MANUAL DEL

EMPRENDIZAJE

Patxi Ruiz de Arbulo López.

Universidad del País Vasco.

María Isabel Muñoz San Ildefonso.

Universidad de Deusto.

Bilbao 2007.

ISBN: 978-84-690-7042-0

2
Indice
INTRODUCCION ............................................................................................2
PRIMERA PARTE: ANALISIS DE PREVIABILIDAD .................................... .4
1 LA IDEA DE NEGOCIO................................................................................5
2 EVALUACION DE IDEAS DE NEGOCIO.....................................................8
2.1. ¿Por qué fracasan tantas iniciativas?.......................................................8
2.2. Evaluación de la oportunidad: la idea y el mercado ................................9
2.3. Evaluación de la oportunidad: el factor humano ....................................11
2.4. Criterios e indicadores para la evaluación de la idea
de negocio y la oportunidad ...........................................................................12
2.5. Profundización en el significado de los indicadores de evaluación
de la idea de negocio y el mercado................................................................14
1. Necesidad que satisface el producto o servicio .........................................14
2. Posibilidad de identificar a la clientela potencial.........................................18
3. Tamaño de mercado....................................................................................20
4. Tasa de crecimiento de mercado.................................................................26
5. Participación en el mercado.........................................................................26
6. Respuesta esperada de los competidores...................................................27
7. Situación competitiva: grado y estructura de la competencia …………… 28
8. Coste de la inversión y financiación.............................................................29
9. Margen bruto de contribución ......................................................................31
10. Gastos fijos ................................................................................................32
11. Rentabilidad................................................................................................33
12. Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad ...........................................35
13. Plazo para recuperar la inversión (payback)...............................................36
14. Posibilidad de proteger la idea o producto..................................................37
15. Grado de experiencia de los promotores ....................................................37
16. Características del empresario (equipo funcional y directivo)………………37
2.6. Instrumentos para realizar la evaluación de la idea de negocio y el
Mercado ............................................................................................................38
i
2.7. Profundización en el significado de los indicadores de evaluación de
las características personales y habilidades empresariales de los
emprendedores ................................................................................................41
17. Es claro y preciso en la discusión de la idea / proyecto de
empresa............................................................................................................41
18. Atiende a los detalles. Capacidad de observación y análisis.....................41
19. Tiene iniciativa y espíritu emprendedor .....................................................42
20. Disponibilidad de tiempo.............................................................................42
21. Superación del desánimo, resistencia a la frustración ...............................42
22. Afán por el trabajo bien hecho ...................................................................42
23. Gusto por la competencia ..........................................................................43
24. Capacidad de asumir riesgos controlados .................................................43
25. Toma decisiones meditadas .......................................................................43
26. Soporta la incertidumbre y la tensión..........................................................43
27. Finaliza los trabajos que emprende ............................................................44
28. Mentalidad abierta ......................................................................................44
29. Sabe planificar. Planificación. .....................................................................44
30. Sabe organizarse. Capacidad organizativa ................................................44

3
31. Capaz de mantener un esfuerzo intenso.
Capacidad de trabajo........................................................................................45
32. Adaptación a un entorno cambiante ...........................................................45
33. Es tolerante.................................................................................................45
34. Sabe vender sus ideas ...............................................................................45
35. Resolución de conflictos. Sabe negociar ....................................................46
36. Optimista......................................................................................................46
37. Confianza y conocimiento de sí mismo.......................................................46
38. Facilidad de contacto. Capacidad de establecer relaciones
interpersonales en el entorno de la empresa....................................................47
39. Espíritu independiente ................................................................................47
40. Capacidad de inspirar confianza a socios, colaboradores, clientes,
proveedores, empleados, bancos…..................................................................47
41. Gusto por el triunfo .....................................................................................47
2.8. Instrumentos para realizar la evaluación de la oportunidad: las
características personales y habilidades empresariales de los
emprendedores ................................................................................................48
SEGUNDA PARTE: PLAN DE NEGOCIO........................................................57
1 INTRODUCCION ...........................................................................................58
2 PRESENTACION DE LOS DATOS BASICOS...............................................63
3 ANALISIS DE MERCADO..............................................................................65
ii
3.1. Introducción................................................................................................65
3.1.1 Definición del mercado relevante ............................................................66
3.1.2. Consideración del entorno.......................................................................67
3.1.3.Clientela ...................................................................................................68
3.1.4. Identificación de la competencia..............................................................68
3.1.5. Previsión de ventas .................................................................................69
3.2. Etapas. Introducción...................................................................................70
3.2.1 La identificación del mercado de referencia ............................................70
3.2.2 Entorno.................................................................................................... 73
3.2.3 Clientes. Selección mercado-objetivo......................................................73
3.2.4 La estimación de la demanda...................................................................81
3.2.5 El análisis de la competencia ..................................................................85
3.2.6 La estimación de la cuota de mercado ...................................................86
3.3. Resumen....................................................................................................90
4 PLAN DE MARKETING.................................................................................92
4.1. Introducción................................................................................................92
4.2. Elementos del plan de marketing ..............................................................92
4.2.1. Objetivo de cuota de mercado y cifra de ventas.....................................92
4.2.2. El posicionamiento en el mercado..........................................................94
4.2.3. Las políticas de producto, precio, distribución y
comunicación....................................................................................................95
4.3. La formulación de un plan de marketing ..................................... ………119
4.3.1. Análisis interno y externo de la empresa............................................. 119
4.3.2. Definición de objetivos...................................................... …………….123
4.3.3. Planteamiento de estrategias ........................................... ……………125
4.3.4. Diseño de proyectos y planes de acción .......................... ……………127
4.4. El control del plan de marketing .................................................. ………129
5 PLAN DE PRODUCCION......................................................................... ...131

4
5.1. El proceso de producción o de prestación de servicios............... ……….131
5.1.1. Proceso ............................................................................ ……………131
5.1.2. Descripción de los procesos. Diagrama de procesos....... ……………132
5.1.3. Otros aspectos a determinar ...............................................................134
iii
5.2. Producción contra almacén y producción bajo pedido ................ ……...135
5.2.1. Disposición sobre la nave.................................................................... 135
5.3. Aprovisionamiento y gestión de existencias................................ ……….139
6 ORGANIZACION...................................................................................... ...142
6.1. Introducción..............................................................................................142
6.2. Organización funcional................................................................ ……….143
6.3. Estructura de personal y plan de contratación ............................ ………144
6.4. Selección de personal ................................................................. ………145
6.5. Política salarial ............................................................................ ………146
7 VIABILIDAD ECONOMICA – FINANCIERA ............................................. .147
7.1. Revisión de la inversión inicial necesaria .................................... ………148
7.2. Cálculo de las amortizaciones.................................................................153
7.3. Estudio del plan de financiación.................................................. ……….155
7.3.1. Estudio del plan de financiación ....................................... …………….155
7.3.2. Amortización del préstamo............................................... ……………..157
7.4. Previsiones de la cuenta de resultados de los tres primeros años y el
primer año mensualizada ............................................................ ……………159
7.4.1. Previsión de ventas .......................................................... …………….160
7.4.2. Costes variables .................................................................................. 163
7.4.3. Costes fijos ....................................................................... …………….165
7.4.4. Gestión de existencias ..................................................... ……………..169
7.4.5. Cuenta de resultados ....................................................... ……………..170
7.5. Previsiones de tesorería.............................................................. ……….174
7.6. Conclusiones............................................................................... ………..179
8 LA FORMA JURIDICA DE LA EMPRESA................................................ ...180
8.1. Introducción..............................................................................................180
8.2. Persona física y persona jurídica ............................................................180
8.3. Persona empresaria individual.................................................... ……….181
8.4. El empresario social o persona jurídica....................................... ………182
8.4.1. Sociedad anónima............................................................. ……………182
iv
8.4.2. Sociedad de responsabilidad limitada ............................... …………....183
8.4.3. Sociedad limitada nueva empresa .................................... ………… .184
8.4.4. Sociedad unipersonal............................................................................184
8.4.5. Sociedad laboral................................................................ …………….185
9 RESUMEN EJECUTIVO........................................................................... ..186
BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS CONSULTADAS.................................. ...187
v
Indice de tablas
PRIMERA PARTE: ANALISIS DE PREVIABILIDAD
Tabla1. Criterios de evaluación de una idea de negocio y sus
promotores (I)
evaluación de la idea, su mercado y viabilidad .................................................12
Tabla 2 Criterios
Evaluación de aspectos de la personalidad del emprendedor

5
y habilidades empresariales..............................................................................13
Tabla 3 Análisis DAFO del ejemplo 2..............................................................29
Tabla 4 Evaluación de mi idea de negocio y su mercado ..............................40
Tabla 5 Tabla de puntuaciones para la obtención del diagnóstico del
emprendedor...................................................................................................48
Tabla 6 Perfil del emprendedor del ejemplo 9.................................................53
Tabla 7 Autodiagnóstico de competencias para la empresa del
ejemplo 9.........................................................................................................55
SEGUNDA PARTE: PLAN DE NEGOCIO
Tabla 8 Símbolos de las operaciones productivas ........................................132
Tabla 9 Organización funcional clásica............................................ ………..143
Tabla 10 Estructura de personal ........................................................ ………144
Tabla 11 Cálculo de inversiones ........................................................ ………150
Tabla 12 Cálculo de inversiones del ejemplo 2(12)............................ ………151
Tabla 13 Cálculo de amortizaciones ............................................................ 153
Tabla 14 Cálculo de amortizaciones del ejemplo 2(13)................................ 154
Tabla 15 Previsiones de financiación............................................................ 156
Tabla 16 Previsiones de financiación............................................................ 157
Tabla 17 Previsiones de ventas ................................................................... 160
Tabla 18 Resumen previsión de ventas ....................................................... 161
Tabla 19 Periodificación previsión de ventas ............................................... 161
Tabla 20 Periodificación previsión de ventas del ejemplo 2.......................... 162
Tabla 21 Previsión de ventas del ejemplo 2.................................................. 162
Tabla 22 Costes variables industriales.......................................................... 164
Tabla 23 Costes variables comerciales......................................................... 164
vi
Tabla 24 Costes variables industriales......................................................... 165
Tabla 25 Costes fijos.................................................................................... 166
Tabla 26 Gastos de personal ........................................................................166
Tabla 27 Plan de personal del ejemplo 2 ..................................................... 168
Tabla 28 Gastos fijos del ejemplo 2 ..............................................................169
Tabla 29 Gestión de existencias .................................................................. 169
Tabla 30 Cuenta de resultados .....................................................................170
Tabla 31 Hoja de márgenes...........................................................................171
Tabla 32 Cuenta de resultados del ejemplo 2............................................... 172
Tabla 33 Hoja de márgenes del ejemplo 2.................................................... 173
Tabla 34 Previsión de tesorería ..................................................................... 175
Tabla 35 Previsión de tesorería del ejemplo 2 .............................................. 176
vii
Indice de figuras
SEGUNDA PARTE: PLAN DE NEGOCIO
Figura 1 Secuencia de elaboración de un plan de empresa …………..............60
Figura 2 Margen de precios ........................................................................... 104
Figura 3 Cadena de distribución..................................................................... 108
Figura 4 Cadena de distribución: tipos de intermediarios............................... 110
Figura 5 Detección de necesidades y oportunidades: vacío en el
mercado ..........................................................................................................120
Figura 6 Análisis DAFO.................................................................................. 123
Figura 7 Proceso productivo........................................................................... 131
Figura 8 Diagrama de proceso del ejemplo 25............................................... 133

