Administración de la

información de marketing

En 1985, en lo que se ha convertido la anécdota de marketing más contada de todos los tiempos, la Coca-Cola
Company cometió un error garrafal de marketing. Después de 99 años de éxito, hizo a un lado su regla establecida
—"No se metan con Mamá Coke"— y abandonó su fórmula original, Coke! En su lugar, llegó New Coke, con un
sabor más dulce y terso.
Al principio, con la alharaca introductoria de los anuncios y la publicidad, New Coke se vendió bien. Sin
embargo, las ventas pronto dejaron de crecer, a medida que el público aturdido comenzaba a reaccionar. Coca-Cola
comenzó a recibir costales de cartas y más de 1,500 llamadas telefónicas al día de consumidores indignados. Un
grupo llamado "Oíd Cola Drinkers" organizó protestas, repartió camisetas y amenazó con interponer una demanda
colectiva si Coca-Cola no volvía a su antigua fórmula. Después de sólo tres meses, la Coca-Cola Company volvió a
producir la antigua Coke. Ésta, rebautizada como "Coke Classic", se vendía al laclo de New Coke en los anaqueles
de los supermercados. La compañía dijo que New Coke seguiría siendo su marca "de estandarte", pero los
consumidores no pensaban así. Para fines de 1985, las ventas de Classic doblaban a las de New Coke en los
supermercados.
Una reacción rápida salvó a la compañía de un posible desastre. Intensificó sus esfuerzos en favor de Coke
Classic y relegó a New Coke a un papel secundario. Coke Classic volvió a ser

153
la marca principal de la empresa, y la bebida gaseosa más vendida en Estados Unidos. New Coke se convirtió en
la "marca de ataque" —para detener a Pepsi— y los anuncios comparaban descaradamente el sabor de New Coke
con el de Pepsi. Pese a todo esto, New Coke sólo alcanzó una participación de mercado de 2%. En la primavera de
1990, la compañía cambió el envase de New Coke y volvió a lanzarla como una extensión de marca con otro
nombre: Coke II. Hoy día, Coke Classic captura más de 20% del mercado estadounidense de gaseosas; Coke II ha
desaparecido calladamente.
¿Por qué se introdujo New Coke por principio de cuentas? ¿Cuál fue el error? Muchos analistas culpan a
una investigación de mercados deficiente.
A principio de los años ochenta, aunque Coke seguía siendo la gaseosa más vendida, estaba cediendo
gradualmente participación de mercado a Pepsi. Durante años, Pepsi había montado con éxito el "Reto Pepsi",
una serie de pruebas de degustación televisadas que revelaban que los consumidores preferían el sabor más dulce
de Pepsi. A principios de 1985, aunque Coke seguía siendo líder en el mercado global, Pepsi estaba 2% adelante
en cuanto a participación en las ventas en supermercados. (Eso no parece mucho, pero 2% del gigantesco
mercado de las gaseosas equivale a ¡más de 1,200 millones de dólares en ventas al detalle!) Coca-Cola tenía que
hacer algo para dejar de perder participación de mercado, y la solución parecía ser un cambio en el sabor de Coke.
Coca-Cola inició el proyecto de investigación de producto nuevo más grande en la historia de la
compañía: invirtió más de dos años y 4 millones de dólares en investigación antes de decidirse por una fórmula
nueva. La empresa realizó unas 200,000 pruebas de degustación. 30,000 de ellas con la fórmula final. En pruebas
ciegas, 60% de los consumidores escogió la nueva Coke en vez de la vieja, y 52% la escogió en lugar de Pepsi.
Las investigaciones mostraron que New Coke sería una ganadora y la compañía la introdujo con confianza.
Entonces, ¿qué sucedió?
En retrospectiva, podemos ver que Coke definió su problema de investigación de mercados de forma
demasiado estrecha. La investigación sólo se enfocó en el sabor; no exploró los sentimientos de los consumidores
acerca de desechar la antigua Coke y sustituirla por una versión nueva. No se tomaron en cuenta los intangibles:
el nombre de Coke, su historia, el envase, la herencia cultural y la imagen. Para mucha gente, Coke es una
institución estadounidense, como el béisbol, los perros calientes y la tarta de manzana; representa la trama misma
de Estados Unidos. Resultó que el significado simbólico de Coke era más importante para muchos consumidores
que su sabor. Una investigación enfocada a cuestiones más amplias habría detectado estas intensas emociones.
También es posible que la directiva de Coca-Cola haya adoptado criterios deficientes al interpretar las
investigaciones y al planear sus estrategias de marketing para basarse después en ellas. Por ejemplo, supusieron que
el hallazgo de que 60% de los consumidores prefería el sabor de New Coke implicaba que el nuevo producto
ganaría en el mercado, como cuando un candidato político gana con 60% de los votos. Sin embargo, el resultado
también implicaba que 40% seguía prefiriendo la fórmula original. Al desechar la antigua Coke, la compañía
pisoteó las papilas gustativas del gran núcleo de bebedores de Coke leales que no querían un cambio. Para la
compañía habría sido más prudente dejar en paz la antigua Coke e introducir New Coke como una extensión de
marca, como hizo posteriormente con Cherry Coke, que sí ha tenido éxito.
La Coca-Cola Company tiene uno de los departamentos de investigación de mercados más grandes, mejor
manejados y más avanzados de Estados Unidos. La buena investigación de mercados ha mantenido a la compañía
al frente del rudo mercado de las bebidas gaseosas durante décadas. Sin embargo, la investigación de mercados
dista mucho de ser una ciencia exacta. Los consumidores están llenos de sorpresas y entenderlos puede ser una
tarea ardua. Si Coca-Cola pudo cometer un error garrafal de investigación de mercados, cualquier compañía puede
hacerlo.1

Para entregar un valor superior y satisfacción a sus clientes, las empresas necesitan información en casi cada paso.
Como pone de manifiesto el relato de New Coke, los buenos productos y programas de marketing comienzan con
un conocimiento a fondo de las necesidades y deseos de los clientes. Las empresas también necesitan información
abundante acerca de sus competidores, revendedores y otros actores y fuerzas del mercado.
Cada vez más, el mercadólogo ve la información no sólo como algo necesario para tomar mejores
decisiones, sino como un importante activo estratégico y herramienta de marketing. La información de una
empresa podría resultar ser su principal ventaja competitiva. Los competidores pueden copiarse unos a otros sus
equipos, productos y procedimientos, pero no pueden reproducir la información y el capital intelectual de la
empresa. Varias empresas han reconocido esto últimamente al nombrar vicepresidentes de conocimiento,
aprendizaje o capital intelectual.2
En los entornos actuales que cambian con tanta rapidez, los directores necesitan información actualizada
para tomar decisiones oportunas de alta calidad. Por otra parte, gracias a la reciente

Sobrecarga de información: "En

esta era de la información tan
abrumadora, la sobrecarga de
datos fácilmente puede
enterrarnos, aplastarnos y
quemarnos".
 PARTE II EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES EN UN ENTORNO DE MARKETING DINÁMICO

explosión de las tecnologías de información, las empresas ahora pueden generar información en grandes
cantidades. De hecho, los directores actuales a veces reciben demasiada información. Un estudio reveló que, con
todas las empresas que ofrecen datos, y con toda la información que se puede obtener de las lectoras de código de
barras de los supermercados, un gerente de marca de productos envasados es bombardeado por entre un millón y
mil millones de cifras nuevas cada semana. Otro estudio descubrió que, en promedio, quienes trabajan en oficinas
en Estados Unidos dedican 60% de su tiempo a procesar información: un director promedio lee cerca de un millón
de palabras a la semana. Así pues, el problema no es quedarse sin información, sino penetrar la "niebla de datos".
"En esta era de la información tan abrumadora", comenta un observador, "la sobrecarga de datos fácilmente puede
enterrarnos, aplastarnos y quemarnos".3
Pese a esta saturación de datos, los mercadólogos a menudo se quejan de que no tienen suficiente
información del tipo correcto. Una encuesta realizada hace poco tiempo entre directores descubrió que, aunque la
mitad de los encuestados decía no poder manejar el volumen de información que les llegaba, dos terceras partes
quería aún más. El investigador concluyó que, "pese al volumen, siguen sin obtener lo que quieren". 4 Así pues, los
directores de marketing en general no necesitan más información, necesitan mejor información. Las empresas
deben diseñar sistemas de información de marketing eficaces que proporcionen a los directores la información
correcta, en la forma correcta y en el momento correcto para ayudarles a tomar mejores decisiones de marketing.
Un sistema de información de marketing (SIM) consiste en personal, equipo y procedimientos para
obtener, ordenar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta a quienes toman las
decisiones de marketing. La figura 5-1 muestra que el SIM inicia y termina con quienes usan la información: los
Sistema de información de directores de marketing, socios internos y externos, y otros que necesitan información de marketing. Primero, el
marketing (SIM) SIM interactúa con estos usuarios de información para determinar las necesidades de información. Luego,
Personal, equipo y procedimientos desarrolla la información necesaria a partir de bases de datos internas de la empresa, actividades de inteligencia de
para obtener, ordenar, analizar, marketing e investigación de mercados. Posteriormente, ayuda a los usuarios a analizar la información para
evaluar y distribuir información presentarla en la forma apropiada para tomar decisiones de marketing y manejar las relaciones con los clientes. Por
necesaria, oportuna y exacta a último, el SIM distribuye la información de marketing y ayuda a los directores a usarla para la toma de decisiones.
quienes toman las decisiones de
marketing.

Figura 5-1
El sistema de información de
marketing
 El sistema de información de marketing sirve primordialmente a los directores de marketing y a otros directores de
la empresa. Sin embargo, también podría proporcionar información a socios externos, como proveedores o
agencias de servicios de marketing. Por ejemplo, Wal-Mart podría dar a Procter & Gamble y a otros proveedores
clave acceso a información sobre patrones de compra de sus clientes y niveles de inventarios. Además, se podría
proporcionar a clientes importantes acceso limitado al sistema de información. Dell Computer crea páginas Web
premium hechas a la medida para clientes grandes, las cuales ofrecen acceso a información sobre diseño de
productos, situación de pedidos, y apoyo y servicio a productos. FedEx deja que sus clientes ingresen en su sistema
de información para programar y rastrear envíos. Al diseñar un sistema de información, la empresa debe considerar
las necesidades de todos los usuarios.
Un buen sistema de información de marketing provee un balance entre la información que a los usuarios les
gustaría tener y lo que realmente necesitan y lo que es factible ofrecer. Lo primero que hace la empresa es
entrevistar a los directores para averiguar qué información les gustaría tener. Algunos directores piden cualquier
información que puedan obtener sin pensar cuidadosamente en lo que realmente necesitan. Un exceso de
información puede ser tan dañino como una insuficiencia. Otros directores podrían omitir cosas que deberían saber,
o no saber de la existencia de ciertos tipos de información que les convendría tener. Por ejemplo, los directores
podrían necesitar saber que un competidor planea introducir un producto nuevo durante el año próximo. Puesto que
no están enterados del producto nuevo, no se les ocurre preguntar por él. El SIM debe vigilar el entorno de
marketing para proporcionar a quienes toman las decisiones la información que necesitan para tomarlas.
A veces la empresa no puede proporcionar la información necesaria, ya sea porque no está disponible o por
las limitaciones del SIM. Por ejemplo, un gerente de marca tal vez querría saber cómo sus competidores van a
modificar sus presupuestos de publicidad el año próximo, y cómo esos cambios afectarán las participaciones de
mercado dentro de la industria. Es probable que la información acerca de los presupuestos planeados no esté
disponible y si lo estuviera, es posible que el SIM de la empresa no sea lo bastante avanzado como para pronosticar
los cambios resultantes en las participaciones de mercado.
Por último, los costos de obtener, procesar, almacenar y entregar información pueden aumentar
rápidamente. La empresa debe decidir si los beneficios de tener información adicional justifican los costos de
proporcionarla, y con frecuencia es difícil evaluar tanto el valor como el costo. Por sí sola, la información no vale
nada; su valor proviene de su uso. En muchos casos, el tener información adicional no servirá de mucho para
modificar o mejorar la decisión de un director, o los costos de la información podrían exceder los beneficios de la
decisión mejorada. El mercadólogo no debe suponer que siempre vale la pena obtener más información. Lo que de-
be hacer es sopesar con cuidado los costos de la información adicional y los beneficios que se obtendrían de ella.

