Manual del

Participante
Herramientas de la
Calidad Total

TECNICO NIVEL OPERATIVO

SEN@TI VIRTUAL
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL
MANUAL DEL PARTICIPANTE

SEGUNDA EDICIÓN
MAYO 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reprodu-
cida total ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.
© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520

Material auto instructivo, destinado a la capacitación del SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2014

 ESTRUCTURA DEL MÓDULO

Herramientas de la
Calidad Total
UNIDAD

1
Conceptos de Calidad y el Ciclo de
la Mejora Contínua

UNIDAD

2 Herramientas de la Calidad Total

 Contenido
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1........................................................................................................................ 6

2. CONTEXTUALIZACIÓN.................................................................................................................................. 6

3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS.............................................................................................................. 6
CASO DE ESTUDIO................................................................................................................................................. 6
Análisis de Caso de Estudio................................................................................................................................... 6
4. CONCEPTOS DE LA CALIDAD........................................................................................................................ 7
SIGNIFICADO GLOBAL Y OPERATIVO DE LA CALIDAD.......................................................................................... 7
5. FACTORES QUE DEFINEN LA CALIDAD......................................................................................................... 8
FACTORES OBJETIVOS:........................................................................................................................................... 8
FACTORES SUBJETIVOS:......................................................................................................................................... 9
EJEMPLO: FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN DE CALIDAD........................................................ 9
6. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL.................................................................... 9

7. CICLO DE DEMING........................................................................................................................................ 11

8. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD......................................................................................................... 13
CIRCULOS DE LA CALIDAD..................................................................................................................................... 15
PASOS PARA PONER EN PRÁCTICA LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.................................................................... 15
ETAPAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS MEDIANTE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD................................ 16
9. GESTIÓN DE LA CALIDAD............................................................................................................................. 16

10. LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD ....................................................................................................... 17

11. DIAGRAMA DE PARETO............................................................................................................................... 22

PARA QUE SE UTILIZAN EL DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................ 22
PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE PARETO:............................................................................... 22
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO:....................................................................................................... 23
INTERPRETACIÓN:............................................................................................................................................. 26
ACCIONES:......................................................................................................................................................... 26
UNIDAD TEMÁTICA I

CONCEPTOS DE LA
CALIDAD Y CICLO DE
MEJORA CONTÍNUA
CONCEPTOS DE LA CALIDAD Y CICLO DE MEJORA CONTÍ-
NUA

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1
ÒÒ Conocer el panorama global de la calidad y dentro de él, la influencia que ejerce la
globalización y la tecnología.

ÒÒ Identificar los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacionan los
conceptos de calidad con una cultura y hábito de vida.

ÒÒ Conocer el campo de acción y estudio de la calidad.

ÒÒ Fomentar el hábito de la lectura de manera eficaz.

2. CONTEXTUALIZACIÓN
El actual nivel de importancia que ha tomado el concepto de calidad, se debe a los efectos
contundentes que está ejerciendo la globalización, la competitividad y el avance cada vez
más acelerado de la tecnología. Debido a esto, la calidad ya no se limita a una actividad
cuya responsabilidad sea de un área de la empresa; hoy es una filosofía empresarial que
es asumida en forma sistémica por toda la organización.

En esta Unidad Temática se abordará el panorama global de la calidad, los problemas y

tendencias que este panorama le plantea a las empresas que desean seguir creciendo y
compitiendo hoy en día.

Se estudia la definición, función y rol de la calidad dentro del contexto global que rige hoy
la actividad manufacturera, comercial y de servicios. Comprendida la función, se continúa
con la identificación de los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacio-
nan los conceptos de calidad con una cultura y hábito de vida.