6
Figura 9 Distribución en planta orientada al proceso o funcional ...... ……….136
Figura 10 Distribución e planta por producto o en cadena .......................... 137
Figura 11 Distribución en planta celular .............................................. ……..138
viii
Indice de ejemplos
Ejemplo 1 (1) ....................................................................................................16
Ejemplo 2 (1) ....................................................................................................17
Ejemplo 2 (2) ....................................................................................................20
Ejemplo 1 (2) ....................................................................................................21
Ejemplo 3 ..........................................................................................................22
Ejemplo 4 ..........................................................................................................23
Ejemplo 5 ..........................................................................................................24
Ejemplo 6 ..........................................................................................................25
Ejemplo 2 (3) .....................................................................................................26
Ejemplo 2 (4) .....................................................................................................27
Ejemplo 2 (5) .....................................................................................................27
Ejemplo 2 (6) .....................................................................................................29
Ejemplo 7 ..........................................................................................................30
Ejemplo 2 (7) .....................................................................................................30
Ejemplo 2 (8) .....................................................................................................31
Ejemplo 2 (9) .....................................................................................................32
Ejemplo 8 ..........................................................................................................34
Ejemplo 2 (10) ...................................................................................................35
Ejemplo 2 (11) ...................................................................................................36
Ejemplo 1 (3) .....................................................................................................38
Ejemplo 9 (1) .....................................................................................................53
Ejemplo 9 (2) .....................................................................................................55
Ejemplo 10 (1) ...................................................................................................65
Ejemplo 10 (2) ...................................................................................................67
Ejemplo 10 (3) ...................................................................................................71
Ejemplo 10 (4) ...................................................................................................71
Ejemplo 10 (5) ...................................................................................................73
Ejemplo 10 (6.1) ................................................................................................74
Ejemplo 10 (6.2) ................................................................................................74
Ejemplo 10 (7.1) ................................................................................................76
Ejemplo 10 (7.2) ................................................................................................77
Ejemplo 10 (7.3) ................................................................................................77
Ejemplo 10 (7.4) ................................................................................................77
Ejemplo 10 (7.5) ................................................................................................77
ix
Ejemplo 10 (7.6) ................................................................................................79
Ejemplo 10 (8) ...................................................................................................80
Ejemplo 10 (9.1) ................................................................................................81
Ejemplo 10 (9.2) ................................................................................................82
Ejemplo 10 (9.3) ................................................................................................83
Ejemplo 10 (9.4) ................................................................................................84
Ejemplo 10 (9.5) ................................................................................................84
Ejemplo 10 (10.1) ..............................................................................................85
Ejemplo 10 (10.2) ..............................................................................................86
Ejemplo 11 ........................................................................................................87

7
Ejemplo 10 (11) ................................................................................................88
Ejemplo 10 (12) .................................................................................................93
Ejemplo 12 ........................................................................................................95
Ejemplo 13 ........................................................................................................97
Ejemplo 14 ........................................................................................................97
Ejemplo 15 ........................................................................................................97
Ejemplo 10 (13) ................................................................................................98
Ejemplo 16 .......................................................................................................99
Ejemplo 17 .......................................................................................................99
Ejemplo 18 .....................................................................................................100
Ejemplo 19 .....................................................................................................107
Ejemplo 20 .....................................................................................................109
Ejemplo 21 .....................................................................................................111
Ejemplo 22 (1) ..................................................................................... ……..113
Ejemplo 22 (2) ..................................................................................... ……..114
Ejemplo 22 (3) .............................................................................................. 114
Ejemplo 22 (4) ..................................................................................... ……..114
Ejemplo 22 (5) ..................................................................................... ……..115
Ejemplo 22 (6) ...............................................................................................116
Ejemplo 22 (7) ..................................................................................... ……..116
Ejemplo 22 (8) .............................................................................................. 117
Ejemplo 22 (9) .............................................................................................. 117
Ejemplo 23 (1) .............................................................................................. 121
Ejemplo 23 (2) .............................................................................................. 121
Ejemplo 23 (3) .............................................................................................. 122
Ejemplo 23 (4) .............................................................................................. 124
Ejemplo 23 (5) .............................................................................................. 124
Ejemplo 23 (6) .............................................................................................. 126
Ejemplo 24 ....................................................................................................127
Ejemplo 23 (7) .............................................................................................. 130
Ejemplo 25 ....................................................................................................133
Ejemplo 10 (14) ............................................................................................140
Ejemplo 2 (12) ..............................................................................................151
Ejemplo 2 (13) ..............................................................................................154
Ejemplo 2 (14) ..............................................................................................156
Ejemplo 2 (15) ...............................................................................................158
x
Ejemplo 2 (16) ...............................................................................................158
Ejemplo 2 (17) ...............................................................................................162
Ejemplo 2 (18) ...............................................................................................165
Ejemplo 2 (19) ...............................................................................................167
Ejemplo 2 (20) ...............................................................................................172
Ejemplo 2 (21) .............................................................................................. 176
Ejemplo 26 .................................................................................................... 181
xi

8
1. INTRODUCCIÓN

Este manual ha sido realizado pensando en usted, persona emprendedora, que puede
estar ante su primera experiencia de negocio. También puede interesarle si, aunque tenga
alguna experiencia previa en proyectos empresariales, se encuentra ante lo que cree que
es una nueva oportunidad de negocio o de nuevo producto o servicio que ofrecer al
mercado.

Somos conscientes de que en tales situaciones, lo que usted necesita es una ayuda para
situarse en el contexto en que se encuentra y para poder hacer una evaluación válida
para la toma de decisiones, de modo que si decide emprender la creación de una
empresa, tenga suficiente seguridad de éxito.

Hemos tratado de elaborar material práctico, de modo que, a la vez que le introduce en
los conceptos que se manejan, le proporcione ejemplos que faciliten su compresión y
herramientas concretas para que usted pueda aplicar el análisis a su caso.

Se ha tratado de mantener también el rigor técnico, pero allí donde la exactitud o precisión
en el concepto no aporta mejor información o criterio de evaluación, se ha optado por la
aproximación que ofrezca la mejor simplificación. Es decir, entre rigor y facilidad para
evaluación fidedigna se ha optado por lo segundo.

El manual está concebido como un recorrido a lo largo del cual usted irá obteniendo, en
primer lugar, las partes que compondrán el todo que es el análisis de previabilidad, (una
vez que tenga clarificada su idea de negocio con suficiente concreción) y, en segundo
lugar, el plan de negocio, siempre que el resultado del análisis de previabilidad aconseje
seguir adelante.

Se han insertado ejemplos en diferentes puntos y apartados, sobre todo en aquellos en

los que usted debe realizar una evaluación o cálculo, para ilustrar la forma de hacerlo.
Algunos ejemplos son más simples, sólo corresponden a un apartado y otros son
ejemplos completos de análisis que no se presentan como un todo, sino que se han
troceado de modo que en cada apartado se ilustra la parte correspondiente. Así, el mismo
caso de idea de negocio, el ejemplo 1 aparece como “Ejemplo 1 (1)”, “Ejemplo 1 (2)”, etc.,
significando que corresponde a diferentes partes del análisis de una misma idea de
negocio.

Por eso, le proponemos que lea el manual en el orden en que está escrito. En el
desarrollo del trabajo, encontrará los siguientes símbolos con los significados que se
muestran:

2
 La persona emprendedora plantea una pregunta
o duda.

☺
‡ El Manual plantea una tarea que debe realizar la persona emprendedora en el
proceso para la definición y el análisis de su idea, hasta llegar a la elaboración de su plan
de negocio

Aquí escribo
yo...

Anuncia cuál es el siguiente trabajo o tarea que se va a abordar

 Recopila el punto en el que debe estar la persona emprendedora, lo que

debe haber comprendido para seguir adelante

Ejemplo núm. Ejemplos para ilustrar y orientar a la persona emprendedora

V Preguntas que debe hacerse la persona emprendedora

3
 PRIMERA PARTE:

ANÁLISIS DE PREVIABILIDAD

4
 Tengo una idea y quiero crear una empresa, ¿por dónde empiezo?

☺
1 LA IDEA DE NEGOCIO

En primer lugar, hay que expresar con amplitud y concreción la idea de negocio, explicarla
de modo que se incluyan varios elementos.

La idea de negocio es el producto o servicio que ofrezco al mercado, lo que quiero

vender. Es el instrumento para atraer a la clientela y obtener un beneficio económico. Por
eso, la idea de negocio no puede quedarse en una aproximación indefinida, en un
conjunto de ideas que no están claras. La idea de negocio es nuestro principal argumento
de venta.

La descripción completa de la idea de negocio debe incluir detalles concretos de los

siguientes aspectos:

1.Descripción del producto o servicio. Todo negocio empieza con una idea, con
aquello que queremos vender. La idea se debe definir con criterios de claridad y
concreción (menos de 30 palabras). Una idea de negocio es, en primer lugar, la
descripción del producto (bien o servicio).
Haga una descripción en pocas líneas de su producto, resaltando las características
más relevantes o aquellas que diferencian su producto o servicio de otros similares. Si
posee más de un bien o servicio, diferencie entre todos ellos, distinguiendo cuáles son
los principales puntos fuertes de venta y cuáles son servicios auxiliares al producto o
servicio principal.

2. Necesidad que satisface. Dicho de una forma muy simplificada, la necesidad que
satisface se refiere a los problemas que resuelve a las personas que compren ese
bien o servicio.
Habrá que hacerse la pregunta: ¿cuál es el interés que tiene la clientela en gastar
dinero para adquirir mi bien o servicio?.
No existe idea empresarial buena si esta no se vende. La venta dependerá, en gran
medida, de la necesidad que ese producto satisface, por eso es importante reflexionar
y definir cuál es esa necesidad.

3. Descripción del valor añadido. No es suficiente con tener un producto o servicio a

vender y un grupo de clientes que lo necesiten. Usted debe que pensar si existen
otros productos similares en el mercado, bien por tener las mismas características
físicas que el nuestro, bien porque satisfacen la misma necesidad. En este caso,

5
 debemos preguntarnos, ¿por qué comprarán nuestro producto y no otro? ¿Por qué
dejarán de comprar a la competencia para comprarme a mí? La respuesta a esta
pregunta es el valor añadido de su producto, los elementos que le diferencian de la
competencia y le hacen ser mejor que ellos.

4. ¿Quiénes pueden ser mis clientes? En esta guía se está nombrado

insistentemente al cliente. El cliente es el punto clave de la gestión empresarial; sus
intereses, actitudes y hábitos de compra definirán las características de nuestro
producto y la estrategia de venta. Aquí tiene que definir al cliente ¿quiénes pueden ser
los clientes? ¿son personas individuales u organizaciones? ¿Tienen características
específicas en cuando a edad, sexo, profesión, capacidad económica, tamaño, etc.?
Estas cuestiones se analizarán con mayor detalle y profundidad en otra fase del
estudio de mercado, pero es bueno ir avanzando y registrando las características que
consideramos esenciales de nuestros consumidores.

