LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 4

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ÍNDICE
EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO ........................................................................................................ 3
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO.................................................................................... 3
LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES ..................................... 7
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 9

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EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
La efectividad en las organizaciones depende de los buenos líderes y a través de los buenos
conductores la sociedad resuelve el problema de cómo organizar los esfuerzos colectivos para
alcanzar objetivos y permitir la adaptación de determinados grupos.

Los líderes deben interactuar permanentemente con otras organizaciones e instituciones que a
veces no funcionan de igual modo que las organizaciones a las que pertenecen. Asimismo,
deben estar en contacto con personas influyentes y poderosas que no están bajo su mando.

Por lo tanto, el líder considerado estratégico debe “desaprender” conductas y procedimientos

que le fueron útiles en los primeros tramos de su experiencia de liderar. En este nivel superior
no funcionan las habilidades aprendidas con anterioridad, se requieren nuevas competencias
personales para poder entender el mundo y aplicar una estrategia determinada.

El campo del liderazgo estratégico como objeto de estudio científico aparece de forma tardía a
finales de la década de 1970 y comienzos de 1980. Los estudios clásicos hacían hincapié en la
figura del líder carismático o en el “héroe” que llevaba a cabo determinadas acciones, cuyo
resultado dependía enteramente de variables individuales. A mediados de los 80, los
desarrollos sobre el liderazgo estratégico experimentaron un crecimiento notable, que se vio
reforzado por la aparición de nuevos modelos que se adaptaron especialmente a los altos
niveles de conducción de las organizaciones, quizás provocados por el auge de la economía de
mercado y por el papel que las decisiones estratégicas jugaban en el desarrollo y la expansión
de las grandes corporaciones.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO

De los cerca de 7500 trabajos que se encuentran publicados en la actualidad sobre la temática
de liderazgo, tan solo el 5% se refiere a los líderes de alto nivel. En ellos se utilizan
indistintamente los términos liderazgo ejecutivo (Barnard, 1938; Carlson, 1951) liderazgo de
alto nivel (Heller, 1972; Kimmel, 1981) o liderazgo estratégico (Hambrick, 1989; Phillips y Hunt,
1992). A pesar de que existen diferencias sutiles entre estos términos, en general, todos ellos
se refieren a líderes que se encuentran en la cúspide de las organizaciones. Ahora bien ¿por
qué este tipo particular de líderes ha recibido tan poca atención por parte de la comunidad
académica?

Una de las razones más simples es que existe mayor cantidad de líderes de bajo nivel que de
alto nivel. Una organización tiene, por lo general, mayor cantidad de líderes tácticos o de bajo
nivel (supervisores, jefes de área, etc.) que estratégicos (gerentes o directores).

Otra razón por la que existe poca cantidad de estudios con líderes de alto nivel es la gran
dificultad para la obtención de datos que permiten, por ejemplo, calcular el efecto que
tuvieron estos líderes sobre el rendimiento general de una organización.

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Por último, los criterios para definir el grado de éxito de un líder estratégico difieren
significativamente de aquellos utilizados para medir el éxito alcanzado por líderes de bajo
nivel. En el caso de estos últimos, se pueden evaluar, por ejemplo, las actitudes de los
subordinados, el desempeño del equipo, la satisfacción laboral, etc. En cambio, para medir el
grado de éxito de los líderes estratégicos se debe tomar en cuenta cómo los cambios
organizacionales propuestos por estos líderes afectaron el desempeño organizacional (Zaccaro,
2001).

En un estudio realizado por Collins (2001) en el que revisó las bases de datos de 1000
compañías que aparecían en la revista Fortune, identificó aquellas que por un periodo de 15
años habían tenido un rendimiento muy inferior al promedio y aquellas que habían tenido uno
muy superior. El autor encontró 11 empresas cuyo factor distintivo era la incorporación de un
CEO (Chief Executive Oficcer, personas con el más alto cargo en una organización) que se había
hecho cargo de la organización y que mejoró sustancialmente su rendimiento.

¿Cuáles son las características distintivas de un líder estratégico? Mientras que los líderes de
bajo nivel hacen énfasis en las interacciones cara a cara y en las conductas de guía, apoyo y
consideración, los modelos sobre liderazgo estratégico apuntan a que este tipo de líderes
crean la visión y misión de una organización (Boal y Hooijberg, 2001; House y Aditya, 1997).

