Asignatura

PLANIFICACION Y
ORGANIZACIÓN DE NUEVA
EMPRESAS
TEMA III

La incertidumbre en las decisiones

del mercado

Participantes
Matriculas
Edwin Toribio
09-3257

Facilitador (a)
Yuli José Polanco
 LA INCERTIDUMBRE EN LAS DECISIONES DEL MERCADO

Tradicionalmente los gerentes definen planes estratégicos estáticos, este

enfoque es útil para empresas que operan en mercados estables, pero
qué ocurre cuando existe incertidumbre.

Los negocios de este nuevo siglo marchan a un ritmo frenético, con cambios
constantes y nuevos desarrollo que cada día hacen más vertiginoso su andar.
Estas condiciones hacen que la manera tradicional, en la cual las empresas y
los gerentes planean sus estrategias, sea modificada ya que el ambiente no
presenta signos de alguna estabilidad, por el contrario, las señales son de
mayor incertidumbre.

NIVELES DE INCERTIDUMBRE

Existen básicamente cuatro niveles de incertidumbre con los cuales deben

convivir las empresas y la gerencia:

1. FUTURO CLARO:

En el se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la

incertidumbre no es una determinante de la toma de decisiones.

2. ESCENARIOS ALTERNOS:

Comúnmente presenta unos pocos futuros probables que se eliminan

mutuamente y que de presentarse uno u otro variarán la estrategia casi en
su totalidad. Es un futuro con pocos grises, blanco o negro, pero con varios
blancos y varios negros.
 3. GAMA DE FUTUROS POTENCIALES:

se identifica una serie de posibles futuros, no discretos, que puede ser

definida por un número limitado de variables cuyo resultado puede estar en
un amplio rango de posibilidades.

4. TOTAL CONFUSIÓN:

Futuro virtualmente imposible de predecir, variables ilimitadas y rango de

posibilidades ilimitado.

Para enfrentar cada uno de estos niveles, el gerente puede utilizar diferentes
herramientas:

NIVEL 1. Usa la investigación de mercados, el análisis de costos, análisis de la

competencia, análisis de la cadena de valor, las fuerzas de la competitividad de
Porter, en fin, las herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de
negocios. En este nivel la mayoría de los gerentes se mueve como pez en el
agua y, por ello tiende a enfrentar todas las situaciones con estas herramientas.
NIVEL 2. Las herramientas clásicas más los escenarios típicos, pesimista,
optimista y más probable,

NIVEL 3. Las clásicas más análisis de escenarios, máximo 6 pero eliminando

los redundantes y enfocándose en eventos que podrían resultar determinantes
para que lleven a las variables a recaer en cierto punto del rango de
posibilidades además de un poco de instinto.

NIVEL 4. Todo lo anterior más otro poco de instinto más mucho análisis que
permita detectar las variables que se pueden llegar a saber, por ejemplo,
variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo, tasa
de penetración...
POSTURAS

Las que apuestan duro, las que apuestan muy poco a todos los números de la
ruleta y las que dejan sus fichas en el bolsillo y esperan a ver cómo les va a los
demás en el juego.

Como ves, no hay una única movida que funcione en todos los escenarios y
aunque es muy difícil determinar con precisión lo que nos deparará el futuro, no
nos podemos ubicar en los extremos, apuesto duro o espero, además el hecho
de simplemente cubrirnos tampoco garantiza el éxito, lo que debemos hacer es
tratar de derribar las barreras de la ambigüedad.

Bien sean las decisiones tomadas bajo certeza, o bajo riesgo (cuando se
conocen las probabilidades de ocurrencia de los posibles estados de la
naturaleza), o bajo incertidumbre (cuando no se conocen tales probabilidades);
en términos generales los procesos de decisión pueden ser de carácter
intuitivo (heurístico), o formal (basado en matemática y lógica preposicional), o
procesos intuitivo-formales que integran las ventajas de ambos combinando
experiencia, intuición y deducción lógica (Smith et al, 1996).

Una manera sencilla de enfrentar el riesgo y la incertidumbre cuando el atributo

dominante es el económico, consiste establecer las relaciones de preferencia
bien sea usando o no las probabilidades correspondientes a los eventos
intrínsecamente aleatorios asociados, mediante la aplicación de métodos
como:

• Minimización del arrepentimiento máximo, o principio de minimizar el

máximo costo de oportunidad.

• Los criterios de Laplace, que asumen igualdad de probabilidades para los

diferentes estados de la naturaleza.

• Maximim, que consiste en buscar la opción que implique mayor utilidad para
el peor de los casos de cada una de las alternativas.
• Maximax, que consiste en optar por la alternativa que implique máxima
utilidad para el mejor de los casos.

Estos criterios a pesar de ser claros y simples para su aplicación, conducen a

soluciones o muy pesimistas y conservadoras (maximin) o muy optimistas y
arriesgadas (máximax). El método de minimización de costo de oportunidad (o
minimización del arrepentimiento máximo) por su parte, conduce a decisiones
robustas y flexibles, que se acomodan bien a todas las eventualidades aunque
no sean las mejores para un caso particular (Smith et al, 1996).