5. ¿Existen otros productos similares en el mercado? La competencia es otro

elemento que hay que considerar en el estudio de mercado. De la competencia
interesa conocer:
- qué métodos utilizan
- el producto que ofrecen
- las estrategias de venta,
- etc.
El objetivo es conocer nuestro producto en comparación y relación con los
productos que ofrecen los demás, y poder copiar todas las estrategias exitosas en
el sector. Debemos trabajar, por un lado, para diferenciarnos de los demás y, por
otro lado, para mantener todos sus puntos fuertes.

‡ Siguiendo los 5 puntos anteriores, plantee su idea de negocio de forma

completa y concreta.

Mi idea de negocio

6
 A partir de esta primera expresión completa y concreta de la idea de negocio, hay
que hacer análisis y estudios en dos etapas.

Estudios previos o Análisis de previabilidad

Esta etapa es anterior a la elaboración del plan de creación de la futura empresa y
muchos proyectos no pasan de ella por quedar descartados.

Plan de creación o Plan de negocio

Sólo se inicia si la etapa anterior ha sido superada.

Es fundamental recopilar la información suficiente para contrastar la viabilidad de la idea.

Recuerde:

Una idea no es siempre una oportunidad de negocio. La creación

de una empresa es viable si idea y oportunidad coinciden.

7
 Ya he descrito mi idea de negocio. ¿Cómo sé si mi idea es una
oportunidad? ¿Cómo puedo saber si mi empresa será viable?

☺
2 EVALUACION DE IDEAS DE NEGOCIO (ANÁLISIS DE
PREVIABILIDAD)

Es necesario decidir si la idea de negocio, la idea de la persona emprendedora es una

oportunidad de negocio. Para ello, habrá que mirar atentamente al mercado, evaluarla con
relación a él y tener en cuenta además otras variables como la capacidad emprendedora
de las personas que se plantean la creación de la empresa, la existencia o no de una
demanda suficiente y la posibilidad de disponer de recursos.

La evaluación de la oportunidad (el producto, el mercado y la persona emprendedora) es

un paso decisivo en el proceso de creación de una nueva empresa. Muchas empresas
que inician su andadura tienen un temprano fin, y esto, en buena parte, se debe a una
deficiente evaluación preliminar del proyecto de empresa

2.1. ¿Por qué fracasan tantas iniciativas?

Existen datos de un estudio realizado en Cataluña a principios de los 90, de los que se
concluyó que de 100 iniciativas empresariales que se estudiaron y planificaron de forma
completa, sólo 70 se pusieron en marcha. Al cabo de 3 años, de ellas ya sólo
sobrevivieron 35.

La tasa de mortandad de estas iniciativas es alta; las causas del fracaso podrían
centrarse en:

- Las personas emprendedoras hicieron previsiones de futuro incorrectas; previeron

ventas y beneficios excesivamente optimistas.
- Las nuevas personas empresarias no conocían suficientemente el funcionamiento
del mercado al que se dirigían sus productos o servicios. Esto ocurre con
demasiada frecuencia, pues la ilusión por llevar a la práctica la idea que a uno y a
su equipo convence, y el ansia por llegar los primeros, lleva a saltarse pasos en el
proceso para ir más rápidos. Están convencidos de que su idea es original y
tendrá una gran aceptación y no quieren correr el riesgo de que otros se les
adelanten. Ganan ese tiempo no deteniéndose en analizar el mercado y es más lo
que pierden que lo que ganan. El desconocimiento del mercado, en extremo,
puede llevar a una situación de lanzar como novedad algo que ya estaba en
marcha, o aún peor, que ya estuvo en el mercado y no interesó.
- Tuvieron excesiva confianza en que la competencia no reaccionaría
adecuadamente ante la aparición de un nuevo competidor/a.
- Otros/as cometen el error de iniciar la andadura del negocio con recursos
económicos insuficientes, confiando en que los ingresos derivados de las ventas
les permitirán una adecuada financiación. La situación suele ser que la
descapitalización inicial impide las inversiones necesarias en acciones productivas

8
 y comerciales para afianzarse en el mercado, y se encuentra en una situación de
falta de liquidez con todos los problemas que ello acarrea.
- Las personas emprendedoras no reunían las características personales y
habilidades necesarias para emprender y mantener un negocio.
- El grupo emprendedor no tenía formación o experiencia suficiente en la gestión
empresarial para ese negocio. Quizá inicialmente la tuvo, pero con el tiempo, se
fue complicando y superó sus capacidades.
- El grupo de personas emprendedoras, los socios/as, tenían demasiada disparidad
de ideas y además no supieron tratar y resolver los conflictos que fueron
apareciendo.
- Entre los/as socios/as no supieron reconocer las habilidades de cada uno y
trabajar en equipo.

Este análisis de las causas de fracaso permite orientar sobre cuáles son los aspectos que
deben analizarse cuidadosamente antes de iniciar la creación de una empresa, de modo
que se garantice su éxito. Puede observarse la presencia de aspectos relativos al
conocimiento del mercado y de la competencia, otros relativos a las previsiones
económicas y un tercer grupo que se refieren a las habilidades personales y
competencias interpersonales de las personas emprendedoras.

Por tanto, en la evaluación de una idea de negocio se deben incluir aspectos que valoren
tanto la oportunidad como las habilidades empresariales de quienes se proponen
desarrollar el negocio. Es decir, no se puede valorar la idea de negocio aisladamente del
grupo emprendedor: la oportunidad está o no en el conjunto de promotores e idea.

2.2. Evaluación de la oportunidad: la idea y el mercado

Para la evaluación de la oportunidad hay que contrastar la idea con:
1. Las posibilidades del entorno.
2. Las oportunidades del mercado.

1. Las posibilidades del entorno

Deben considerarse diferentes aspectos de las áreas geográficas y segmentos de
mercado a que se quiere dirigir el producto:
1.1. Entorno económico
1.2. Entorno político legal
1.3. Entorno socio cultural
1.4. Entorno tecnológico

De cada uno de estos aspectos se debe estudiar:

- La situación actual
- Su posible evolución en los siguientes años

1.1. Entorno económico

9
Incluye elementos como el poder adquisitivo, el coste del dinero, la facilidad de obtener
créditos, subvenciones, etc.
La mayoría de las empresas, en términos generales, es muy vulnerable a los cambios
negativos de los ciclos económicos, ya que están muy endeudadas y tienen liquidez baja.
En momentos de crisis económica, la morosidad crece enormemente y el umbral de
rentabilidad es demasiado alto.
Por eso, en un momento de descenso económico hay que ser muy prudente en el análisis
previo a la puesta en marcha de un negocio, y tener muy en cuenta el capital disponible.

1.2. Entorno político legal

Cada país, región, comunidad autónoma, tiene sus propias leyes y contexto político, y
estos determinan las condiciones más o menos favorables para uno u otro tipo de negocio
y producto. Además, es necesario conocer y tener en cuenta el marco jurídico en el que
se podrá situar la empresa y las posibles diferencias en cuestiones legales y financieras
que se deriven de la ubicación geográfica de ésta.

1.3. Entorno sociocultural

Incluye los elementos socioculturales como crecimiento demográfico, moda, costumbres
sociales, que son decisivos para el éxito de un producto y negocio. Por ejemplo, hoy en
día se observa en nuestro entorno una tendencia creciente en el cuidado del cuerpo y la
salud, hacer deporte, recibir tratamientos,... por lo que es un entorno favorable para la
creación de servicios y productos Se considerarán aquellos factores socio culturales que
puedan influir en el éxito o fracaso del futuro negocio, como: Crecimiento demográfico,
modas, costumbres y usos sociales. Las modas cambian y estos cambios hacen que
surjan nuevos nichos y oportunidades. Hay que estar atento a ellas y saber si una moda
está en crecimiento o en regresión, es decir, si ya empieza a decaer y se está quedando
“pasada de moda”.

1.4. Entorno tecnológico

Este análisis es especialmente importante para algunos sectores; sin embargo, en cuanto
a la utilización de tecnología o nivel tecnológico del producto o servicio es necesario
realizar el análisis del entorno tecnológico, o al menos cuestionarse la necesidad de
hacerlo siempre.

2. Las oportunidades del mercado

Este apartado es crítico y no se debe continuar con la elaboración del análisis de
previabilidad sin haber hecho un profundo estudio del mercado y su situación actual y
tendencia.

Para disponer de la suficiente información, hay que acudir tanto a informaciones oficiales
como privadas y contrastarlas con las propias investigaciones personales. A partir de ellas
ya se está en condiciones de tomar mejores decisiones.
Algunas de las fuentes de información a las que se puede acudir son:
- Cámaras de comercio nacionales y extranjeras
- Asociaciones sectoriales y empresariales. Gremios. Sindicatos.
- Centros informativos de los ministerios.

10
 - Ferias nacionales e internacionales
- Periódicos, revistas, anuarios, que hablen del sector.

Téngase en cuenta, sin embargo, que la información que nosotros podamos conseguir,
estará, en general, a disposición de otros/as, de nuestros la competencia. Lo que nos
puede diferenciar de ellos/as es la idea y las fortalezas personales y empresariales que
descubriremos en el análisis de previabilidad.
Hay quienes desconfían mucho (y fundadamente, a veces) de los estudios de mercado.
No se pueden considerar un criterio determinista pero sí es necesario tenerlos en cuenta,
con todas las cautelas que sea preciso.

2.3. Evaluación de la oportunidad: el factor humano

Una de las condiciones básicas de previabilidad de un proyecto empresarial consiste en el
análisis de la capacidad de la persona emprendedora o grupo promotor. Aunque no
existe un perfil ideal de la persona emprendedora, sí se puede identificar algunas
aptitudes, actitudes, habilidades, competencias que favorecen a la persona emprendedora
y posibilitan el éxito de la iniciativa.

Las oportunidades no sólo deben ser identificadas sino también aprovechadas y

explotadas. Valorar una oportunidad, hacer cálculos, planificar y elaborar un plan de
empresa no es buen proyecto o plan de negocio si no ha contado con y organizado todos
los recursos (personas, equipos, locales, etc.) necesarios para llevar a la práctica el
plan previsto y hacerlo en el tiempo previsto y con los costes previstos.
Elaborar un plan de negocio no es difícil (aunque la nueva persona empresaria puede
pensar lo contrario) comparado con las dificultades de su realización. (Esto no quiere
decir que no haya que aprender a hacerlo y dedicarle tiempo).
Disponer de un plan bien elaborado y detallado es necesario, pero no suficiente para
asegurar el éxito del nuevo proyecto. En la realización de todo proyecto, y en el caso de
una nueva empresa aún más, surgen siempre imprevistos, tensiones, dificultades,... de
ahí la importancia crucial de la capacidad empresarial y directiva de la persona
empresaria y de su equipo.
La puesta en marcha de un nuevo negocio o empresa es un acto creativo que significa
saber y querer actuar en «situaciones no estructuradas» y, por tanto, requiere intuición,
visión de conjunto, capacidad de asumir riesgos, entusiasmo, flexibilidad y capacidad de
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Requiere la personalidad y el talante propios
de la auténtica persona empresaria que son diferentes de las formas de actuación
habituales de un directivo o directiva en una empresa de funcionamiento y, por tanto, en
situaciones más estables y estructuradas y menos desconocidas.
Las habilidades y competencias personales (conocimiento y control de uno mismo,
resistencia a la frustración, etc.) e interpersonales (trabajo en equipo, resolución de
conflictos y negociación, etc.) son mucho más necesarias cuanto menos estructurada,
segura y conocida es la situación, por lo que es evidente que su importancia es mayor en
la creación de una nueva empresa.
Por todo lo anterior, la evaluación de una idea como oportunidad de negocio nunca se
puede hacer como evaluación de la idea en sí misma, sino que debe realizarse siempre
en función de la personalidad y la experiencia de la persona emprendedora o grupo
emprendedor que la ha identificado, definido y valorado y que, por tanto, cree en ella.

