funcionar, y en casos
extremos puede ser completamente automatizado
– Coste unitario del producto “bajo”
– Ejemplos: automóviles, electrónica de consumo, lavadoras, plantas
embotelladoras (refrescos..), restaurantes de comida rápida
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de producción (según Layout)
• Flujo continuo
– Grandes volúmenes de un único producto o pequeños grupos de
productos relacionados, tales como la química gruesa
– El proceso es diferente a la producción en masa porque el producto
emerge como un flujo continuo en lugar de en unidades discretas
– Maquinaria y equipos altamente especializados que operan 24 horas
diarias sin prácticamente cambios o interrupciones
– Proceso muy intensivo en capital
– Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca mano de obra
– Costes unitarios bajos
– Ejemplos: refinerías de petróleo, fábricas de cerveza, fábricas de
papel, refinerías de azúcar, fabricas de leche.
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
Tipos de producción (según Layout)
Decisiones de proceso
Tendencia actual
• Producción en línea. El flujo de trabajo no
retrocede
• Plazo de fabricación lo más corto posible para
acercarse lo más posible a la producción bajo
pedido
• Reducir los stocks de todo tipo
Decisiones de proceso
Reingeniería de procesos
IMPLANTACIÓN POR PROCESO(tipo
Taller) vs. POR PRODUCTO (en Linea)
Decisiones de proceso
Decisiones de proceso
• Una vez elegido el tipo de proceso, se pasa a su
definición, enumerando las actividades que lo
componen, y a su análisis, intentando eliminar las
actividades que no añaden valor al producto que
elaboramos y que añaden solo coste.
• Los instrumentos básicos de definición y análisis
del proceso son:
– Diagramas de proceso
– Diagramas de recorrido
– Cuestionario
Diagramas de Proceso
• Representación gráfica que describe las
actividades que componen un proceso
productivo. Se utilizan símbolos estándar:
Operación: Ocurre cuando se modifican las características físicas
y/o química de un objeto (incluso un montaje o desmontaje)
Transporte: Ocurre cuando un objeto se mueve de un lugar a otro
(intra o inter secciones productivas)
Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto se guarda o protege
contra su traslado no autorizado
Inspección: Ocurre cuando un objeto se examina de para su
identificación o se verifica por calidad o cantidad en alguna de sus
características
Demora o espera: Ocurre cuando las condiciones que rodean a un
objeto impiden la realización de la siguiente acción prevista a hacer
con él
Ejercicio de Mejora de Procesos 1
•Diagrama de recorrido:
Ejercicio de Mejora de Procesos 2
•Diagrama de proceso:
¿Quien lo hace?
Quien? ¿Porqué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién lo debería hacer?
¿Donde se hace?
Donde? ¿Porqué se hace allí?
¿Donde podría hacerse también?
¿Donde debería hacerse?
Diseño
Operación
Estabilización
En el minuto 9
Primer Ciclo Estable
Dura 7 minutos y
se irá repitiendo
Segundo Ciclo
Estable
Destacamos los tiempos Igual que el primero
muertos del operario
y las paradas de
máquina
Ejemplo: Solución
• La estabilidad del Sistema llega en el minuto 9
• El tiempo de ciclo estable dura 7 minutos:
– Tiempo de descarga Horno 2: 1 minuto
– Tiempo de carga Horno 2: 2 minutos
– Tiempo muerto del operario: 1 minuto
– Tiempo de descarga Horno 1: 1 minuto
– Tiempo de carga Horno 1: 2 minutos
• El tiempo muerto del Operario es un minuto
por ciclo y el de la máquina es cero.
Medida del Trabajo (Estudio de
Tiempos)
• Definición de la Medida del Trabajo:
– Es la aplicación de técnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea definida fijando el
tiempo que un trabajador cualificado invierte en
llevarla a cabo con arreglo a una norma de ejecución
preestablecida (método fijado)
– C1= 51 x 1 =51ººHh
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución
Elemento Tni (1+ki) Tti Fi Ci Tipo Elem.
E1 45,95 11 51,00 1/1 51,00 MP
E2 21,78 13 24,61 1/1 24,61 MM
E3 470,65 16 545,95 730 / 25,51 MM
15622
E4 325,43 16 377,50 1/20 18,88 MM
120,00
120,00ºº Es el Ciclo Manual, compuesto de CMM=69 y CMP=51.
El Cicle Normal de Producción Cn=CMP+TM=51+429=480ºº.
Por lo tanto, la producción horaria normal (y exigible) será:
PHN = 10000 / 480 = 20,83 piezas/Hh
El Cicle Óptimo y la producción correspondiente serán (Haciendo servir la
escala centesimal europea 100 - 133):
Copt=CMPopt + TM = 51/1,33 + 429 = 467,34ºº
PHO = 10000 / 467,34 = 21,40 piezas/Hh
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solución
Observación
Op./Máq. Op./Máq no
trabaja trabaja
Puede interesar Causas
Máq
Actividad Trabajo A Trabajo B Trabajo C Falta M.P. Inactivo
Averiada
Usos del Muestreo
1. Determinar el % de utilización de la maquinaria
2. Determinar el % de tiempo que una persona dedica a
diferentes actividades (ej. Empleado de Banca)
3. Determinar que suplementos se han de dar por
causas no controladas, como averías o falta de
Materias primas (afecta a los tiempos obtenidos por
cronometraje)
4. Determinar el tiempo de ciclo de operaciones poco
repetitivas o que siendo repetitivas son largas y, por
tanto, variables (Ej. Preparación de pedidos)
Intervalos de confianza
• Por ejemplo, las tablas de MTM dan el tiempo necesario para cada
Micromovimento en Tmu’s (1 Tmu= 0,0006 minutos = 0,036 segundos)
Sistemas de Tiempos Predeterminados
• Ventajas de estos sistemas:
– El tiempo concedido sale de datos estándar a los cuales todo el
mundo tiene acceso (las tablas)
– El tiempo se puede establecer antes de que empiece el trabajo
– No se necesita evaluación del ritmo o actividad del empleado,
pues las tablas ya tienen los tiempos de los micromovimientos a
actividad normal
• En el ejemplo:
• No siempre será del 100%. Si simplemente la
suma de los tiempos de ciclo fuera 13, en vez
de 12:
Precedencias tecnológicas
• La realidad es aún más compleja, porque existen
elementos que no se pueden hacer antes de que
otros se hayan acabado, y esto provoca que al
asignar los elementos a las estaciones, el hecho
de respetar estas precedencias tecnológicas,
provoque que sean necesarias más estaciones de
trabajo
• Existen diferentes métodos para realizar el
equilibrado. Explicaremos un método heurístico,
el método de los pesos o posiciones ponderadas
Método de los Pesos o Posiciones Ponderadas
D E F I J K L M
3 5 13 6 7 3 4 7
G
14
H
14
Cálculo de los pesos(3)
3. Para cada elemento calculamos su peso:
• Peso ei = Ci + ∑Cj (para todo j descendiente de i en el
Grafo)
• El cálculo lo comenzamos por el último elemento del
grafo
• Peso eM = CM = 7 (No tiene descendientes)
• Peso eL = CL + Peso eM = 4 + 7 = 11
• Peso eK = CK + Peso el = 3 + 11 = 14
• Peso eJ = CJ + Peso ek = 7 + 14 = 21
• Peso eI = CI + Peso ej = 6 + 21 = 27
• Peso eE = CE + CF + CG + CH + Peso eI = 5 + 13 + 14 + 14 +
27 = 73
Cálculo de los pesos(4)
Elemento Tiempo Precedencias Descendientes Peso
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73
F 13 E I,J,K,L,M 40
G 14 E I,J,K,L,M 41
H 14 E I,J,K,L,M 41
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27
J 7 I K,L,M 21
K 3 J L,M 14
L 4 K M 11
M 7 L - 7
Cálculo de los pesos(5)
• El criterio heurístico dice que si tenemos dos
elemento I y J, I con más peso que J; el elemento I
junto con todos sus “sucesores” contiene más
cantidad de trabajo a hacer que el J y sus
“sucesores”, y en consecuencia, deberá asignarse
a la línea de trabajo el I antes que el J, pues de
esta manera, en general, será más fácil cumplir
con las precedencias tecnológicas.