Los mercadólogos pueden obtener la información que necesitan de datos internos, inteligencia de marketing, e
investigación de mercados.
Bases de datos internas
Acervos electrónicos de in-
Datos internos formación que se obtienen de
Muchas empresas construyen extensas bases de datos internas: acervos electrónicos de información que se fuentes de datos que están dentro
de la empresa.
obtienen de fuentes de datos dentro de la empresa. Los directores de marketing

Inteligencia de marketing
Obtención y análisis sistemáticos
de información, que está
disponible públicamente, acerca
de los competidores y sucesos en
el entorno de marketing.
pueden acceder fácilmente a la información de la base de datos y usarla para identificar oportunidades y
problemas de marketing, planear programas y evaluar el desempeño.
La información de la base de datos puede provenir de muchas fuentes. El departamento de contabilidad
prepara estados financieros y mantiene registros detallados de ventas, costos y flujos de efectivo. El área de
manufactura reporta sus programas de producción, embarques e inventarios. La fuerza de ventas reporta las
reacciones de los revendedores y las actividades de los competidores. El departamento de marketing proporciona
información demográfica, psicográfi-ca y de comportamiento de compras de los clientes, y el departamento de
atención a clientes mantiene registros de la satisfacción de los clientes y los problemas de servicio. Las
investigaciones realizadas en un departamento podrían generar información útil para varios otros.
He aquí un ejemplo de cómo una empresa usa su base de datos interna para tomar decisiones de marketing
mejores:
USAA, que presta servicios financieros al personal militar estadounidense y a sus familias,
mantiene una base de datos de clientes creada a partir de los antecedentes de compra de los clientes y de
información recabada directamente de los clientes. Para mantener actualizada la base de datos, la
organización encuesta cada cierto tiempo a sus 4.3 millones de clientes en todo el mundo para averiguar
datos como si tienen hijos (y, de tenerlos, qué edades tienen), si se han mudado recientemente y cuándo
planean retirarse. USAA utiliza la base de datos para adecuar sus ofertas de marketing a las necesidades
específicas de clientes individuales. Por ejemplo, si la familia tiene hijos en edad universitaria, USAA
envía a esos hijos información acerca de cómo administrar sus tarjetas de crédito. Si la familia tiene hijos
menores, envía folletos que tratan temas como el finan-ciamiento de la educación de los hijos. O bien, en
el caso de clientes que están pensando en retirarse, envía información acerca de la planeación del
patrimonio. Mediante un hábil uso de su base de datos, USAA sirve a cada cliente de manera única, lo que
genera niveles más altos de lealtad de los clientes. Esta empresa, con un valor de cerca de 8,600 millones
de dólares, retiene a 97% de sus clientes.5
El acceso a las bases de datos internas es normalmente más rápido y económico que a otras fuentes de
información, pero también presenta algunos problemas. Puesto que la información interna se recabó para otros
fines, podría estar incompleta o ser incorrecta para poder tomar decisiones de marketing. Por ejemplo, los datos
de ventas y costos que el departamento de contabilidad usa para preparar estados financieros se deberán adaptar
para poder usarse en la evaluación del desempeño de productos, fuerza de ventas o canales. Los datos envejecen
con rapidez; mantener actualizada la base de datos requiere un esfuerzo considerable. Además, una empresa
grande produce montañas de información, y no es fácil llevar registro de todos esos datos. La información de la
base de datos debe estar bien integrada y ser accesible a través de interfaces amigables con el usuario para que los
directores puedan encontrarla fácilmente y usarla con eficacia.
Inteligencia de marketing
La inteligencia de marketing es la obtención y análisis sistemáticos de información, que está disponible para el
público, acerca de la competencia y de los sucesos en el entorno de marketing. La meta del sistema de inteligencia
de marketing es mejorar la toma de decisiones estratégicas, evaluar y seguir los movimientos de los competidores,
y avisar con tiempo de la existencia de oportunidades y peligros.
La obtención de inteligencia competitiva ha crecido drásticamente, y cada vez más empresas observan
activamente a sus competidores. Las técnicas van desde interrogar a los empleados de la propia empresa y
someter a pruebas los productos de los competidores, hasta investigar por Internet, acechar en ferias comerciales
de la industria y examinar los basureros de sus rivales.
Una buena cantidad de inteligencia de marketing se puede obtener del personal mismo de la empresa:
ejecutivos, ingenieros y científicos, agentes de compras y la fuerza de ventas. Consideremos este ejemplo:
En una conversación con un vendedor de copiadoras Kodak, un técnico de Xerox se enteró de que
el vendedor estaba recibiendo capacitación para dar servicio a productos Xerox. El empleado de Xerox se
lo contó a su jefe, quien comunicó la noticia a la unidad
 de inteligencia. Mediante pistas como un anuncio clasificado de Kodak, en el que se solicitaba personal
nuevo con experiencia en productos Xerox, verificaron el plan de Kodak —cuyo nombre en código era
Ulysses— de dar servicio a copiadoras Xerox. A fin de proteger su redituable negocio de servicio, Xerox
diseñó una Garantía de Satisfacción Total, que permitía devolver las copiadoras por cualquier motivo en
tanto Xerox les hubiera dado servicio. Para cuando Kodak lanzó su plan, Xerox había estado haciendo pu-
blicidad a su nuevo programa durante tres meses.6

La empresa también puede obtener información estratégica importante de sus proveedores, revendedores
y clientes clave. Además, puede conseguir información valiosa observando a sus competidores. Puede comprar y
analizar sus productos, monitorear sus ventas, verificar patentes nuevas y examinar diversos tipos de indicios
físicos. Por ejemplo, una empresa se asoma con regularidad a los estacionamientos de sus competidores: un
estacionamiento lleno podría indicar abundante trabajo y prosperidad; un estacionamiento medio lleno podría
sugerir tiempos difíciles.7 Algunas empresas incluso han hurgado en la basura que producen sus competidores, la
cual se considera legalmente propiedad abandonada una vez que sale de las instalaciones. En un incidente de
sustracción de basura, Avon contrató detectives privados para esculcar el contenedor de basura de su rival Mary
Kay Cosmetics en busca de documentos reveladores. Mary Kay, indignado, interpuso una demanda para
recuperar su basura, pero el contenedor estaba en un estacionamiento público, y Avon tenía grabaciones en video
que lo demostraba.8
Los competidores podrían revelar información a través de sus informes anuales, publicaciones de
negocios, exhibiciones en ferias comerciales, boletines de prensa, anuncios y páginas Web. La Internet está
resultando ser una abundante fuente de información proporcionada por los competidores. Casi todas las empresas
están colocando grandes volúmenes de información en sus sitios Web con objeto de atraer clientes, socios,
proveedores o franquiciatarios. Por ejemplo, el sitio Web de Allied Signal presenta sus metas en cuanto a
ganancias y revela la tasa de defectos en producción de la compañía junto con sus planes para reducirla. Mail
Boxes Etc., una cadena de servicios de correo, proporciona datos acerca de su franquicia promedio, como área de
piso, número de empleados y horas de operación, todo lo cual resulta valioso para un competidor.
"En la actual era de la información, las empresas están dejando tras de sí un rastro de información en
línea", dice un experto en inteligencia en línea. Los directores actuales "no están limitados al uso noticias de su
intuición o viejas al tomar decisiones de inversión o de negocios".9 Con la ayuda de instrumentos de búsqueda en
Internet, el mercadólogo puede buscar los nombres de competidores específicos, sucesos o tendencias y ver qué
aparece. Quienes buscan inteligencia también pueden consultar miles de bases de datos en línea. Por ejemplo, la
base de datos de la Comisión de Valores e Intercambio de EE.UU. cuenta con un enorme acervo de información
financiera acerca de competidores que cotizan en la bolsa, y la base de datos de la Oficina de Patentes de EE.UU.
revela qué patentes han solicitado los competidores. Además, las empresas se pueden suscribir, a cambio de una
cuota, a cualquiera de las más de 3,000 bases de datos y servicios de búsqueda de información en línea, como
Dialog, DataStar, Lexis-Nexis, Dow Jones News Retrieval, UMI ProQuest y Dun & Bradstreet's Online Access.
El creciente uso de inteligencia de marketing hace surgir varias cuestiones éticas. Aunque casi todas las
técnicas que hemos mencionado están permitidas por la ley, y algunas se consideran astutamente competitivas,
otras podrían tener matices éticos cuestionables. Es evidente que las empresas deben aprovechar la información
que está disponible para el público, pero no deben rebajarse a espiar. Con todas las fuentes legítimas de
inteligencia con que ahora cuenta, la empresa no tiene que violar la ley ni los códigos de ética aceptados para
obtener inteligencia valiosa.10

Investigación de mercados
Además de información acerca de sus competidores y sucesos del entorno, el mercadólogo a menudo requiere
estudios formales de situaciones específicas. Por ejemplo, Bayer quiere saber qué estímulos serán más eficaces en
los anuncios de su analgésico Aleve. O Toshiba desea conocer cuántas y qué tipo de personas o empresas
comprarían su nueva computadora portátil su-perrápida. En tales situaciones, el sistema de inteligencia de
marketing no puede proporcionar la información detallada que se necesita. Los directores requieren entonces de la
investigación de mercados.
Figura 5-2
El proceso de investigación de
mercados
Investigación de mercados
Diseño, obtención, análisis y
presentación sistemáticos de
datos pertinentes a una situación
de marketing específica que una
organización enfrenta.
Investigación exploratoria
Investigación de mercados que
busca obtener información
preliminar que ayude a definir
problemas y sugerir hipótesis.
Investigación descriptiva
Investigación de mercados que
busca describir mejor los
problemas de marketing, si-
tuaciones o mercados, tales como
el potencial de mercado para un
producto o las características
demográficas y actitudes de los
consumidores.
Investigación causal
Investigación de mercados que
busca probar hipótesis acerca de
relaciones de causa y efecto.
Investigación de mercados es el diseño, obtención, análisis y presentación sistemáticos de datos
pertinentes a una situación de marketing específica que una organización enfrenta. Las empresas utilizan
investigación de mercados en una amplia variedad de situaciones. Por ejemplo, la investigación de mercados
puede ayudar a los mercadólogos a estimar el potencial de mercado y la participación de mercado; evaluar la
satisfacción y el comportamiento de compra de los clientes, y medir la eficacia de la fijación de precios, de los
productos, de la distribución y de las actividades de promoción.
Algunas empresas grandes tienen sus propios departamentos de investigación, que trabajan en estudios de
mercado con los directores de marketing. Ésta es la forma en que Kraft, Citigroup y muchos otros gigantes
corporativos manejan la investigación de mercados. Además, estas empresas —al igual que otras más
pequeñas— a menudo contratan especialistas en investigación externos para asesorar a la dirección respecto a
problemas de marketing específicos y para realizar estudios de investigación de mercados. Otras veces, las
empresas se limitan a comprar datos recolectados por bufetes externos, como apoyo para sus decisiones.
El proceso de investigación de mercados (véase la figura 5-2) abarca cuatro pasos: definir el problema y
los objetivos de la investigación, desarrollar el plan de investigación, implementar el plan de investigación e
interpretar e informar los resultados.
Definición del problema y los objetivos de la investigación El director de marketing y los
investigadores deben trabajar en estrecha colaboración para definir cuidadosamente el problema y acordar los
objetivos de la investigación. El director es quien entiende mejor la decisión para la cual se necesita la
información; el investigador es el que mejor entiende la investigación de mercados y el cómo obtener la
información.
La definición del problema y los objetivos de la investigación a menudo es el paso más difícil del proceso
de investigación. El director tal vez sepa que algo anda mal, sin conocer las causas específicas. Por ejemplo, en el
caso clásico de New Coke, Coca-Cola no definió su problema de investigación con la suficiente amplitud, y los
resultados fueron desastrosos. En otro ejemplo, los directivos de una gran cadena de tiendas de descuento
decidieron apresuradamente que la baja en las ventas se debía a una publicidad deficiente, y solicitaron una
investigación para probar la publicidad de la empresa. Cuando esta investigación reveló que la publicidad actual
estaba llegando a la gente correcta con el mensaje correcto, los directivos no supieron qué pensar. Resultó que el
verdadero problema era que la cadena no estaba cumpliendo con los precios, productos y servicio que se
prometían a través de la publicidad. Una definición cuidadosa del problema habría evitado el costo y el retraso
provocado por la investigación sobre publicidad.
Una vez que se ha definido con cuidado el problema, el director y el investigador deben establecer los
objetivos de la investigación. Un proyecto de investigación de mercados podría tener uno de tres tipos de
objetivos. El objetivo de la investigación exploratoria es obtener información preliminar que ayude a definir el
problema y a sugerir la hipótesis. El objetivo de la investigación descriptiva es describir cuestiones como el
potencial de mercado de un producto o los parámetros demográficos y actitudes de los consumidores que
compran el producto. El objetivo de la investigación causal es probar las hipótesis acerca de relaciones de causa
y efecto. Por ejemplo, ¿una reducción de 10% en las colegiaturas de una universidad privada incrementaría la
matrícula lo suficiente como para compensar la baja en los ingresos por colegiaturas? Muchos directores realizan
primero investigación exploratoria y luego continúan con investigación descriptiva o causal.
El planteamiento del problema y los objetivos de la investigación guían todo el proceso de investigación.
El director y el investigador deben poner este planteamiento por escrito para asegurarse de coincidir en cuanto al
propósito y a los resultados que se esperan de la investigación.
Desarrollo del plan de investigación Una vez que se han definido los problemas y objetivos, los
investigadores deben determinar con exactitud qué información se necesita, desarrollar un plan
para obtenerla de forma eficiente, y presentar el plan a la dirección. El plan bosqueja las fuentes de los datos
existentes y detalla los enfoques específicos de investigación, métodos de contacto, planes de muestreo e
instrumentos que los investigadores usarán para obtener datos nuevos.
Los objetivos de la investigación se deben traducir en necesidades de información específica. Por ejemplo,
supongamos que Campbell decide realizar una investigación acerca de cómo reaccionarían los consumidores ante
la introducción de nuevos recipientes de plástico con forma de tazón que ha usado con éxito en varios de sus otros
productos. Los recipientes costarían más, pero permitirían a los consumidores calentar la sopa en un horno de
microondas sin agregar agua ni leche y comerla sin usar platos. Esta investigación podría requerir la siguiente
información específica:

