Está en la página 1de 22

CAPITULO I

INTRODUCCION

Un discípulo que quería aprender sobre motivación.

El maestro de karate.

Cuenta que un maestro de Karate lograba una gran motivación con sus discípulos. Nadie sabía
cómo lo hacía, pero el maestro conseguía que todos practicaran y se comprometieran que
todos practicarán y se comprometieran con la disciplina. Un día, uno de sus discípulos, Sohan,
llego y le pregunto:

_Maestro, algún día quiero ser como usted, un gran maestro de Karate. Conozco ben la
disciplina, pero lo que no entiendo es como hace para que todos estemos tan motivados con
el Karate. ¿Qué hace para motivarlos? Cuénteme su secreto.

-Cálmate lo aprenderás con el tiempo- respondió el maestro.

-No. Es muy importante para mí saber qué hace para motivarlos-insistió el discípulo.

-Y tu Sohan ¿estas motivado?-pregunto el maestro.

-Por supuesto. Me encanta hacer Karate.

¿Y qué es lo que te motiva?

-Lo disfruto, gozo haciendo mis patadas y golpes; me da una sensación de ser competentes, de
libertad y demás de paz y armonía, pero…quiero saber cómo hace para motivarnos.

El maestro le ordeno que regresara a practicar y le dijo que, con el tiempo, aprendería sobre la
motivación.

Pasaron un par de meses y el maestro reunió a todos sus discípulos y les dijo:

-A partir de hoy vamos a empezar un concurso un concurso mensual para distinguir al mejor
karateca de nuestro grupo. Las peleas serán en dos semanas.

A partir de este momento, los discípulos se vean más motivados aún. Se quedaban hasta la
madrugada practicando y se viva una energía enorme entre los aprendices.

Se acercó Sohan, el discípulo que le había preguntado por la motivación meses atrás y le dijo:

Maestro usted es un verdadero genio de la motivación. El maestro se limitó a mirarlo sin


mostrar ninguna expresión en su rostro, como si sus palabras hubieran atravesado su mente
sin ser escuchadas.

Llegó el día de las peleas y los discípulos querían ganar a toda costa. Algunos hasta daban
golpes no permitidos en las reglas con tal de ganar. Otros que perdían su batalla, salían con
rabia, odio, y envidia. Los que quedaban en la competencia se alegraban por haber ganado,
pero ahora practicaban con rabia, con miedo de perder. Al final de la semana de competencia,
Sohan se corono como el discípulo vencedor. Terminando el evento, el maestro le pido a sus
discípulos que regresaran a practicar y les comunicó que la siguiente competencia seria en un
mes.

El maestro se acercó a Sohan y le pregunto si estaba motivado, a lo que Sohan respondió:

¿Cómo no voy a estar motivado? Me siento grandioso, he vencido a todos y tengo el galardón
de campeón.

-Pero ¿Qué pasara el próximo mes que tengas que pelear de nuevo?-pregunto el maestro.

-Practicare con más fuerza para seguir siendo el mejor. Debo ganar cueste lo que cueste-
respondió el discípulo.

El maestro se limitó a escuchar al discípulo sin mostrar la más minita emoción.

Paso el tiempo y las competencias empezaron a realizarse todos los meses. Después de ganar
el primer concurso, Sohan no había vuelto a ganar. En la escuela de Karate se vivía un
ambiente tenso, competitivo, de miedo al fracaso, de poca amistad y de envidia. Nadie
colaboraba y los discípulos practicaban a solas, para que el resto no pueda ver sus nuevas
técnicas: En maestro se acercó a Sohan.

-Y ahora ¿estas motivado?

-Claro que si-dijo Sohan con seguridad.

¿Y qué te motiva? –Le pregunto el maestro.

Me motiva el deseo de volver a ganar el galardón del mejor-menciono Sohan con un tono
soberbio.

-Y que paso con la motivación anterior? Antes te motivaba el Karate porque lo disfrutabas,
gozabas haciendo patadas y golpes, te daba una sensación de ser competente, de libertad y
además te daba paz y armonía- le dijo el maestro.

Sohan se quedó sin habla, intrigado. No sabía que podía responder; sabía que haba algo que
no entendía, pero no comprendía que era. El maestro lo miro con compasión, lo llevo a su
costado y lo hizo recolectar leña para encender el fuego. Una vez que la fogata estuvo
prendida, el maestro miro a Sohan y le dijo:

-La motivación es una energía como el fuego de esta fogata. Es la energía que dirige nuestras
conductas. Con estas leñas que has colocado, la fogata puede arder toda la noche.