• Per esta razón, ordenamos la tabla por pesos
Cálculo de los pesos(6)
Elemento Tiempo Precedencias Descendientes Peso
A 14 - B,C1,C2,I,J,K,L,M 81
D 3 - E,F,G,H,I,J,K,L,M 76
E 5 D F,G,H,I,J,K,L,M 73
B 10 A C1,C2,I,J,K,L,M 67
C1 15 B C2,I,J,K,L,M 57
C2 15 C1 I,J,K,L,M 42
G 14 E I,J,K,L,M 41
H 14 E I,J,K,L,M 41
F 13 E I,J,K,L,M 40
I 6 C, F, G, H J,K,L,M 27
J 7 I K,L,M 21
K 3 J L,M 14
L 4 K M 11
M 7 L - 7
Asignación de elementos
• Ahora siguiendo el orden de pesos, asignaremos los
elementos a las estaciones de trabajo respetando el
tiempo de ciclo y las precedencias. A cada estación no
le podemos asignar más tiempo que el tiempo de ciclo.
• Estación 1: A (14) Tecnológicamente podríamos asignar
cualquier elemento que solo tuviera a A como
precedente (B) o que no tuviese ninguno (D), pero
sobrepasaríamos el Tiempo de ciclo (15 segundos). No
pudiendo asignar ni B ni D, ya no se puede, por
precedencias, asignar a esta estación ningún otro
elemento. Así que pasamos a la Estación 2 de la línea
Asignación de elementos (2)
• Estación 2: D(3), E(5), podría B, F, G, H pero no
caben por sobrepasar el tiempo de ciclo
• Estación 3: B(10), podría C1, F, G, H pero no caben
por sobrepasar el tiempo de ciclo
• Estación 4: C1(15), no cabe nada más
• Estación 5: C2(15)
• Estación 6: G(14)
• Estación 7: H(14)
• Estación 8: F(13)
• Estación 9: I(6), J(7)
• Estación 10: K(3), L(4), M(7)
Eficiencia real
• Vemos finalmente que no se ha podido
equilibrar con las 9 estaciones (mínimo
teórico), sino que han sido necesarias 10
Punto óptimo
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo
• Una empresa metalúrgica tiene 30 pequeños
hornos de tratamiento térmico de piezas. Una
avería en un horno cuesta en promedio 900€
(incluye todos los conceptos enumerados
anteriormente)
• El mantenimiento preventivo que consiste en
cambiar el material refractario del horno cuesta
200 €/horno
• Las probabilidades de avería en un horno son las
siguientes:
Meses de vida hasta que aparece la avería 1 2 3 4 5 6 7 Total
Probabilidad de Averia 0,10 0,05 0,10 0,20 0,25 0,15 0,15 1
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo
• Supongamos que hiciéramos Mantenimiento
Correctivo (MC):
– El tiempo medio de funcionamiento de un horno
hasta que aparece una avería será la esperanza
matemática de la distribución de probabilidad:
• 1 mes x 0,10 + 2 meses x 0,05 + .... + 7 meses x 0,15 = 4,5
meses
– Si tenemos N=30 hornos, el número esperado de
averías por mes será:
• 30 x (1/4,5) = 6,67 hornos averiados por mes
– Si el coste por avería es de 900 €:
• Coste MC/mes = 6,67 x 900 = 6003 €/mes
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo
• Si hiciéramos Mantenimiento Preventivo (MP), el
coste dependerá de la periodicidad con que lo
realicemos. Supongamos que lo efectuamos cada n=1
mes:
MP MP MP MP MP MP MP
0,1 0,1
3 3
0,1 0,05 0,1 0,05
Diesel 1800
Ghia
Mondeo
1300
Sin
Sport
Plomo
Ford Fiesta
1600 Blanco
Diesel Confort
Ka
No Ghia Rojo
Sin
Plomo
1100 cc S
Blanco
Diesel
Ibiza
S
Rojo
1300 cc Solido
Seat León
L
Cobre
1300 cc Metalizado
Altea L
Gasolina
Plata
1600 cc
GL
200
Lead Time de Producción
Valor Añadido
Programación
Manutención
Equilibrado
201
El Rollo Chino
• Es un papel con dos bobinas que avanza y se
enrolla
202
Un único
Producción y Ventas
Máxima variedad de
producto, productos en
producido cada cualquier cantidad y
día a ritmo al instante
constante
No tenemos
Lo que hace capacidad para
falta son producir lo que
previsiones podríamos
exactas y no vender
cambiantes
Los plazos de
Lo que no se producción son
debería hacer es demasiado
prometer cosas largos
imposibles
Tenemos poca
Hemos de flexibilidad. No
racionalizar el podemos
portafolio de reaccionar a los
productos cambios 203
Planificación
• Los sistemas de planificación intentar casar
estos dos sueños
• La planificación es un proceso continuo que
tiene por objetivo anticipar decisiones para
optimizar el uso de los recursos productivos
satisfaciendo la demanda de los clientes
204
Tipos de planes y niveles de planificación
Plan de Plan de
Plan de
Plan de Ventas Producción o Necesidades de
Negocio Capacidad Bruto
Agregado
No Hay
Capacidad?
Ordenes Si
Planificadas de MRP - Plan de MPS - Plan
Plan de Producción
Necesidades de
Necesidades de Maestro de
Capacidad Fino Materiales Producción
Ordenes
Planificadas de
Compra
Lanzamiento
Ordenes de
No Si Producción
Hay Control de la
Capacidad?
Lanzamiento Ejecución
Ordenes de
Compra 205
Plan de Negocio
• Es la plasmación en objetivos de la estrategia
• Anual, con un horizonte de tres/cinco años
• Únicamente en unidades monetarias
• Fija el qué, cuanto y cuando en líneas,
facturación, beneficio esperado, mercados,
inversiones
• Las familias pueden cambiar según el mercado y
las cantidades también
• Se revisa anualmente
206
Plan de Ventas
• Establece la demanda prevista para cada línea
y familia
• Se expresa en unidades monetarias y físicas
• Originalmente se hace anual y con horizonte
anual, dividido en meses o en meses y
trimestres
• Se revisa mensualmente en una reunió
conjunta de producción y ventas
207
Plan de Producción o Plan
Agregado
208
Plan de Necesidades de
Capacidad Bruta
• Verificamos si hay capacidad para cumplir el Plan
de Producción (Plan Agregado) y satisfacer el Plan
de Ventas, y si no hay se toman acciones
• “Bruto” hace referencia a que no se tienen en
cuenta las diferencias entre producir un producto
u otro (se trabaja a nivel de línea/familia) y se
utilizan datos promedio de recursos y máquinas
por familia y sección
• Si no hay capacidad, puedo desviar producción a
otras plantas o debo modificar los planes
209
MPS – Plan Maestro de
Producción
• Define a nivel de línea, familia, tipo, modelo y
opción el qué, el cuanto y el cuando al máximo
nivel de desagregación
• Mensual, con horizonte de un mes descompuesto
en semanas
• Se revisa entre Ventas y Producción y tiene en
cuenta la información que tengamos de la
demanda real, además de las previsiones, y la
situación real de la planta (máquinas, personal....)
210
Plan de Capacidad Fino
• Una vez tenemos los detalles de los productos
finales, nos planteamos la pregunta de si
existe capacidad suficiente con el máximo
grado de detalle (máquinas/líneas concretas,
tipos de operarios.....)
• Si no hay, moveremos producción entre
semanas y retrasaré las entregas o bien se
harán horas extras o subcontrataremos
producción
211
MRP – Plan de Necesidades de
Materiales
212
Resumen de Planes y Horizontes de
Planificación
Plan de
Negocio Año 1 Año 2 Año 3
Plan de
Ventas
M1 M2 M3 T2 T3 T4
Plan
Agregado M1 M2 M3 T2 T3 T4
Plan Maestro
de S1 S2 S3 S4
Producción
213
Sistemática de Planificación
1. Se ha de fijar en el Manual de Organización de
la empresa la frecuencia e integrantes de las
reuniones para revisar los planes de ventas y
producción
– normalmente 1 vez al mes
– Por Ventas: D. Comercial, PMs y Demand Planner
– Por Operaciones: D. Operaciones, D. de Compras i
Production Planner
– Los dos planners se ven una vez por semana para
hacer el seguimiento y preparar las reuniones
214
Sistemática de Planificación
2. Se ha de fijar en la Planificación Zonas de
Tiempo Congeladas, normalmente de 1 - 3
meses para datos a nivel de línea / familia de
producto y 1 – 4 semanas para datos a nivel
más bajo, para permitir la planificación de
los proveedores
Solo el Director General puede autorizar
cambios dentro de los períodos congelados
215
Sistemática de Planificación
216
Sistemática de Planificación
3. Se han de establecer unos indicadores para
evaluar el cumplimiento de la planificación.
