INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Asignatura
Logística y Cadena de Suministro

Actividad de aprendizaje
No.

Tema desarrollado
2.4 técnicas y estrategias de compras, 2.5 medición del desempeño de la cadena

Participantes
Equipo No.
Gabriela Patricia Sánchez Magdaleno
Yolanda Fabiola Perez
Iván Ramos Sánchez
William Alonso Gordillo Gómez

Nombre del profesor

ING. Hernández Chan Atanacio

Fecha 23/02/2018
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2.4TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo

cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar
cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las
necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades
de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia
crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor
de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas
y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisición
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad: El proceso comienza cuando compras recibe la
solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud llamada
requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad
requeridos y la fecha de entrega deseada.
2. Seleccionar proveedores: Este paso implica identificar proveedores
capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser
proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los
artículos requeridos, evaluar las cotizaciones en función de criterios múltiples
y seleccionar finalmente a un proveedor.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo
y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sólo
vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de
artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En
algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada
día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra.
En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora con
sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido: Este procedimiento incluye el seguimiento
habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o
desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los
proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El
seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando
un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida
de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido: los embarques que llegan tienen que revisarse para
comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a
contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los
registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los
referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación
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delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con
contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta
y puntualmente.
Selección y certificación de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado
de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras
y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia,
compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores
que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir programas de
certificación.
Selección del proveedor: Para tomar decisiones sobre la selección de
proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe
examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las
necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas
son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que
habrán de aplicarse.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al selecciona
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las
compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de
artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que
ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor
proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden
ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de
haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones
subsiguientes. Por último, los tiempos de entregas breves y puntuales ayudan a la
empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un
volumen menor de inventario.

Certificación del proveedor: En los programas para la certificación de proveedores

se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para
suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La
certificación implica de ordinario visitas al lugar por un equipo internacional de la
empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del
proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad,
desde las perspectivas de proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele
estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de
información y contabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o
servicios en cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en
marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su
integridad y precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras
recurre a él sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se
llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el
rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.
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Relaciones con el proveedor
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
Orientación competitiva: es las relaciones con el proveedor, las negociaciones
entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo
aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son
más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar
el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o bien,
incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus
pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor
Presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio
al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen.
Orientación cooperativa: La orientación cooperativa significa un compromiso a
largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para
el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción
Del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de
un artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o
dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor
se beneficia con la respetabilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de
flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y
la relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una
instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su
localización a un sitio más cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir
el número de proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a
ser casi como una extensión del propio comprador.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información
con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia
en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores
y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las
plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El
comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar
sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar
inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe.
También podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las
especificaciones y se involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de
ideas para reducir los costos y en la participación de ambas partes en los ahorros
obtenidos.
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número
de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
Complejidad que implica administrarla.
Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen Ventajas y
desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para
las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una estrategia
mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de obtener
reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una
Orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos.
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Outsourcing.
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o
aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo
cual se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene
consecuencias para la administración de la cadena de suministro, porque influye en
el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su
cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe
tener, primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades
fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia
directa para la administración de la cadena de suministro por sus consecuencias en
términos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores: El control sobre los proveedores
consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor.
Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los
contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a
corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea
la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa,
tanto mayor será el grado de control que ésta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro: Los acuerdos a corto plazo
son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La
compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos
del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede
disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor.
Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus
operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para cambiar de proveedor
después de haber contraído un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas
a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance
entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar
con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo
sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con
sus planes estratégicos a largo plazo.

Misión de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos
Estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y
Servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones.
La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada
producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a
tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada
producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la
estrategia de las operaciones.

Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, Compras:
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1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de
datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican
o son capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su
costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos
es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que
pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para
cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y
Costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección
Normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una
importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define
las condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar
los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio,
pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad,
especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones
de pago.