11

En este momento, usted es consciente de la necesidad de hacer un análisis de
previabilidad y los aspectos que se deben considerar en él. Ahora, es necesario que
conozca los criterios o indicadores que facilitan la realización de la evaluación de forma
práctica.

2.4. Criterios e indicadores para la evaluación de la idea de negocio y la

oportunidad
Las tablas 1 y 2 muestran las listas de los principales criterios que se pueden y se suelen
aplicar para evaluar una idea de negocio. Están separados en dos tablas, agrupando en la
tabla 1 los criterios que tienen que ver con la idea, el producto y el mercado; en la tabla 2
se agrupan los indicadores que están relacionados con el factor humano: aspectos de la
personalidad, las competencias genéricas y habilidades empresariales o directivas de la
persona emprendedora o personas emprendedoras.

De cada uno de estos indicadores se ofrece una explicación para profundizar en su

significado. Por último, se ofrecen cuestionarios para su evaluación, así como tablas y
métodos para el análisis de resultados; es decir, instrumentos para recoger el resultado
del análisis de previabilidad que guiará la toma de decisión.
Tabla 1.
Criterios de evaluación de una idea de negocio y sus personas promotoras (I)

I. EVALUACIÓN DE LA IDEA, SU MERCADO Y VIABILIDAD

1. Necesidad que satisface el producto o servicio.

2. Posibilidad de identificar la clientela potencial.

3. Tamaño del mercado.

4. Tasa de crecimiento del mercado.

5. Participación en el mercado.

6. Situación competitiva: grado y estructura de la competencia.

7. Respuesta esperada de los la competencia en cuanto a producto, tecnología,

comercialización, etc.

8. Coste de la inversión y financiación

9. Margen bruto de contribución.

10. Gastos fijos

11. Rentabilidad.

12. Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad.

12
 13. Plazo para recuperar la inversión.

14. Posibilidad de proteger la idea, el producto, etc.

15. Grado de experiencia de las personas promotoras.

16. Características de la persona empresaria incluido el equipo fundacional y directivo.

Tabla 2.
Criterios de evaluación de una idea de negocio y sus personas promotoras (II)
II. EVALUACIÓN DE ASPECTOS DE LA PERSONALIDAD DE QUIEN EMPRENDE Y
HABILIDADES EMPRESARIALES.

17. Claridad y precisión en la discusión de la idea / proyecto de empresa.

18. Atiende a los detalles. Capacidad de observación y análisis

19. Iniciativa y espíritu innovador

20. Disponibilidad de tiempo.

21. Superación del desánimo, resistencia a la frustración.

22. Afán por el trabajo bien hecho.

23. Gusto por la competencia.

24. Capacidad de asumir riesgos controlados.

25. Toma decisiones meditadas.

26. Soporta la incertidumbre y la tensión.

27. Finaliza los trabajos que emprende.

28. Mentalidad abierta.

29. Sabe planificar.

30. Sabe organizarse.

31. Capaz de mantener un esfuerzo intenso, capacidad de trabajo

32. Adaptación a un entorno cambiante.

33. Es tolerante.

34. Sabe vender sus ideas.

35. Resolución de conflictos. Sabe negociar.

36. Optimista.

37. Confianza y conocimiento de sí mismo.

13
 38. Facilidad de contacto. Capacidad de establecer relaciones interpersonales en el
entorno de la empresa

39. Espíritu independiente

40. Capacidad de inspirar confianza a socios y socias, colaboradores y colaboradoras,

clientela, proveedores y proveedoras , empleados y empleadas, bancos...

41. Gusto por el triunfo.

Con el objeto de poder valorar si está usted ante una oportunidad de negocio, debe
realizar la evaluación de su idea de negocio sobre la base de estas dos listas de
indicadores o criterios. Para ello, en primer lugar se ofrecen unos párrafos (algunos
más breves, otros más extensos) que explican el significado de cada uno de los
indicadores de las tablas 1 y 2. Una vez que los haya leído y comprendido, podrá
continuar y utilizar los cuestionarios para la evaluación que se presentan más
adelante.

2.5. Profundización en el significado de los indicadores de evaluación de

la idea de negocio y el mercado.

1. Necesidad que satisface el producto o servicio

Toda empresa justifica su existencia en la posibilidad de producir bienes o prestar

servicios que están presentes en el mercado como demanda. El primer indicador y criterio
clave para valorar si una idea de negocio es una oportunidad de negocio primer es la
identificación, definición y la importancia real de la necesidad que se va a satisfacer.
Para ello, la persona emprendedora debe plantearse preguntas de este tipo:

V ¿Sé yo, futura persona empresaria, que realmente existe una necesidad que será
satisfecha por este producto o servicio?
V ¿Existe alguna evidencia de su existencia o es sólo una idea personal o una
intuición desvinculada del mercado?
V ¿Cuáles son las razones de la existencia de la oportunidad, cuál es la laguna
competitiva o “nicho”?
V ¿Cuánto tiempo puedo prever que duren?

Responder a estas preguntas y, aún más, realizar una estimación cuantitativa de la

oportunidad es difícil, pero es el primer paso y es clave. La dificultad estriba en que la
potencial demanda o necesidad que justifica una oportunidad está, a menudo, en relación
inversa con la información disponible sobre las características del nuevo producto o
servicio, del mercado, de la posible competencia,... Si esta información está disponible y
se puede adquirir, también está a disposición de muchos otras personas empresarias y
potencial competencia.

14
La cuestión de la necesidad de mercado es una cuestión clave para el éxito de una idea
de negocio. Por ello, profundizaremos en este concepto y otros relacionados con él.

Necesidades, deseos y demandas

A continuación, se presenta una profundización en los conceptos de
Necesidad
Deseo
Demanda
para conocer más los aspectos a considerar en cuanto a las necesidades de mercado.

En primer lugar, hay que diferenciar las necesidades básicas y los deseos de las
personas. Toda persona necesita alimentos, aire, agua, vestidos y abrigo para sobrevivir.
Pero, además, existen deseos de ocio, educación y otros servicios.

Aún más, hay que distinguir correctamente entre necesidades, deseos y demandas.
Una necesidad es la carencia de un bien básico. La necesidad de estos bienes no es una
necesidad creada por la sociedad o por los especialistas habilidosos en marketing; es
algo que está en la esencia de la naturaleza humana, su propia condición.

Un deseo es la carencia de algo específico que satisface las necesidades básicas. Una
persona, por ejemplo, necesita alimento y desea un bocadillo. Otra persona necesita
vestido y desea un traje de Carolina Herrera. La persona que necesita estima, por
ejemplo, desea un BMW. En otro contexto, en otro lugar, las mismas necesidades se
satisfacen de manera diferente: así, en una selva se satisface el hambre con cocos, la
necesidad de vestido con taparrabos y la estima personal con pintura sobre la piel.

Las necesidades de la persona son pocas, sus deseos muchos y son continuamente
cambiantes.

Las demandas son deseos de un producto específico, en función de un poder adquisitivo

determinado. Es decir, los deseos se convierten en demanda cuando existe capacidad
adquisitiva. Muchas personas desean un BMW pero sólo pueden adquirirlo (y convertirlo
en demanda, por tanto) un grupo de ellas.

Las empresas deben valorar y cuantificar no solo cuántas personas desean sus
productos, sino cuántas podrían adquirirlo, y esto es lo importante, es decir, quiénes son
sus potenciales clientes.

Los expertos en marketing no crean necesidades ni provocan que las personas adquieran
bienes que no desean, que es lo que se afirma como tópico. Los profesionales del
marketing, junto a los líderes creadores de opinión de la sociedad ejercen influencia sobre
los deseos de las personas. Ellos sugieren, de uno u otro modo, que un BMW satisface la
necesidad de una persona de sentirse estimado por un grupo o reconocido en una
determinada posición social. No crean la necesidad de ese reconocimiento social que
tiene la persona pero inducen a pensar que su producto puede satisfacerla mejor que
otros.

15
Productos y servicios
Nos centraremos, en este punto, en otro concepto importante y estrechamente
relacionado con los anteriores: producto o servicio.

¿Cómo satisfacemos las personas nuestras necesidades y deseos? Con productos.

Las personas satisfacen sus necesidades y deseos con productos. Así, se puede definir
producto “todo aquello susceptible de ser ofrecido par satisfacer una necesidad o deseo”

Las personas compramos productos no para poseerlos, sino como medio para satisfacer
nuestros deseos, como vehículo que proporciona un servicio. Por ejemplo, un coche es
comprado no para admirarlo, sino para que nos proporcione autonomía de movimiento o
satisfaga nuestra necesidad de transporte.
Un fabricante o persona empresaria no puede tener en cuenta sólo el aspecto físico de los
productos; es más debe centrarse no en el aspecto físico del producto sino en los
servicios que el producto proporciona. Un maquillaje se compra para proporcionar un
servicio: proporciona a una mujer un mejor aspecto externo. Una taladradora se compra
para prestar un servicio: hacer un agujero. Cada objeto físico es un medio para obtener un
servicio. La tarea del especialista en marketing consiste más en vender el beneficio o el
servicio inherente a cada producto que en describir sus características.

Descripción del producto o servicio

Una vez que tenemos claro que el producto es un medio para satisfacer una necesidad,
comprenderemos que la persona emprendedora debe ser capaz de hacer una
descripción ser clara, bien enfocada y que destaque los aspectos más importantes del
producto o servicio que da respuesta a una necesidad que ha detectado en el mercado.
Después, debe explicar qué necesidad de la persona consumidora satisface, qué valor
tendrá para él.

Ventajas Competitivas

Es fundamental conocer y expresar cuáles son las características novedosas o

diferenciadoras de nuestros productos o servicios con respecto a otros que se ofertan en
el mercado.

Ejemplo 1 (1)

Nuestro negocio es la comercialización de productos importados específicos para las

necesidades de las personas zurdas de una provincia determinada.

Descripción del producto o servicio

Los productos satisfacen las necesidades de las personas zurdas que no están cubiertas
por artículos tradicionales para personas diestras Los productos serán de calidad y muy
funcionales.

16
Se distribuirán en carritos identificados con “Izda. Izda.“ en superficies comerciales.

Antiguamente existían influencias socio-culturales en contra de las personas zurdas.

Actualmente esa consideración peyorativa no existe en la cultura occidental, habiendo
surgido, por tanto, una oportunidad de crear un negocio que satisfaga las necesidades
específicas de estas personas.