Exiten muchos posibles ratios,
presentaremos tres de ellos.
1. ICVE : Índice de Cumplimiento del Volumen de
Entregas
2. ICMG: Índice de Cumplimiento del Mix Global
3. ICMT: Índice de Cumplimiento del Mix por Tipos
217
Indicadores de Planificación
218
Ejemplo de Indicadores de
Cumplimiento
Tipos Planificado Real Mes X |Desviación| Criterio ±5%
Producto Mes X
1 1.500 1.550 50 50/1.500 x 100 = 3,33% ↑
2 1.500 1.380 120 120/1500x100=8% ↓
3 2.000 1.900 100 100/2000x100=5% ↑
4 1000 980 20 20/1000x100=2% ↑
5 500 505 5 5/500x100=1% ↑
6.500 6.315 295
219
El Plan de Producción o Plan Agregado
• La planificación agregada toma las previsiones de demanda y
capacidad, y las transforma en planes de producción para
cada Línea / familia de productos en, típicamente, cada uno
de los próximos meses.
• El plan agregado sólo muestra, por ejemplo, la producción
total de blusas y la producción total de faldas. No se ocupa de
la producción de un determinado estilo, color o talla. Los
planes agregados se referirán al número de barriles a
producir, o libros a imprimir, pero no al número de barriles de
cada tipo de producto químico o al número de volúmenes de
cada título.
220
El Plan de Producción o Plan Agregado
• La demanda prevista y el plan de capacidad se transforman en un plan
agregado que debe considerar preguntas como las siguientes:
¿Debe mantenerse la producción a nivel constante o variarse con la
demanda?
¿Deben utilizarse los stocks para responder a los cambios de demanda
(produciendo stocks durante los períodos de baja demanda y utilizándolos en
períodos de alta demanda)?
¿Debemos utilizar subcontratistas para picos de demanda?
¿Debe variarse el volumen de la mano de obra en función de la
demanda?
¿Cómo pueden variarse los ritmos de trabajo para satisfacer la
demanda?
¿Debemos variar los precios?
¿Se deben permitir déficits de demanda (quizás con fecha de entrega
retrasada)?
¿Se puede alisar la demanda?
221
El Plan de Producción o Plan Agregado
• Una de las preguntas más importantes a contestar es cuanta
variación se permite en el plan agregado. La respuesta más
usual es que tan pequeña como sea posible. Existen diversas
ventajas en el hecho de mantener la producción estable,
incluyendo:
– la planificación es más fácil
– el flujo de productos es alisado
– hay pocos problemas por cambios
– los lotes grandes reducen los costes
– pueden reducirse los stocks (porque hay menos variación)
– el plazo de fabricación se reduce
– la calidad es más fiable
– el espacio de planta necesario puede ser más reducido
– la experiencia con un producto reduce los problemas
222
El Plan de Producción o Plan Agregado
• Podemos por lo tanto sugerir, que un objetivo de la
producción agregada es diseñar programas a medio plazo
para líneas / familias de productos que:
223
El Plan de Producción o Plan Agregado
• Existen cuatro principales aproximaciones
para alcanzar los objetivos mencionados y que
pueden clasificarse de la siguiente forma:
– intuitiva
– gráfica
– Modelización matemática
– Matricial (Bowman)
224
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación intuitiva
• Ejemplo
La demanda agregada mensual para una familia
de productos se muestra a continuación. Si esta es
la única información disponible, sugerir un
programa de producción mensual para los
productos
225
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación intuitiva
• Solución
– Normalmente se desea tener ritmos de producción estables. En
consecuencia, en ausencia de otras informaciones, podemos pensar
en una producción estable con un volumen mensual igual a la
demanda media prevista que es de 110.
– Durante los tres primeros meses la demanda será menor que la
producción, y los
– stocks aumentarán, pero se utilizarán en los meses siguientes.
Mes E F M A M J J
Demanda 80 70 60 120 180 150 110
Producción 110 110 110 110 110 110 110
Stock final 30 70 120 110 40 0 0
226
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación intuitiva
227
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
229
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
231
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
232
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
• Solución
– La capacidad proyectada es de 400 unidades al mes, pero
la utilización es de alrededor del 75%, en consecuencia
podemos suponer una producción máxima de 400 * 0,75 =
300 unidades al mes
– La compañía desearía un ritmo de producción estable, ya
que las variaciones son muy caras. Un primer paso es
proponer una producción mensual constante igual a la
demanda media mensual de 170 unidades
– Las curvas de demanda y de producción acumulada se
muestran en el gráfico siguiente
233
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
1800
1600
Nº Unid. (acumuladas)
1400
1200
1000 Demanda
800 Déficit Producción
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes
Plan agregado de producción inicial
234
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
• Desgraciadamente, la demanda acumulada es
siempre superior a la producción acumulada,
produciéndose déficit de producción continuamente
• Calculemos el coste total de estos déficits
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Producción 170 170 170 170 170 170 170 170 170
Prod. acum. 170 340 510 680 850 1020 1190 1360 1530
Déficit mes 110 260 350 340 290 220 110 40 0 235
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
236
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
237
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Producción 300 300 300 105 105 105 105 105 105
Prod. acum. 300 600 900 1005 1110 1215 1320 1425 1530
Déficit mes 0 0 0 15 30 25 0 0 0
238
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
• Un plan como el enunciado presenta unas líneas de demanda y
producción acumulada como las que se muestran en la figura. En ella se
ve una aproximación muy cercana entre ambas líneas y
consecuentemente se pueden esperar sustanciales reducciones de
costes con dicho plan
1800
1600
1400
Nº Unid. (acumuladas)
1200
1000
Demanda
Producción
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes 239
El Plan de Producción o Plan Agregado
Aproximación gráfica
Dda. acum. 280 600 860 1020 1140 1240 1300 1400 1530
Prod. acum. 300 600 900 1200 1266 1332 1398 1464 1530
Déficit mes 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1800
1600
1400
Nº Unid. (acumuladas)
1200
1000
Demanda
Producción
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Mes 243
El Plan de Producción o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
• Una empresa le ha confiado la Planificación de la
Producción para los próximos 12 períodos
(horizonte de planificación de la empresa)
• El ritmo de producción es de una unidad cada 12
minutos
• Las existencias en este momento son de 200
unidades de producto y la política de stocks
aconseja planificar unas existencias al final del
horizonte de planificación del 10% de la demanda
del último mes
244
El Plan de Producción o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
• La empresa trabaja a un solo turno, con una
jornada laboral de 8 horas diarias. La empresa le ha
informado cuantos son los días laborables y la
demanda prevista para cada mes:
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Días 21 19 20 21 18 22 20 13 22 18 20 18
Laborables
Demanda 630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720
Prevista
246
El Plan de Producción o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
1. Primero calculamos la Demanda Total y definimos
la política de stocks:
• Demanda Total = 630 + ··· + 720 = 10.800 u
• Política de stocks:
• Stock inicial: 200 unidades
• Stock final: 720 x 10% = 72 unidades
La producción total a hacer en los 12 meses será:
Producción = Demanda + Stock Final – Stock Inicial
Producción = 10.800 + 72 – 200 = 10.672 unidades
247
El Plan de Producción o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante
Si queremos una actividad diaria estable
hemos de saber los días laborables totales
del año:
Días de Trabajo = 21 + 19 + ··· + 18 = 232 días
La producción diaria deberá ser:
Producción diaria = 10.672 Unidades / 232
días = 46 unidades/día
248
El Plan de Producción o Plan Agregado:
Ejemplo Plan Constante: Solución
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock Ini 200 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36
Producc. 966 874 920 966 828 1012 920 598 1012 828 920 828
Demand. 630 720 810 900 990 1080 1170 1080 990 900 810 720
St. Final 536 690 800 866 704 636 386 -96 -74 -146 -36 72
252
El Plan de Producción o Plan Agregado:
Método de Bowman
• Es un método basado en el algoritmo del transporte, de
la Programación Lineal Contínua, para planificar la
producción a coste mínimo
• Tiene cuatro etapas:
1. Transformar el Plan de Ventas en necesidades de
Producción , teniendo en cuenta la política de stocks
2. Determinar de que manera se produce la Producción
Teórica
3. Sintetizar el Plan de una manera simple y presentable
4. Determinar el Coste, partiendo de la síntesis anterior
253
Ejemplo Plan Agregado Bowman
• Después de la reunión realizada el pasado viernes entre
la dirección comercial i la dirección de operaciones, el Sr.