Luego el maestro saco una botella de alcohol y lo vertió en la fogata, haciendo crecer las
llamas sustancialmente. Sohan, que estaba muy cerca al fuego, salto asustado lejos de la
fogata. No entendía que quería enseñarle el maestro, y este siguió diciendo:
Para tener esta más energía, puedes echar alcohol desde afuera y así las llamas van a crecer.
Pero en poco tiempo van a consumir la leña interna. En poco tiempo, para mantener el fuego
solo podrás hacerlo quemando alcohol, pero el combustible de la leña se habrá hecho cenizas.

Sohan miraba al maestro como una expresión de duda y seguía sin entender, El maestro siguió:

Eso fue lo que te paso, Sohan. Al comienzo, tu energía para hacer Karate ardía con tu propia
leña. Disfrutabas la actividad, te sentías hábil, sentías que expresabas tu libertad al hacer una
disciplina que tu elegía. Luego vine yo te puse alcohol a tu fogata desde afuera: el concurso, el
ganar un galardón. Sin duda tus llamas ardieron más fuertes y te motivaste mucho para
entrenar y aprender nuevas técnicas para ganar.

Pero poco a poco estas llamas fueron consumiendo tu leña interior, haciendo cenizas tus
motivaciones iniciales. Ahora tus llamas de motivación no existen porque yo hecho alcohol
todos los meses a tu fogata con la competencia. Antes eres libre, tu decidías cuando practicar y
gozabas el deporte; ahora estas totalmente controlado por mi, por la competencias y has
perdido la motivación que te daba la actividad en si misma.

Sohan hace meses me preguntabas que hacía yo para motivarlos tanto. Lo que no te dabas
cuenta es que eras tú quien realmente se motivaba a si mismo haciendo un deporte que es
bueno, que amabas y probablemente ahora te gusta menos o quizás te dejo de gustar. Pero
no te preocupes, el concurso era solo una lección que quería darles a todos. Ya se acabaron las
competencias, y tú, con las condiciones adecuadas, todavía puedes recuperar la pasión por el
Karate.

El maestro de Karate en esta historia realmente era un experto en motivación. Sabia como
generar un entorno para que sus propios alumnos se motivaran a si mismos. Comprendía los
costos de promover una motivación extrínseca -Como el concurso-y entendía muy bien como
tpo de motivación afectaba la motivación intrínseca de sus alumnos.

La motivación es un tema apasionante y muy estudiado científicamente.

Una metáfora de motivación

“Las metáforas tienen la habilidad de guardar una gran cantidad de conocimientos en un


pequeñísimo espacio de nuestra mente” Orson Scott Card y Alvin Journeymar.

Actividad

Haga una pausa en su lectura e intente hacer una lista de por lo menos 15 motivos diferentes
del porque las personas están desmotivadas.

1. Porq2ue su trabajo no está alineado a sus talentos.


2. 2. Porque su jefe le impone el trabajo.
3. Porque no tiene relaciones cercanas en su trabajo.
4. Porque no le encuentra sentido al trabajo.
5. Porque el trabajo es aburrido y rutinario.
6. Porque no aprende nada, no siente que crece.
7. Porque siempre hace lo mismo y no hay variedad.
8. Porque no tiene una meta y un reto.
9. Porque siempre hace lo mismo.
10. No lo reconocen (motivadores extrínsecos).
11. Porque no ofrecen los incentivos adecuados.
12. Porque no tienen claro su rol ni las expectativas de su jefe.
13. Porque siente que no hay equidad.
14. Porque no tienen los recursos y los equipos necesarios
15. Porque hay demasiadas reglas y procesos burocráticos.
CAPTULO II.

Diferencia entre motivación intrínseca


y extrínseca
La motivación intrínseca y la extrínseca son dos tipos diferentes de
motivación y ambas puedes estar influenciadas a su vez por otros tipos de
motivación, dígase negativa o positiva.
En toda motivación, el deseo de la persona, el motivo y el resultado son los
denominadores comunes.

Como sus nombres lo indican, la motivación intrínseca es la que viene desde


la propia persona; es interior, mientras que la extrínseca viene de factores
externos al individuo. En cierto sentido, ambas motivaciones atienden al
incentivo o la recompensa.