♦ Las características demográficas, económicas y de estilo de vida de los consumidores de sopa actuales. (Las
parejas que trabajan podrían pensar que la comodidad del nuevo envase justifica el precio; las familias con
niños podrían preferir pagar menos y lavar la cazuela y los platos.)
♦ Patrones de consumo de sopa: qué tanta sopa comen los consumidores, dónde y cuándo. (El nuevo envase
podría ser ideal para adultos que almuerzan en la oficina, pero menos cómodo para padres que preparan el
almuerzo de varios niños.)
♦ Reacciones de los detallistas ante el nuevo envase. (Si no se obtiene el apoyo de los detallistas, las ventas del
nuevo envase podrían ser menores que lo esperado.)
♦ Actitudes de los consumidores hacia el nuevo envase. (La lata Campbell roja y blanca se ha convertido en una
institución en Estados Unidos; ¿los consumidores aceptarán el nuevo envase?)
♦ Pronósticos de ventas del nuevo envase y del actual. (¿El nuevo envase aumentará las utilidades de
Campbell?)

Los directivos de Campbell necesitarán éstos y muchos otros tipos de información para decidir si introducen o no
el nuevo envase.
El plan de investigación debe presentarse en una propuesta por escrito. Tal formato de propuesta es de
especial importancia si el proyecto de investigación es grande y complejo o si se subcontrata a una empresa
externa para realizarla. La propuesta deberá cubrir los problemas directivos que se busca resolver y los objetivos
de investigación, la información a obtener y la forma en que los resultados ayudarán a la dirección a tomar una
decisión. La propuesta también deberá incluir los costos de investigación.
Para satisfacer las necesidades de información del director, el plan de investigación podría estipular la
recolección de datos secundarios, datos primarios o ambas cosas. Los datos secundarios consisten en
información que ya existe en algún lado por haberse recabado para algún otro fin. Los datos primarios consisten
en información que se recaba para un propósito específico.
Datos secundarios
Información que ya existe en
Obtención de información secundaria Lo primero que suelen hacer los investigadores es recolectar algún lado por haberse recabado
datos secundarios. La base de datos interna de la empresa es un buen punto de partida. Sin embargo, la empresa para algún otro fin.
también puede aprovechar un amplio surtido de fuentes de información externas, que incluyen servicios de datos
comerciales y fuentes gubernamentales (véase la tabla 5-1). Datos primarios
Las empresas pueden comprar informes de datos secundarios a proveedores externos. 11 Por ejemplo, Información que se recaba para
Information Resources, Inc., vende datos de compra tomados de los lectores de código de barras de los un propósito específico.
supermercados de una muestra de 55,000 hogares a nivel nacional, con información acerca de compras de prueba
y de repetición, lealtad a las marcas y parámetros demográficos de los compradores. El servicio Monitor de
Yankelovich and Partners vende información acerca de importantes tendencias sociales y de estilo de vida. Éstas
y otras empresas proveen datos de alta calidad que se ajustan a una amplia variedad de necesidades de informa-
ción de marketing.
Si utilizan bases de datos en línea comerciales, los investigadores de marketing pueden realizar sus
propias búsquedas de fuentes de datos secundarios. Los servicios de base de datos generales como CompuServe,
Dialog y LEXIS-NEXIS ponen una cantidad increíble de información al alcance de los teclados de quienes toman
las decisiones de marketing. Más allá de los sitios Web comerciales que ofrecen información a cambio de una
cuota, casi todas las asociaciones industriales, dependencias del gobierno, publicaciones de negocios y medios
Bases de datos en línea
noticiosos ofrecen información gratuita a quienes son lo bastante tenaces como para localizar sus sitios Web. De
Acervos computarizados de
hecho, hay tantos sitios Web que ofrecen datos, que encontrar los correctos puede ser una tarea de titanes.
información que pueden ob-
tenerse de fuentes comerciales
en línea o por Internet.
Tabla 5-1 Fuentes externas selectas de información _____________________________________________
Para datos de negocios:

AC Nielsen Corporation (www.acnielsen.com) proporciona datos recabados por los lectores ópticos de supermercado sobre ventas, participación de mercado
y precios al detalle; sobre compras domésticas y sobre públicos de televisión.

Information Resources Inc. (www.infores.com) proporciona datos recabados por los lectores ópticos de supermercado para seguir el movimiento de
productos comestibles y compra de productos nuevos.

Arbitran (www.arbitron.com) ofrece información sobre audiencia y gastos de publicidad para radio en mercados locales y en Internet, además de abundantes
datos sobre otros medios de comunicación y gastos de publicidad.

NDC Health Information Services (www.simatics.com/index.htm) informa el movimiento de medicamentos, insumos de laboratorio, productos para la salud
animal y productos de cuidado personal.

Simmons Market Research Bureau (www.smrb.com) proporciona análisis detallados de patrones de consumo en 400 categorías de productos en mercados
seleccionados.

Dun & Bradstreet (www.dnb.com) mantiene una base de datos con información acerca de más de 50 millones de empresas individuales de todo el
mundo.

Media Metrix (www.mediametrix.com) ofrece mediciones de audiencia y análisis geodemográficos de usuarios de Internet y medios digitales en todo el
mundo.

Dialog (http://library.dialog.com) ofrece acceso a ABI/INFORM, una base de datos de artículos de más de 800 publicaciones, a informes,
boletines y directorios que cubren docenas de industrias.

LEXIS-NEXIS (www.lexis-nexis.com) presenta artículos de publicaciones sobre negocios, consumidores y marketing además de antecedentes de
empresas, industrias, tendencias y técnicas de promoción.

CompuServe (www.compuserve.com) proporciona acceso a bases de datos demográficos de empresas y consumidores, informes del gobierno y registros de
patentes, además de artículos de diarios, boletines e informes de investigación.

Dow Jones Interactive (http://bis.dowjones.com) se especializa en información financiera, histórica y operativa detallada acerca de empresas públicas y
privadas.

Hoovers Online (www.hoovers.com) proporciona descripciones de negocios, reseñas financieras y noticias acerca de importantes empresas de todo el
mundo.

CNN (www.cnn.com) presenta noticias de EE.UU. y el mundo y cubre pormenores de los mercados y de empresas que generan noticias.

American Demographics (www.americandemographics.com) presenta tendencias demográficas y su importancia para los negocios.

Para datos del gobierno:

Base de datos Edgar de la Comisión de Valores e Intercambio (www.sec.gov) proporciona datos financieros sobre corporaciones públicas
estadounidenses.

Administración de la Pequeña Empresa (www.sbaonline.gov) presenta información y vínculos para los propietarios de pequeños negocios.

Comisión Federal de Comercio (www.ftc.gov) presenta reglamentos y decisiones relacionadas con leyes de protección al consumidor y antimonopolios.

Stat-USA (www.stat-usa.gov) un sitio del Departamento de Comercio de EE.UU. destaca estadísticas de empresas estadounidenses y comercio
internacional.

Censo de EE.UU. (www.census.gov) proporciona estadísticas detalladas y tendencias relacionadas con la población estadounidense.

Oficina de Patentes y Marcas Comerciales de EE.UU. (www.uspto.gov) permite efectuar búsquedas para determinar quién ha solicitado marcas comerciales y
patentes.

Para datos en Internet:

CyberAtlas (http://cyberatlas.internet.com) reúne abundante información acerca de Internet y sus usuarios, desde consumidores hasta comercio
electrónico.

Oficina de Publicidad en Internet (www.iab.net) presenta estadísticas acerca de la publicidad en Internet.

Media Metrix (www.mediametrix.com) monitorea el tráfico en la Web y presenta listas de sitios ordenados según su popularidad.
 Los servicios de bases de datos en
línea, como Dia-log, proveen
montañas de información al
alcance de los teclados de quienes
deben tomar decisiones de
marketing. Dialog coloca
"información para cambiar el
mundo" en la punta de nuestros
dedos.

Los datos secundarios por lo regular se pueden obtener con mayor rapidez y a un menor costo que los
primarios. Por ejemplo, una búsqueda en Internet o en bases de datos en línea podría proporcionar rápidamente y a
un costo muy bajo toda la información sobre consumo de sopa que Campbell necesita. Un estudio para recolectar
información primaria podría tardar semanas o meses y costar miles de dólares. Además, las fuentes secundarias a
veces pueden proporcionar datos que una empresa individual no podría recabar por sí sola: información que no está
disponible directamente o que sería demasiado costoso obtener. Por ejemplo, para Campbell sería demasiado
costoso realizar una auditoría constante a tiendas de venta al detalle para averiguar qué participación de mercado
tienen las marcas de sus competidores, sus precios y exhibiciones. Pero sí puede adquirir el servicio InfoScan de
Information Resources, Inc., que proporciona información de miles de supermercados equipados con lectores
ópticos en docenas de mercados estadounidenses.
Sin embargo, los datos secundarios también pueden presentar problemas. La información necesaria podría
no existir; los investigadores pocas veces pueden obtener de fuentes secundarias todos los datos que necesitan. Por
ejemplo, Campbell no encontrará información existente acerca de las reacciones de los consumidores ante un nuevo
envase que todavía no ha sacado al mercado. Aun cuando se pueden encontrar datos, podrían no servir de mucho. El
investigador debe evaluar la información secundaria cuidadosamente para asegurarse de que sea pertinente (se
ajuste a las necesidades del proyecto de investigación), exacta (se haya recolectado y presentado de manera
confiable), actual (tenga que ver con las decisiones que se toman hoy) e imparcial (se recolecte e informe de
manera objetiva).

Recolección de datos primarios Los datos secundarios son un buen punto de partida para una
investigación y a menudo ayudan a definir los problemas y los objetivos de la investigación. Sin embargo, en casi
todos los casos la empresa también tendrá que obtener datos primarios.