3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS

CASO DE ESTUDIO

Análisis de Caso de Estudio

6
 El análisis del caso de estudio debe resolverlo en la PLATAFORMA.

4. CONCEPTOS DE LA CALIDAD

SIGNIFICADO GLOBAL Y OPERATIVO DE LA CALIDAD

Visto desde un enfoque global, la calidad es el objetivo principal de cualquier actividad

desarrollada en la empresa. En este enfoque, se define la estrategia y una metodología de
gestión que permita hacer participar a todos los miembros de la empresa con el objetivo
de mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y funcionalidad, donde se evalúen no
sólo los resultados sino TODOS los elementos que intervienen en el funcionamiento de
la empresa (procesos, estrategias o recursos), dentro de las cuales podemos mencionar:

ÒÒ Calidad del servicio de la empresa (costos, calidad, entregas, servicio, seguridad).

ÒÒ Calidad del trabajo de cada integrante de la empresa.

ÒÒ Calidad de la organización.

ÒÒ Calidad de la imagen de la empresa en el mercado y en el mundo exterior.

ÒÒ Calidad del puesto de trabajo.

ÒÒ Calidad de las relaciones entre las personas.

Por tanto, en este enfoque, la palabra calidad debe

expresar un concepto global que abarque todo lo re-
ferente al objetivo de excelencia que debe tener toda
empresa.

Tenemos un ejemplo: instalamos una línea telefónica

fija, después que ha surgido la necesidad de comuni-
carnos con otras personas. Cuando el cliente esté sa-
tisfecho totalmente en todos los aspectos, la empre-
sa habrá realizado TODOS sus procesos con calidad.

Este significado global se complementa con otro operativo donde se establecen dos aspec-
tos claves: Calidad como satisfacción del cliente y Calidad como salida, Estos dos aspectos
nos permiten articular los enfoques: externo, interno y dinámico. Por una parte enfatiza

7
 la parte externa con la satisfacción del cliente, y por la otra se reconoce la importancia de
coordinar la cadena de valor interna para asegurar la calidad en sus entregas, como garan-
tía interna del aseguramiento externo; logrando unificar dinámicamente estos enfoques.

5. FACTORES QUE DEFINEN LA CALIDAD

FACTORES OBJETIVOS:

Estos factores derivan de la comparación entre un estándar y un desempeño, en donde

estas características de calidades puedan ser medibles cuantitativamente con métodos
de ingeniería o tecnológicas, siendo independiente de la persona que realiza la medición
o de la persona que adquiere el producto, entre ellas tenemos: Características Físicas y
Químicas del producto, Estándares de Producción, etc.

8
 FACTORES SUBJETIVOS:

Se basa en la percepción y en los juicios de valor de las personas, y es medible cualitativa-

mente estudiando la satisfacción del cliente, entre ellas tenemos: Percepción del cliente,
Grado de satisfacción de las necesidades del cliente.

EJEMPLO: FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN DE CALIDAD.

Antes de la Compra En la compra Después de la compra

Nombre e imagen de la Características y rendimien- Facilidad de instalación y

marca de la empresa tos uso
Atención de las reclamacio-
Experiencia previa Comentarios del vendedor nes, reparaciones y garan-
tías
Disponibilidad de piezas de
Opiniones de amigos Garantías
recambio
Política de servicio y de
Reputación del distribuidor Eficacia del servicio
reparaciones
Resultados publicados de Programas de apoyo al
Fiabilidad
las pruebas usuario
Precio y rendimiento anun- Precio y rendimiento ofre-
Rendimiento comparativo
ciados cido

6. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL

Cuando hablamos de factores esenciales, estamos hablando

de requisitos mínimos que serán necesarios adoptar para
poder establecer la calidad total en una organización (así
como también en la vida de cada empleado).