Estos dos tipos de motivación, son aplicables a algunas industrias y a todo


tipo de personas. A veces, tanto la una como la otra pueden existir de
manera independiente o en combinación con otras en lo que se refiere a
actividades humanas.
moticacion intrinseca

La motivación intrínseca es la voluntaria. A menudo es provocada por los


siguientes factores: interés, placer, orgullo, recompensa interna, realización
personal, habilidades, competencias, creencias y necesidades internas. Es
una motivación con elementos de autonomía, metas personales y
entusiasmo.

En la mayoría de los casos, la motivación intrínseca es más favorecida, ya que


es voluntaria y no necesita de la fuerza. Además, las personas con
motivaciones intrínsecas con más cooperativas y menos competitivos con las
otras personas, todo esto sin mencionar que mantienen el interés por algo
durante un período de tiempo más largo.

La motivación extrínseca es la opuesta a la intrínseca, porque en este caso sí


se busca una recompensa o aprobación externa. No nace de uno mismo.
Entre las causas principales de este tipo de motivación se pueden mencionar:
la fuerza, la presión, el reconocimiento, la alabanza, la comodidad, el sentido
de la pena y el apoyo social.
motivacion extrinseca

Dependiendo de la situación, las recompensas externas pueden reforzar o


socavar las creencias y las necesidades internas.

La motivación extrínseca puede hacer que algunas personas sean más


competitivas y agresivas con los demás cuando éstos buscan el mismo
premio.

Hablando de premios, las recompensas tangibles tienen un papel


fundamental en la motivación extrínseca, mientras que en la intrínseca lo
que mueven son recompensas intangibles.

Diferencias clave entre motivación intrínseca y extrínseca


 La motivación intrínseca proviene del propio individuo, mientras que la
extrínseca depende de factores externos.
 Para la motivación extrínseca las recompensas tangibles son
fundamentales, mientras que para la motivación intrínseca importan más
las recompensas intangibles.
 Por lo general, en comparación con la extrínseca; la motivación
intrínseca hace que las personas duren más tiempo interesadas por algo.
Motivadores Intrínsecos.

“Cuando observas a una persona apasionada por lo que hace estás viendo un motivador
intrínseco en acción” David Fischman.

Se recuerdan de la enciclopedia LEXUS que venía con Microsoft Windows?

Era la más popular en 1990, pero en el 2009 Microsoft la saco del mercado ¿Po qué?

Porque apareció Wipedia uno de los sitos wed más visitados en el mundo y que está escrita
en más de 278 idiomas ¿Cuánto ganan las personas que escriben para Wikpedia? No obtienen
ninguna compensación económica.

¿Cuál es la motivación que tiene estas personas en escribir en Wikipedia? Algunas seguro
tienen una motivación extrínseca, por ejemplo decir que son ellos los que escriben para el
mundo, es decir, motivación extrínseca para inflar nuestro propio ego. Sin embargo algunos
motivadores intrínsecos escriben porque ellos desean hacerlo, son ellos quienes definen su
destino (motivador intrínseco de autonomía). Otros escriben porque es un reto a la altura de
sus talentos, se sienten competentes haciéndolos (motivador intrínseco de competencia),
otros lo hacen porque creen que aprenden mucho cuando lo hace (motivación intrínseca de
aprendizaje). Es posible distinguir 6 motivadores que se generan mientras desarrollamos la
actividad:

 Autonomía.
 Competencia
 Relación.
 Novedad.
 Aprendizaje o crecimiento.
 Transcendencia.
MOTIVADOR DE AUTONOMA
En motivador intrínseco más importante.

Nos sentimos autónomos cuando percibimos que nosotros somos el origen o fuente
de nuestras propias conductas. Edward Deci.
La autonomía no solo es el motivador intrínseca más importante sino que es una
necesidad psicológica vital del ser humano que, cuando no la satisfacemos, puede
tener un impacto de incluso a un nivel fisiológico.
MOTIVADOR DE COMPETENCIA.
“El tiempo, las preocupaciones y el stress desaparecen cuando tienen la fortuna de
trabajar en un reto a la altura de sus talentos” Davd Fischman.
Algunos jóvenes estudian su carrera por las razones equivocadas y luego, cuando
trabajan en ella, esta no se alinea a sus talentos. Algunos escogen una profesión por
recomendación de sus padres, otros escogen porque son carreras que siguen sus
amigos y otros lo hacen porque esa carrera les demandara dinero.
Para poder disfrutar una carrera es importante elegir una alineada a nuestros propios
talentos. Se trata en estar disfrutando de los estudios y luego del trabajo que
realizaras, versus 5 años de forma miserable y aburrida, obligándolos a estudiar y
luego a no encontrar motivación en el trabajo (que ocupa gran parte de nuestra vida).