Investigación por
observación
Obtención de datos primarios
mediante la observación de las
personas, acciones y situaciones
pertinentes.
Investigación por observación:
Steelcase instaló cámaras de video
en varias empresas y estudió los
movimientos y los patrones de
conducta, de los cuales tal vez ni
los clientes mismos eran
conscientes. El resultado han sido
las unidades de oficina modulares
Personal Harbor, que han tenido
gran éxito.
Así como los investigadores deben evaluar cuidadosamente la calidad de la información secundaria, también
deben tener mucho cuidado al recolectar datos primarios para asegurarse de que sean pertinentes, exactos,
actuales y objetivos. La tabla 5-2 muestra que para diseñar un plan de recolección de datos primarios hay que
tomar varias decisiones en cuanto a enfoques de investigación, métodos de contacto, planes de muestreo e
instrumentos de investigación.
ENFOQUES DE INVESTIGACIÓN. Los enfoques de investigación para obtener datos primarios incluyen
observación, encuestas y experimentos. La investigación por observación es la obtención de datos primarios
mediante la observación de las personas, acciones y situaciones pertinentes. Por ejemplo, un fabricante de
productos de consumo envasados podría visitar supermercados y observar a los compradores caminar por la
tienda, tomar productos, examinar envases y tomar decisiones de compra. O un banco podría evaluar las
posibilidades de locales para nuevas sucursales mediante el examen de los patrones de tráfico, las condiciones del
área y la ubicación de sucursales de la competencia. Una amplia gama de empresas está usando investigación
etnográfica —que combina observación intensiva con entrevistas a clientes— para entender a fondo cómo los
clientes compran y usan sus productos (véase Marketing en acción 5-1).
Las empresas B2B también utilizan observación en su investigación de mercados. Por ejemplo, Steelcase
la usó en el diseño de muebles nuevos de oficina para equipos de trabajo.
A fin de averiguar de primera mano cómo operan realmente los equipos de trabajo, Steelcase
instaló cámaras de video en varias empresas y estudió las cintas; buscó movimientos y patrones de
conducta de los que tal vez ni los clientes mismos eran conscientes. Steelcase averiguó que los equipos
trabajan óptimamente cuando pueden realizar parte del trabajo juntos y paite solos. Por ello, Steelcase
diseñó con gran éxito unidades de oficina modulares llamadas Personal Harbor. Estas unidades "son
parecidas en tamaño y forma a casetas telefónicas" y se pueden acomodar alrededor de un espacio común
donde el equipo trabaja, para que la gente pueda trabajar junta pero también sola cuando sea necesario.
Dice un ejecutivo de Steelcase, "Los datos del mercado tal vez no habrían revelado eso. Fue más
importante saber cómo trabaja realmente la gente."12
¿Qué piensan realmente los clientes acerca de un ting para poder incorporar lo averiguado en su Una mujer de los suburbios de Baltímore
producto dado, y qué dicen a sus amistades estrategia fundamental. Lamentablemente para está comprando los víveres que necesitará para
acerca de él? ¿Cómo lo usan realmente! ¿Pueden los turistas mayores, ello implica que no obten- alimentar a su familia durante la semana. Pasa
decírnoslo? Las anteriores son preguntas difíciles drán un descuento mayor. rápidamente por la sección de aves, y se detiene
para casi todos los mercadólogos, y la sólo un momento para colocar un par de
En el intensamente competido mercado actual,
investigación tradicional casi nunca puede paquetes de pechugas de pollo deshuesadas en
se requiere más que una comprensión superficial
contestarlas con exactitud. A fin de lograr un su carrito. Luego, el temido mar de la carne roja
de las interacciones de los clientes con un pro-
mayor entendimiento, muchas empresas están se extiende ante ella. Tentativamente, toma un
ducto para conservar a los clientes. "Uno podría
recurriendo a un enfoque de investigación cada paquete de carne de res. "Este corte se ve bien,
realizar una campaña de marketing que haga a la
vez más popular: la investigación etnográfica sin demasiada grasa", dice, al tiempo que
gente probar el producto una vez, pero si lo usan
observacional.
en condiciones distintas en las que no obtienen los sostiene a su hijo de dos años sobre su cadera.
La investigación etnográfica implica enviar
beneficios anunciados, es poco probable que lo "Pero no sé qué es. Y no sé cómo cocinarlo",
observadores capacitados a estudiar a los
vayan a escoger una segunda vez", señala un confiesa. Así que lo cambia por un paquete
consumidores en su "entorno natural": observar
investigador etnográfico. Para que los clientes pequeño de sirloin y su orden normal de carne
de cerca los aspectos sutiles del uso que los
regresen, las empresas deben entender a fondo molida. Escenas como esta se desarrollan a
consumidores dan a los productos y servicios y
qué opinan de los productos y cómo interactúan diario en supermercados de todo Estados
qué piensan de ellos.
con ellos, y ajustar sus ofertas y programas de Unidos, pero en esta ocasión están siendo
La mujer de sesenta y tantos años capturada marketing de manera acorde. La investigación capturadas en video, como parte de un estudio
en la borrosa imagen de video está sentada en la etnográfica ayuda a lograr esa comprensión. etnográfico reciente de consumidores de carne
cama de su cuarto de hotel, mientras hablaba Combina una observación intensa con entrevistas a de res para la Asociación Nacional de Ganaderos
con su esposo después de un largo día de clientes para armar una imagen detallada de cómo de Carne de Res (NCBA) e importantes tiendas de
camino. "¡Qué bien!", se felicita. "Logramos convive la gente realmente con los productos: abarrotes.
intimidar al re-cepcionista y conseguir un cómo los compran y los usan en su vida cotidiana. Saber lo que los consumidores realmente
cuarto magnífico." No, no se trata de una He aquí otro ejemplo: hacen con la carne de res
operación encubierta del FBI. La pareja está
participando en [un estudio etnográfico en el
que Best Western International] pagó a 25
parejas de más de 55 años de edad por grabarse
a sí mismas en sus viajes por todo EE.UU. Este
proyecto convenció a la cadena hotelera de que
no necesitaba aumentar su descuento estándar
de 10% para huéspedes de la tercera edad. Las
cintas revelaron que las personas mayores que
convencen a los recepcionistas de darles un
mejor cuarto no necesitan el precio más bajo
para poder pagar su estancia; buscan la emo-
ción de conseguir una ganga. En vez de atraer
más clientes, un mayor descuento simplemente
permitiría a los clientes antiguos gastar más en
cenar en un restaurante elegante fuera del hotel,
lo cual en nada beneficiaría a Best Western... La
cadena capturó tal cantidad de conductas de
clientes en una cinta de video, que ha aplazado
su plan de marke-

En la investigación etnográfica, las empresas observan a los consumidores en su "entorno natural".

En un estudio de Best Western, parejas de más de 55 años se grabaron a sí mismas en video durante
viajes por todo el país, lo que permitió lograr un entendimiento profundo acerca de cómo se
comportan los consumidores.
es vital para la NCBA. Aunque las ventas de carne
molida han aumentado en años recientes, otros
productos de res han perdido terreno. A fin de
averiguar directamente qué pasa por la mente de
los consumidores cuando se acercan al mostra-
dor de la carne, investigadores de la NCBA
grabaron en video no sólo el comportamiento de
los consumidores en la tienda sino también sus
hábitos de preparación en casa. Además,
entrevistaron en cada paso a los consumidores a
quienes se les preguntó qué pensaban de la
carne de res, por qué escogían o no ciertos
cortes, qué les parecía la organización del
departamento de carnes, cómo preparaban la
comida de la familia, y qué tan disponibles eran
las recetas.
¿A qué conclusión llegaron? Que hay
confusión. Aunque el comprador típico en un
principio dice que no siente confusión al
comprar carne de res, "cuando ahondamos en el
asunto descubrimos que no sentía confusión
porque siempre compra los mismos cortes:
carne molida, pechuga de pollo deshuesada, tal
vez un bistec", dice Kevin Yost, director de
marketing a consumidores de la NCBA. "Si uno
empieza a ampliar la gama [de opciones de
carne], el comprador típico no tiene idea de qué
está hablando uno." Todo esto fue una
revelación para la industria de la carne. "La
primera vez que mostré [las cintas] a un grupo
de de-
tallistas importantes, comenzaron a reírse", dice
Yost. Los detallistas no podían creer lo poco que
los consumidores saben de algo que les parecía
tan conocido. ¿El resultado? Muchos mostradores
de carne ahora se están acomodando nuevamente
para mostrar la carne según el método de
preparación, no por cortes. Pronto se imprimirán
en los paquetes sencillas instrucciones para
cocinar en tres pasos.
La investigación etnográfica a menudo produce
detalles íntimos que simplemente no surgen en los
grupos de enfoque tradicionales. Por ejemplo, los
grupos de enfoque le dijeron a Best Western que
son los hombres los que deciden cuándo es
momento de detenerse para pasar la noche y en
dónde pernoctar. Las videograbaciones mostraron
que por lo regular son las mujeres las que deciden.
Y al grabar a los consumidores en la ducha, el
fabricante de artículos de plomería Moen descubrió
riesgos de los cuales los consumidores no se
percataban, como el hábito de algunas mujeres de
sujetarse del control de temperatura de una unidad
mientras se rasuran las piernas. Para Moen sería
casi imposible descubrir tales defectos de diseño,
sólo haciendo preguntas.
Bugle Boy descubrió que los grupos de
enfoque tradicionales fracasan estrepitosamente
cuando se trata de entender a los adolescentes y
miem-
bros de la Generación X. Estos jóvenes, a menudo
escépticos, desconfían de los mensajes de ventas
y simplemente no dan su opinión cuando están en
una sala de juntas con espejos bidireccionales.
Por ello, Bugle Boy cambió a investigación
etnográfica. Escogió a cuatro jóvenes desconoci-
dos, les entregó a cada uno una cámara de video,
y les pidió documentar su vida. Sólo se dio a los
jóvenes aficionados categorías amplias como
tema: la escuela, el hogar, el armario y las com-
pras. Luego, Bugle Boy usó los videos para
estimular discusiones de aspectos de productos y
estilos de vida en grupos de enfoque "de forma
libre" reunidos en lugares poco convencionales,
como restaurantes. Un director publicitario de
Bugle Boy dice: "Creo que esto en verdad nos
ayudó a entender qué hacen estos jóvenes. Nos
permitió ver cómo es su vida, qué conciencia
tienen de la marca Bugle Boy y cómo perciben la
marca".
Así pues, cada vez más mercadólo-gos están
observando de cerca a los consumidores.
"Conocer íntimamente al consumidor individual
se ha vuelto indispensable", dice un consultor en
investigación de la industria, "y la etnografía es la
conexión íntima con el consumidor".

Fuentes: Extractos de Kendra Parker, "How Do You Like

Your Beef?", American Demographics, enero de 2000, pp.
35-37; y Gerry Khermouch, "Consu-mers ¡n the Mist",
Business Week, 26 de febrero de 2001, pp. 92-94.