Hoy en día, por otro lado, existen muchos artículos e instrumentos que tienen diseño y
fabricación orientada a los diestros, presentando grandes dificultades para su uso por las
personas zurdas, como ocurre con: abrelatas, tijeras, lápices,...

La idea de nuestra empresa, “Izda. Izda.” es crear un mundo de soluciones para las
personas zurdas, que satisfaga las necedades de las personas zurdas.

Ventajas Competitivas

Las ventajas competitivas del negocio son:

- Ocupar en primer lugar en satisfacer las necesidades de este nicho

- productos específicos para personas zurdas (novedosos)
- lugar con personalidad (identificarse con el concepto)
- gran variedad
- servicio personalizado y eficiente
- centro de información confiable y de calidad
- orientación a la clientela.
- fácil acceso a la tienda
- visibilidad de productos
- poder tocar y manipular los productos en el punto de venta
- aceptación de métodos de pago (efectivo, tarjeta de crédito, tarjeta de débito, etc.)

Ejemplo 2 (1)

Un persona emprendedora quiere crear una empresa de recogida y tratamiento de

residuos sanitarios.

Descripción del producto o servicio

Una empresa de recogida y transporte de residuos sanitarios es la que se dedica a las

primeras fases del proceso de gestión (dotación de envases y contenedores, recogida,
transporte) de residuos sanitarios específicos de riesgos. Así, los procesos de tratamiento
y eliminación quedan en manos de otras entidades.

De acuerdo con la normativa vigente estos residuos pueden ser clasificados como:

- Residuos sanitarios asimilables a residuos municipales o de tipo I: Son los que no

formulan exigencias especiales en su gestión. Estos residuos incluyen cartón, papel,

17
material de oficinas y despachos, cocinas, bares y comedores, talleres, jardinería y
residuos procedentes de pacientes no infecciosos.

- Residuos sanitarios no específicos o de tipo II: Son residuos sobre los que se deben
observar medidas de prevención en la manipulación, la recogida, el almacenaje y el
transporte, sólo en el ámbito del centro sanitario (material de curas, ropa y material de un
sólo uso contaminados con sangre, …)

- Residuos sanitarios específicos de riesgos o de tipo III: Son residuos sobre los que
deben observarse medidas de prevención en la manipulación, la recogida, el
almacenamiento, el transporte, el tratamiento y la eliminación, tanto dentro como fuera del
centro generador, ya que pueden representar riesgos para la salud laboral y pública:
- Residuos sanitarios o infecciosos.

- Residuos anatómicos.
- Sangre y hemoderivados en forma líquida.
- Agujas y material punzante y cortante.
- Residuos tipificados en normativas singulares o de tipo IV: Son los residuos cuya
gestión está sujeta a requerimientos especiales desde el punto de vista higiénico y
medioambiental, tanto dentro como fuera del centro generador:
- Residuos de células.
- Restos de substancias químicas.
- Medicinas caducadas.
- Aceites minerales y sintéticos.
- Residuos con metales.
- Residuos radioactivos.
- Restos anatómicos humanos.

Por lo tanto los servicios principales que se van a prestar son:

* Proveer a los centros sanitarios de envases y contenedores debidamente

homologados.

* Recogida de los residuos. La legislación establece que el período máximo de

almacenamiento final no sobrepasará 72 horas, excepto si dispone de mecanismos de
refrigeración adecuados que garanticen el mantenimiento de una temperatura entre 4º C y
7ºC, en cuyo caso podrá prolongarse quince días. Por tanto, la recogida deberá realizarse
con dicha periodicidad.

* Transporte. Debe realizarse en vehículos homologados y debidamente autorizados

para realizar transporte de Residuos Peligrosos según el ADR (Acuerdo Europeo sobre
Transporte Internacional de Mercancías Peligrosas por Carretera).

2. Posibilidad de identificar a la clientela potencial.

La posibilidad de identificar a los futuras personas compradoras del producto o servicio es

otro aspecto fundamental cuando se quiere valorar una nueva oportunidad empresarial.

18
 V ¿A qué público tenemos pensado dirigirnos? (mercado objetivo).
V ¿Quiénes pensamos que adquirirán nuestro producto?
V ¿Podemos identificarlos por sus características: edad, sexo, nivel formativo, lugar
de residencia, hábitos de ocio,....?

En primer lugar, hay que considerar que existen situaciones diversas. Hay grupos de
compradores, segmentos o «nichos» del mercado que son fácilmente identificables y a los
que se puede llegar con facilidad, mientras que otros no. En general, los/as
compradores/as de productos industriales (empresas) o clientes institucionales son más
fáciles de identificar que los/as compradores/as de productos de gran consumo. En
ocasiones, la idea o el prototipo del nuevo producto genera entusiasmo en las futuras
empresas cliente, incluso hasta el punto de que te dicen: «Cuando lo tengas, te lo
compro». Incluso, el interés de los/as futuros/as compradores/as puede ser tal que lleguen
a realizar pedidos, anticipen pagos o firmen un contrato de I + D.
En otros casos, en cambio, las personas consumidoras o usuarios/as potenciales del
nuevo producto están satisfechos con los productos que ya están a su alcance y poco
predispuestos o incluso reticentes a considerar un cambio. En circunstancias de este tipo,
hay que estimar con la máxima prudencia el grado de resistencia con que va a
encontrarse el nuevo producto y el tiempo que se necesitará para vencerla. Muchos
nuevos negocios o productos han fracasado por no estimar en su medida la resistencia
inicial al nuevo producto o procedimiento, incluso aunque finalmente acabe por
imponerse; pero hay que tener claro que el fruto de los esfuerzos iniciales no siempre lo
cosecha la primera persona innovadora, porque, por ejemplo, no tuvo el aguante
financiero suficiente y abrió una brecha que beneficiaría, finalmente, a otras personas que
vinieron detrás.

La clientela potencial es lo que también se conoce como mercado objetivo (también

denominado target o público objetivo): se refiere a quiénes dirigiremos nuestro producto o
servicio, para quiénes lo hemos diseñado, puesto que serán quienes podrán adquirirlo y
de quiénes esperamos que lo hagan.

Las personas que constituyen este mercado objetivo se pueden clasificar atendiendo a
diferentes criterios o características, como pueden ser: edad, sexo, distribución
geográfica, nivel socioeconómico, poder adquisitivo, estado civil, formas de pago
preferidas, nivel de estudios, gustos, hábitos de consumo y compra, necesidades o
motivaciones.

En el caso de que nuestro mercado objetivo esté constituido no por personas, clientes
individuales, sino por empresas, podemos clasificar los individuos que componen nuestro
mercado se puede clasificar por criterios tales como necesidades de insumos, materias
primas o servicios, productos que comercializa o servicios que presta, requerimientos de
calidad, ubicación, estructura organizativa, tamaño, número de empleados, características
de su negocio, proveedores o clientes.

La persona emprendedora o la empresa que va a lanzar un producto innovador están

ahora buscando y seleccionando cuál es su público objetivo. Necesita saber cómo medir
y predecir el atractivo de cada mercado.

19
Si no existe información, se puede intentar conseguirla mediante una investigación de
mercado. Sin embargo, la experiencia demuestra que los estudios de mercado, (además
de tener un coste elevado) aportan informaciones muy poco fiables cuando se trata de
productos con un alto grado de novedad y que aún no existen en el mercado. Hace ya
años que Katona comprobó la poca fiabilidad de las informaciones dadas por los/as
consumidores/as que son encuestados/as sobre sus intenciones y expectativas de
compra de un determinado producto en el futuro. Por tanto, en esta fase inicial de
identificación de una nueva necesidad, lo más importante es la intuición, la visión, la
capacidad de juicio y la experiencia empresarial para identificar y juzgar una nueva
oportunidad. Ningún estudio puede sustituirlas, aunque sí complementarlas.
Las informaciones, cuando existan, tendrán siempre lagunas, imperfecciones y
contradicciones y, por lo tanto, su significado será siempre impreciso y ambiguo. A la
persona empresaria no le queda otro remedio que orientarse y actuar sobre la base de lo
que Ansoff ha denominado «señales débiles», aunque esto no exime de conocer la
información que haya disponible. La auténtica persona empresaria establecerá relaciones,
sacará conclusiones e identificará oportunidades allí donde una mente analítica y
perfeccionista sólo verá incertidumbre, caos y contradicciones.

Ejemplo 2 (2)

La clientela potencial de una empresa dedicada a la gestión de residuos sanitarios serán

aquellos centros, públicos o privados, que desarrollen actividades sanitarias: hospitales,
clínicas, consultas médicas, centros sociosanitarios, laboratorios de análisis clínicos, de
salud pública y de investigación médica, centros de atención primaria y de planificación
familiar, centros de salud y cualquier otro que tenga relación con la salud humana.
También los centros y establecimientos veterinarios asistenciales y los centros de
investigación animal.

En general servicios de salud, veterinaria e investigación en dichas áreas

3. Tamaño del mercado

Otro criterio importante es el tamaño del mercado. Una vez determinado QUIÉNES son
nuestra clientela, debemos determinar CUÁNTAS personas o empresas conforman ese
quiénes. Para ello podemos recurrir a información de estudios existentes como el INE
(Instituto Nacional de Estadísticas), organismos públicos u otros.

V ¿Cuántas personas componen ese mercado objetivo?

V ¿Cómo lo he evaluado?
V ¿Es un cálculo fundamentado o se basa en intuiciones?

Así como los dos criterios anteriores tienen carácter obligatorio para todas las nuevas
oportunidades empresariales, éste tiene una importancia relativa. El valor del tamaño del
mercado estará en función de los objetivos particulares de la nueva persona empresaria,
del tipo de producto o servicio, de la situación de la competencia en el sector, etc.

20
Hay que diferenciar dos escenarios: si la persona emprendedora, con su nueva empresa,
busca fundamentalmente independencia y no tiene ambiciones de poseer una gran
empresa, este criterio carece de importancia. En cambio, si su objetivo es crear lo que se
ha denominado una «empresa de crecimiento» o se trata de un producto técnico, cuya
producción requiere fuertes inversiones y sólo puede fabricarse a costes competitivos si
se hace a gran escala, el tamaño del mercado es esencial.
El tamaño del mercado es un factor decisivo a la hora de buscar capital riesgo.
Téngase en cuenta que un tamaño de mercado grande no siempre es un factor positivo,
ya que atraerá con mayor fuerza a las grandes empresas, produciendo el que podríamos
llamar «riesgo del cazador»: la persona emprendedora levanta la liebre, pero otra gran
empresa la caza. Desgraciadamente, de esto hay multitud de ejemplos.

Ejemplo 1 (2)

Mercado Objetivo

El mercado objetivo son las personas zurdas de la Provincia P.

Tamaño potencial del Mercado

Según el XVII Censo de Población (año 2002) 4.898.715 habitan la Provincia P (fuente
INE, www.ine.cl)

Se estima que el 10% de la población mundial es zurda. Por tanto, la población estimada
de zurdos de la Provincia P es de 489.871 personas (4.898.715 * 0,1)

Nuestro Mercado Objetivo Principal alcanza a cerca de medio millón de personas.