LA NOVEDAD Y LA MOTIVACION POR APRENDER


“Vive como si fueras a morir mañana, aprende como si fueras a vivir por siempre”
Gandhi.
Cuando las motivación no dura.
Javier acaba de ser contratado como asistente de presupuesto de una empresa
mediana. Acaba de terminar su primer mes de trabajo y esta motivadísimo; todo es
nuevo para él, los sistemas, los procesos, la gente y la organización de la compañía.
Siente que tiene los talentos para enfrentar los retos al que se enfrenta, Ha pasado un
año y Javier domina su puesto totalmente, se ha convertido un experto en sistemas de
presupuestos y la empresa está contento con él, sin embargo empieza a sentirse un
poco desmotivado, por que quisiera un mayor reto, o poder aprender hacer más o algo
nuevo el está pasando a la zona de aburrimiento y la desmotivación es insoportable y
Jaime empieza a buscar otro trabajo.
El motivador de la relación: La necesidad de amar y ser amado.

El ser humano tiene la necesidad innata de formar vínculos cálidos y cercanos. Todos
queremos tener interrelaciones sociales, que nos comprendan, que nos quieran y nos
valoren que se interesen por nuestro bienestar.
Las relaciones sociales cercanas son como tener un flotador cuando uno está en medio
del mar con las olas. Pueden ser que no necesitemos usarlo pero el solo hecho de
saber que lo tenemos nos da una sensación de seguridad., nos dan apoyo emocional
cuando enfrentamos un mar de situaciones difíciles.

El motivador de transcendencia.

Todos tenemos la necesidad de trascender, de dejar un legado, la pena es de algunos están tan
medidos en su metas egoístas que solo al final de sus vidas se dan cuenta, cuando ya es muy
tarde.

Cuando trascendemos nos sentimos felices, sentimos que ayudamos, que ámanos y nos
sentimos útiles, nos sentimos conectados con todos es una sensación maravillosa que nos hace
sentir completos.

Algunas personas intentan esconderse de este vacío llenando su vida en objetivos, metas,
trabajo y actividades sociales. Se pasan la vida queriendo tener más, lograr más, alcanzar más y
ser más reconocidos. Pero todos tenemos la necesidad de transcender en nuestro lecho de
muerte.
Capitulo III
3.1 Teorías de la motivación.

La teoría de Maslow.

En los años cuarenta / cincuenta es cuando se inicia el gran avance en el conocimiento de las
necesidades humanas y como consecuencia de ello, empiezan a entenderse reacciones y
conductas laborales hasta entonces inexplicables.

A.H. Maslow (1908-1970) puede ser considerado como el primer autor que trata de
sistematizar las necesidades humanas en un todo coherente, dando el punto de partida de
posteriores investigaciones sobre la motivación en el trabajo.

Maslow presenta en su teoría una organización jerárquica de predominio relativo de las


necesidades humanas, para comprender las conductas de las personas dicho conjunto de
necesidades hay que concebirlo como un todo.

El sistema de necesidades humanas está en constante expansión, de forma que la más


elevadas inician su influencia sobre la conducta como resultado de la satisfacción de las
necesidades de orden interior. Ahora bien, esta necesidad interior no desaparece, sino que su
influencia puede volver aparecer cuando su nivel de satisfacción desciende por debajo del
mínimo. El concepto clave es el sistema de necesidades de Maslow es el autorrealización, la
tendencia de la persona de ser realmente lo que puede llegar a ser.

Jerarquía de necesidades de Maslow.


De la formulación de la teoría de Maslow se deduce que si el comportamiento de las personas

Que si el comportamiento de las personas se orienta directamente a la satisfacción de sus

necesidades, sus intereses les dirigirán hacia aquellas actividades que les producen una

satisfacción y tenderán a evitar las que les impidan alcanzarla. Desde el punto de vista de

Maslow, las primeras necesidades que se activa en el hombre son las fisiológicas, esto es,

aquellas que le llevan a sobrevivir, hambre, sed, etc.