Pérez, Director de Operaciones de “Piensos D.”, ha de
elaborar el Plan Agregado de producción para los
próximos 12 meses para la línia de producto “piensos
para el ganado ovino”
• La previsión de la demanda de los próximos 12 meses,
expresada en miles de kilos, es la siguiente:
Mes En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Demanda 19 18 30 28 33 20 17 14 21 29 31 17
254
Ejemplo Plan Agregado Bowman
• El stock inicial previsto de Enero es de 5.000 kg. La
empresa ha iniciado un plan de reducción de inventarios
y desea que a final de ejercicio el stock sea solo de 3.000
kg. En este stock se considera incluido el stock de
seguridad del mes. Así mismo, la empresa tiene
establecida la siguiente política de stocks de seguridad
(Ss):
– Si la demanda mensual < 20.000 Kg., Ss = 1.000 Kg.
– Si la demanda >= 20.000Kg i <30.000 Kg., Ss =2.000 Kg.
– Si la demanda >= 30.000 Kg., Ss =3.000 Kg.
255
Ejemplo Plan Agregado Bowman
• La capacidad mensual de producción en horas
de trabajo normales en la línea que produce
estos piensos es de 20.000 Kg., pudiendo
aumentar esta capacidad en 5.000 Kg.
haciendo horas extras. Si es necesario se
puede subcontratar producción externa hasta
150.000 Kg. al mes. La empresa hace
vacaciones los meses de Julio y Agosto,
disminuyendo la capacidad de producción a la
mitad 256
Ejemplo Plan Agregado Bowman
• El coste de producir un Kg. en horas normales
es de 3 Euros, en horas extras es de 3,5 Euros
y si se subcontrata de 3,7 Euros. El coste de
almacenamiento por Kg. y mes es de 0,1 Euros
• Queremos saber:
– El Plan Agregado de Producción para los próximos
doce meses
– El coste de este Plan
257
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solución
St. F 1 2
Plan Ven 5 ∆ St. PT=PV + ∆E
Enero 19 1 -4 15
Febrer 18 1 0 18
Marzo 30 3 2 32
Abril 28 2 -1 27
Mayo 33 3 1 34
Junio 20 2 -1 19
Julio 17 1 -1 16
Agosto 14 1 0 14
Septiemb. 21 2 1 22
Octubre 29 2 0 29
Noviemb. 31 3 1 32
Diciemb. 17 3 0 17 258
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solución
Capacidad I Capacidad II Capacidad III
20 5 ∞
20 5 ∞
Enero 15 3 3,5 3,7
15 0 0
259
E F M Ab My Ju Jl Ag S O N D
20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 10 2,5 ∞ 10 2,5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞ 20 5 ∞
20 5 ∞
E 15 3 3,5 3,7
15 5 0
5 5 ∞ 20 5 ∞
F 18 3,1 3,6 3,8 3 3,5 3,7
0 0 18 0 0
5 5 2 5 20 5 ∞
M 32 3,2 3,7 3,1 3,6 3 3,5 3,7
5 0 2 0 20 5 0
5 5 20 5 ∞
A 27 3,8 3,7 3 3,5 3,7
0 2 20 5 0
3 20 5 ∞
M 34 3,8 3 3,5 3,7
0 20 5 9
20 5 ∞
Ju 19 3 3,5 3,7
19 0 0
1 5 10 2,5 ∞
Jl 16 3,1 3,6 3 3,5 3,7
1 2,5 10 2,5 0
2,5 10 2,5 ∞
A 14 3,7 3 3,5 3,7
1,5 10 2,5 0
1 20 5 ∞
S 22 3,8 3 3,5 3,7
0 20 2 0
3 20 5 ∞
O 29 3,6 3 3,5 3,7
3 20 5 1
20 5 ∞
N 32 3 3,5 3,7
20 5 7
20 5 ∞
D 17 3 3,5 3,7
260
17 0 0
Tabla Resumen y Cálculo del Coste
E F M Ab My Ju Jl Ag S O N D
Stock Inicial 5 6 10 5 2 3 7 2,5 1 5 2 3
P H. Normals 20 20 20 20 20 20 10 10 20 20 20 17 217 x 3 €
P H Subcon 9 1 7 17 x 3,7 €
Demanda 19 18 30 28 33 20 17 14 21 29 31 17
Stock Med. 5,5 8 7,5 3,5 2,5 5 4,75 1,75 3 3,5 2,5 3 50,5x0,1 €
862.450
261 €
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
• Instrumentos San Ambrosio, SA, empresa
productora de material médico, elabora aparatos
para medir la tensión arterial y desea elaborar un
Plan Agregado para esta línea de producto. El plan
es anual, pero el detalle mensual solo se realiza en
los tres primeros meses. El resto del año se agrupa
por trimestres, tanto para el Plan de Ventas como
para el de Producción.
• La tabla siguiente da las previsiones de venta y
capacidades de producción del próximo año.
262
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
263
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
264
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
• El stock previsto a principio del període de
planificación es de 2.500 unidades y para
cada mes se desea tener un stock mínimo
igual al 20% de la demanda prevista para el
mes siguiente. A final del ejercicio se quiere
tener un stock de 800 unidades
• Se desea conocer:
– El Plan Agregado de Producción de los próximos
doce meses
– El coste de este Plan
265
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solución
St. F 1 2
Plan Ven 2.500 ∆ St. PT=PV + ∆E
Mes 1 4.000 800 --1.700 2.300
Mes 2 4.000 800 0 4.000
Mes 3 4.000 467 -333 3.667
Trimestre 2 7.000 600 133 7.133
Trimestre 3 9.000 800 200 9.200
Trimestre 4 12.000 800 -0 12.000
M1 M2 M3 T2 T3 T4
Stock Inicial 2500 1500 967 467 2667 2800
Stock Mig 2000 1233,5 717 1567 2733,5 1800 22252 x 0,5 €
1.498.826
268 €
Los cuento triple porque son trimestres
Cálculo de costes 2
• Los cálculos de costes hechos son aproximados, por
el hecho de no saber qué pasa dentro de los
trimestres y haber utilizado aproximaciones. Si
hacemos el cálculo de costes a partir de la tabla de
Bowman, obtenemos un coste total de 1.508.400,5
€
• Este grado de precisión es correcto cuando se trata
de un Plan Agregado, dado que el plan aún no es
definitivo, nos falta por hacer el Plan Maestro de
Producción (MPS)
269
El Plan Maestro de Producción
(MPS)
• El primer período del Plan agregado se pasa a modelos,
tipos, opciones, hasta el último nivel de desagregación y
se hace a nivel semanal, describiendo que producir
exactamente y en que momento. A esto se le denomina
Plan o Programa Maestro de Producción (MPS – Master
Production Schedule)
• El plan maestro de producción desagrega el plan
agregado de producción para dar un programa detallado
de la producción de cada producto para cada periodo de
tiempo (normalmente por semanas).
270
Ejemplo de Plan Maestro de
Producción (MPS) (1)
• Un fabricante de bicicletas produce dos modelos, el
de señoras, y el de caballeros. El plan agregado de
producción fija producir 8000 bicicletas el próximo
mes, y 6400 el siguiente. Los stocks actuales son de
500 bicicleta de hombre y 300 de señora, y la fábrica
tiene una capacidad efectiva de 2200 bicis por
semana. Las bicicletas de hombre representan
normalmente el 60% de las ventas de la compañía, y
las ordenes de clientes para entregar que se tienen
actualmente son las siguientes:
271
Ejemplo de Plan Maestro de
Producción (MPS) (2)
Pedidos de clientes
Semana 1 2 3 4 5 6
Hombres 1400 1200 1000 700 300
Mujeres 2000 800 400 100
272
Ejemplo de Plan Maestro de
Producción (MPS)
Pedidos de clientes
versus Plan agregado
versus Capacidad
Semana 1 2 3 4 5 6
Hombres 1400 1200 1000 700 300
Mujeres 2000 800 400 100
TOTAL 3400 2000 1400 800
Total Acu. 3400 5400 6800 7600
Plan Agre. Acu. 2000 4000 6000 8000
Capacid. acum.. 2200 4400 6600 8800
273
Ejemplo de Plan Maestro de Producción
(MPS) (3)
• el problema son las inesperadamente altas ventas de
las bicicletas de señora en las dos primeras semanas.