El ejemplo 1 muestra un caso de sencillo cálculo del tamaño del mercado o público
objetivo. Sin embargo, a menudo, han de considerarse otros elementos y datos para
obtener su magnitud. A continuación se ofrecen varios métodos para el cálculo del
tamaño de mercado.
Conviene que tenga en cuenta que estos métodos no son excluyentes, en la mayor parte
de las ocasiones es necesario combinar dos o más de ellos y obtener conclusiones
creativas del conjunto.

Los métodos que se explican son los siguientes:

1. Método de ratios sucesivas
2. Método de la construcción del mercado
3. Método de cuotas
4. Opinión de los expertos
5. La competencia
6. Observación

21
1. Método de ratios sucesivas
Consiste en utilizar una sucesión de porcentajes con los criterios mediante los que se
descompone el mercado potencial absoluto, de modo que ayudan a concretar la demanda
existente para el producto o servicio que se analiza.

La dificultad de este método está en la obtención de los diferentes porcentajes que se

deben aplicar, para lo que se debe recurrir a las fuentes secundarias y a la opinión de
los/as expertos/as. Por este motivo, interesa obtener una estimación en forma de horquilla
o intervalo, en lugar de realizar una estimación puntual precisa, que no tendría significado
real.

Ejemplo 3

Un persona emprendedora que quiere crear un centro de enseñanza de artes marciales

dispone de la siguiente información para el cálculo del tamaño de su mercado:

1. La población entre 20-40 años que reside en su área de influencia es de 8.000

personas.
2. Un 30% de la población entre 20-40 años practica algún deporte.
3. Un 10% de los/as deportistas practican algún tipo de arte marcial.
4. Un 70% de los/as que practican artes marciales lo hacen en centros privados.

La aplicación del método de ratios sucesivas a este caso consiste en:

Población total en el área entre 20 y 40 años: 8.000 personas.

30%
8.000 ⎯⎯⎯→ 0,30 * 8.000 = 2400
De ellos, 2.400 personas practican algún deporte.
10%
2.400 ⎯⎯⎯→ 0,10 * 2.400 = 240
De los cuales, 240 personas practican artes marciales.
70%
240 ⎯⎯⎯→ 0,70 * 240 = 168
Y son 168 personas quienes practican artes marciales en un centro
privado.

El mercado objetivo es de 168 personas.

2. Método de la construcción del mercado

Este método se basa en la identificación de toda la clientela potencial del mercado y la

estimación de su potencial de compra.

22
 Ejemplo 4

Un persona emprendedora se plantea crear una empresa dedicada a la prestación de

servicios de limpieza y mantenimiento. Sabe que en su zona de influencia hay cien
empresas que se clasifican por su volumen medio de gasto, de la siguiente forma:
Tipo de empresa Número de empresas Gasto an
Tipo Número de empresas Gasto anual
Tipo A 40 empresas 1.560 euros/año
Tipo B 30 empresas 4.630 euros/año
Tipo C 20 empresas 7.800 euros/año
Tipo D 15 empresas 16.000 euros/año
ual en mantenimiento

El mercado potencial de la zona sería de:

1.560 euros/año * 40 empresas = 62.400 euros/año

4.630 euros/año * 30 empresas = 138.900 euros/año
7.800 euros/año * 20 empresas = 156.000 euros/año +
16.000 euros/año * 15 empresas = 240.000 euros/año
Total volumen anual de mercado 597.300 euros/año

3. Método de cuotas

Consiste en identificar la cuota de mercado que corresponde a cada una de las empresas
que compiten en él. Cuanto menor sea el número de empresas que operan en un
mercado, más fácil resultará la aplicación de este método. Si el número es demasiado
grande, siempre es posible tener en cuenta sólo a las empresas más importantes y hacer
un grupo aparte con las restantes. El método de cuotas permite hacer una estimación del
tamaño del mercado, tanto en volumen (unidades) como en valor económico.

23
 Ejemplo 5

Un persona emprendedora quiere crear una carpintería metálica. Sabe que en su zona de
influencia se construyen cada año 4.000 viviendas. Asimismo, ha averiguado que las
empresas más importantes se llevan el 65% de ese mercado y dejan el 35% para las
empresas más pequeñas.

El tamaño del mercado potencial sería de:

0,65 * 4.000 viviendas /año = 2.600 viviendas/año

Un mercado potencial de 2.600 viviendas anuales.

4. Opinión de los/as expertos/as

La estimación del mercado que realiza este método no se apoya en unos datos objetivos
sino en la opinión de un experto en la materia. De las aportaciones individuales facilitadas
por varios expertos se extrae una estimación media.
¿Quiénes son los/as expertos/as? Proveedores/as, clientela, técnicos/as de asociaciones,
etc. pueden ser expertos/as. También otras personas emprendedoras que no son tu
competencia directa, por tener el negocio lejos de tu área de influencia, pueden
proporcionarte información valiosa de cara a una estimación del tamaño de tu mercado y
a una previsión de las ventas.

5. La competencia

El tamaño del mercado se calcula a partir de la facturación agregada de las empresas

competidoras. Es una estimación imprecisa, pero suficiente para tener una idea de la
magnitud que puede representar el mercado.

En primer lugar, hay que identificar a las empresas competidoras del área de influencia e
informarse sobre las ventas de una pequeña muestra de las mismas, para lo que se
pueden consultar las bases de datos de ARDÁN o del Registro Mercantil, por ejemplo. Del
análisis de los datos debe hacer una agrupación de las empresas en función de los
entornos de facturación que considere relevante. Finalmente, el resultado de multiplicar el
número de empresas de cada grupo por su facturación media y la suma de los resultados
de esta operación será igual al tamaño del mercado estimado para la zona analizada.

24
 Ejemplo 6

Un persona emprendedora quiere crear un laboratorio de ensayos. Una vez

identificadas las empresas y varios niveles de facturación, la estimación del tamaño del
mercado podría generar una tabla como la siguiente:

Tipo Número Facturación/ año % Facturación Total anual

(euros) aprox. en mi (euros)
área de
influencia
Laboratorio 90 130.000 100% 11.700.000
pequeño
Laboratorio 60 800.000 80% 38.400.000
mediano
Laboratorio 5 2.100.000 40% 4.200.000
Grande
Suma total anual (euros) 54.300.000

El tamaño del mercado es de 54.300.000 de euros.

6. Observación

Es la recogida de información sobre las personas, sin que los/as sujetosas investigados
sepan que están desvelando los datos relativos a sus actos o comportamientos, (a
diferencia de las investigaciones de mercado o encuestas).

La observación como método de investigación comercial tiene múltiples aplicaciones pero,

atendiendo al objetivo de este apartado, las más importantes son:
- el conocimiento de los comportamientos y conductas que los/as compradores/as
muestran en el acto de la compra.
- el conocimiento de la afluencia de compradores/as a un establecimiento comercial.

Como decíamos antes de presentar estos métodos, será conveniente utilizar más de uno
y contemplar el conjunto de datos o resultados obtenidos para extraer las conclusiones.

25
 Ejemplo 2 (3)

De acuerdo con extraídos de una Cámara de Comercio, en la Comunidad Autónoma X

habría un total de 535 empresas incluidas dentro de los IAEs 941 Hospitales, clínicas y
sanatorios de medicina humana 943 Consultas y clínicas de estomatología y odontología
y 945 consultas y clínicas veterinarias. Por otra parte, y teniendo en cuenta los datos
existentes en la Consejería de Sanidad, en la actualidad en la Comunidad Autónoma X
hay un total de 492 centros de atención primaria en funcionamiento, además de 16
hospitales de naturaleza pública y 51 unidades de salud mental. En resumen 1.027
empresas.

IAE Actividad
941 Hospitales, clínica y sanatorios de medicina humana
943 Consultas y clínicas de estomatología y odontología
945 Consultas y clínicas veterinarias

Además, según datos de la Consejería de Sanidad, en dicha Comunidad existen ya 5

empresas que realizan actividades de recogida y tratamiento de residuos sanitarios.

4. Tasa de crecimiento del mercado

Un mercado en crecimiento, con una tasa de crecimiento de entre el 20% y el 50%, facilita
la entrada de nuevas empresas en el mercado. En un sector en crecimiento, los la
competencia están más ocupados en atender la creciente demanda y en aumentar la
capacidad productiva que en adoptar medidas defensivas contra posibles nuevos y
pequeños la competencia. La fase de crecimiento del ciclo de vida del producto o del
sector es el momento más adecuado para identificar nuevos segmentos o «nichos»
desatendidos y entrar en el mercado; por el contrario, un mercado que no esté en
expansión (y, por supuesto, si está en regresión) no es un buen entorno para la entrada
de una nueva empresa o iniciativa.

5. Participación en el mercado

Un mercado en crecimiento también es un escenario en el que es posible hacerse con

una participación adecuada con mayor facilidad, sin que, (por las razones antes
indicados), haya que esperar acciones defensivas de la competencia.
La participación en el mercado que obtiene la nueva persona empresaria no se construye
restando de la cuota de mercado de los la competencia existentes, sino que es posible
gracias al crecimiento del mercado global. En cambio, en sectores o productos de bajo
crecimiento, es decir, en su fase de madurez, los la competencia se defenderán ante
cualquier intento de quitarles parte del mercado, lo que dificultará la entrada de la nueva
empresa. La pérdida de cuota de mercado supone pérdidas económicas, porque tendrían

26
su capacidad productiva no totalmente ocupada y esto produciría costes unitarios
mayores, luego beneficios menores.

Ejemplo 2 (4)

La recogida de los residuos sanitarios debe hacerse al menos cada 72 horas.

Según información obtenida de empresas del sector se podrían atender 36 empresas en 1 mes. El
importe mensual se estima en unos 250 €, lo que significa ingresos anuales de:

36 x 250 € / mes x 12 meses = 108.000 €.

6. Situación competitiva: grado y estructura de la competencia

En este contexto, entendemos por situación competitiva el grado y la estructura de la

competencia. Se refiere a cómo está distribuido el mercado, si concentrado o no. El grado
y la estructura de un sector es una variable que facilita u obstaculiza la entrada de nuevos
persona empresarias y la explotación de la nueva oportunidad en él.
Cuando un sector está dominado por una empresa que posee el 60% o el 70% por ciento
del mercado y el resto está en manos de unos pocos la competencia, cualquier intento de
entrada de un nuevo competidor será combatido con contundencia. En cambio, si el
mercado está repartido entre muchas empresas, su acceso es mucho más fácil.
La curva de experiencia de la empresa dominante (si existe) es otro obstáculo que tendrá
que salvar el nuevo persona empresaria.

Ejemplo 2 (5)

La competencia en la actividad de recogida y transporte de residuos sanitarios es de intensidad

media-alta, y se debe a la existencia de empresas de gran tamaño. La evolución de esta
competencia se ve suavizada por la elevada cantidad de la inversión necesaria y de los gastos de
mantenimiento.

Las barreras de entrada al ejercicio de la actividad son altas por la elevada inversión que se
requiere, así como a la necesidad de autorización, por parte de la Consejería de la Comunidad
Autónoma.

No se identificaron productos sustitutos de los servicios prestados por este tipo de empresas, ya
que, al tratarse de una actividad sujeta la una estricta regulación, sólo pode ser desempeñada por
gestores de residuos sanitarios debidamente autorizados.

La capacidad de negociación de los proveedores se considera media en tanto que en algunas

ocasiones es posible negociar el precio de los productos y se les exige el cumplimiento de los
plazos de entrega fijados.