9
 En primer lugar es necesario que la cabeza de la empresa o máximo responsable de una
organización, esté convencido de que quiere emprender este camino de la calidad, y que
además cuente con el apoyo de todo el personal de la entidad. Entonces podemos decir
que los factores esenciales para implantar la calidad total pueden ser los siguientes:

a. La toma de conciencia y el cambio de actitud:

Todos debemos tener conciencia de la calidad, involucrando tanto al empresario como
a todos los trabajadores, cada uno de ellos es responsable de las actitudes que adopte
para lograr la calidad total. Las actitudes más comunes que deben cambiarse son: apatía,
inflexibilidad, evasivas, aire de superioridad, robotismo, frialdad y desaire.

b. La participación Integral:
Las actividades del control de calidad de un producto o servicio no deben ser tarea exclu-
siva de un especialista. La participación activa de cada miembro de la organización puede
aportar a este control mayor eficiencia.

c. Establecer un Modelo de Calidad:

Un modelo de calidad es un conjunto de prácticas cuyo objetivo es lograr la calidad de
un servicio o producto. Al implementar un modelo de calidad, una empresa busca desa-
rrollar sistemáticamente productos y servicios que cumplan con los requerimientos y las
exigencias de los clientes. Los modelos de gestión de calidad total más difundidos son el

10
 modelo Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Euro-
peo de Gestión de Calidad, EFQM. en 1992.

d. Sistematización de la información:
Es aprovechar la información acumulada, consolidarla en un producto más avanzado
(base de datos, procedimientos, sistematización). La sistematización es la ordenación y
organización permanente de la información. Es mucho más fácil la previsión, planeación
que permitan controlar los procesos y resultados haciendo más fácil la lectura de los re-
sultados que se requieren.

e. Identificar las pérdidas “costo de la mala calidad”:

Es necesario conocer la pérdida originada por los productos o servicios de mala calidad,
para así planificar como evitarlas. Las pérdidas pueden originarse en unos de las siguien-
tes etapas del proceso: en el diseño del producto, en la producción propiamente dicha o
en los servicios post-venta.

f. Evaluación y Motivación del trabajador:

Otro factor esencial para implantar la calidad total, es de evaluar imparcialmente los es-
fuerzos de todos y cada uno de los trabajadores a nivel de la empresa, con miras al re-
conocimiento a los logros alcanzados y los esfuerzos realizados. El verdadero desarrollo
del personal se logra cuando además de la capacitación en conceptos y herramientas, se
genera un clima organizacional favorable, rico en factores motivados. Las acciones enca-
minadas a generar compromiso y motivación, son las siguientes: el aprecio, el sentido de
pertenencia, la ampliación de posibilidades de participación, la delegación y la autonomía.

7. CICLO DE DEMING
PDCA / PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) o secuencia cíclica para el mejoramien-
to

El ciclo PDCA, también conocido como “Ciclo de Deming” (de Edwards Deming), es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. También se denomina se-
cuencia cíclica para el mejoramiento.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar) y Act
(Actuar).

11
 PLANEAR (PLANIFICAR) DO (HACER)
En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones co-
los objetivos que se quieren alcanzar y la elección rrectivas planeadas en la fase anterior. Corresponde
de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer a esta fase la formación y educación de las personas
previamente la situación de la organización me- y empleados para que adquieran un adiestramiento
diante la recopilación de todos los datos e informa- en las actividades y actitudes que han de llevar a
ción necesaria será fundamental para establecer los cabo. Es importante comenzar el trabajo de manera
objetivos. La planificación debe incluir: experimental, para, una vez que se haya compro-
bado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la
1. Identificar el proceso que se quiere mejorar. acción de mejora en la última etapa. Podemos re-
2. Recopilar datos para profundizar en el conoci- sumir:
miento del proceso.
3. Análisis e interpretación de los datos. 7. Ejecutar los procesos definidos en el paso ante-
4. Establecer los objetivos de mejora. rior.
5. Detallar las especificaciones de los resultados es- 8. Documentar las acciones realizadas.
perados.
6. Definir los procesos necesarios para conseguir es-
tos objetivos, verificando las especificaciones.