Una vez que las necesidades fisiológicas han quedado satisfechas de un determinado nivel se
activa la influencia de las necesidades de seguridad sobre la conducta humana, esto es, cuando
la persona ha comido quiere asegurarte la comida.

El tercer grupo de necesidades que se activa cuando las de seguridad han alcanzado el nivel
crítico de satisfacción son las de afiliación son las de afiliación o afecto, esto es las necesidades
de pertenencia al grupo y de relación con las demás personas de querer y ser querido. Asi ,
cuando la persona ha comido y se ha asegurado la comida, buscar relacionarse con otras
personas.

El cuarto grupo de necesidades que se activa cuando se han satisfecho suficientemente las de
afecto, son las de autoestima; esto es, las que llevan al sujeto a querer conocer sus
posibilidades y valores reales.

Por ultimo aparece la necesidad de autorrealización, o, lo que es lo mismo la tendencia de la


persona a ser cada vez más ella misma. Esta necesidad se activa cuando la de autoestima ha
alcanzado un nivel aceptable de satisfacción.
Esas necesidades, según Maslow forman una escala jerárquica de predomino relativo. Este
término de <<predominio relativo>> se debe entender en dos formas.

a). Aunque, en la mayoría de las personas, las necesidades siguen esta estructura, puede haber
casos, y de hecho los hay, en que alguna o varias de las necesidades superiores se activan
antes de que las interiores están satisfechas; e incluso, pueden llegar a dificultar las
satisfacciones de dichas necesidades inferiores.

b). No es preciso que una necesidad inferior este satisfecha al 100% para que se active una
superior. De esta forma, una conducta determinada puede estar causada por la influencia
simultánea de varias necesidades. En realidad, la opinión de Malow es que, salvo en casos
excepcionales (por ejemplo, una guerra), la mayoría de las conductas humanas responden a la
influencia conjunta de varias necesidades.

La satisfacción en el trabajo.

La teoría de McGregor.

Los trabajos de Douglas McGregor se desarrollan en el campo de los estilos de dirección y la


motivación de los trabajadores y, suponen un esfuerzo continuo para demostrará que la
importancia del potencial humano, para ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos, era
mucho mayor de lo que suponía la mayoría de los directivos del momento. Desde su punto de
vista, tanto las personas como las organizaciones obtendrían importantes beneficios de la
implantación en las empresas, de un clima de mayor libertad y flexibilidad, apoyando en una
supervisión, más abierta y participativa.

Para Mcgregor , por medo de sus difundidas. Teoría X y teoría Y, planteo una distinción entre
los supuestos relativos a la motivación humanos sobre gerencia de personal.

La teoría X asume que a las personas les desagrada el trabajo y deben ser obligadas,
controladas y dirigidas hacia los objetivos que persigue la organización.

Por supuesto, Mcgregor (1972), concluye que la segunda postura es la más aceptable y la que
deberían seguir todos los directivos.

Es importante destacar dos suposiciones de gran intereses teórico que se encuentran


implicadas en la obra de Mcgregor.

a).La satisfacción de las necesidades superiores de las personas en su trabajo equivale a su


motivación.

Así pues, según Mcgregor, cuando más altos sean los niveles de las necesidades que puedan
satisfacerse en el trabajo, tanto más motivados estarían los trabajadores.

b).Las necesidades incluidas en la jerarquía de Maslow se deberían agrupar en tres niveles:


 Las necesidades primarias, las fisiológicas y las de seguridad, que se encontrarían en la
base de la pirámide.
 El siguiente grupo de necesidades corresponderían a necesidades sociales, tales como
la de participación, la aprobación y el afecto.
 En la cúspide de la pirámide, se encontrarían las necesidades psicológicas personales,
tales como la de autonomía, realización personal, autorrespeto.
Dado que las necesidades que tienen mayor importancia para las personas son las
sociales y las psicológicas personales, todos aquellos sistemas organizaciones que se
basen en la satisfacción de las necesidades primarias estarán condenados al conflicto y
al fracaso.
En la teoría de Mcgregor, por tanto, no es la dirección la que consigue motivar o
satisfacer a los trabajadores; sin embargo, si es responsabilidad suya poner los medios
y disponer de las condiciones de forma que las personas puedan satisfacer sus
necesidades inferiores y dispongan de los cauces adecuados de participación y
asunción de responsabilidades que permitan desarrollar y satisfacer las superiores
Teoría Z