Como tenemos 300 en stock, deberemos fabricar
1700 para satisfacer las ordenes de la primera
semana. Esto deja sólo suficiente capacidad para
producir 500 bicis de hombre, lo que junto a los
stocks actuales de 500 bicis, aún significa un déficit
de 400 bicis de hombre para satisfacer la demanda
de la primera semana. Estas 400 unidades se
satisfarán con la producción de semanas posteriores
(back orders).
274
Ejemplo de Plan Maestro de Producción
(MPS) (4)
Semana 1 2
Hombres
Previsión 1200
Pedidos 1400
Producción 500
Mujeres
Previsión 800
Pedidos 2000
Producción 1700
Capacidad 2200
275
Ejemplo de Plan Maestro de Producción
(MPS) (5)
• En la segunda semana las 400 bicis de hombre
pendientes de la semana anterior se pueden fabricar
junto a las 1200 provenientes de las ordenes de esta
semana. Ello supone una capacidad sobrante de 600
unidades que se usarán para fabricar bicis de señora
que tienen una demanda para esta semana de 800
unid., lo que significará que habrá un déficit de 200
bicis de señora que deberán ser fabricada en
semanas posteriores
276
Ejemplo de Plan Maestro de Producción
(MPS) (6)
Semana 1 2 3
Hombres
Mujeres
278
Ejemplo de Plan Maestro de Producción
(MPS) (8)
Semana 1 2 3 4
Hombres
Mujeres
279
Ejemplo de Plan Maestro de Producción
(MPS) (9)
• En las semanas del segundo mes, de la 5 a la 8, la producción
prevista de 6400 unidades la repartiremos de igual forma
entre las 4 semanas, es decir 6400/4 = 1600 unidades por
semana. Las 1600 bicis semanales se distribuirán en 960 de
caballero y 640 de señora, para estas semanas sólo tenemos
órdenes para 300 bicis de caballero, la producción restante irá
a stock.
• El crecimiento del stock en las últimas semanas muestra que
la producción aún no ha sido asignada a los clientes y se
refleja en el nivel de stocks si no se recibieran más ordenes de
clientes. En la práctica, se irán recibiendo pedidos de los
clientes para esas semanas y los stocks se reducirán en las
cantidades vendidas.
280
Ejemplo de Plan Maestro de Producción
(MPS) (10)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Hombres
Mujeres
Tot. Producc. 2200 2200 1800 1800 1600 1600 1600 1600
Plan Agreg. 2000 2000 2000 2000 1600 1600 1600 1600
Plan Agreg. Corregido 2200 2200 1800 1800 1600 1600 1600 1600
282
Requisitos de un Sistema de
Planificación de la Producción (1)
283
Requisitos de un Sistema de Planificación
de la Producción (2)
1. Qué, cuanto y cuando hemos de producir (MPS)
2. Qué se necesita para producir lo que dice el MPS
(Primeras materias, semielaborados, ...). La estructura
de producto o BOM responde a esta pregunta
3. Qué tenemos en stock (Producto Acabado,
Semielaborados y Primeras Materias) Para esto se
utiliza el control de Inventarios o IA (Inventory
Accounting)
4. Qué tengo que producir y comprar, en que cantidad y
en que momento. A esto responde el MRP
284
Estructura de la Planificación
MPS
BOM MRP IA
Ordenes de Ordenes de
Producción Compra
Planificadas Planificadas
285
La Lista de Materiales (BOM)
• Según la APICS (American Production and Inventory
Control Society) es la manera como los diferentes
componentes del producto pasan a incorporarse al
mismo a lo largo del proceso de producción
• Indica la cantidad necesaria de cada componente a
incorporar en cada operación de producción
• Muchas veces se representa en forma de árbol en
el que cada ramificación representa una operación
de producción
BOM en forma de árbol
Lead
Time
Nivel 0 A 1 (en
semanas)
(Unidades)
Nivel 1 B(1) 2 C(1) 1
K(2) 5 G(2) 7
Nivel 3
L(1) 2 H(1) 3
Explosión de Materiales
• Si el MPS dice que he de producir 1000 unidades de A
para la próxima semana, el BOM nos dice que
necesitamos:
– 1000 Unidades de B
• 4000 Unidades de I
• 2000 Unidades de J
– 4000 Unidades de K
– 2000 Unidades de L
– 1000 Unidades de C
• 2000 Unidades de D
• 1000 Unidades de E
– 2000 Unidades de G
– 1000 Unidades de H
• 1000 Unidades de F
Tipos de Materiales según la Estructura
• Los elementos que no tienen hijos se denominan
Referencias de Compra (se compran a un
proveedor externo). En el ejemplo, serian D, F, G, H,
I, K, L
• Los elementos que como hijos solo tienen a
Referencias de Compra se denominan
Subconjuntos. En el ejemplo E, J
• Los elementos restantes se denominan Conjuntos.
En el ejemplo A, B, C
• Los productos de Nivel 0 son los Productos
Acabados
Secuencia de Producción
2
2K Centro de J Centro de B
1L Trabajo 1 Trabajo 2
4I
Centro de A
Trabajo 5
E 1 C
1H Centro de Centro de
2G Trabajo 3 Trabajol 4
2D
1F
Horizonte de planificación
Semanas
0
A
-1
C
-2 B
E
-3 F
D
-4 J
I H
-5
-6 L
G
-7
K
-8
-9
-10
-11
Utilidad de los Stocks de MP y SE
• El horizonte de planificación del producto A muestra
que no se puede servir el producto antes de 10
semanas. Para poderlo hacer deberíamos reducir los
Lead Times, consiguiendo bajar los tiempos de proceso
y que también lo hagan los proveedores
• La segunda opción para reducir el Horizonte de
Planificación consiste en tener stocks. Si tenemos
stocks suficientes de referencias de compra (I, K, L, D,
G, H, F) el H.P. baja a 5 Semanas. Si tenemos stocks de
semielaborados podría bajar hasta a 1 semana y si
tenemos stock de Producto Acabado, el H.P. seria cero.
Hemos de tener en cuenta que a más stock y de más
productos diferentes, más coste
Comunalidad
• La comunalidad de un componente X es el
cociente:
BOM MRP IA
Ordenes de Ordenes de
Producción Compra
Planificadas Planificadas
Plan de
Capacidad Fino Informar al MRP de la
finalización de las
NO Capa
ordenes para
cidad
actualizar el sistema
?
SI
Lanzamiento O. Lanzamiento O.