12
 CHECK (Verificar/Controlar) ACT (Actuar)
Es el momento de verificar y controlar los efectos Una vez que se comprueba que las acciones em-
y resultados que surjan de aplicar las mejoras pla- prendidas dan el resultado apetecido, es necesario
nificadas. Se ha de comprobar si los objetivos mar- realizar su normalización mediante una documen-
cados se han logrado o, si no es así, planificar de tación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo
nuevo para tratar de superarlos. Es decir: se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo,
de formalizar el cambio o acción de mejora de for-
9. Pasado un periodo de tiempo previsto, volver a ma generalizada, introduciéndolo en los procesos o
recopilar datos de control y analizarlos, comparán- actividades. En esta etapa se deberá:
dolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora esperada. 11. Modificar los procesos según las conclusiones
10. Documentar las conclusiones. del paso anterior para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, si fuese necesario.
12. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado
errores en el paso anterior.
13. Documentar el proceso.

8. LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Dependiendo del escenario, cada vez más competitivo, los objetivos de la calidad cam-
bian. En un primer momento una organización puede orientarse a la calidad de su pro-
ducto o servicio, para luego enfocarse en la satisfacción del cliente o de las partes intere-
sadas, llegando incluso a interesarnos en la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), si
es que nuestro interés es la sociedad en general, observándose que la Calidad debe ser
administrada, al ser dinámica y no mantenerse estática en el tiempo.

Asimismo, a efectos de gestionar adecuadamente la calidad, es necesario entender el sig-

nificado de Satisfacción del Cliente, el mismo que se basa en la percepción del cliente
sobre tres aspectos diferenciados, pero que forman un todo:

13
 En ese sentido, el concepto de calidad tiene ahora un alcance global, al abarcar a todas las
actividades empresariales, operativas, de apoyo, de gestión y de dirección.

Con este amplio alcance y considerando el enfoque basado en procesos, incluyéndose

a todos los procesos de la organización, la calidad permite integrar todas las funciones
organizacionales con miras a un objetivo común: Satisfacción al Cliente.

Para ello, la calidad es gestionada mediante técnicas, metodologías y herramientas de uso

regular para la gestión de organizaciones, cualquiera sea el sector donde desarrolle sus
actividades.

De otro lado, el concepto mismo de gestión lleva implícito los conceptos de objetivo y me-
jora, contribuyendo a incrementar el valor añadido por el Sistema de Gestión de Calidad.

En resumen, estamos frente a un enfoque de la calidad que se caracteriza por:

ÒÒ Sintonizar mejor con los requerimientos de las organizaciones, al fomentar la eficacia

y satisfacción del cliente y/o de las partes interesadas.

ÒÒ Considerar todas las actividades que integran la cadena de valor, ya que todas afectan
a los resultados de la organización.

ÒÒ Un enfoque directo a todos los procesos de la organización, los mismos que interac-
túan formando un sistema y se gestionan.

ÒÒ Su orientación a la acción, debido a la existencia de objetivos de mejora.

ÒÒ La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los objetivos y su

involucramiento en la gestión de mejora.

14
CIRCULOS DE LA CALIDAD

Uno de los movimientos que se idearon en Japón, fueron los denominados CÍRCULOS
DE CALIDAD esta técnica se utiliza para realizar trabajos en equipo, donde un grupo de
personas de forma voluntaria se reúnen para buscar soluciones a problemas presentados
dentro de su área de trabajo con la finalidad de mejorar tanto el aspecto productivo como
el de la calidad. Sus actividades son continuas y permanentes con reuniones fuera del ho-
rario de trabajo. Frecuentemente se utiliza este concepto en las áreas de producción, Sin
embargo se puede aplicar en cualquier área administrativa o de servicios.
PASOS PARA PONER EN PRÁCTICA LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Según Arjona (1983), propone los siguientes pasos para poner en práctica los círculos de
calidad:

1. Aprobación de la dirección de la empresa

2. Integración del consejo directivo de los círculos de calidad

3. Designación de un coordinador administrativo para sus operaciones

4. Selección de los facilitadores

5. Capacitación del coordinador y los facilitadores

6. Diseño de los materiales de la capacitación para los miembros de los círculos

7. Diseño del sistema de recompensas

8. Difusión del programa de círculos de calidad en la empresa

9. Capacitación de los líderes y miembros de los grupos en distintos aspectos, como me-
todología para la solución de problemas, técnicas estadísticas, manejo de juntas y relacio-
nes humanas.