La teoría y fue desarrollada posteriormente por otros autores, Morse y Lorsch(1978)


que la modificaron y denominaron su resultado Teoría de la Contingencia. Según este
modelo las personas desarrollan diferentes necesidades y estímulos cuando trabajan
en una empresa. Esto es debido a que una necesidad central e importantísima es
logar, en el propio trabajo, un sentido de competencia, activo en todos los seres
humanos, pueden ser satisfecho de diferente modo por cada persona, de acuerdo con
la forma en que esta necesidad se relacione con la intensidad de otras, tales como el
deseo de poder, de independencia, de creatividad, de triunfo y de aceptación.
La satisfacción mayor en el trabajo se da cuando el estímulo de competencia produce
una sensación de eficiencia en el desempeño, deriva de la adecuación entre las
características del trabajo, las necesidades del sujeto y la organización de la empresa.
Por otro lado, la sensación de competencia continua siendo un estímulo incluso
cuando se ha logrado alcanzar el objetivo considerado, pues entonces surge otro
nuevo y más alto.
Otra línea de evolución de la teoría Y de Mcgregor han sido los trabajos de Ouchi,
cuyos resultados han sido la formulación de su Teoría Z y la aplicación en occidente de
los círculos de calidad.
La teoría de Ouchi (1982) no es una teoría de la satisfacción en el trabajo aunque ella
se haga equivaler a los trabajadores satisfechos con los motivados. Par Ouchi, las
empresas occidentales tradicionales constituyen una adaptación natural a las
condiciones de heterogeneidad e individualismo; por el contrario, el propone una
organización cuyos logros sean la suma de los esfuerzos de los miembros, cuya
identificación con su empresa les lleve a obtener su autoestima a través de los logros
de la compañía.
Los círculos de la calidad son un instrumento de las empresas que aplican la teoría Z.
Un círculo de calidad es un pequeño de empleados del mismo lugar de trabajo que han
sido adiestrados para identificar y analizar problemas vinculados a sus propias tareas.
Una vez completado el análisis y formulada una solución, se presentan a la
administración de la empresa las recomendaciones pertinentes.
La idea de los círculos de calidad motiva mediante la participación, tratando de
satisfacer las necesidades superiores y utilizando los factores motivadores de
Herzberg. Los participantes obtienen el reconocimiento, asumen responsabilidades,
cumplen una labor útil, llegan a comprender mejor a su empresa.

Las teorías de las expectativas.


Las teorías de las expectativas parten, en general, del supuesto de que las personas motivadas
para hacer cosas que piensan que tienen una alta probabilidad de permitirles obtener aquellas
recompensas que consideran valiosas. Sin embargo, aunque parte de este supuesto básico,
luego tiene múltiples enfoques y contenidos. Por ello, a continuación, exponemos algunas de
las teorías más relevantes dentro de este planteamiento.

A).Teoría de VROOM

Vroom(1964) parte de la teoría de campo formulada por Lewin (1951) y, al gual que el, utiliza
el concepto de valencia para definir la satisfacción que se espera obtener de un hecho
determinado.

La valencia es la atracción de una meta, de modo que Vroom postula que los premios
obtenidos con la realización del trabajo serán más o menos valiosos para el trabajador en
función del valor que este les conceda y del grado en que percibe que un aumento en el
rendimiento llevara, de hecho, a la consecución de dichos premios. Para el los efectos de los
premios están siempre relacionados con el valor que la persona concede a los mismos y con la
expectativa de conseguir lo que es justo y equitativo. Así una misma recompensa puede tener
distinto valor motivacional para diferentes trabajadores.

Por ejemplo, en ocasiones, unos determinados beneficios sociales concedidos por la empresa
(coche, piso, vacaciones, etc) no tienen el efecto motivador que se esperaba. La razón, según
esta teoría, es que los trabajadores valoran poco dichos beneficios sociales, en suma, tienen
una valencia baja para ellos.