Muchas empresas obtienen información por observación mecánica, mediante el empleo de dispositivos o
computadoras. Por ejemplo, Nielsen Media Research conecta medidores de personas a los televisores de hogares
selectos para registrar quién ve qué programas. Otras empresas usan lectores ópticos de caja registradora para
registrar las compras de los consumidores con el fin de que los fabricantes y detallistas puedan evaluar las ventas de
los productos y el desempeño de las tiendas. Y DoubleClick, entre otras empresas de Internet, coloca una cookie
—un fragmento de información— en el disco duro de los consumidores para monitorear sus patrones de
navegación por la Web. Asimismo, Media Metrix coloca software especial en los computadores de los
consumidores para monitorear los patrones de navegación por la Web y calificar a los sitios Web más visitados.
La investigación por observación puede servir para obtener información que la gente no puede o no quiere
proporcionar. En algunos casos, la observación podría ser la única forma de conseguir la información requerida. En
contraste, algunas cosas simplemente no pueden observarse, como las emociones, actitudes y motivos, o la
conducta privada. Las conductas a largo plazo o poco frecuentes también son difíciles de observar. A causa de estas
limitaciones, los investigadores a menudo usan la observación junto con otros métodos de recolección de
información.
 La investigación por encuesta, el método más ampliamente utilizado para recabar datos primarios, es el Investigación por encuesta
enfoque idóneo para obtener información descriptiva. Una empresa que desea enterarse de los conocimientos, Obtención de datos primarios
actitudes, preferencias o comportamiento de compra de la gente muchas veces puede averiguarlo mediante la mediante preguntas a las personas
realización de preguntas directas a las personas. acerca de sus conocimientos,
actitudes, preferencias y
Algunas compañías ofrecen a los mercadólogos una mirada más completa hacia los patrones de compra
comportamiento de compra.
mediante sistemas de datos de fuente única. Estos sistemas combinan encuestas de enormes paneles de
consumidores —grupos de consumidores cuidadosamente seleccionados que aceptan participar en una
Sistemas de datos de
investigación actual— con el monitoreo electrónico de las compras de los encuestados y su exposición a diversas
fuente única
actividades de marketing, todo con el fin de entender mejor el vínculo entre las características, actitudes y Sistemas electrónicos de mo-
comportamiento de compra de los consumidores. nitoreo que vinculan la expo-
La principal ventaja de la investigación por encuesta es su flexibilidad; se le puede usar para obtener sición de los consumidores a la
diversos tipos de información en muchas situaciones diferentes. Sin embargo, la investigación por encuesta publicidad y promoción por
también presenta algunos problemas. A veces la gente no puede contestar las preguntas de una encuesta porque no televisión (medida a través de
puede recordar o nunca ha pensado en lo que hace y por qué lo hace. Las personas podrían resistirse a hablar con medidores de televisión) con lo
entrevistadores desconocidos o acerca de cosas que consideran privadas. Los encuestados podrían contestar las que compran en las tiendas
(medida a través de lectores
preguntas aunque no conozcan la respuesta, tratando de parecer más inteligentes o mejor informados; o bien,
ópticos de caja registradora en las
podrían tratar de ayudar al entrevistador contestando lo que creen que éste desea escuchar. Por último, la gente
tiendas).
podría no estar dispuesta a ceder su tiempo, o podrían resentir la intrusión en su intimidad.
Aunque la observación es idónea para la investigación exploratoria, y las encuestas para la investigación
descriptiva, la investigación experimental es la mejor herramienta para obtener información causal. Un
experimento implica seleccionar grupos equivalentes de sujetos, darles diferentes tratamientos, controlar factores
ajenos y detectar diferencias en las respuestas de los grupos. Así, la investigación experimental trata de explicar
relaciones de causa y efecto. Investigación
Por ejemplo, antes de añadir un nuevo emparedado a su menú, investigadores de McDonald's podrían usar experimental
experimentos para probar los efectos sobre las ventas de dos precios distintos que podría cobrar. Podría introducir Obtención de datos primarios
el nuevo emparedado con un precio en una ciudad, y con otro precio en otra. Si las ciudades son similares, y si mediante la selección de grupos
todos los demás esfuerzos de marketing para el emparedado son iguales, se podrían relacionar las diferencias en equivalentes de sujetos, a quienes
las ventas entre las dos ciudades con el precio que se cobra. se les aplican diferentes
tratamientos, y se controlan
MÉTODOS DE CONTACTO. La información se puede recolectar por correo, teléfono, entrevista personal factores relacionados y se
o en línea. En la tabla 5-3 se muestran los puntos fuertes y débiles de cada uno de estos métodos de contacto. observan las diferencias en sus
Se pueden usar cuestionarios por correo para recolectar gran cantidad de información a un costo muy bajo respuestas por grupo.
por persona encuestada. La gente podría dar respuestas más sinceras a preguntas personales en un cuestionario por
correo que a un entrevistador desconocido en persona
 o por teléfono. Además, no interviene un entrevistador que pudiera predisponer las respuestas del encuestado. Por
otra parte, los cuestionarios por correo no son muy flexibles: todos los en-cuestados contestan las mismas
preguntas en un orden fijo. Las encuestas por correo por lo regular tardan más y la tasa de respuesta —el número
de personas que devuelve cuestionarios contestados— suele ser muy baja. Por último, el investigador no tiene
mucho control sobre la muestra; incluso con una buena lista de correo, es difícil controlar quién llenará el
cuestionario en el domicilio al que se envió.
Las entrevistas telefónicas son uno de los mejores métodos para obtener información rápidamente, y son
más flexibles que los cuestionarios por correo. Los entrevistadores pueden explicar las preguntas difíciles, y
pueden saltarse algunas preguntas o ahondar en otras, dependiendo de las respuestas que reciben. Las tasas de
respuesta suelen ser más altas que con cuestionarios por correo, y los entrevistadores pueden pedir hablar con
personas que tengan las características deseadas, e incluso preguntar por ellas por su nombre.
Por otra parte, el costo por persona encuestada es más alto que con los cuestionarios por correo. Además,
la gente podría no estar dispuesta a hablar de cosas personales con un entrevistador. También, este método
introduce sesgo por entrevistador: la forma en que los entrevista-dores hablan, cómo plantean las preguntas, y
otras diferencias, podrían afectar las respuestas de los encuestados. Por último, diferentes entrevistadores podrían
interpretar y asentar las respuestas de forma distinta, y, si el tiempo apremia, algunos entrevistadores podrían
hacer trampa y asentar respuestas sin haber hecho las preguntas.
Las entrevistas personales asumen dos formas: entrevistas individuales y de grupo. Las entrevistas
individuales implican hablar con la gente en su hogar o su oficina, en la calle o en los centros comerciales. Tales
entrevistas son flexibles. Los entrevistadores capacitados pueden guiar la entrevista, explicar las preguntas
difíciles, y explorar cuestiones y profundizar según lo requiera la situación. Pueden mostrar a los sujetos
productos, anuncios o envases reales y observar sus reacciones y comportamiento. Sin embargo, las entrevistas
personales individuales podrían costar de tres a cuatro veces más que las entrevistas telefónicas.
Las entrevistas de grupo consisten en invitar a entre seis y diez personas para que hablen con un
moderador capacitado acerca de un producto, servicio y organización. Normalmente se paga una suma pequeña a
los participantes por asistir. El moderador anima a los entrevistados para que hablen libremente, con la esperanza
de que las interacciones de grupo hagan surgir sentimientos e ideas genuinos. Al mismo tiempo, el moderador
"enfoca" la discusión; de ahí el nombre de entrevistas de grupo de enfoque. Los comentarios se registran
mediante notas escritas o en videograbaciones que se estudian posteriormente.
Las entrevistas de grupo de enfoque se han convertido en una de las principales herramientas de
investigación de mercados para conocer los pensamientos y las emociones de los consumidores. Sin embargo,
este tipo de estudios por lo regular usa muestras pequeñas para no excederse en los costos y la duración, y podría
ser difícil generalizar a partir de los resultados. Dado que los entrevistadores tienen más libertad en las entrevistas
Entrevistas de grupo de
personales, el problema del sesgo por entrevistador es mayor.
enfoque
Entrevistas personales en las que La tecnología moderna de comunicaciones está cambiando la forma de manejar los grupos de enfoque:
se invita a entre seis y diez
personas para que se reúnan Los enlaces de videoconferencia, monitores de televisión, cámaras de control remoto y la
durante unas cuantas horas con un transmisión digital están aumentando el número de investigaciones basadas en grupos de enfoque que se
entrevistador capacitado, para realizan a distancia. [En un sistema de videoconferencia típico], dos cámaras enfocadas hacia el grupo son
hablar acerca de un producto, controladas por clientes con un teclado remoto. Los ejecutivos en una sala de juntas lejana pueden hacer
servicio u organización. El acercamientos de rostros y estudiar el grupo de enfoque a voluntad... Un sistema de sonido bidireccional
entrevistador "enfoca" los conecta a los espectadores remotos con la antesala, la sala del grupo de enfoque y directamente con el
comentarios del grupo hacia las audífono del monitor. [En fechas recientes], mientras probaba nombres de productos nuevos con un grupo
cuestiones importantes. de enfoque, el director creativo [del cliente] ... tuvo una idea y la comunicó al moderador, quien probó de
inmediato el nuevo nombre.13

Otra modalidad de las entrevistas son las entrevistas asistidas por computadora, un método de contacto
en el que los encuestados se sientan frente a una computadora, leen preguntas de la pantalla y teclean sus propias
respuestas, con un entrevistador presente. Las computadoras
Los grupos de foco en línea ofrecen muchas ventajas, entre ellas comodidad y bajo costo. ActiveGroup comenta lo siguiente
acerca de sus investigaciones en línea: "Nada de viajar, nada de programar, nada de problemas".

podrían estar situadas en un centro de investigación, feria comercial, centro comercial o tienda de ventas al
detalle.
La última tecnología en investigación de mercados es la Internet. Cada vez más, los investigadores de
marketing están recolectando datos primarios a través de la investigación de mercados en línea (por Internet): Investlgaclón
encuestas por Internet, experimentos y grupos ele enfoque en línea. Los grupos de enfoque en línea ofrecen de mercados en línea
ciertas ventajas respecto a los métodos tradicionales: (por Internet)
Obtención de datos primarios
Janice Gjersten, directora de marketing de una empresa de entretenimiento en línea, quería ... mediante encuestas por Internet y
evaluar la reacción hacia un nuevo sitio Web. Se puso en contacto con Cyber Dialogue, quienes grupos de enfoque en línea.
proporcionaron participantes para un grupo de enfoque extraídos de su base de datos de 10,000 personas.
La "reunión" se celebró en un cuarto de conversación {chai) en línea, que Gjersten "observó" desde la
computadora de su oficina. Gjersten podía interrumpir al moderador en cualquier momento con e-mails
instantáneos que los participantes no veían. Aunque en el grupo de enfoque en línea faltaban los indicios
que la voz y el cuerpo dan, Gjersten afirma que nunca volverá a usar un grupo de enfoque tradicional. Los
encuestados no sólo contestaron con mayor sinceridad, sino que el costo del grupo en línea fue la tercera
parte del de un grupo de enfoque tradicional, y el informe final llegó a su escritorio en un solo día, no en
cuatro semanas.14

Aunque la investigación en línea promete mucho, y algunos analistas predicen que la Internet pronto será
la herramienta principal de investigación de mercados, otros son más cautelosos. En Marketing en acción 5-2 se
resumen las ventajas, desventajas y posibilidades de realizar investigación de mercados por Internet.

PLAN DE MUESTREO. Los investigadores de marketing por lo regular sacan conclusiones acerca de grandes
grupos de consumidores mediante el estudio de una muestra pequeña de la población total de consumidores. Una
muestra es un segmento de la población que se escoge para representar a la población total. Idealmente, la
muestra debe ser representativa para que el investigador pueda estimar con exactitud las ideas y conductas de la
población más grande. Muestra
El diseño de la muestra requiere tres decisiones. Primera, ¿a quién se encuestará (qué unidad de muestreo Segmento de la población que se
se usará)? La respuesta a esta pregunta no siempre es obvia. Por ejemplo, para estudiar el proceso de toma de selecciona para que represente a
decisiones en la compra de un automóvil familiar, ¿el inves- toda la población en una
investigación de mercado.
A medida que aumenta el número de director de NPD Group, un bufete que realiza ejecutivo de Greenfield Online, una empresa de
consumidores conectados a Internet, también investigación en línea. Por añadidura, el tamaño investigación en línea. "También es un buen
está aumentando el número de mercadólogos de la muestra casi no afecta los costos. "No hay medio para llegar a las madres que trabajan y
que realizan sus investigaciones en la Web. mucha diferencia entre 10 y 10,000 en la Web", otras personas muy ocupadas; pueden hacerlo en
Aunque la investigación en línea apenas repre- dice Johnson. su propio espacio y cuando les resulte más
senta cerca de 2% de todo el gasto en Las encuestas y grupos de enfoque en línea cómodo." La Internet también es muy buena para
investigación de mercados, los enterados también son excelentes para llegara los reunir personas de diferentes puntos del país,
predicen un crecimiento fenomenal. En cinco "inaccesibles": los públicos adolescentes, sobre todo los de grupos de ingresos más altos
años, dicen algunos, representará 50% de todo el solteros, acomodados e instruidos, que a que no tienen tiempo para viajar a un sitio
gasto en investigación. menudo son evasivos. "Es muy útil para llegar a ... central. Por ejemplo, un grupo de enfoque virtual
La investigación en la Web ofrece algunas Doctores, abogados, profesionales; personas a que NFO Interactive convocó para hablar de la
ventajas claras respecto a las encuestas y grupos las que sería difícil llegar porque no les interesa industria de los vuelos comerciales estuvo
de enfoque tradicionales. Las ventajas más obvias participar en encuestas", dice Paul Jacobson, un integrada por personas
son la velocidad y la economía. Los grupos de
enfoque en línea requieren cierta planeación
previa, pero los resultados son prácticamente
instantáneos. Los investigadores en línea por lo
regular terminan sus estudios en línea en
cuestión de días. Por ejemplo, la con-sultoría de
marketing juvenil Fusión 5 realizó hace poco una
encuesta en línea para obtener opiniones de
adolescentes acerca de ideas para envases nuevos
de una empresa de bebidas no alcohólicas. El
bufete de investigación de la compañía diseñó
una encuesta por Internet para ser aplicada de
entre 10 a 15 minutos, que incluía docenas de
preguntas y 765 imágenes de etiquetas, formas
de botella y demás. Cerca de 600 adolescentes
participaron en un periodo de tres a cuatro días.
Se contó con un análisis detallado de la encuesta
apenas cinco días después de que se habían
recibido todas las respuestas: prácticamente ins-
tantáneo, en comparación con las investigaciones
fuera de línea.
Además, la investigación por Internet es
relativamente económica. Los participantes
pueden inscribirse en un grupo de enfoque desde
cualquier lugar del mundo, se eliminan los costos
de viaje, alojamiento e instalaciones. En cuanto a
las encuestas, la Internet anula casi todos los
costos de correo, teléfono, salarios, mano de obra
e impresión asociados a otras formas de
encuestar. "El costo [de la investigación por Web]
puede ser desde 10% hasta 80% menor" dice Tod
Johnson,