EVALUACIÓN DE LA EMPRESA

Se denomina evaluación al proceso dinámico a través del cual,

e indistintamente, una empresa, organización o institución académica
puede conocer sus propios rendimientos, especialmente sus logros y
flaquezas y así reorientar propuestas o bien focalizarse en aquellos
resultados positivos para hacerlos aún más rendidores.

Históricamente, la evaluación surge como una herramienta de control, así es

que a través de ella los establecimientos de enseñanza no solamente
controlan el aprendizaje de sus alumnos, sino que además les permite
ejercer un cuidado control sobre la tarea que realizan los maestros, ya
que son estos los que en definitiva tienen la enorme responsabilidad de
llevar a buen puerto esta cuestión tan determinante para el progreso y la
evolución de la humanidad en cualquier parte del mundo.

POSICIÓN COMPETITIVA DE PARTIDA:

A) ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL.

ENTORNO: Factores de diversa naturaleza que no están

Bajo el control de la empresa y que afectan o podrían afectar
Al comportamiento de la empresa y a sus resultados.

El éxito requiere:
• Adaptarse al entorno o
• Cambiar el entorno mediante la estrategia (complicado)
Objetivo final Análisis del entorno: ¿Qué factores son
Relevantes? Diagnóstico de las oportunidades y amenazas del entorno.

Entorno General: Factores económicos, políticos, socioculturales y tecnológicos

que influyen de forma similar en todas las organizaciones que operan en un
momento dado en un espacio económico determinado.

B) PUNTOS FUERTES Y DEBILES DE LA EMPRESA.

En este apartado debes analizar las debilidades, fortalezas, oportunidades y

amenazas que suponen la puesta en marcha del proyecto (análisis DAFO). Las
oportunidades y amenazas serán consecuencia de la situación competitiva del
sector, mientras que las fuerzas y debilidades están relacionadas con el diseño
de negocio realizado.

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una

organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. 1
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

 ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis
DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la
estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de
sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:

 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas

de Porter")
 Análisis Interno
 Confección de la matriz DAFO
 Determinación de la estrategia a emplear

C) MATRIZ AFO.

Análisis Externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese
entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades
y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar
de la siguiente manera:
Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

 Estabilidad política del país.

 Sistema de gobierno.
 Relaciones internacionales.
 Restricciones a la importación y exportación.
 Interés de las instituciones públicas.

De carácter legal:
1. Tendencias fiscales

 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

 Forma de pago de impuestos.
 Impuestos sobre utilidades.

2. Legislación

 Laboral.
 Mantenimiento del entorno.
 Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

 Deuda pública.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Inversión extranjera.

De carácter social:

 Crecimiento y distribución demográfica.

 Empleo y desempleo.
 Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

 Rapidez de los avances tecnológicos.

 Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan
una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea
para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?

Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?

Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos
y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

¿Qué consistencia tiene la empresa?

¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos
de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:

¿Qué se puede evitar?

¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,

las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la
organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los
desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir
hacia el futuro deseable como seria el Desarrollo de un nuevo producto.
 CIELO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida del producto (a veces, CVP, también PCC) es la evolución de

las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los
productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después
de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El
concepto de «ciclo de vida de un producto» es una herramienta de
mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un producto se vende
cambian a lo largo del tiempo; así, las ventas varían y las estrategias de precio,
distribución, promoción. (Variables del «marketing mix») deben ajustarse
teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el
producto.

Por todo ello, resulta de vital importancia que los mercadólogos conozcan qué
es el ciclo de vida del producto, cuáles son las etapas que lo conforman y qué
características distinguen a cada etapa en particular, con la finalidad de que
tengan los conceptos básicos para utilizar adecuadamente ésta valiosa
herramienta de predicción o pronóstico, con la cual, se pueden obtener
diversos elementos que permiten identificar las oportunidades y riesgos que
plantean las diferentes etapas por las que atraviesan los productos desde su
introducción hasta su declive.

¿Qué es el Ciclo de Vida del Producto?

En términos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de

administración de la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en
la que se encuentra una determinada categoría o clase de producto, lo cual, es
un requisito indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de
mercadotecnia para un "x" producto, y también, para planificar las estrategias
que permitirán alcanzar esos objetivos.

En síntesis, el ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas

(introducción, crecimiento, madurez y declinación) por las que atraviesa una
categoría genérica de productos; y cuyos conceptos son utilizados como una
herramienta de administración de la mercadotecnia para conocer y rastrear la
etapa en la que se encuentra una determinada categoría de productos, con la
finalidad, de identificar con anticipación los riesgos y oportunidades que plantea
cada etapa para una marca en particular.

En este punto, cabe señalar que el concepto del Ciclo de Vida del
Producto (CVP) no es una herramienta que se aplica a una marca individual;
sino a una categoría genérica del producto (autos, televisores,
microprocesadores, etc...). Por tanto, una de las tareas cruciales que tienen los
mercadólogos consiste en identificar la etapa por la que está atravesando la
categoría genérica en la que se encuentra su producto, para luego, planificar
aquello que se hará para enfrentar los riesgos que plantea cada etapa, al
mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades que ofrece.
Etapas del Ciclo de Vida del Producto:

Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en señalar que son

cuatro las etapas que conforman el ciclo de vida del producto: 1)
Introducción, 2) Crecimiento, 3) Madurez y 4) Declinación.

Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se
lanza un nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovativo
(como en su momento fue el televisor, el celular o la reproductora de
videocasetes) o puede tener una característica novedosa que dé lugar a
una nueva categoría de producto (como el caso del horno microondas y
el televisor a color).

Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

 Las ventas son bajas.

 No existen competidores, y en el caso que los haya son muy
pocos.
 Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe
una sola oferta, o unas cuantas.
 Los gastos en promoción y distribución son altos.
 Las actividades de distribución son selectivas.
 Las utilidades son negativas o muy bajas.
 El objetivo principal de la promoción es informar.
 Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

Según Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introducción es la etapa más

arriesgada y costosa de un producto porque se tiene que gastar una
considerable cantidad de dinero no solo en desarrollar el producto sino
también en procurar la aceptación de la oferta por el consumidor. Por
ello, cabe señalar que son muchos los nuevos productos que fracasan
en esta etapa debidos principalmente a que no son aceptados por una
cantidad suficiente de consumidores.

1. CRECIMIENTO:

Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa

de introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del
producto que se conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las
ventas comienzan a aumentar rápidamente.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.
 Aparecen productos con nuevas características (extensiones de
producto, servicio o garantía).
Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las
empresas por incrementar las ventas y su participación en el
mercado.
La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la
preferencia por la marca.
La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.
Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de
fabricación bajan y los costos de promoción se reparten entre un
volumen más grande.
Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los
adoptadores tempranos.

Según Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas

suelen incrementarse a tasas crecientes, muchos competidores ingresan
en el mercado, las grandes compañías pueden comenzar a adquirir
pequeños negocios pioneros y las utilidades son saludables.

2. MADUREZ:

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento

de las ventas se reduce y/o se detiene.

Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:

 En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a

ritmo decreciente, hasta que llega el momento en que se detiene.
 La competencia es intensa, aunque el número de competidores
primero tiende a estabilizarse, y luego comienza a reducirse.
 Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de
mercado adicionales. El servicio juega un papel muy importante
para atraer y retener a los consumidores.
 Existe una intensa competencia de precios.
 Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que
pretende destacar las diferencias y beneficios de la marca.
 Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la
etapa de crecimiento.
 Las ganancias de productores y de intermediarios decaen
principalmente por la intensa competencia de precios.
 Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media.

Según Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura más tiempo que
las etapas anteriores y presenta retos importantes para la dirección de
mercadotecnia. La mayor parte de los productos se encuentran en la
etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo que casi toda la dirección
de mercadotecnia se ocupa de productos maduros.

3. DECLINACIÓN:
 En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda
disminuye, por tanto, existe una baja de larga duración en las ventas, las
cuales, podrían bajar a cero, o caer a su nivel más bajo en el que
pueden continuar durante muchos años.

Las características que permiten identificar esta etapa, son las

siguientes:

 Las ventas van en declive.

 La competencia va bajando en intensidad debido a que el número
de competidores va decreciendo.
 Se producen recortes en las líneas de productos existentes
mediante la discontinuación de presentaciones.
 Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin
embargo, puede haber un pequeño aumento de precios si existen
pocos competidores (los últimos en salir).
 La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la
imagen de marca o para recordar la existencia del producto.
 Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo
regular, se discontinúan los distribuidores no rentables.
 Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e
incluso, se convierten en negativos.
 Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

LAS CINCO FUERZAS DEL ENTORNO COMPETITIVO SEGÚN

MICHAEL PORTER

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado

por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business
School en 1989.

Las Cinco Fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia
aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de
los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un
aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el
mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

 Concentración de compradores respecto a la concentración de

compañías.
 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos
costos fijos.
 Volumen comprador.
 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de productos sustitutos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
 Análisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente,
margen de ingresos que deja).

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea
por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que
proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por
ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy
rentable porque tienen un alto poder de Negociación con los clientes. De la
misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento
tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas
de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores,
en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Comprador tendencia a sustituir

 Evolución de los precios relativos de sustitución
 Los costos de cambio de comprador
 Percepción del nivel de diferenciación de productos
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
 Facilidad de sustitución. Información basada en los productos son más
propensos a la sustitución, como productos en línea puede sustituir
fácilmente a los productos materiales.
 Producto de calidad inferior
 La calidad de la depreciación

(F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de
recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En
dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco
probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta
fuerza son las siguientes:

 Existencia de barreras de entrada.

 Economía de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas del costo.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
 Demandas judiciales.
 Acceso a canales de pre-distribución.

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en
los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.

 Poder de los competidores.

 Poder de los proveedores.
 Amenaza de nuevos proveedores.
 Amenaza de productos sustitutivos.
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad Industrial.
 Barreras de salida.
 Diversidad de competidores.

APLICACIÓN
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión
estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en
específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de
empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.