Por otro lado, las personas practicaran aquellas conductas que prevén les permitirán conseguir
las metas con alta valencia para ellos. De esta forma, si un trabajador desea una promoción
(valencia alta), tenderá a actuar de la forma que estima adecuada para conseguirla:
a).Si en la empresa existen unos criterios objetivos de promoción, uno de los cuales son los
resultados de las evaluaciones del rendimiento, realizados anualmente, el trabajador reforzara
por mejorar dicha evaluaciones.

b) En el ejemplo se ha simplificado en extremo la situación ya que en la realidad, en función


de su esquema de SI por el contrario, en la empresa no existen unos criterios objetivos de la
promoción , y los que los trabajadores saben, o suponen, es que en la organización se
promociona a dedo, según las simpatías del jefe, e independientemente de la cantidad y
calidad del trabajo realizado, es fácil que el operario que desee promocionar se desentienda
de obtener un buen rendimiento y fije sus esfuerzos en <<llevar la cartera>> al jefe para
conseguir sus simpatías.

c) Si la situación que se da en la empresa es la ausencia de posibilidades de promoción, el


trabajador probablemente abandonara la organización para ingresar en otra donde poder
conseguir la meta que desea, independientemente de las recompensas que le ofrezca su
empresa actual

En el ejemplo se ha simplificado en extremo la situación ya que en la realidad, en función de


su esquema de necesidades, las personas desearan alcanzar distintas metas, cada una con
diferente valencia para ellas. Además, algunas de estas metas pueden ser solo un paso
intermedio para conseguir otras con valencias altas, y normalmente no hay un solo camino
para llegar a las distintas metas deseadas. Por tanto, encontraremos que el esquema
motivacional de Vroom no es tan simple como podría parecer en un principio.

Ejemplo: Una persona acaba de terminar sus estudios de Psicología y se le ofrece dos
oportunidades de trabajo:

 Entrar a formar parte de la dirección de recursos humanos de una empresa (meta


inmediata con una alta valencia para la persona).
 Incorporarse, como vendedor, a un equipo comercial (meta inmediata con una baja
valencia para la persona).
 Sería de esperar que el recién titulado, aplicado estrictamente la teoría de Vroom,
aceptase el primer trabajo.
Sin embargo supongamos que la meta que, a largo plazo, desea alcanzar la persona
sea la de ocupar un puesto de director de recursos humanos y que considera que, por
su formación y experiencia, no tiene bien desarrolladas sus habilidades sociales y de
negociación. Es posible que, en este caso, aceptase el segundo empleo, buscando
desarrollar, a través de la actividad comercial, las competencias que considera que le
faltan, para, posteriormente, volver al área de los recursos humanos.
Es definitiva, estaría desarrollando, la persona de nuestro ejemplo, una conducta que
muchos considera que le faltan, para, posteriormente, volver al área de los recursos
humanos.
En definitiva, estaría desarrollando, la persona de nuestro ejemplo, una conducta que
muchos considerarían inexplicable, cuando en realidad está dirigiéndose a una meta
con alta valencia para el.
Por tanto la aplicación de la teoría de Vroom a una conducta concreta pude ser más
compleja de lo que parece en un primer momento ya que:
 Para una persona, la valencia de un objetivo (éxito) particular está directamente
relacionado con la utilidad que tenga ese objetivo para conducir, a su vez, a otros de
cierta valencia para la obtención de los resultados que el individuo desea.
 Cuanto mayor sea la valencia otorgada por la persona a un determinado resultado,
mayor será su tendencia a dirigir sus esfuerzos hacia el objetivo y, por tanto, a actuar.
En resumen se pude decir que, en la teoría de Vroom, la satisfacción en el trabajo
refleja el grado en que una persona encuentra que su trabajo le resulta deseable, en
cuando le permite alcanzar sus metas personales.
En resumen se puede decir que en la teoría de Vroom, la satisfacción en el trabajo
refleja el grado en que una persona encuentra que su trabajo le resulta deseable, en
cuanto le permita alcanzar sus metas personales.

B) TEORIA DE LAWLER Y PORTER.

La satisfacción del trabajador es, por una parte, función del valor y magnitud de las
recompensas que obtiene realmente como consecuencia de la realización de su propio trabajo
y , por otra parte, de las que considera que debería obtener.

Su teoría la novedad de diferenciar las relaciones entre las recompensas extrínsecas y las
intrínsecas en situaciones laborales, adjudicándoles diferentes papales en el proceso
motivacional.