4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando

producción, ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad
necesitan comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general
deben pasar a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se
comunican con la empresa a través de compras.
En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero
la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de
manera muy amplia.

Departamento de compras en las organizaciones.

El gerente de compras o el agente de compras: pudiera reportar al presidente,
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta,
gerente de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde
quedará asignada compras dentro de una organización, excepto que generalmente
su nivel de responsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de
su misión. En otras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una
empresa.
Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de
descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia
la centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad
de procesamiento de información de las computadoras. Entre las ventajas de la
centralización están:
 Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.
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 Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los
pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este
poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas.
 Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor
especialización de los empleados.
 Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que
puede reducir costos.
 Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar
cantidades mayores.
 Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones
financieras. Independientemente de su ubicación organizacional, compras
sigue ciertos procesos para la adquisición de materiales.
Procesos de compra.
Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los
departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las
requisiciones de compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra.
Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra.
Especificación de material: Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales
como plano de ingeniería, análisis químico, características físicas y otros detalles,
dependiendo de la naturaleza del material. Una especificación de material se origina
en el departamento que lo solicita para su operación. Las especificaciones de
material son el medio fundamental de comunicar cuáles son los materiales que la
producción desea que adquiera compras y qué es lo que compras autoriza
suministrar a sus proveedores.
Las requisiciones de compra: se originan en el departamento que utilizará los
materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las
requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la
fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar
el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios
comprados y la aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.
Las solicitudes de cotización: se preparan en los departamentos de compra y se
envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes.
Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes
y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material,
cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde
deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del
proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; Los
formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido,
la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y
ubicación de la entrega, las instrucciones de embarque y facturación, el precio
unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras condiciones de
pago, así como cualquier condición especial de la compra.
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2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA.

La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo

de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por
esta razón, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que
permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales también influye en
diversas mediciones financieras que revisten interés para la empresa. Se definirá
las medidas de inventario típicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la
cadena de suministro. A continuación, relacionaremos esas mediciones, y otras que
se emplean comúnmente para determinar el rendimiento de la cadena de
suministro, con varias medidas financieras importantes.

Mediciones de inventario
Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de
unidades,
volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres
formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de
aprovisionamiento y rotación de inventario.
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que
mantiene una empresa en su inventario. En esta medición del inventario se
expresan todos los valores monetarios al costo, porque así después se puede sumar
los valores de los elementos individuales en términos de materias primas, trabajos
en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene
sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los
elementos del inventario.
En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión en
inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una
materia prima que será transformada en un producto terminado al que llamaremos
elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos
dólares solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en
cientos de dólares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnología y otras
operaciones que se realizan durante la fabricación del producto y que imparten a
éste un valor agregado. En el caso de un inventario que esté constituido
exclusivamente por los elementos A y B, esta medición
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Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a los
gerentes la cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Las
empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de
sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y
minoristas, el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.
Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el valor del inventario
agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con los
antecedentes de la industria o basándose en su criterio administrativo personal. Sin
embargo, en una medición mejor del rendimiento se tomaría en cuenta la demanda.
El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios
que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas
por semana al costo.

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,

trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente
los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después
de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de
bienes vendidos.
La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se
obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario
agregado que se haya tenido durante el año, es decir:

No es fácil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se

expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra típica,
el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones.

Vínculos con las mediciones financieras.

Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las
mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la rapidez
y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con las mediciones
financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos de esas
medidas de operación y sus nexos con diversas mediciones financieras.
Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección
que tomaría la medición correspondiente si la medida de operación se modificara
en la dirección señalada.
El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el
propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertos
fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si la
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cadena de suministro se administra con el propósito de reducir el valor del inventario
agregado, el resultado se reflejará en la porción correspondiente a los activos
actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad
apropiada de inventario, no el volumen mínimo del mismo. Las semanas de
aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida
financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las
operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario
requieren mayores pagos a los proveedores. La disminución de las semanas de
aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventario alivian la presión
sobre el capital de trabajo mediante la reducción de los inventarios.