10. Formación de un círculo piloto

15
 ETAPAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS MEDIANTE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

9. GESTIÓN DE LA CALIDAD
En pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en particular las empresas tecnológicas,
realizan sus actividades de manera inteligente, flexible y ágil, orientadas hacia la competi-
tividad y mejora constante de sus procesos y productos, teniendo siempre como objetivo
la satisfacción de los clientes, considerando que dependerá de estos últimos, la continui-
dad y permanencia de la empresa en el futuro.

Asimismo, cuando encontramos que la gestión de una empresa tecnológica, o cualquier

otra organización sea el sector donde realiza sus actividades, gira en torno a la calidad
como una estrategia fundamental de gestión, hablamos entonces de la Gestión de la Ca-
lidad Total. El presente esquema nos presenta los diversos conceptos de la Gestión de la
Calidad

16
 Esquema N° 1

Términos y definiciones relacionadas con el concepto de Sistema de Gestión de la Cali-

dad

10. LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Son un conjunto de técnicas gráficas utilizadas en la solución de problemas enfocados a
mejorar el análisis y solución de un problema enfocado a la calidad y la mejora continua.
Se caracterizan por su fácil comprensión y sencilla aplicación. No se necesitan conocimien-
tos avanzados de estadística ni de matemática por este motivo esta herramientas son fre-
cuentemente utilizadas en los niveles intermedios e inferiores de la organización. Otra de
las características es su integración entre si, por su compatibilidad lo que lleva a obtener
mejores resultados, gracias a estas herramientas podemos:

17
 ÒÒ Identificar y seleccionar los problemas generados, analizando sus causas y efectos.

ÒÒ Buscar soluciones eficientes a los problemas generados

ÒÒ Analizar las causas generadas de la falta de calidad, facilitando el control y la supervi-

sión.

ÒÒ Establecer actividades prioritarias en base a los efectos o consecuencias que las causas
pueden generar.

ÒÒ Facilitar el control de procesos y funciones, advirtiendo posibles irregularidades o des-

viaciones detectadas

ÒÒ Ordenar las necesidades o expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

Dependiendo los diferentes autores, existen ligeras variaciones en la clasificación. Para el

caso del curso describimos las siguientes 7 herramientas que son:

1. Lista de Chequeo o Verificación (CheckList)

2. Diagrama de Flujo

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)

5. Histograma

6. Diagrama de Dispersión o Correlación

7. Grafico de Control

En el primer curso de INTRODUCCION A LA CALIDAD TOTAL, se ha trabajado con 3 herra-

mientas (Lista de chequeo, diagrama de flujo y diagrama causa – efecto ó Ishikawa). El
resto se detallan en el presente curso de HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL.

18
HERRAMIENTA FORMA UTILIZACION
- Es un medio para regis-
trar de manera eficiente los
datos que servirán de base
para subsecuentes análisis.
- Proporciona registros his-
tóricos, que ayudan a perci-
LISTA DE CHE-
bir los cambios en el tiem-
QUEO O VERIFI-
po.
CACIÓN (CHEC-
- Facilita el inicio del pensa-
KLIST)
miento estadístico.
- Ayuda a traducir las opi-
niones en hechos y datos.
- Se puede usar para confir-
mar las normas estableci-
das.
- Permite conocer de forma
analítica la secuencia de ac-
ciones dentro de un deter-
minado proceso.
- Aporta sustancialmente
en conformar una sólida
DIAGRAMA DE estructura del pensamiento
FLUJO que ayuda en la toma de de-
cisiones
- Descompone procesos en
partes que ayudan en la
comprensión de su efectivi-
dad organizacional y simpli-
ficación del trabajo.