Producción Compra
Ejecución y
Control
OP y OC
Sistemas ERP
• En los 90 los sistemas MRPII evolucionan a sistemas
ERP (Enterprise Resources Planning)
• El software comercial (SAP, Oracle, JD Edwards,
Manugistics, Baan, I2 y otros) desplaza definitivamente
el desarrollo propio de aplicaciones
• Los sistemas ERP a pesar de tener un alto coste y un
largo tiempo de implementación, reducen los stocks y
las necesidades de personal de planificación
• Por otro lado, estos sistemas mejoran la Calidad de
Servicio al dar mas garantía en las fechas de entrega
prometida a los clientes
Conceptos MRP
• Necesidades brutas: Total de producción
necesaria para el período. Para los artículos de
demanda independiente se obtiene a partir
del MPS, para los componentes a partir de los
lanzamientos de ordenes de producción de los
artículos de nivel superior (padres)
• Recepciones programadas: Material que ya ha
sido pedido (por O.F. o por O.C.) y que se
espera que llegue en el período
Conceptos MRP (2)
• Stock disponible: Cantidad que se espera tener en inventario a
final de período y que podemos hacer servir para satisfacer
demanda del siguiente período. En caso de tener stocks de
seguridad o cantidades ya reservadas, estas no formen parte
del stock disponible
EDt=EDt-1 + RPt+ROPt - NBt (-ESt -Rt)
Parte Entera
Lógica de cálculo del MRP
• El MRP planifica por niveles, comenzando por el nivel 0
• El nivel de un articulo, a efectos MRP, es el nivel más bajo en el que
aparece el artículo en todas las estructuras que planificamos
• Para cada nivel, seguimos un procedimiento:
– Calculamos les NBt para todos los artículos del nivel y todos los períodos t
– Para todos los períodos t:
• Calculamos les NNt=NBt - RPt - EDt-1 (si NNt<0 ; NNt = 0)
• Calculamos las ROPt, lotificando las NNt
• Calculamos el SDt = SDt-1 + RPt + ROPt - NBt
– Decalamos en el tiempo las ROP de los artículos del nivel para establecer
los LOP
– Si hay más niveles, explosionamos los LOP multiplicando por el número de
unidades de nivel inferior necesarias para hacer una unidad de nivel
superior para generar las NB de los artículos de nivel inferior y pasamos a
planificar el nivel siguiente
Hoja para hacer cálculos MRP
TL: Tamaño del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SDT SS R N A R: Reservado Período
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Código del articulo
PA: Período anterior
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepción de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
TL: Tamaño del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SDT SS R N A R: Reservado Período
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Código del articulo
PA: Período anterior
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepción de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepción de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepción de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepción de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepción de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepción de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
Ejemplo MRP I
• La empresa XXX, SA produce dos artículos, A y
Q, con las siguientes listas de materiales
(entre paréntesis los Lead Times de
aprovisionamiento o producción):
A (4) Q (2)
1 B (3) 1 C (2)
2 C (2) 1 D (1)
1 D (1) 2 E (1)
2 E (1) 1 E (1)
Ejemplo MRP I
• El Plan Maestro de Producción que abarca 10
semanas, establece la fabricación de 103 unidades
de A en la semana 8 y 200 unidades de Q para la
semana 7
• No existen ordenes pendientes de recibir para
ninguno de los artículos ni de sus componentes
• El tamaño de lote mínimo es de una unidad para
los productos acabados A y Q y para los
componentes B y C. Las referencias D y E, que
vienen del exterior, se reciben en lotes de 200 y
500 unidades respectivamente
Ejemplo MRP I
• En el momento de lanzar el MRP, los stocks físicos son
los siguientes:
– 18 unidades de A y 6 de Q para los productos acabados
– 10 unidades de B, 20 de C y 30 de E para los componentes
• La empresa mantiene stocks de seguridad solo para los
productos acabados, y son de 15 unidades de A y 6 de
Q
• Indique los lanzamientos de ordenes planificadas que
sugerirá el MRP para todos los productos acabados y
componentes, indicando también los stocks previstos
al final de las 10 semanas planificadas
Ejemplo MRP I: Solución
Tabla de planificación del producto A (Nivel 0)
TL: Tamaño del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SDT SS R N A R: Reservado Período
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Código del articulo
PA: Período anterior
Necesidades brutas (del MPS) 103
Recepciones programadas
Stock disp. = SDT-SS-R (18-15-0) 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0
1 4 18 15 0 0 A
Necesidades netas (NB – EDt-1) 100
Recepción de ordenes planificadas 100
Lanzamiento de ord. planificadas 100
Ejemplo MRP I: Solución
Tabla de planificación del producto Q (Nivel 0)
TL: Tamaño del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SDT SS R N A R: Reservado Período
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Código del articulo
PA: Período anterior
Necesidades brutas (del MPS) 200
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R (6-6-0) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 2 6 6 0 0 Q
Necesidades netas (NB – EDt-1) 200
Recepción de ordenes planificadas 200
Lanzamiento de ord. planificadas 200
Ejemplo MRP I: Solución
• Hemos acabado de planificar los productos de nivel 0 y
por lo tanto, a partir de sus lanzamientos de órdenes
planificadas, genero las necesidades brutas de los
productos de nivel 1:
– Tenemos un lanzamiento planificado del producto A de
100 unidades la semana 4, que genera la necesidad de:
• 100 unidades de B la semana 4
• 200 unidades de C la semana 4
– Tenemos un lanzamiento planificado del producto Q de
200 unidades la semana 5, que genera:
• 200 unidades de C la semana 5
• 200 unidades de E la semana 5 (Pero no lo planificaremos aún
pues es un artículo de Nivel 2 a efectos de MRP)
Ejemplo MRP I: Solución
Tabla de planificación del producto B (Nivel 1)
TL: Tamaño del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SDT SS R N A R: Reservado Período
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Código del articulo
PA: Período anterior
Necesidades brutas (del nivel 0) 100
Recepciones programadas
Stock disp.= SDT-SS-R (10-0-0) 10 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0
1 3 10 0 0 1 B
Necesidades netas (NB – EDt-1) 90
Recepción de ordenes planificadas 90
Lanzamiento de ord. planificadas 90
Ejemplo MRP I: Solución
Tabla de planificación del producto C (Nivel 1)
TL: Tamaño del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SDT SS R N A R: Reservado Período
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Código del articulo
PA: Período anterior
Necesidades brutas (del nivel 0) 200 200
Recepciones programadas
Stock disp.= SDT-SS-R (20-0-0) 20 20 20 20 0 0 0 0 0 0 0
1 2 20 0 0 1 C
Necesidades netas (NB – EDt-1) 180 200
Recepción de ordenes planificadas 180 200
Lanzamiento de ord. planificadas 180 200
Ejemplo MRP I: Solución
• Hemos acabado de planificar los productos de nivel
1, y por lo tanto a partir de sus lanzamientos de
órdenes, explosionamos y determinamos las
necesidades brutas de los productos de nivel 2:
– Tenemos un lanzamiento planificado del producto B
de 90 unidades la semana 4, que no genera
necesidades al ser B una referencia de compra
– Tenemos dos lanzamientos planificados del producto
C de 180 unidades la semana 2 y 200 la semana 3, que
genera:
• 180 unidades de D la semana 2 y 200 la semana 3
• 360 unidades de E la semana 2 y 400 la semana 3
(recordemos que el lanzamiento de Q generaba una NB de E
de 200 unidades en la semana 5)
Ejemplo MRP I: Solución
Tabla de planificación del producto D (Nivel 2)
TL: Tamaño del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SDT SS R N A R: Reservado Período
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Código del articulo
PA: Período anterior
Necesidades brutas (del nivel 1) 180 200