Cada vez más empresas están desplazando su investigación a la Web. Según este anuncio
de Greenfield Online, "supera a la investigación a la antigua" en muchos aspectos.
con ingresos de 150,000 dólares al año. "Es
imposible lograr que este tipo de gente acuda a la
oficina de uno", dice el presidente de NFO, "pero
sí es posible conseguirlos en línea".
No obstante, usar la Internet para realizar
investigación de mercados tiene algunas
desventajas. Una de ellas es que muchos
consumidores todavía no tienen acceso a Internet.
Aunque actualmente la Web atrae a un público
más diverso, algunos segmentos no se han
conectado tan rápidamente como el resto de la
población. Ello dificulta la obtención de muestras
que representen a un corte seccional amplio de la
población. No obstante, a medida que se amplía
el uso de Internet, muchos mercadólogos
tradicionales están comenzando a usar la
investigación por medio de la Web. General Mills,
por ejemplo, realiza 60% de su investigación de
consumidores en línea, y ha reducido sus costos
50%. Y UPS utiliza mucho la investigación en línea.
"Entre 40 y 50% de nuestros clientes están en lí-
nea, así que es lógico", dice John Gil-bert, director
de investigación de mercados de UPS, quien no
encuentra diferencia entre los resultados de los
estudios tradicionales y los estudios en línea, que
además son mucho más económicos y rápidos.
Otro problema importante de la investigación
en línea es controlar qué tipo de personas
conforman la muestra. Tom Greenbaum,
presidente de Groups Plus, recuerda una
caricatura en The New Yorker en la que dos perros
están sentados frente a una computadora: "En la
Internet, nadie sabe que eres un perro", dice uno
al otro. "Si no puedes ver a las personas con las
que te estás comunicando, ¿cómo sabes quiénes
son realmente?", dice Greenbaum. Más aún, tratar
de sacar conclusiones de una muestra
"autose-leccionada" de usuarios en línea, con-
formada por aquéllos que siguieron vínculos
hasta un cuestionario o por casualidad fueron a
dar a un cuarto de conversación, puede ser
problemático.
A fin de superar estos problemas de
muestreo y respuesta, muchas empresas de
investigación en línea utilizan comunidades y
paneles de
encuestados que aceptan participar. DMS, por
ejemplo, recluta participantes de entre los 19
millones de suscrip-tores de America Online, y
envía invitaciones por correo electrónico a
quienes han aceptado participar. Greenfield
Online mantiene un panel de encuestados basado
en Internet con 1.3 millones de miembros,
recluta-dos a través de convenios de marketing
cooperativo con otros sitios. Dado que tales
encuestados han aceptado participar y pueden
contestar preguntas en el momento en que están
listos, producen tasas de respuesta elevadas.
Mientras que las tasas de respuesta de las
entrevistas telefónicas han caído a menos 14% en
los últimos años, las tasas de respuesta en línea
suelen ser de 40% o más.
Aun cuando se llega a los encuestados
correctos, las encuestas y grupos de enfoque en
línea pueden carecer de la dinámica de otros
métodos más personales. "Faltan todos los
ingredientes clave que hacen que los grupos de
enfoque sean un método viable", dice
Greenbaum. "Podemos lograr que la gente hable
en línea e interactúe, pero es muy diferente ver a
la gente interesarse en un concepto." El contacto
visual, el lenguaje corporal y las interacciones
personales directas de la investigación con
grupos de enfoque tradicionales se pierden en el
mundo en línea. Además, el formato de Internet
—comentario continuo tecleado y "emoticons"
(signos de puntuación que expresan emoción,
como :-) para indicar felicidad)— restringe
considerablemente la expresividad de los
encuestados.
No obstante, los adelantos tecnológicos
—como la integración de animación, audio y
video continuos, y entornos virtuales— ayudarán
cada vez más a superar estas limitaciones. "En la
encuesta en línea del futuro no muy distante",
señala un investigador en línea, "los encuestados
podrán girar, examinar más de cerca y manipular
(digamos, cambiar el color o el tamaño)
productos tridimensionales. Podrán pasearse por
tiendas virtuales, tomar artículos de los
anaqueles y ver cómo funcionan".
Aunque la naturaleza impersonal de la
Web obstaculiza las interaccio-
nes, también ofrece anonimato. Esto a menudo
hace que las respuestas sean menos cautelosas y
más sinceras, sobre todo cuando se habla de
cosas como ingresos, condiciones médicas, estilo
de vida y otros temas delicados. "La gente que se
oculta tras un teclado se vuelve muy valiente",
dice un investigador. Otro añade:
Desde preguntas que simplemente podrían
incomodar un poco ("¿Cuánto dinero perdió en
la bolsa el mes pasado?") hasta las que uno
probablemente no quiere contestar a otro ser
humano, aunque no lo conozca ("¿Cuántas veces
tiene relaciones sexuales a la semana?"), las
encuestas basadas en Internet suelen suscitar
respuestas más sinceras. En cierta ocasión
realicé una misma encuesta en un centro
comercial y en Internet. La pregunta era "¿Con
qué frecuencia se baña o se ducha a la semana?"
La respuesta media, en la entrevista del centro
comercial, fue de 6.2 veces por semana. El
promedio en la entrevista por Internet fue de 4.8
veces por semana, lo que seguramente es una
respuesta más lógica (y honesta).
Tal vez el problema más delicado que los
investigadores en línea enfrentan sea el que se
refiere a la intimidad de los consumidores. "La
cuestión de la intimidad va a ser enorme, enorme.
. . mucho mayor de lo que nadie imagina", dice
Rudy Nadilo, CEO de Greenfield Online. Quienes
critican estos métodos se preocupan porque los
investigadores en línea saturen nuestros buzones
electrónicos con mensajes no solicitados que
buscan reclutar encuestados. Temen que los
investigadores faltos de ética usarán las
direcciones de correo electrónico y respuestas
confidenciales obtenidas en las encuestas para
vender productos una vez terminada la
investigación. Les preocupa el uso de agentes
electrónicos (llamados spam-bots o spiders) que
obtienen información personal sin el
consentimiento del encuestado. Si no se atienden
estos problemas de intimidad, los consumidores
podrían molestarse y volverse menos
cooperativos, y el gobierno podría intervenir. La
industria de la in-
vestigación ha reconocido este hecho y está
fijando normas estrictas para proteger la
intimidad, además de elaborar códigos de ética
para la investigación en linea.
Aunque casi todos los investigadores
coinciden en que la investigación en línea nunca
sustituirá totalmente a la investigación
tradicional, algunos se muestran muy optimistas
acerca de sus posibilidades. Otros, empero, son
más cautelosos. "Dentro de 10 años, las de 1998, pp. 34, 40; "Online or Off Target?", American
Demographics, noviembre de 1998, pp. 20-21; Jon Rubin,
encuestas telefónicas a nivel nacional serán "Online Marketing Research Comes of Age", Brandweek, 30
parte del folclore de la metodología de de octubre de 2000, pp. 26-28; Dana James, "The Future of
Online Research", Marketing News, 3 de enero de 2000, pp.
investigación", proclama un experto. Otro
1, 11; "Web Smart" Business Week, 14 de mayo de 2001, p.
advierte: "Eso es demasiado pronto; pero en 20 EB56; y Noah Shachtman, "Web Enhanced Market Research",
años, sí". Advertising Age, 18 de junio de 2001, p. T18.
Fuentes: lan P. Murphy, "Interactive Research", Marketing
News, 20 de enero de 1997, pp. 1, 17; "NFO Executive
Sees Most Research Going to Internet", Advertising Age,
19 de mayo de 1997, p. 50; Kate Maddox, "Virtual Panels
Add Real In-sight for Marketers", Advertising Age, 29 de
julio

tigador deberá entrevistar al esposo, a la esposa, a otros miembros de la familia, a los vendedores de las
concesionarias o a todos los anteriores? El investigador debe determinar qué información necesita y quién es más
probable que la tenga.
Segunda, ¿a cuántas personas se deberá entrevistar (qué tamaño de muestra se usará)? Las muestras
grandes dan resultados más confiables que las pequeñas. Sin embargo, no es necesario obtener muestras de todo el
mercado objetivo o siquiera una porción grande para obtener resultados confiables. Si una muestra de menos del
1% de una población se escoge correctamente, puede ser muy confiable.
Tercera, ¿cómo debe escogerse la muestra (qué procedimiento de muestreo se usará)? En la tabla 5-4 se
describen diferentes tipos de muestras. Si se usan muestras probabilísticas, todos los miembros de la población
tienen una probabilidad conocida de quedar incluidos en la muestra, y los investigadores pueden calcular los
límites de confianza para el error de muestreo. Sin embargo, cuando el muestreo probabilístico cuesta demasiado o
toma demasiado tiempo, los investigadores de marketing a menudo toman muestras no probabilísticas, aunque no
sea posible medir su error de muestreo. Estas maneras diversas de extraer muestras tienen distintos costos y
limitaciones de tiempo, además de diferente exactitud y diferentes propiedades estadísticas. El método óptimo
depende de las necesidades del proyecto de investigación.

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN. Los investigadores de marketing pueden escoger entre dos

instrumentos principales de investigación para recolectar datos primarios: el cuestio-
nario y los dispositivos mecánicos. El cuestionario es, por mucho, el instrumento más común, ya sea que se
administre personalmente, por teléfono o en línea.
Los cuestionarios son muy flexibles, pues hay muchas formas de hacer preguntas. Las preguntas cerradas
incluyen todas las posibles respuestas, y los sujetos escogen entre ellas. Como ejemplos podemos citar las
preguntas de opción múltiple y las de escala. Las preguntas abiertas permiten a los encuestados contestar con sus
propias palabras. En una encuesta de usuarios de una aerolínea, Delta podría preguntar simplemente: "¿Qué opina
de Delta Airlines?" O bien, podría pedir que se complete un enunciado: "Al escoger una línea aérea, la consi-
deración más importante es..." Éstas y otros tipos de preguntas abiertas a menudo revelan más que las cerradas
porque los encuestados no están limitados en cuanto a lo que pueden contestar. Las preguntas abiertas son útiles
sobre todo en investigaciones exploratorias, donde el investigador está tratando de averiguar qué piensa la gente,
no cuántas personas piensan de cierta manera. Por otra parte, las preguntas cerradas proporcionan respuestas que
son más fáciles de interpretar y tabular.
Los investigadores también deben tener cuidado al redactar y ordenar las preguntas. Se debe usar una
redacción sencilla, directa y sin predisposición. Las preguntas deben acomodarse según un orden lógico. Si es
posible, la primera pregunta deberá crear interés, y las preguntas difíciles o personales deberán hacerse al final
para que los encuestados no adopten una actitud defensiva. Un cuestionario preparado con descuido suele
contener varios errores (véase la tabla 5-5).
Aunque los cuestionarios son el instrumento de investigación más común, también se usan instrumentos
mecánicos como los medidores de personas y lectores ópticos de supermercado. Otro grupo de dispositivos
mecánicos mide las respuestas físicas de los sujetos. Por ejemplo, un galvanómetro mide la intensidad del interés
o las emociones que despierta en un sujeto la exposición a diferentes estímulos, como anuncios o imágenes. El
galvanómetro detecta la casi imperceptible transpiración que acompaña a una excitación emocional. Se usan
cámaras oculares para estudiar los movimientos de los ojos de los encuestados y determinar en qué puntos se
enfocan primero sus ojos y cuánto tiempo se posan sobre un elemento dado.

Implementación del plan de investigación A continuación, el investigador lleva a la práctica el

plan de investigación de mercados. Esto implica recolectar, procesar y analizar la información. La recolección de
datos puede correr por cuenta del personal de investigación de mercados de la empresa o de bufetes externos. La
fase de recolección de datos del proceso de investigación de mercados suele ser la más costosa y la más propensa
a errores. El investigador
debe estar muy pendiente para asegurarse de que el plan se implemente correctamente y de que no haya problemas
para ponerse en contacto con los encuestados, con encuestados que se niegan a cooperar o que dan respuestas
sesgadas o deshonestas, y con entrevistadores que cometen errores y toman atajos.
Los investigadores deben procesar y analizar los datos recolectados para aislar la información y los
hallazgos importantes. Es necesario verificar que los datos de los cuestionarios sean exactos y estén completos, y
codificarlos para su análisis. Posteriormente, los investigadores deben tabular los resultados y calcular promedios
y otras medidas estadísticas.

Interpretación e informe de los resultados Ahora el investigador de mercados interpretará los

resultados, sacará conclusiones y las informará a la dirección. El investigador tratará de no abrumar a los directores
con cifras y técnicas estadísticas rebuscadas. Más bien, el investigador deberá presentar los hallazgos importantes
que sean útiles para la toma de decisiones importantes que la dirección enfrenta.
Sin embargo, la interpretación no debe dejarse únicamente a los investigadores. Es común que ellos sean
expertos en el diseño de investigaciones y en estadística, pero el director de marketing sabe más acerca del
problema y de las decisiones que hay que tomar. La mejor investigación del mundo no sirve de nada si el director
acepta ciegamente interpretaciones falsas hechas por el investigador. Asimismo, los directores podrían estar
predispuestos: podrían tender a aceptar los resultados que indican lo que esperaban y a rechazar los que no
esperaban o no deseaban. En muchos casos, los hallazgos se pueden interpretar de diferentes maneras, y las pláticas
entre los investigadores y los directivos ayudarán a encontrar las mejores interpretaciones. Por ello, los directores y
los investigadores deben colaborar estrechamente en la interpretación de los resultados de la investigación, y
ambos deben compartir la responsabilidad del proceso de investigación y de las decisiones que resulten.