En ese sentido, las teorías sobre liderazgo de bajo nivel ponen el foco en las funciones del líder
“en” la organización, mientras que los modelos de liderazgo estratégico de alto nivel plantean
qué es lo que estos líderes “hacen” a la organización. Los líderes estratégicos contribuyen a
establecer las características distintivas de una organización frente a otras y consideran las
posibilidades de cambio y desarrollo. Los líderes estratégicos cumplen determinadas
funciones, dentro de las que se encuentran las siguientes:

 La toma de decisiones estratégicas o de alto nivel.

 Crear y comunicar la visión y misión de la organización.
 Desarrollar las capacidades y competencias de los miembros de la organización.
 Establecer procesos y controles.
 Entrenar a la siguiente generación de líderes.
 Mantener la cultura organizacional.
 Definir los parámetros éticos de la organización.

Una característica común a todos los líderes estratégicos es que se desenvuelven en contextos
que, por lo general, son bastante impredecibles. La ambigüedad, la complejidad de los
fenómenos y la sobrecarga de información hacen que la dirección de las organizaciones resulte
un desafío para quienes aceptan esa responsabilidad (Hambrick, 1989; Eisenhardt, 1989).

Debido a las condiciones mencionadas, los líderes estratégicos deben tener ciertas
capacidades y/o condiciones que les permitan no sólo subsistir sino llevar adelante una
organización y, sumado a ello, tener éxito. Boal y Hooijberg (2000) plantean que estos líderes
deben tener 3 capacidades fundamentales:

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 1. CAPACIDAD DE APRENDER. Esto implica capacidad para reconocer nueva información,
asimilarla y aplicarla a nuevas situaciones. Los autores mencionados afirman que esta
habilidad resulta de particular importancia debido a que estos líderes tienen la
posibilidad de cambiar o mantener los principios básicos de la organización. Por lo
tanto, es crucial que tengan la cantidad suficiente de información para elegir la mejor
opción según el contexto y las características de la organización.

2. CAPACIDAD ADAPTATIVA. Esta habilidad está relacionada con la posibilidad de

cambiar. En contextos de alta competencia en los que es vital hacer énfasis en la
formación continua y en procesos de innovación, es fundamental que la organización
posea flexibilidad estratégica. Hits, Ceats y DeMarie (1998) sugieren que este concepto
permite a la organización responder rápidamente a cambios en las condiciones de
competencia del mercado así como tener una actitud proactiva para con los clientes.
Los líderes estratégicos deben tener flexibilidad para adaptarse al contexto, tomar
nueva información e implementar soluciones exitosas.

3. TENER CONOCIMIENTOS GENERALES SOBRE GERENCIAMIENTO. Este conocimiento

involucra la capacidad para discernir y comprender. El discernimiento está relacionado
con la capacidad para percibir variaciones en el ambiente y la posibilidad de
comprender a los actores sociales involucrados y sus relaciones. El comprender está
relacionado con la toma de decisiones adecuadas en momentos críticos.

Otro punto de vista sobre los componentes y características de los líderes estratégicos es el
que aportan Hitt e Ireland (2002). Los autores consideran que la esencia del líder estratégico
del siglo XXI está relacionada con el manejo de recursos humanos, sociales y técnicos dentro
de la organización. Puffer y McCarthy (2001) afirman que para que una organización tenga
éxito, sus líderes deben adquirir y desarrollar habilidades para gerenciar de forma efectiva los
recursos disponibles. Hitt e Ireland sostienen que el líder estratégico es una persona con
capacidad para anticiparse y prevenir, capaz de mantener cierta flexibilidad y pensar
estratégicamente. Cuenta además con recursos suficientes para trabajar con otras personas en
función de la implementación de cambios que asegurarán un futuro viable para la
organización.

Los recursos o capitales humanos están compuestos por el conocimiento, las capacidades y las
habilidades de las personas que integran una organización. Este capital está reflejado
habitualmente por el nivel educativo, por el grado de experticia en una tarea y por las
capacidades cognitivas. Hay dos razones fundamentales por las que el capital humano resulta
imprescindible en las organizaciones actuales:

 El capital humano es determinante a la hora de medir el éxito económico de una

nación o de una organización debido a que concentra todo el caudal de
conocimiento explícito y tácito que posee una organización.