Recepciones programadas
Stock disp.= SDT-SS-R (0-0-0) 0 0 20 20 20 20 20 20 20 20 20
200 1 0 0 0 2 D
Necesidades netas (NB – EDt-1) 180 180
Recepción de ordenes planificadas 200 200
Lanzamiento de ord. planificadas 200 200
Ejemplo MRP I: Solución
Tabla de planificación del producto E (está en Nivel 1 y 2, el más bajo es 2)
TL: Tamaño del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SDT SS R N A R: Reservado Período
N: Nivel más bajo PA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: Código del articulo
PA: Período anterior
Necesida. brutas (de niveles 0 i 1) 360 400 200
Recepciones programadas
Stock disp.= SDT-SS-R (30-0-0) 30 30 170 270 270 70 70 70 70 70 70
500 1 30 0 0 2 E
Necesidades netas (NB – EDt-1) 330 230 0
Recepción de ordenes planificadas 500 500
Lanzamiento de ord. planificadas 500 500
Informe de Planificación
Codigo Descripción Tipo de Orden Cantidad Período de Período de
Articulo Lanzamiento Recepción
A ....... O. Producción 100 4 8
Q ....... O. Producción 200 5 7
B ....... O. Compra 90 1 4
C ....... O. Producción 180 2 4
C ....... O. Producción 200 3 5
D ....... O. Compra 200 1 2
D ....... O. Compra 200 2 3
E ....... O. Compra 500 1 2
E ....... O. Compra 500 2 3
Ejemplo 2 MRP I
• El Plan Maestro (MPS) para las próximas 10 semanas indica
que las cantidades a producir de los dos productos acabados
U y V, son de 100 unidades de U para la semana 9 y 200 para
la semana 10, y 50 unidades de V para la semana 7 y 100
unidades para la semana 8
• Las listas de materiales respectivas son (con el Lead Time
entre paréntesis):
U(3) V(2)
1A (1) 2A (1)
3B (2) 1B (2)
1C(1) 1C(1)
2D(2) 2D(2)
1D(2)
Ejemplo 2 MRP I
• Los stocks disponibles en el momento de lanzar el MRP,
los stocks de seguridad y los stocks reservados para
cada referencia son, en unidades, juntamente con la
política de lotificación:
Referencia U V A B C D
Stock Disponible 60
Stock Seguretat 30
StockReservat 10
Política de Lote 1 Lote 1 50 Lote 1 20 60
Lotificación (Múltiple) (Múltiple) (Múltiple)
Secuencia 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª
Orden Nº 3 7 6 8 5 1 2 4
Orden de 3ª 4ª 7ª 8ª 6ª 5ª 2ª 1ª
selección
Cálculo del tiempo total y de las esperas
3 7 6 8 5 1 2 4 Total
Duración Máq. A 3 4 9 13 14 11 16 5 75
Duración Máq. B 8 15 10 12 7 6 2 1 61
Horario Máq. A 0-3 3-7 7 - 16 16 - 29 29 - 43 43 - 54 54 - 70 70 - 75
Horario Máq. B 3 - 11 11 - 26 26 - 36 36 - 48 48 - 55 55 - 61 70 - 72 75 - 76
T. Espera Orden 0 4 10 7 5 1 0 0 27
Tiempo Espera 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Máq. A
Tiempo Espera 3 0 0 0 0 0 9 3 15
Máq. B
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo M1 12 15 14 7 15 11 19 12
Tiempo M2 19 19 13 9 20 13 10 13
Secuencia 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª
Orden Nº 4 6 1 8 5 2 3 7
Orden de selección 1ª 3ª 4ª 5ª 7ª 8ª 6ª 2ª
Cálculo del tiempo total y de esperas
4 6 1 8 5 2 3 7 Total
Duración en Màquina A 4 8 7 6 9 9 9 15
Duración en Màquina B 3 3 5 6 6 6 5 4
Duración en Màquina C 6 10 14 7 14 13 8 6
Horario Màquina A 0-4 4-12 12-19 19-25 25-34 34-43 43-52 52-67
Horario Màquina B 4-7 12-15 19-24 25-31 34-40 43-49 52-57 67-71
Horario Màquina C 7 - 13 15-25 25-39 39-46 46-60 60-73 73-81 81-87
Tiemp. Esp. Ord. en B 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tiemp. Esp. Ord. en C 0 0 1 8 6 11 16 10 52
Tiemp. Espera Màq. A 0 0 0 0 0 0 0 0+20 20
Tiemp. Espera Màq. B 4 5 4 1 3 3 3 10+16 49
Tiemp. Espera Màq. C 7 2 0 0 0 0 0 0 9
Johnsson con 3 máquinas: Ejemplo 2
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7
Tiempo Máquina A 8 2 3 4 3 7 6
Tiempo Máquina B 2 6 9 5 4 2 6
Tiempo Máquina C 4 2 5 5 8 4 5
Máquinas\ Órdenes 1 2 3 4 5 6 7
Tiempo M1 10 8 12 9 7 9 12
Tiempo M2 6 8 14 10 12 6 11
Secuencia 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª
Orden Nº 5 4 3 7 2 6 1
Orden de selección 3ª 5ª 7ª 6ª 4ª 2ª 1ª
Cálculo del tiempo total y de esperas
5 4 3 7 2 6 1 Total
Duración en Máquina A 3 4 3 6 2 7 8
Duración en Máquina B 4 5 9 6 6 2 2
Duración en Máquina C 8 5 5 5 2 4 4
Horario Máquina A 0-3 3-7 7 - 10 10 - 16 16 - 18 18 - 25 25 - 33
Horario Máquina B 3-7 7 - 12 12 - 21 21 - 27 27 - 33 33 - 35 35 - 37
Horario Máquina C 7 - 15 15 - 20 21 - 26 27 - 32 33 - 35 35 - 39 39 - 43 43
Tiempo Espera Órdenes 0 3 2 5 9 8 4 31
Tiemp. Espera Máq. A 0 0 0 0 0 0 10 10
Tiemp. Espera Máq. B 3 0 0 0 0 0 6 9
Tiemp. Espera Máq. C 7 0 1 1 1 0 0 10
Como vemos la solución que obtenemos con el cambio es peor (46 horas contra las
43 horas que teníamos antes). Podemos seguir haciendo pruebas, pero en este caso
resultaría mejor probar otro método
Cálculo del tiempo total y de esperas
5 3 4 6 7 1 2 Total
Duración en Máquina A 3 3 4 7 6 8 2
Duración en Máquina B 4 9 5 2 6 2 6
Duración en Máquina C 8 5 5 4 5 4 2
Horario Máquina A 0-3 3-6 6 - 10 10 - 17 17 - 23 23 - 31 31 - 33
Horario Máquina B 3-7 7 - 16 16 - 21 21 - 23 23 - 29 31 - 33 33 - 39
Horario Máquina C 7 - 15 16 - 21 21 - 26 26 - 30 30 - 35 35 - 39 39 - 41 41
Tiempo Espera Órdenes 0 1 6 7 1 2 1 18
Tiemp. Espera Máq. A 0 0 0 0 0 0 8 8
Tiemp. Espera Máq. B 3 0 0 0 0 2 2 7
Tiemp. Espera Máq. C 7 1 0 0 0 0 0 8
La solución óptima, encontrada por otro método supone 41 días y unos tiempos de
espera inferiores a los que teníamos.
Dirección de Producción y
Operaciones I
Tema VIII: Just in Time (JIT)
Just-In-Time y Producción Ajustada
• Just-In-Time (JIT) es una filosofía de continua i forzada
resolución de problemas que permite la Producción
Ajustada (a lo que quiere le cliente, en el momento en
que lo quiere, sin ningún tipo de desperdicio)
• La Producción Ajustada (Lean Production) es un
concepto que implica la eliminación de todas las
actividades que no añaden valor a la cadena de
suministro.
• En la práctica, JIT y producción ajustada se consideran
intercambiables y son la integración de una filosofía i
unas técnicas diseñadas para mejorar el rendimiento.
Orígenes del JIT
• El JIT nace de la confluencia de tres factores:
– El rol creciente del área funcional de producción
en la estrategia de la empresa derivado de la
necesidad de incrementar la calidad y la
flexibilidad
– Los puntos débiles del MRP como herramienta
principal de gestión del flujo de materiales en la
empresa
– El entorno empresarial en Japón y sus
especificidades
El rol creciente del área de producción
en la estrategia de la empresa (1)
• En las empresas occidentales producción
estaba a menudo ausente en la elaboración
de los planes estratégicos debido a un doble
problema:
Falta de visión Aislamiento y falta
integral del negocio de visión empresarial
por parte de la por parte de los
gerencia directivos de
producción
El rol creciente del área de producción
en la estrategia de la empresa(2)
- Mercados
saturados
- Ciclos de vida del
- Requerimientos
producto más
Para sobrevivir, las de flexibilidad cada
cortos Reconocimiento
empresas vez más grandes
-Gran diversidad de del papel central
necesitaban - Evolución desde
modelos de producción en la
mejorar alta calidad a
- Clientes más mejora de la
constantemente su calidad total
exigentes en competitividad
competitividad - Costos operativos
calidad y servicio
cada vez más bajos
- Gran variación en
las preferencias de
los consumidores
Variables Competitivas e influencia del
JIT
• COSTE – El JIT reduce el coste de producción
• CALIDAD – El JIT evita el desperdicio, entre lo que
destaca la falta de calidad
• SERVICIO – El JIT requiere alcanzar unas
condiciones de servicio mediante una
planificación tipo MRP
• FLEXIBILIDAD – El JIT incrementa la velocidad de
respuesta a cualquier cambio del mercado
• INNOVACIÓN – El JIT impulsa la reducción de los
plazos de desarrollo de los productos y
contribuye a lograrla
The Japanese Pac-Man
Qualitat Flexibilitat
Estructura empresarial en Japón
• En Japón encontramos dos tipos de empresas:
– Las grandes corporaciones industriales (Toyota,
Matsushita, Kawasaki, ...) en les que se aplica todo
lo que explicaremos sobre el JIT.
– Un entramado de pequeñas y medianas empresas
que suministran a las anteriores con niveles
salariales muy inferiores y peores condiciones de
trabajo.