De igual modo, los clientes de este tipo de empresas tienen una capacidad de negociación media,
ya que la concesión de la recogida y transporte de residuos sanitarios de los centros públicos se
realiza por concurso público. Cuando se trata de productores de residuos personales, la
obligatoriedad de recurrir a gestores autorizados reduce su capacidad de negociación.

27
 7. Respuesta esperada de los la competencia

La respuesta esperada de los la competencia en cuanto a tecnología, productos,

marketing, etc., puede reducir la atractividad de una oportunidad empresarial. La
respuesta de los la competencia dependerá, por una parte, de la fase del ciclo de vida en
que se encuentre el sector y de la estructura de la competencia, (como ya se ha
señalado), y por otra parte y sobre todo, del grado en que la nueva idea producto,
procedimiento, etc., sea susceptible de ser protegida legalmente mediante una marca o
patente y/o imitable fácilmente por los la competencia.

El análisis del mercado realizado a través de los puntos anteriores puede recogerse
utilizando un DAFO. La metodología DAFO tiene como objetivo la realización de
diagnóstico exhaustivo de la problemática analizada, a partir de la identificación de los
aspectos positivos internos (fortalezas) y externos (oportunidades) así como de aspectos
negativos internos (debilidades) y externos (amenazas).

El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades es un modelo

conceptual que facilita el estudio sistemático y que nos permite comparar las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas. Debemos también tener
en cuenta que las fortalezas y debilidades son actuales (Tiempo presente), mientras que
las amenazas y oportunidades son provocadas por un análisis a posteriori.

Una fortaleza es una ventaja competitiva, una oportunidad es la posibilidad de obtener

una ventaja competitiva en el futuro si se toman las medidas pertinentes. Por el contrario
una debilidad es una carencia o un punto débil y una amenaza es una tendencia
desfavorable.

En definitiva, los objetivos de su aplicación son:

- Lograr un entendimiento común de los problemas.
- Proporcionar una definición clara y realista de los medios para conseguir la meta
- Establecer los indicadores para lo seguimiento y evaluación del proyecto

28
 Ejemplo 2 (6)

Tabla 3. Análisis DAFO

Amenazas Oportunidades
Presencia en el mercado de grandes Mayor preocupación por el medio ambiente y
empresas de gestión integral de residuos el desarrollo sostenible
sanitarios.
Creciente importancia por el control de los
Posible modificación de normativa, residuos
aumentando y dificultando los requisitos que
deben tener que cumplir las empresas. Legislación y programas vigentes que inciden
en la recogida y tratamiento de residuos.
Importante dependencia de la coyuntura
económica. Aumento de residuos sanitarios debido al
envejecimiento de la población.
Puntos fuertes Puntos débiles
Calidad de servicio Importante esfuerzo inversor

Incremento de variedad de servicios Concentración de la actividad en pocas y en

grandes empresas

Complejidad a la hora de cubrir las

autorizaciones

Tabla 3. Análisis DAFO del Ejemplo 2

8. Coste de la inversión y financiación

V ¿Cuál es la inversión necesaria para poner en marcha nuestro proyecto?

V ¿Con qué ayudas o subvenciones podría contar?

En el plan de inversiones tienes que definir todas las inversiones necesarias para poner
en marcha el proyecto empresarial, es decir, los activos necesarios para poder iniciar la
actividad.

Las inversiones que necesites realizar se pueden clasificar en:

- Inversiones en activo fijo, que se caracterizan porque van a permanecer en la

empresa durante más de un año.

Algunos ejemplos son:

Terrenos, construcciones, maquinaria, mobiliario, equipos informáticos, elementos

de transporte, software, patentes, gastos de constitución de la sociedad, etc.

- Inversiones en activo circulante, que se caracterizan porque van a permanecer en

la empresa durante menos de un año.

29
 Algunos ejemplos son:

-Materias primas y mercaderías que son necesarias para el inicio de la actividad. -

Clientes cuando estos no pagan al contado y aunque en el momento inicial sean
cero, en un momento posterior pueden llegar a cobrar importancia,
- Dinero que se deja en el banco o en la caja para hacer frente a pagos a corto
plazo
La persona emprendedora debe determinar los elementos necesarios para su actividad e
indicar el precio de adquisición de cada elemento. Para ello deberá pedir ofertas a
diferentes proveedores/as.
Además, según las inversiones necesarias y el capital disponible, habrá que decidir si se
contará con financiación propia o ajena para cubrir las necesidades de puesta en marcha
e inicio de la actividad.
Habrá que tener en cuenta las posibles ayudas o subvenciones que se ofrecen para el
sector de actividad, ido prever las garantías de que se dispone para obtener financiación
bancaria (avales, hipotecas, etc.).

Ejemplo 7

Un persona emprendedora piensa en crear unas tiendas en un barrio. Sus previsiones

de inversión son:

Infraestructura de Tiendas: 20.000.000

Sistemas Informáticos: 6.000.000
Vehículo: 4.000.000
Total Inversiones en Activo Fijo: 30.000.000
Capital de Trabajo Inicial: 10.000.000
Total inversión estimada suma 40.000.000 €

Ejemplo 2 (7)

Las principales inversiones iniciales en el caso de la empresa de recogida, transporte y desecho de

residuos sanitarios son:

- Instalaciones: 60.000 euros

Se adquiere una nave con una pequeña oficina y un almacén depósito para desinfección de los
contenedores.

- Vehículo de recogida: 35.000 euros.

Los vehículos deben cumplir unas características de revestimiento interno (acero inoxidable o
aluminio, superficies lisas e impermeables) de manera que se eviten derrames, se asegure una
fácil limpieza y desinfección y se prevenga la permanencia de material residual en esquinas y

30
ángulos, y otras especificaciones relacionadas en la normativa de seguridad e higiene
correspondiente en vigor.

- Contenedores reutilizables: 6.000 euros

En tres colores según el tipo de residuo: verde para los de riesgos biológico, amarillo para
citostáticos y medicinas caducadas y rojo para restos animales.

- Maquinaria para higiene y descontaminación de contenedores: 20.000 euros.

Tras la descarga de la bolsa de residuos, cada contenedor reutilizable es pulverizado con un
potente desinfectante y enjuagado con agua a presión. A continuación se procede al secado y
almacenamiento de los contenedores para un nuevo uso.

- Mobiliario: 3.000 euros para la compra de las mesas, sillas, etc. que compongan la oficina.

- Equipos informáticos: 1.200 euros

- Aplicaciones informáticas: 1.500 euros

- Gastos de constitución: 1.500 euros para los gastos de notaría, registro y otros.

Instalaciones 60.000
Vehículos 35.000
Contenedores 6.000
Maquinaria para higiene y desinfección 20.000
Mobiliario oficina 3.000
Equipos Informáticos 1.200
Aplicaciones informáticas 1.500
Gastos de constitución 1.500
SUMA 128.200 €

9. Margen bruto de contribución

Se llama margen bruto de contribución a la diferencia entre los ingresos y los costes
variables (o gastos variables).
Para calcular el margen bruto se estimará el porcentaje de costes variables sobre ventas.
Los costes variables son aquellos que varían en función del volumen de actividad:
aumentan cuando se incrementa el volumen de actividad y son inferiores en el momento
que este disminuye.
Dentro de los costes variables puedes incluir: compra de mercancía, materias primas,
comisiones comerciales.

Ejemplo 2 (8)

El principal gasto variable en una empresa de recogida y transporte de residuos sanitarios

corresponde a la compra de aprovisionamientos (productos de limpieza y desinfección, bolsas y

31
contenedores de un solo uso) y a los gastos generados por los vehículos de transporte, sobre todo
en combustible, en mantenimiento y reparaciones.
Estos gastos variables se estiman en 33.480 €.
En el ejemplo 2(4) se han calculado unos ingresos anuales de 108.000 €.
33.480
*100 = 31% , es decir, los gastos variables representan el 31% de los ingresos de
108.000
explotación.

Entonces, como 100 − 31 = 69 , la persona promotora deduce que el margen bruto representará el
69% sobre ventas aproximadamente, que serán 74.520 €.

10. Gastos fijos

Los costes fijos son aquellos que se mantienen invariables independientemente del nivel
de producción. La determinación de los costes fijos es imprescindible para el análisis de la
viabilidad económica de tu proyecto.
Los gastos fijos incluyen habitualmente sueldos, alquileres de locales y suministros fijos
de agua, luz, gas, etc. En una empresa industrial, parte de los suministros no serán fijos,
sino que dependerán de la producción. Es decir, el gasto de luz de oficina será fijo, pero el
suministro eléctrico para las máquinas de producción dependerá del volumen productivo.
Los gastos fijos incluyen los gastos de explotación y los gastos financieros.

La determinación de los costes fijos será necesaria también para el cálculo del punto
muerto o umbral de rentabilidad, que se verá más adelante.
Ejemplo 2 (9)

En la empresa de recogida de residuos sanitarios, entre los gastos fijos, que aparecen
detallados en la tabla, destacan las partidas de sueldos y salarios y amortizaciones.

Para estimar los gastos de personal se consideran 14 pagas anuales, con un sueldo
bruto de 1.200 euros mensuales para la persona emprendedora y para la persona
empleada la jornada completa un sueldo de 850 euros brutos al mes.

La partida de amortización incluye el gasto anual por depreciación del inmovilizado,

utilizando el método de amortización lineal y el porcentaje máximo segundo las tablas
fiscales.
Estimación de gastos fijos

Concepto Importe (€)

Sueldos y salarios 36.000,00
Gastos de explotación

Suministros (agua, luz, gas, ...) 1.080,00

Comunicaciones 1.500,00
Publicidad 1.200,00
Material oficina 720,00
Servicios profesionales independientes 600,00
Primas de seguros 1.000,00
Amortizaciones 16.500,00
Otros 1.800,00
Gastos financieros 3.900,00
Total gastos fijos 64.300,00 32
 11. Rentabilidad

La rentabilidad económica, también conocida como ROI (Return On Investments) se

calcula mediante la siguiente expresión:

Resultado de explotación
ROI =
Activo total promedio
El ROI trata de medir la rentabilidad de toda la inversión realizada en la empresa,
independientemente de su forma de financiación.
El resultado de la explotación se obtiene como diferencia entre los ingresos y el total de
gastos de explotación (la suma de los gastos variables y fijos de explotación).

Resultado de explotación = Ingresos – Total gastos explotación

= Ingresos – Gastos variables explotación – Gastos fijos explotación

El resultado de explotación también se puede calcular como la diferencia entre el margen

bruto de contribución y los gastos fijos de explotación,

Resultado de explotación = Ingresos – Gastos variables explotación – Gastos fijos explotación

= Margen Bruto de Contribución – Gastos fijos explotación

El activo total promedio es un promedio en el tiempo de las inversiones realizadas; es el

saldo medio de las inversiones en el año.