 Cuanto mayor es el conocimiento tácito que posee una organización mayores son
las posibilidades de que tenga éxito (Lesser y Prussak, 2001). En el caso de una

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 organización militar, por ejemplo, los líderes de pelotón que son más eficaces son
aquellos que poseen una mayor inteligencia práctica y, por ende, tienen más
posibilidades de aprender conocimiento tácito que no figura en los manuales.

Los recursos sociales se refieren a la calidad de las relaciones humanas que se establecen
dentro de una organización, ya que el entramado de estas interacciones afecta el
funcionamiento de la organización en su conjunto. Asimismo, las organizaciones están en
continuo contacto con otras organizaciones. Los líderes estratégicos deben estar involucrados
tanto con las relaciones dentro de las organizaciones como con las relaciones que establece la
organización con el exterior. Ambos tipos de relaciones se engloban dentro de las categorías
capital social interno y capital social externo. El capital social interno involucra los intercambios
que efectúan los líderes estratégicos con los otros líderes de niveles inferiores. A través de
dichos intercambios los líderes estratégicos tienen la oportunidad de transmitir la visión y
misión de la organización, lo que permite afianzar el espíritu de la organización (Cross, Nohria
y Parker, 2002; Bennis, 1997).

El capital social externo contempla las relaciones que establecen los líderes estratégicos con
otras personas fuera de la institución (proveedores, clientes, agencias, otras empresas). Hitt,
Dacin, Levitas, Arregle y Borza (2000) plantean que es fundamental para las organizaciones
establecer vínculos con otras organizaciones y con otros individuos externos a la institución.
Esto permite establecer relaciones que son beneficiosas para ambas partes, tales como
fusiones, alianzas, entre otras.

Algunos autores plantean que los líderes estratégicos deben cumplir con seis funciones
diferenciadas (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2003):

FUNCIONES QUE CUMPLEN LOS LÍDERES ESTRATÉGICOS

FUNCIONES DE LOS LÍDERES IMPLICAN… EJEMPLO

ESTRATÉGICOS
1. Determinar la Desarrollar la visión a largo plazo y Los líderes crean documentos en
dirección estratégica. fomentar la cohesión y pertenencia a los que se detallan la visión y
la organización. misión de la organización.
2. Mantener y hacer Identificar y fortalecer las Asignar empleados con
buen uso de las competencias estratégicas de los determinadas capacidades a
competencias miembros de la organización. puestos que requieran buen uso
profesionales. de las mismas.

3. Desarrollar capital Entrenar y desarrollar las Proponer programas de

humano. competencias específicas de los capacitación y actualización
miembros en función del contexto. continua para los empleados.

4. Mantener una cultura Proponer un sistema de ideologías y Cuando ingresa un nuevo

organizacional valores de lo aceptado y no aceptado empleado los líderes suelen
efectiva. por una organización. tener entrevistas personales en
las que explican además de las
tareas a realizar, la visión y
misión de la organización (son la
base de la cultura
organizacional).

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5. Hacer énfasis en las Fomentar los valores organizacionales Los líderes diseñan códigos de
prácticas éticas. según principios éticos mediante ética basados en la cultura
prácticas diversas. organizacional predominante en
la organización.

6. Establecer controles Monitorear los procesos propuestos En las organizaciones suelen

estratégicos. en los niveles inferiores de la implementarse reuniones
organización. mensuales en las que los líderes
de bajo nivel presentan los
resultados a nivel de producción
y los inconvenientes que
hicieron bajar los niveles de
productividad.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

¿Son realmente importantes los líderes estratégicos para una organización? En esta polémica,
existen 2 opciones. Por un lado, Calder (1977) afirma que se exagera la influencia del liderazgo,
pues es sólo uno de los factores del éxito de la organización. Entiende el liderazgo como
producto de sesgos atribucionales así como de las teorías implícitas que las personas tienen
del supuesto rol que cumplen los líderes en la sociedad.

En el mismo sentido, Meindl (1990) acuñó el término de “romance del liderazgo” que remite a
la idea de que en muchas ocasiones se ve a los líderes como salvadores o héroes. Según esta
tradición, los líderes contribuyen al éxito de la organización, pero no son tan importantes
como se cree.