La información reunida en las bases de datos internas y la recaudada por los sistemas de inteligencia de marketing
e investigación de mercados a menudo requiere un análisis ulterior, y los directores podrían necesitar ayuda para
aplicar esta información a sus problemas y decisiones de marketing. Esta ayuda podría incluir un análisis
estadístico avanzado para aprender más tanto de las relaciones dentro de un conjunto de datos como de su
confiabilidad estadística. Un análisis de este tipo permite a los directores ir más allá de las medias y desviaciones
estándar en los datos y contestar preguntas acerca de mercados, actividades de marketing y resultados.
 El análisis de información también podría implicar una serie de modelos analíticos que ayuden al
mercadólogo a tomar decisiones mejores. Cada modelo representa algún sistema, oroceso o resultado real. Estos
modelos pueden ayudar a contestar las preguntas ¿quésucedería I > y ¿qué es lo mejor? Los científicos de
marketing han creado un gran número de modelos que ayudan a los directores de marketing a tomar decisiones
mejores acerca de la mezcla de marketing, a diseñar territorios de venta y planes de visitas de vendedores, a
seleccionar sitios para expendios de venta al detalle, a desarrollar combinaciones de publicidad óptimas y a
pronosticar las ventas de productos nuevos.

Administración de las relaciones con los clientes (CRM)

La pregunta de cuál es la mejor manera de analizar y usar los datos individuales de los clientes presenta
problemas especiales. A últimas fechas, muchas empresas han adquirido o desarrollado técnicas de análisis y
software especial —que reciben el nombre de administración de las relaciones con los clientes— para integrar y
aplicar las montañas de datos individuales de los clientes contenidas en sus bases de datos. La administración de Administración de las relaciones
las relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) consiste en software y herramientas analíticas con los clientes
sofisticadas que integran la información de los clientes proveniente de todas las fuentes, la analizan a fondo y Software especial y técnicas de
aplican los resultados para crear relaciones más sólidas con los clientes. análisis para integrar y aplicar los
Casi todas las empresas están nadando en información acerca de sus clientes. De hecho, las empresas datos individuales de los clientes
inteligentes capturan información en todos los puntos de contacto con los clientes. Esos puntos incluyen compras contenidos en bases de datos.
hechas por los clientes, contactos de la fuerza de ventas, visitas de servicio y apoyo, visitas a sitios Web,
encuestas de satisfacción, interacciones de crédito y pago, estudios de investigación de mercados, etcétera: todos
los contactos entre el cliente y la compañía.
El problema es que esta información por lo regular está muy dispersa por toda la organización. Está
entenada en las bases de datos, planes y expedientes individuales de muchas fun-

El software de CRM de SPPS

integra los datos individuales de
los clientes obtenidos en todos los
puntos de contacto —desde el
centro de llamadas de la empresa
hasta su sitio Web— para obtener
un panorama de 360 grados de la
relación con el cliente.
ciones y departamentos de la compañía. CRM integra todo lo que los equipos de ventas, servicio y marketing
saben acerca de cada cliente, a fin de obtener un panorama de 360 grados de la relación con el cliente. Reúne,
analiza y hace accesible la información acerca de clientes obtenida de los diversos puntos de contacto. Las
empresas utilizan análisis CRM para determinar el valor individual de los clientes, identificar aquéllos a los que
es más provechoso dirigirse, y adecuar sus productos e interacciones a cada uno.
Los analistas de CRM crean almacenes de datos y utilizan técnicas avanzadas de explotación de datos
para descubrir las riquezas que se ocultan en los datos de los clientes. Un alma
cén de datos es un depósito electrónico de información acerca de los clientes que abarca toda la empresa: una
base de datos centralizada llena de pormenores acerca de los clientes que se debe tamizar para encontrar las
gemas. El objetivo de un almacén de datos no es reunir información —muchas empresas ya han acumulado
montañas de datos acerca de sus clientes— sino permitir a los directores integrar la información que la compañía
ya posee. Una vez que toda la información se ha juntado en el almacén de datos para analizarse, se aplican
potentes técnicas de explotación de datos para "tamizar" las montañas de información y encontrar relaciones y
hallazgos interesantes acerca de los clientes.
Las empresas pueden obtener muchos beneficios de la administración de las relaciones con los clientes.
Al entenderlos mejor, pueden proporcionarles niveles más altos de servicio y desarrollar relaciones más
profundas con ellos. El CRM puede servir para localizar a los clientes más valiosos, dirigirse a ellos con mayor
eficacia, efectuar ventas cruzadas de los productos de la empresa y crear ofertas a la medida de las necesidades
específicas de los clientes. Consideremos estos ejemplos:15

♦ Hace poco, FedEx lanzó una iniciativa de CRM de varios millones de dólares en un esfuerzo por recortar sus
costos, mejorar su apoyo a clientes y aprovechar su actual base de datos de clientes para efectuar ventas
cruzadas y vender servicios superiores a clientes potenciales o existentes. El nuevo sistema, que usa software
de CRM de Clarify Inc., proporciona a cada miembro de la fuerza de ventas de FedEx (que incluye a 3,300
personas) un panorama muy completo de cada cliente: detalla las necesidades de cada uno y sugiere servicios
que podrían satisfacer esas necesidades. Por ejemplo, si un cliente que efectúa muchos envíos internacionales
llama para solicitar una entrega, el representante de ventas verá un historial detallado de él en la pantalla de su
computadora, evaluará las necesidades del cliente y determinará el servicio más apropiado. Los
representantes de ventas necesitan semejante ayuda de alta tecnología. FedEx ofrece 220 servicios distintos
—desde logística y transporte hasta trámites aduanales— así que para los representantes a menudo es difícil
identificar qué es lo mejor para un cliente. El nuevo sistema CRM también ayudará a FedEx a realizar
promociones y a calificar prospectos de ventas. El software de Clarify analiza segmentos de mercado, señala
los puntos más atractivos de cada uno y calcula la rentabilidad de cada segmento para la empresa y para los
vendedores individuales.
♦ Ping, el fabricante de equipo para golf, ha usado CRM con éxito desde hace dos años aproximadamente. Su
almacén de datos contiene información, específica para cada cliente, acerca de cada palo de golf que ha
fabricado y vendido en los últimos quince años. La base de datos, que incluye el tamaño del mango e
instrucciones especiales de ensamblado, ayuda a Ping a diseñar y fabricar palos de golf específicamente para
cada uno de sus clientes, además facilita la reposición. Si un jugador de golf necesita un nuevo palo del nueve,
por ejemplo, puede llamar a Ping, dar el número de serie y recibir el palo exacto dos días después de haber
colocado el pedido. Antes, el proceso tardaba dos o tres semanas. El aumento en la rapidez de procesamiento
de los datos ha conferido a Ping una ventaja competitiva en un mercado saturado con productos nuevos.
"Hemos prosperado mientras que el mercado del golf ha declinado", dice Steve Bostwick, director de
marketing de Ping. Bostwick calcula que el mercado del golf ha bajado cerca de 15%, pero asegura que Ping
ha tenido un crecimiento de más de 10%.
♦ Land's End invitó a IBM a explotar sus datos de más de 2 millones de clientes y con ello identificar grupos de
clientes. En vez de descubrir los consabidos cinco segmentos o 50 nichos, los investigadores de IBM
identificaron 5,000 células de mercado. Una célula, por ejemplo, consistía en 850 clientes que habían
comprado una camisa azul claro y una corba-
 ta roja. Land's End podría suponer que tales compradores están más interesados que el comprador medio en
adquirir, digamos, una chaqueta azul marino, y podría enviar una oferta especial de una chaqueta así únicamente
a esos 850 clientes. Si la compañía acierta, la tasa de respuesta en esa célula de mercado podría alcanzar el 10%.

Casi todos los expertos piensan que un buen conjunto de datos de clientes, por sí solo, puede conferir a una
empresa una ventaja competitiva sustancial. Basta con preguntar a American Express. En un sitio secreto en
Phoenix, guardias de seguridad vigilan los 500,000 millones de bytes de datos que la compañía tiene acerca de la
forma en que sus clientes han usado sus 35 millones de tarjetas de crédito verdes, oro y platino. Amex utiliza la base
de datos para diseñar ofertas cuidadosamente dirigidas que incluye en su envío mensual de millones de facturas a
sus clientes.
Los beneficios del CRM no carecen de costo ni de riesgo, no sólo al recolectar los datos originales acerca de
los clientes, sino también al mantenerlos y explotarlos. Se calcula que las empresas estadounidenses gastarán entre
10,000 y 20,000 millones de dólares, tan sólo en este año, en software de CRM producido por compañías como
Siebel Systems y Oracle.16 Y cerca de la mitad de todos los proyectos de CRM no logra sus objetivos. La causa más
común de los fracasos de CRM es que las empresas no definen con claridad sus metas o que se apoyan demasiado en
la tecnología, mientras se olvidan de centrarse en los clientes.
No obstante, cuando el CRM funciona, sus beneficios suelen superar a los costos y a los riesgos. Con base en
sondeos frecuentes que realiza entre sus clientes, Siebel Systems asegura que quienes usan su software de CRM
informan un incremento medio de 16% en sus ingresos y un aumento de 21% en la lealtad de los clientes y la
eficiencia del personal.17
Durante los últimos años, el uso de CRM se ha extendido explosivamente en el ámbito de las investigaciones
corporativas. "Es indudable que está produciendo un valor tremendo para los negocios", asegura un consultor de
CRM. "Las empresas [están] buscando formas de compaginar fuentes dispares de información acerca de los clientes,
y llevarla a todos los puntos de contacto con ellos." Otro consultor añade que estas nuevas y potentes técnicas de
CRM pueden descubrir "un tesoro de información para dirigirse a cada cliente, para despertar su interés". 18

La información de marketing no tiene valor en tanto no se use para tomar decisiones mejores de marketing. Por
tanto, el sistema de información de marketing debe proporcionar los resultados a los directores y a otras personas que
toman las decisiones de marketing o que tratan con los clientes a diario. En algunos casos, esto implica proporcionar
con regularidad a los directores informes de desempeño, actualizaciones de información estratégica e informes
acerca de los resultados de estudios de investigación.
Sin embargo, los directores de marketing también podrían necesitar información no rutinaria para situaciones
especiales y decisiones del momento. Por ejemplo, un director de ventas que está teniendo problemas con un cliente
grande podría querer un resumen de las ventas a esa cuenta y su rentabilidad durante el último año. O un director de
una tienda de venta al detalle que se ha quedado sin un producto que se vende mucho podría querer conocer los
niveles de inventario actuales en las demás tiendas de la cadena. Esto hace cada vez más necesario introducir la
información en bases de datos y proporcionar éstas de manera oportuna al usuario de una forma que se pueda
manejar fácilmente.
Muchas empresas utilizan una intranet para agilizar este proceso. La intranet proporciona acceso inmediato a
la información de investigación, informes y artículos almacenados, documentos de trabajo compartidos, información
de contacto de empleados y otros grupos de interés, etc. Por ejemplo, iGo, un detallista por catálogo y por Web,
integra las llamadas de servicio a clientes que recibe con información actualizada sobre las compras en Web de los
clientes y las preguntas que hacen por e-mail, todo lo cual está en una base de datos. Al acceder a esta información
por la intranet mientras habla con cada cliente, un representante de servicio de iGo puede obtener un panorama muy
completo de los antecedentes de compra del cliente y sus contactos anteriores con la empresa.
 Además, las empresas están permitiendo a cada vez más clientes y miembros de su red de valor acceder a
información de cuentas y productos y a otros datos solicitados por medio de extrañéis. Los proveedores, clientes y
otros miembros selectos de la red pueden conectarse a la extranet de la compañía para actualizar sus cuentas,
tramitar compras y cotejar pedidos con inventarios para mejorar el servicio a clientes. Por ejemplo, una
aseguradora permite a 200 agentes independientes acceder a una base de datos basada en Web que contiene
información acerca de reclamaciones de 1 millón de clientes. Esto permite a los agentes evitar a los clientes de alto
riesgo y comparar los datos de las reclamaciones con sus propias bases de datos de clientes. 19
Gracias a la tecnología moderna, los directores de marketing actuales tienen acceso al sistema de
información en cualquier momento y prácticamente desde cualquier lugar. Si trabajan en una oficina casera, en un
cuarto de hotel, en un avión —donde sea que puedan encender una computadora portátil y llamar por teléfono—,
los directores pueden obtener información de las bases de datos de la empresa o de servicios externos, analizarla
con paquetes y modelos estadísticos, preparar informes mediante software procesador de textos y presentaciones, y
comunicarse con otros miembros de la red por vía electrónica. Tales sistemas permiten a los directores obtener la
información que necesitan directa y rápidamente, y adaptarla a sus propias necesidades.