 Las recompensas extrínsecas serian aquellas que son controladas por la organización,
como el salario, los ascensos el status, y la seguridad, dirigiéndolos fundamentalmente
a satisfacer las necesidades del nivel anterior.
 Las recompensas intrínsecas están relacionadas con la satisfacción en el trabajo, ya
que la relación se ve modulada por las recompensas <<consideradas justas>> por el
trabajador.
Esta variable se refiere al nivel o cantidad de la recompensa que un individuo
considera que se debe recibir por su rendimiento en el trabajo. Un individuo puede
mostrarse satisfecho con una pequeña cantidad de recompensa si cree que es la
cantidad justa que merece por su trabajo.
De acuerdo con esta teoría, si la satisfacción depende en parte en parte de las
recompensas realmente recibidas por el trabajor y en parte al nivel de rendimiento
alcanzado, es evidente que “es la satisfacción la que depende del nivel de rendimiento
y no al revés.
En al revisión que Lawlwe y Porter 1968) hicieron la formulación inicial de su teoría,
platean la satisfacción derivada de determinadas recompensas afecta la valencia de
las mismas ,la cual, según la teoría de las expectativas es uno de los factores
determinantes del esfuerzo y este, a su vez, determina, junto con otras variables , el
nivel de rendimiento. Por lo tanto teniendo en cuenta estas relaciones indirectas, es
posible que la satisfacción influya sobre el nivel de rendimiento.
C).TEORIA DE MARCH Y SIMON.
Este modelo sugiere la existencia de relaciones directas, intrínsecas y circulares entre
la satisfacción y el rendimiento.
Para ellos la motivación para producir surge de un estado, presente o asado, de
descontento, el cual desencadenara un sentimiento de búsqueda de alternativas
Tendentes a resolver ese estado de insatisfacción. A partir de allí las proposiciones
básicas del modelo son:
 Cuando mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es la satisfacción en el
trabajo.
 Cuando mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es el nivel de
aspiración.
 Cuando más alto sea el nivel de aspiración, menor será la satisfacción.
Por lo tanto, de acuerdo con esta proposición, la correlación entre satisfacción y
rendimiento presente o anticipado, puede determinar tanto mejoras como
reducciones en el nivel de rendimiento.

TEORIA DE LA SATIAFRACCION EN EL TRABAJO O TEORIA DE LOS FACTORES DE


HERBERG.

Herberg(1968) resume su teoría en lo siguiente” Los factores que contribuyen a la


satisfacción(y motivación) en el trabajo son distintos e independientes de los factores que
entienden a provocar insatisfraccion.SE deduce por tanto, que estos sentimientos no son
opuestos entre sí, ya que según estudiemos la satisfacción o la insatisfacción en el trabajo,
los factores a considerar son completamente diferentes.

 Un determinado factor puede ser causa de satisfacción en el trabajo para una


determinada persona y la insatisfacción para otra.

 La importancia de un determinado factor tiene como causa de satisfacción o de


insatisfacción ene l trabajo va a depender de variables tales como el nivel del pesto
que ocupa el trabajador, su edad, formación, cultura, necesidades vitales, etc.
 Los aspectos que producen satisfacciones en el trabajo son diferentes de aquellos
que causan insatisfacción.
 Deben considerarse en cada caso las características socio económico y cultural de los
sujetos a la hora de analizar los aspectos satisfactores e insatisfactorias, pues van a
hacer que los factores motivadores e higienizantes sean ligeramente distintos, aunque
siguiendo a misma línea general para cada empleado o grupo de empleados.
 En cada grupo de sujetos pueden variar os factores causantes de satisfacción e
insatisfacción, aunque unos y otros siempre serán diferentes. Mientras que los
intrínsecos tenderán a aumentar la satisfacción, los extrínsecos tendrán que prevenir
la insatisfacción.
 En las empresas por lo tanto, será preciso trabajar en dos direcciones: una la
enriquecimiento del trabajo, para aumentar la satisfacción; y la otra sobre los factores
extrínsecos, para evitar sentimientos de insatisfacción.
Herberg, basándose en el modelo teórico, propone para incrementar la satisfacción
en el puesto de trabajo un sistema que denomina enriquecimiento del trabajo.

b) TEORIA DE LAWLER Y PORTER


Para Lawler y Porter (1967) la satisfacción del trabajador es, por una parte función de valor y
la magnitud de las recompensas que se obtiene realmente como consecuencia de la
realización de su propio trabajo y, por otra parte, de las que considera que debería obtener

Su teoría representa la novedad de diferenciar las relaciones entre las recompensas


extrínsecas, y las intrínsecas en situaciones laborales, adjudicándoles diferentes papeles en el
proceso motivacional:

Las recompensas extrínsecas serian aquellas que son controladas por la organización, como el
salario, los ascensos dirigidos fundamentalmente a satisfacer las necesidades de nivel inferior.

Las recompensas intrínsecas están relacionadas con