19
 HERRAMIENTA FORMA UTILIZACION
- Permite la comparación
antes/después, ayudando
a cuantificar el impacto de
las acciones tomadas para
lograr mejoras.
- Promueve el trabajo en
equipo ya que se requiere
la participación de todos los
individuos relacionados con
el área para analizar el pro-
DIAGRAMA DE
blema, obtener información
PARETO
y llevar a cabo acciones para
su solución.
- El Diagrama de Pareto se
utiliza también para expre-
sar los costos que significan
cada tipo de defecto y los
ahorros logrados mediante
el efecto correctivo llevado
a cabo a través de determi-
nadas acciones.
- Esta herramienta es útil en
la identificación de las posi-
bles causas de un problema
y representa las relaciones
entre algunos efectos y sus
DIAGRAMA DE
causas.
CAUSA – EFECTO
- En un ambiente no-manu-
(ISHIKAWA)
facturero, las categorías de
causas potenciales incluyen
máquina, mano de obra,
materiales, método, etc (las
4 M’s).

20
 HERRAMIENTA FORMA UTILIZACION

- Despliega la distribución
de datos en barras, grafi-
cando el número de unida-
des de cada categoría.
HISTOGRAMA - Adentrarse en la naturale-
za de la variación del proce-
so (por ejemplo, determinar
si sólo una variación está
presente).

- Proporciona la posibilidad
de reconocer relaciones
Causa/Efecto.
- Hace fácil el reconocimien-
to de correlaciones.
DIAGRAMA DE
- Ayuda a determinar rela-
DISPERSIÓN
ciones dinámicas o estáticas
(de mediciones).
- Indica si dos variables (fac-
tores o características de
calidad) están relacionados.
- Proporciona un método
estadístico adecuado para
distinguir entre causas de
variación comunes o es-
peciales mostradas por los
GRAFICO DE CON- procesos.
TROL - Promueve la participación
directa de los empleados en
el logro de la calidad.
- Sirve como una herra-
mienta de detección de pro-
blemas.

21
 11. DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una gráfica de barras de

dos dimensiones que permite analizar y localizar los
problemas vitales, así como las causas principales. El
diagrama se sustenta en el denominado “Ley 80-20”
o “Pocos Vitales, muchos triviales”, es decir unos
pocos elementos (20%) generan la mayor parte del
efecto (80%).

PARA QUE SE UTILIZAN EL DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto se utiliza para:

a) Analizar los defectos o las causales de éxito en los procesos de la empresa.

b) Determinar los problemas de calidad que se basan principalmente en la producción

defectuosa-

c) Determinar el patrón de distribución de las pérdidas.

d) El 80% de las pérdidas son causadas por el 20% de la producción defectuosa u otra
causal, “los Pocos Vitales”.

e) Controlar los Pocos Vitales y de esta forma eliminar casi todas las pérdidas.

f) Controlar el resto de defectos de la producción o causales, los denominaremos “mu-

chos triviales”.

g) Es un método para identificar los pocos vitales.

PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE PARETO:

Los pasos a seguir para crear un diagrama de Pareto son:

1. Preparar el Cuadro de Frecuencias: en ella se debe tener en cuenta la frecuencia, su

porcentaje relativo y su porcentaje acumulado.

2. Insertar gráfico en columnas: Se debe crear un gráfico de columnas en Excel

22
3. Colocar la Línea 80-20%

4. Interpretar la gráfica

5. Definir acciones
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO:
En el Departamento de Facturación de la empresa ABC., existen paralizaciones de trabajo,
debido a fallas de ciertos servidores. Se decide analizar este problema para tomar decisio-
nes encaminadas a solucionarlo.