La empresa Japonesa y su entorno
Entorno Empresa
• Falta de Recursos Naturales que obliga a • Para poder competir con occidente, han
importar materias primeras y alimentos. de producir artículos de:
Implica una desventaja con respecto a - Alto valor añadido
occidente en términos de coste de las - Alta calidad
materias primas - Con costes de producción menores
• Japón es un país que no ha tenido • Unión entre empresa y trabajadores
invasiones y por lo tanto tiene una raza - Ocupación de por vida
homogénea y con conciencia de grupo: - Sindicatos de empresa
- Con sentido de igualdad (auto - No discriminación entre obreros y
percepción como clase media) empleados
- Deseo de mejora y diligencia en el - Grandes posibilidades de promoción
trabajo para los trabajadores
- Alta capacidad y habilidad para el - Armonía y consenso en la toma de
trabajo resultado de un alto nivel de decisiones
formación y del deseo de mejora - Posibilidad de desarrollo de las
- La vida diaria está centrada en el capacidades de los trabajadores hasta su
trabajo grado máximo
La Gestión del Flujo de Materiales
• Años 60: Llegada del ordenador a la industria.
Aparecen los primeros programas informáticos para la
mejora de la Gestión de Producción (Gestión de
Inventarios con método de Wilson)
• Inicio de los 70: MRP I – Gestión de la demanda
dependiente (Plan maestro de producción, Listas de
materiales, Necesidades brutas, Contabilidad de
inventarios, Necesidades netas)
• Finales de los 70: MRP I evoluciona a MRP II (Estructura
de planificación total en la empresa, Planificación y
control de la capacidad de producción....)
• Años 90: Sistemas de Gestión de la Cadena de
Suministros. Intercambio de información con clientes y
proveedores
Los Puntos Débiles del MRP
• No incluye el concepto de Calidad Total
• Aunque la involucración de todas las personas de la
empresa está implícita en el MRP II, no queda fijada y solo
se limita a Planificación, Compras y a la estructura de la
línea de producción
• No estaba asumida la situación de que el mercado fija el
precio y la única manera de obtener beneficios es eliminar
completamente el desperdicio (disminuyendo los costes):
– Antes: Precio Coste + Beneficio = Precio Venta
– Ahora: Precio Venta – Precio Coste = Beneficio
• La filosofía del MRP era “gestionar la complejidad”, no
reducirla para conseguir la simplicidad en fabricación
Desarrollos en Producción y JIT
Desarrollo del Concepto de JIT
• Los tres principales impulsores del Sistema son
Taiichi Ohno, Eiichi Toyoda y Shigeo Shingo en
Toyota
• Shigeo Shingo lo llama JIT cuando publica en
inglés “El Sistema de Producción de Toyota” a
principios de los 70
• A partir de la primera crisis del petróleo (1973) el
concepto de JIT se extiende a otras empresas
japonesas que van a Toyota a aprender sus
técnicas de producción (Kawasaki, Honda, Nissan,
Sony, ...)
Internacionalización del JIT
• En occidente se empieza a conocer el JIT a
partir de las publicaciones del Profesor
Schonberger que conceptualiza el JIT en su
libro “Japan Manufacturing Techniques” en el
año 1982
El ideal del JIT
• Stock 0
• Lote 1
• Flexibilidad ∞
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
espera cambio Proceso transporte
• Plazo Fabricación
• Desperdicio = 0
Aspectos clave del JIT (Harrison, 1992)
Nivel de Inventarios
Paros en el
Rechazos Proceso
Tiempos Problemas
de de Calidad
Cambio
Entregas retrasadas
Nivel de
Inventarios
Paros en
Rechazos el Proceso
Tiempos Problemas
de de Calidad
Cambio
Entregas retrasadas
Tácticas de Layout
Crear células de trabajo por familias de productos
Incluir un gran número de operaciones en un àrea pequeña
Minimizar la distancia
Diseñar poco espacio para stocks
Mejorar la comunicación entre los empleados
Utilizar dispositivos poka-yoke
Crear equipos flexibles o movibles
Formar a los empleados en otras técnicas para añadir
flexibilidad
Reducción de la distancia
Tiempo
Reducir el tamaño de los lotes
La situación ideal es tener lotes unitarios
arrastrados de un proceso hacia el siguiente
A menudo no es posible
Se puede emplear el análisis del lote óptimo
para calcular el coste (y en consecuencia el
tiempo) de preparación deseado
Dos cambios claves
Mejorar la manutención del material
Reducir el tiempo de preparación
Ejemplo de tamaño de lote
D = Demanda anual = 400.000 unidades
d = Demanda diaria = 400.000/250 = 1.600 por día
p = Ritmo de producción diario = 4.000 unidades
Q = Lote óptimo deseado = 400
Stock Máximo = Q x (1- d/p) (stocks con producción)
H = Coste de posesión = 20 € por unidad y año
S = Coste de preparación (a determinar)
2DS 2DS
Q= Q2 =
H(1 - d/p) H(1 - d/p)
T1
Curvas de costes de preparación (S1, S2)
T2
S1
S2
60 min —
Mover los materiales más cerca y
Paso 2 mejorar su manutención (ahorro
de 20 minutos)
45 min —
Estandarizar y mejorar
Paso 3 las herramientas
(ahorro de 15 minutos)
25 min —
Usar sistemas de ajuste de un solo toque para
Paso 4 eliminar ajustes (ahorro de 10 minutos)
15 min —
Formar a los operarios y estandarizar los 13 min —
Paso 5 procedimientos de trabajo (ahorro 2 minutos)
Repetir el ciclo hasta llegar a un —
tiempo de preparación inferior al
minuto
Mantenimiento Preventivo Total (TPM)
• Tiene por objetivo el anticiparse a las averías de los
equipos mediante un programa de mantenimiento
rutinario que no solo ayudará a reducirlas, sino también a
reducir los tiempos de paro y alargar la vida de los equipos
• TPM comprende las siguientes actividades:
– Actividades de mantenimiento habituales como engrases, pintura,
limpieza e inspección. Estas actividades son realizadas
normalmente por el operario al objeto de prevenir el deterioro
del equipo
– Inspecciones periódicas para valorar la condición del equipo al
objeto de evitar averías. Estas inspecciones habitualmente son
realizadas en intervalos regulares de tiempo por el operario de la
máquina o por personal de mantenimiento
– Reparaciones preventivas, debidas al deterioro del equipo, pero
antes de que ocurra una avería. Normalmente las realiza el
personal de mantenimiento aunque idealmente las deberían
hacer los operarios
Control Visual
• El control visual se utiliza para facilitar el trabajo de
mejora continua
• La visibilidad se consigue a través de lo que se denominan
las cinco Ss (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), que
podríamos traducir aproximadamente por organización,
orden, limpieza, mantenimiento y disciplina
• Para conseguir estos factores, las medidas de visibilidad
incluyen señales andon (luces de colores), sistemas de
control como el kanban y gráficos de rendimiento tales
com los gráficos de Control Estadístico de Procesos
(Statistical Process Control - SPC)
Programación
Kanban
Señales que se utilizan en un sistema pull
Programar en lotes pequeños
Enfoque JIT
A A B B B C A A B B B C
A A A A A A B B B B B B B B B C C C
Tiempo
Sistema de Producción Kanban
• Una posibilidad para implementar un sistema pull es
mediante un sistema de producción kanban (palabra japonesa
que significa “tarjeta” o “señal”)
• Cada kanban suministra información sobre la identificación
del material/componente, de la cantidad de
material/componente que se transporta en un contenedor y
de las estaciones de trabajo precedente y siguiente entre las
que se mueve el contenedor
• Por si mismos, los Kanbans no suministran el programa de
producción, pero sin ellos la producción no se puede realizar
ya que ellos autorizan la producción y el movimiento de
material a través del sistema pull.
• Los Kanbans no necesitan ser una tarjeta, pero ha de ser algo
que pueda ser utilizado como una señal para producción, tal
como una área cuadrada pintada o marcada
Kanban
1. El usuario coge un contenedor de
tamaño estándar. Si alcanza la
señal la deja en el árbol de
señales
2. Producción ve la señal en el árbol
de señales como una autorización
para rellenar la ubicación
Señal en los
contenedores
1.000 + 250
Número de kanbans = 250 =5
Ventajas del Kanban