En otra línea, hay 2 modelos que consideran que los líderes estratégicos no son fundamentales
en las organizaciones. Uno de ellos plantea que el rendimiento organizacional es estrictamente
el producto de las características ambientales y de las contingencias del contexto (Aldrich,
1979). La otra perspectiva sugiere que las estrategias organizacionales y la toma de decisiones
no resultan de los líderes estratégicos sino de la cultura organizacional preexistente y de las
acciones organizacionales previas (Miles y Snow, 1978; Starbuck, 1993). Para apoyar estas
afirmaciones, Lieberson y O’Connor (1972) realizaron un estudio que tuvo como objetivo
determinar cuál fue el efecto que tuvo la sucesión de líderes en el rendimiento organizacional.
Para ello, los autores examinaron más de 160 compañías durante un periodo de 20 años. Los
resultados mostraron que el liderazgo explicaba entre el 7% y el 15% del rendimiento general
de la compañía, mientras que ese porcentaje subía al 31% cuando se medía la productividad
luego de 3 años de producido el cambio de CEO. Según se desprende de estos porcentajes, la
influencia de estos líderes sería menor que la que ejercen otros factores (cambios en el
mercado, desarrollo de otros productos, etc.).

En otro estudio, realizado con una metodología similar, Salancik y Pfeffer (1977) examinaron
las dependencias de gobierno de 30 ciudades de Estados Unidos en un periodo de tiempo de
18 años. Los resultados mostraron que las acciones de los intendentes o alcaldes explicaban
hasta el 24% del total de las ganancias que se producían en el curso de su periodo o mandato.

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La conclusión a la que llegaron fue muy similar a la de Lieberson y O’Connor en 1972: el
porcentaje de ingresos que eran explicados por la acción de los líderes era bajo.

En el otro extremo, Day y Lord (1988) revisaron los estudios comentados y afirman que las
interpretaciones hechas por los autores eran erróneas. Afirmaron que si la acción de los líderes
logra explicar el 7% o más del rendimiento total de una organización, ese monto debe
considerarse sumamente significativo. Cuando se examinaron los efectos del liderazgo en el
largo plazo y se ajustaron los parámetros referidos al tamaño de la compañía, el porcentaje del
rendimiento explicado por el liderazgo aumentaba en un 32%.

Una gran cantidad de estudios aportaron evidencia sobre la eficacia de los líderes en las
organizaciones. Weiner y Mahoney (1981) examinaron los efectos de la sucesión de CEO en
193 organizaciones a lo largo de 19 años. Los autores encontraron que aproximadamente el
47% de las ganancias netas se debían a las acciones directas (decisiones estratégicas,
planificaciones, etc.) de los líderes. En otro estudio, Barrick, Day, Lord y Alexander (1991)
analizaron el impacto del liderazgo en 132 organizaciones durante un periodo de 15 años. Los
resultados mostraron que un líder estratégico promedio era responsable de gran parte de las
ganancias obtenidas, estableciéndose un punto medio de 25 millones de dólares para el
conjunto de las organizaciones estudiadas.

En otro estudio, Hitt y Tyler (1991) examinaron la influencia de las características de la

organización, las del ambiente de trabajo y las de los líderes. Los autores comprobaron que,
controlando las variables ambientales y organizacionales, las características de los líderes
afectaban decisivamente el rendimiento de la organización en la que se desempeñaban.

En resumen, los líderes estratégicos resultan importantes y son uno de los factores críticos a la
hora de explicar el éxito de una organización.

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BIBLIOGRAFÍA

Barnard, C. (1938); Carlson, (1951). The function of the Executive. Cambridge, Harvard

University Press.

Boal, K. & Hooijberg, R. (2001). Strategic leadership research. Leadership Quarterly, 11 (4),

515.549

Hitt, M., Ireland, R. & Hoskisson, R. (2003). Strategic Management. Southwestern College

Publishing Company.

Heller, F. (1972); Kimmel, M. (1981). Managerial Decision Making. Nueva York: Harper & Row.

Phillips, R. & Hunt, J. (1992). Strategic Leadership. Westport, Quorom.

Zaccaro, S. (2001). The Nature of executive Leadership. Washington: American Psychological

Association.

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