En esta sección tratamos la investigación de mercados en dos contextos especiales: investigación de mercados por
negocios pequeños y organizaciones sin fines de lucro, e investigación de mercados internacional. Por último,
examinaremos cuestiones de política pública y ética en el área de la investigación de mercados.

Investigación de mercados en la pequeña empresa y en

organizaciones sin fines de lucro
Al igual que sus contrapartes de mayor tamaño, las organizaciones pequeñas necesitan información de marketing.
Los negocios que inician necesitan información acerca de su industria, competidores, clientes potenciales y
reacciones ante nuevas ofertas del mercado. Las empresas pequeñas existentes deben mantenerse al tanto de los
cambios en las necesidades y deseos de los clientes, sus reacciones ante productos nuevos y cambios en el entorno
competitivo.
Los directores de negocios pequeños y organizaciones sin fines de lucro muchas veces piensan que sólo los
expertos de empresas grandes con grandes presupuestos de investigación pueden efectuar investigación de
mercados. Si bien los estudios de investigación a gran escala rebasan los presupuestos de casi todas las empresas
pequeñas, éstas pueden usar muchas de las técnicas de investigación de mercados que vimos en este capítulo de
forma menos formal y por un costo bajo o incluso gratuitamente.
Los directores de negocios pequeños y organizaciones sin fines de lucro pueden obtener buena información
de marketing con sólo observar lo que ocurre a su alrededor. Por ejemplo, los detallistas pueden evaluar sitios para
nuevas tiendas mediante la observación del tráfico de vehículos y peatones. Pueden monitorear la publicidad de la
competencia por medio de la recolección de anuncios de los medios de comunicación locales. Pueden evaluar su
mezcla de clientes a través de la anotación de cuántos y qué clase de clientes compran en la tienda a las diferentes
horas. Además, muchos directores de empresas pequeñas visitan con regularidad a sus rivales e interactúan
socialmente con ellos para entenderlos mejor. Tom Coohill, un chef que tiene dos restaurantes en Atlanta, entrega
a sus directores un complemento de alimentación para que cenen en otros restaurantes y le lleven ideas. El joyero
Frank Maier Jr., de Atlanta, que visita a menudo rivales en otras ciudades, vio y copió una forma espectacular de
iluminar las vitrinas.20
Los directores pueden realizar encuestas informales mediante la utilización de muestras pequeñas de
conveniencia. El director de un museo de arte puede averiguar lo que los visitantes piensan de una nueva
exhibición organizando grupos de enfoque informales: invita grupos pe-
 CAPÍTULO 5 ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN DE MARKET ING

quefios a almorzar y hablar de temas de interés. Los dependientes de las tiendas de venta al detalle pueden hablar
con los clientes que visitan la tienda; los funcionarios de los hospitales pueden entrevistar a los pacientes. Los
gerentes de restaurante podrían efectuar llamadas
telefónicas al azar durante las horas lentas y preguntar a los consumidores a dónde van cuando
comen fuera y qué piensan de los distintos restaurantes del área.
Los directores también pueden realizar experimentos sencillos. Por ejemplo, si un director de una
organización sin fines de lucro modifica los temas de la propaganda que envía por correo para recaudar fondos y
observa los resultados, puede averiguar cuáles estrategias de marketing funcionan mejor. Si el gerente de una
tienda varía los anuncios en los diarios, puede conocer los efectos que tienen el tamaño y la posición de los
anuncios, los cupones de descuento, los medios de comunicación empleados y otros factores.
Las organizaciones pequeñas pueden obtener la mayor paite de los datos secundarios de que disponen las
grandes corporaciones. Además, muchas asociaciones, medios de comunicación locales, cámaras de comercio y
dependencias del gobierno prestan ayuda especial a las organizaciones pequeñas. La Administración de la Pequeña
Empresa de EE.UU. ofrece docenas de publicaciones gratuitas y un sitio Web (www.sbaonline.sba.gov) que
presenta consejos sobre temas que van desde cómo iniciar, financiar y expandir un negocio pequeño hasta cómo
ordenar tarjetas de presentación. Otros excelentes recursos de Web para negocios pequeños son la Oficina del
Censo de EE.UU. (www.census.gov) y la Oficina de Análisis Económico (www.bea.doc.gov).
Las secciones de administración de empresas de las bibliotecas también pueden ser una buena fuente de
información. Muchas de ellas ofrecen acceso a recursos como Standard & Poor's, Hoover's Handbooks, The
Statistical Abstract of the United States, Dun & Bradstreet, Woods & Poole Economics, Sourcebook America,
Claritas, Market Statistics y muchas publicaciones periódicas de negocios. Los diarios locales a menudo
proporcionan información acerca de compradores locales y sus patrones de compra. Por último, las empresas
pequeñas pueden recolectar una cantidad considerable de información a un costo muy bajo en Internet. Pueden exa-
minar los sitios Web de sus competidores y clientes y usar máquinas de búsqueda para investigar compañías y
temas específicos.
En síntesis, las organizaciones pequeñas con presupuestos reducidos pueden recolectar datos secundarios,
observar y realizar encuestas y experimentos de forma eficaz. Aunque estos métodos de investigación informales
son menos complejos y menos costosos, de todos modos se deben realizar con cuidado. Los directivos deben
meditar bien acerca de los objetivos de la investigación, formular preguntas anticipadamente, reconocer las
predisposiciones introducidas por la pequenez de las muestras y la falta de experiencia de los investigadores, y
realizar la investigación sistemáticamente.21

Muchas asociaciones, medios de

comunicación y dependencias del
gobierno prestan ayuda especial a
las organizaciones pequeñas.
Aquí, la Administración de la
Pequeña Empresa de EE.UU. ofrece
un sitio Web que presenta
consejos sobre temas que van
desde cómo iniciar, financiar y
expandir un negocio pequeño
hasta cómo ordenar tarjetas de
presentación.
 "ra uivcsugduuicb uc ínaiücuiig miel nacional siguen iua UIIMIIU» jjaaua uc ijuiciies realizan in
vestigaciones dentro del país, desde la definición del problema y la creación de un plan de inves tigación hasta la
interpretación y el informe de los resultados. Sin embargo, estos investigadores a menudo enfrentan problemas
más numerosos y variados. Mientras que los investigadores nacionales y locales manejan mercados relativamente
homogéneos dentro de un solo país, los investigadores internacionales se ocupan de diferentes mercados en
muchos países distintos. Es común que los mercados varíen considerablemente en sus culturas y costumbres,
niveles de desarrollo económico y patrones de compra.
En muchos mercados extranjeros, el investigador internacional tiene problemas para encontrar datos
secundarios de buena calidad. Mientras que los investigadores de marketing estadounidenses pueden obtener datos
secundarios confiables de docenas de servicios de investigación de ese país, muchos países prácticamente no
tienen servicios de investigación. Algunos de los servicios de investigación internacionales más grandes operan en
muchos países. Por ejemplo, AC Nielsen Corporation, la empresa de investigación de mercados más grande del
mundo, tiene oficinas en más de 100 países. Y 47% de los ingresos de las 25 empresas de investigación de
mercados más grandes del mundo proviene de fuera de su propio país.22 No obstante, la mayor parte de los bufetes
de investigación opera en un número relativamente reducido de países. Por ello, aunque haya información
secundaria disponible, por lo regular es preciso obtenerla de muchas fuentes distintas, país por país, lo que
dificulta la combinación y comparación de los datos.
A causa de la escasez de buenos datos secundarios, los investigadores internacionales a menudo deben
recolectar sus propios datos primarios. Aquí, también, los investigadores se encuentran con problemas que no
enfrentan en su país. Por ejemplo, podrían tener problemas hasta para obtener una buena muestra. Los
investigadores estadounidenses pueden usar los directorios telefónicos vigentes, datos provenientes de censos y
diversas fuentes de datos socioeconómicos para construir muestras. Estos tipos de información con frecuencia no
existen en muchos países.

Algunos de los servicios de

investigación más grandes
operan en muchos países.
Roper Starch Worldwide ofrece
a las empresas recursos de in-
formación "desde Brasil hasta
Europa Oriental; desde Ciudad
del Cabo hasta Pekín: si usted
está ahí, Roper Starch World-
wide está ahí".
 Una vez tomada la muestra, el investigador estadounidense por lo regular puede llegar a mayoría de los
encuestados Por vía telefónica, por correo, por Internet o en persona. Llegar a los encuestados no es tan fácil en
otras partes del mundo. Los investigadores en México no puedén depender de la recolección de datos por
teléfono y por correo; la mayor parte de los da-tos se obtienen de puerta en puerta y se concentran en tres o cuatro
de las ciudades más grandes. En algunos países, pocas personas tienen teléfono. Por ejemplo, sólo hay 32
teléfonos por millar de habitantes en Argentina. En otros países, el sistema postal tiene fama de ser poco
confiable. En Brasil, por ejemplo, se estima que 30% del correo nunca se entrega. En muchos países en vías de
desarrollo, las deficientes redes de carreteras y sistemas de transporte dificultan el acceso a ciertas áreas, lo que
hace a las entrevistas personales difíciles y costosas. Por último, pocas personas en los países en vías de
desarrollo están conectadas a Internet.23
Las diferencias culturales de un país a otro causan problemas adicionales para los investigadores
internacionales. El idioma es el obstáculo más obvio. Por ejemplo, los cuestionarios deben prepararse en un
idioma y luego traducirse a los idiomas de los países que se van a investigar. Luego, hay que traducir las
respuestas al idioma original para analizarlas e interpretarlas. Esto aumenta los costos de la investigación y el
riesgo de cometer errores.
No es nada fácil traducir un cuestionario de un idioma a otro. Muchos giros del lenguaje, frases y
oraciones significan cosas distintas en culturas diferentes. Por ejemplo, un ejecutivo danés observó:
"Compruébelo al pedir a un traductor distinto que vuelva a expresar en inglés lo que usted acaba de traducir del
inglés. Se llevará la sorpresa de su vida. Recuerdo [un ejemplo en el que] 'si no se ve, se olvida' se convirtió en 'las
cosas invisibles son dementes'".24
Los consumidores de diferentes países también varían en sus actitudes hacia la investigación de mercados.
La gente de un país podría estar muy dispuesta a responder; en otros países la falta de respuesta podría ser un
problema importante. Las costumbres de algunos países prohiben a las personas hablar con extraños. En ciertas
culturas, las preguntas de investigación a menudo se consideran demasiado personales. Por ejemplo, en muchos
países de Latinoamérica la gente podría encontrar embarazoso hablar con los investigadores acerca de sus
preferencias en cuanto a champús, desodorantes u otros productos de cuidado personal.
Aun cuando los encuestados estén dispuestos a contestar, tal vez no puedan hacerlo a causa del
analfabetismo funcional. También, la gente de la clase media de países en vías de desarrollo a menudo hace
afirmaciones falsas con el fin de aparentar que está en una mejor posición económica. Por ejemplo, en un estudio
de consumo de té en la India, más de 70% de los encuestados con ingresos medios aseguraron que usaban una de
varias marcas nacionales. Sin embargo, los investigadores tenían razones de peso para dudar de estos resultados:
más de 60% del té que se vende en la India es té genérico sin marca.
A pesar de estos problemas, el reciente crecimiento del marketing internacional ha causado un aumento en
el uso de la investigación de mercados internacional. A las empresas globales no les queda otra que realizar tales
investigaciones. Aunque los costos y problemas asociados a la investigación internacional sean altos, los costos
de no efectuarla —en términos de oportunidades perdidas y errores— podrían ser aún mayores. Una vez
reconocidos, muchos de los problemas asociados a la investigación de mercados internacional se pueden superar
o evitar.

Política pública y ética en la información de marketing

La mayor parte de la investigación de mercados beneficia tanto a la empresa que la patrocina como a sus
consumidores. Gracias a la investigación de mercados, las empresas averiguan más acerca de las necesidades de
sus consumidores, y así les pueden ofrecer productos y servicios más satisfactorios. Sin embargo, el abuso de la
investigación de mercados también puede dañar o molestar a los consumidores. Dos cuestiones importantes de
política pública y ética en la investigación de mercados son las intromisiones en la intimidad de los consumidores
y el mal uso de los resultados de investigación.

Intromisiones en la intimidad de los consumidores Muchos consumidores tienen una actitud

positiva hacia la investigación de mercados y piensan que es útil. Algunos incluso disfrutan al ser entrevistados y
dar su opinión. Sin embargo, hay quienes resienten la investigación de mercados o hasta desconfían de ella. Unos
cuantos consumidores temen que los investigado-