El personal del área de mantenimiento, enumera las principales causas que pueden estar
incidiendo sobre el problema:

CAUSAS TIEMPO DE PARALIZACIÓN EN MINUTOS

Interrupción de la energía eléctrica 202
Manejo incorrecto por parte del operador 19
Programa inadecuado 114
Falta de mantenimiento 92
Virus en sistema 45
Más de dos años de uso 16

Paso 1: Preparar el Cuadro de Frecuencias Acumulado:

1. Ordenar las frecuencias de mayor a menor y obtener la suma total de los tiempos o
frecuencias

2. Calcular el % relativo de cada causa tomando como base el tiempo o frecuencia entre
la suma total

3. Calcular el %acumulado en la tercera columna, sumando el primer dato solo en la

primera fila. A partir de las siguiente fila sumar el dato (% relativo actual + % relativo an-
terior) y completar la columna.

4. Al final debe salir 100%

23
 Paso 2: Insertar gráfico en columnas:

1. Seleccionar el cuadro completo ezs decir: Cau-

sas, Frecuencia, % Relativo y % Acumulado

2. ingresa a insertar e ingresa en la categoría grá-

fico a columnas dentro de ella a 2 D.

Paso 3: Dar nombres a las series:

1. Seleccionar el gráfico y un click en los recuadro de series.

2. clic derecho y ingresa a la alternativa seleccionar datos

3. En la primera fila o Serie 1 pulse el botón EDITAR

y colocar la palabra Frecuencias

4. En la segunda fila o Serie 2 (% relativo) pulse el

botón QUITAR

5. En la tercera fila o Serie 3 pulse el botón EDITAR

y colocar la palabra % acumulado

6. Pulse le botón aceptar.

Paso 4: Creación de la gráfica:

1. Hacer click en la leyenda sobre el % Acumulado.

2. Clic derecho Cambiar tipo de gráfico

3. Buscar en la Categoría Línea el gráfico denomi-

nado Línea con marcadores.

24
Paso 5: Manejo de los ejes de la gráfica:

1. Click en el eje de los % relativos acumulados (triángulos base).

2. Click derecho, selecione la opción dar formato sobre la serie de datos.

3. Dentro de ella a Opciones de series, eje secundario

4. Pulse el botón cerrar.

Paso 6: Colocar la línea 80-20%:

1. A la tabla anterior colocar la columna 80-20%

2. Escribir 80% en cada fila

3. En la gráfica pulsa el clic derecho Seleccionar

Datos

4. Dentro del cuadro pulsa el botón Agregar

5. En el Nombre de la Serie escribe

80-20%

6. En el Rango de valores de serie

selecciona todos los 80% que has co-
locado en cada fila de la columna 80-
20%

7. Pulsa el botón Aceptar

25
 INTERPRETACIÓN:
ÒÒ De los pocos vitales, se deberá determinar la factibilidad de resolver éstos.

ÒÒ La acción de eliminar estos factores traería como consecuencia la disminución del ta-
maño del problema en aproximadamente un 80%.

ÒÒ Se puede observar que el mayor tiempo de paralización del trabajo (202) minutos,
corresponde a la interrupción de la energía eléctrica, siendo el 41% atribuible a esta
causa.

ÒÒ Por lo que si se adquiere un sistema de baterías propias, se controlará en gran medida

la paralización.

ÒÒ Los pocos vitales, son interrupción energía eléctrica, programa inadecuado, falta de
mantenimiento.

ÒÒ Si solucionamos estos pocos vitales, entonces controlamos el 80% de las paralizacio-

nes.
ACCIONES:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos obser-
var que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 83.61 % de los problemas, por
el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el
lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los-
provocan desaparecería la mayor parte de los defectos a aquí es entonces donde se deben
focalizar los esfuerzos para eliminar causas raíces.

Interrupción de energía eléctrica Adquirir baterías.

Contratar un programador o adquirir un
Programa inadecuado
software para contabilidad.
Realizar mantenimiento preventivo y co-
Falta de mantenimiento
rrectivo.

26