33
 Ejemplo 8

Supongamos que para el inicio de una nueva actividad se invierten inicialmente 30.000 €.
Pasados 3 meses se invierten 5.000 € más y dos meses después otros 6.000 €. La inversión
total es de 41.000 € en ese primer año, pero no todo el dinero ha estado invertido durante doce
meses; hay cantidades invertidas durante diferentes periodos de tiempo. Por eso se utiliza un
promedio.

mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
30.000
Inversiones

5.000

6.000

Total 30.000 35.000 41.000

Al final del mes 1 hay invertidos 30.000 €

Al final del mes 2 hay invertidos 30.000 €
Al final del mes 3 hay invertidos 30.000 €
Al final del mes 4 hay invertidos 35.000 €
Al final del mes 5 hay invertidos 35.000 €
Al final del mes 6 hay invertidos 41.000 €
. .
. .
Al final del mes 12 hay invertidos 41.000 €

30.000 * 3 + 35.000 * 2 + 41.000 * 7

El activo total promedio es = 37.250 €
12
Es decir, es como si se hubiese hecho sólo una inversión inicial de 37.250 €.

34
 Ejemplo 2 (10)

En el ejemplo 2 (empresa de recogida de residuos), el beneficio de explotación asciende a

14.120 €.
Para calcular esta cantidad, se han tenido en cuenta los cálculos que se han ido
realizando en apartados anteriores, cuya relación se muestra en la parte derecha d ela
tabla.
En relación a los ingresos, la persona emprendedora los ha estimado teniendo en cuenta
el número de clientes que puede asumir, debido a que la recogida tiene que hacerse por lo
menos cada 72 horas y la tarifa medio mensual.
Respecto a los costes variables, tal como se ha indicado anteriormente suponen el 31% y
los costes fijos son los indicados en el punto anterior.

Ingresos 108.000 Ejemplo 2 (4)

Gastos variables 33.480 - Ejemplo 2 (4)
Margen bruto 74.520
Gastos fijos de explotación 60.400 - Ejemplo 2 (7)
Resultado o beneficio de
explotación 14.120

La inversión inicial es de 128.200 € y no hay inversiones posteriores, por lo que el activo

total promedio es 128.200 €.

14.120
Entonces, ROI = *100 = 11%
128.200

Con la información disponible, la rentabilidad estimada de la inversiones es

aproximadamente del 11%.

12. Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad

El Umbral de Rentabilidad (UR), se trata del nivel de ventas que debe alcanzar la
empresa para no tener pérdidas, es decir, aquel nivel de ventas que cubre la totalidad de
los costes, sean fijos o variables.

El UR se calcula dividiendo los Costes fijos totales (explotación + financieros) entre el

margen bruto en tanto por uno.

Costes fijos totales

UR =
Margen bruto en tanto por uno

35
 Ejemplo 2 (11)

Gastos fijos explotación 60.400 €

Gastos financieros 3.900 €
Total gastos fijos 64.300 €

Según los datos que dispone el promotor, los CF ascienden a 64.300 € y margen bruto
medio asciende al 69%, (0,69 en tanto por uno), por lo que el umbral de rentabilidad
estimado será:

64.300 €
UR = = 93.188 €
0,69

Este será el nivel mínimo de ventas necesario para no entrar en pérdidas. Esto equivale a
una facturación mensual de 7.766 € o lo que es lo mismo atender a un total de 31 clientes
de media mensual, puesto que cada cliente representa una facturación media mensual de
250 € .

93.188 € 7.766 € / mes

= 7.766 € / mes = 31 clientes
12 meses 250 € / mes cliente

En el ejemplo 2(4) se estimaron unos ingresos anuales de 108.000 €, que corresponden a

una media de 36 clientes mensuales, con una facturación media de 250 € cada uno, ya
que es la facturación media del sector.
Normalmente, el primer año la facturación de la nueva empresa será menor, porque aún
se está introduciendo en el mercado.
La cuestión clave es valorar en qué plazo la empresa alcanzará el Umbral de
Rentabilidad, (sin llegar aún a esa facturación calculada).
Es decir, aún esperando llegar a una media de 36 clientes / mes, lo importante es
asegurarse de llegar a 31 clientes /mes y saber prever cuándo ocurrirá esto.

13. Plazo para recuperar la inversión (payback)

Un margen de contribución elevado acorta asimismo el plazo para alcanzar el umbral de

rentabilidad y un «cash flow» positivo. Esto es importante porque la experiencia enseña
que las nuevas empresas suelen necesitar más recursos financieros y tardan más en
alcanzar el umbral de rentabilidad y en hacer beneficios que lo previsto en el plan de
empresa o el plan de viabilidad.

36
Aproximando las expresiones a un nivel suficiente para los cálculos que se realizan en el
ámbito de este manual, se pueden definir:

Beneficios antes de impuestos = beneficios de explotación – gastos financieros

Beneficios después de impuestos = beneficios antes de impuestos – impuestos

Cashflow = beneficios después de impuestos + gastos de amortizaciones

inversión total
payback (en años) =
suma de los cashflow anuales

14. Posibilidad de proteger la idea ó producto. Homologación.

En el caso de un nuevo producto, es conveniente informarse ya sobre la posibilidad y

forma de protegerlo, de modo que la competencia se realice dentro de las mejores
condiciones.

15. Grado de experiencia de las personas promotoras

La experiencia previa no es estrictamente necesaria; ¡toda persona empresaria empezó

alguna vez!

La experiencia de las personas promotoras en poner en marcha nuevos negocios o

introducir nuevos productos es un valor positivo que contribuirá, sin duda, al éxito,
siempre que se sepa tomar distancia de la experiencia pasada para no saltarse ningún
paso en este nuevo proyecto, pues sería un error no hacer el análisis en detalle creyendo
que la experiencia anterior lo suple. Cada nuevo proyecto tiene sus especificidades y
merece toda la atención y detalle. Antes de ser imprudente en este sentido, repase la lista
de causas de fracaso que se incluyó en 3.1. ¿Por qué fracasan tantas iniciativas?.

16. Características de la persona empresaria (equipo fundacional y directivo)

Dependiendo de las características del sector, o del producto o servicio concreto, pueden
existir algunas condiciones o habilidades particulares de la persona emprendedora o
alguna de las personas de su equipo que sean relevantes para el éxito de la iniciativa y
puedan ser determinantes para que los financiadores se interesen por él.

Las características y habilidades personales de la persona emprendedora o grupo de

personas emprendedoras con relación a la creación de una empresa se analizarán en el
segundo listado de criterios, que se refieren al factor humano. En este punto se trata de
destacar las particularidades que se observen y sean de relevancia.

V ¿Por qué yo o nosotros/as pensamos que podemos tener éxito en esta empresa?

37
 V ¿Qué características personales tenemos (o al menos alguno de los integrantes
del equipo tiene) que consideramos determinante para inclinar la balanza hacia el
éxito?

Dependiendo de las características del sector, o del producto o servicio concreto, pueden
existir algunas condiciones o habilidades particulares de la persona emprendedora o
alguna de las personas de su equipo que sean relevantes para el éxito de la iniciativa y
puedan ser determinantes para que los financiadores se interesen por él.

Las características y habilidades personales de la persona emprendedora o grupo de

persona emprendedoras con relación a la creación de una empresa se analizarán en el
segundo listado de criterios, que se refieren al factor humano. En este punto se trata de
destacar las particularidades que se observen y sean de relevancia.

Ejemplo 1 (3)

Es relevante la presencia de una persona zurda en nuestro equipo. Esta persona aporta,
con su experiencia de vida, el reconocimiento de las necesidades del público objetivo y
los problemas a los que se ve enfrentado. Puede opinar con conocimiento de causa sobre
la funcionalidad real de los productos y servicios que ofreceremos.


En este momento, usted conoce y comprende los criterios de evaluación en relación al
producto y mercado para hacer un análisis de previabilidad. A continuación se
muestran los instrumentos para la recogida de sus cálculos y datos en el análisis de
previabilidad de su idea de negocio.

2.6. Instrumentos para realizar la evaluación de la idea de negocio y el

mercado.

La tabla 4 muestra una plantilla en la que recoger el análisis de cada uno de los criterios
de la Tabla 1.

‡ Siguiendo las explicaciones de los 16 criterios anteriores, realice la evaluación de la

idea y su mercado.
Para ello, realice los cálculos o las averiguaciones que se indican en cada uno de los
apartados y lleve después la información a la tabla 4.

En primer lugar, valore de 0 a 10 su grado de conocimiento del criterio o indicador.

38
IMPORTANTE: Debería tener un grado de conocimiento de al menos 6 sobre 10 en todos
los criterios. Si no es así, no continúe; busque más información o asesoría externa.

A continuación, si es un criterio cuantitativo, escriba el valor numérico en la columna

correspondiente (sólo son el objeto de recoger la información en una tabla resumen).
Observará una columna “valores de referencia favorables”. Esta columna indica cuál es
un buen resultado del indicador para emprender su negocio.
Por último, debe usted situarse en zona desfavorable, favorable o neutra respecto a
dichos valores de referencia (cuando existen), marcando la columna que corresponda con
una X. Realmente, para hacerlo debe ponderar el valor del indicador por el grado de
conocimiento de éste. Es decir, un mercado “amplio” cuando no se conoce mucho el
mercado no es tan bueno como cuando se conoce mucho. Entonces, si su grado de
conocimiento es 5, aunque mercado amplio es favorable, debería “bajar” a la zona neutra
para ese ítem. Sin embargo, un grado de conocimiento y seguridad elevado sobre un
criterio, no mejora su valor desfavorable, lo hace más seguro, luego, en todo caso, más
desfavorable.

IMPORTANTE: No es conveniente que finalmente en el perfil haya quedado ningún

criterio o indicador en zona desfavorable.

Según el tipo de negocio puede añadir algunos otros criterios específicos y valorarlos de
manera análoga.

Por ejemplo, en las empresas de comercio minorista la localización es un factor que

tiene una importancia fundamental que no se da en igual medida en el caso de empresas
industriales.

39
 Tabla 4: Mi idea de negocio y evaluación del mercado

Nª Criterio o Indicador Grado de profundación Datos Valores de referencia Zona respecto al

y/o conocimiento favorables
del criterio. Num. valor de
( de 0 = nada a 10 = referencia y
completamente) grado de
conocimiento.

Desf Neutro Fav

1 Necesidad que satisface el
producto o servicio
2 Posibilidad de identificar los
Viabilidad Comercial

clientes potenciales.
3 Tamaño del mercado. Amplio
4 Tasa de crecimiento del Alta
mercado
5 Participación en el mercado. Media-Alta
6 Situación competitiva: grado y Pocos
estructura de la competidores
competencia.
7 Respuesta esperada de los
competidores en cuanto a
producto, tecnología,
comercialización, etc.
Viabilidad Financiera

8 Coste de la inversión Relativamente bajo

9 Margen Bruto de Contribución. Alto
10 Gastos fijos. Bajos
11 Rentabilidad. Alta
12 Plazo para alcanzar el umbral Corto
de rentabilidad
13 Plazo para recuperar la Corto
inversión ( payback)

14 Posibilidad de proteger la idea,

el producto, etc.
15 Grado de experiencia de los Mejor, si existe
promotores.
16 Características del empresario Pueden favorecer
incluido el equipo
fundacional y directivo

40
Valoración y conclusiones

Como ya se ha indicado, si no tiene un conocimiento de todos los criterios de al menos 6

sobre 10, debe buscar más información, incluso con asesoría externa si lo considera
necesario.

También debería tener en cuenta si, aún teniendo un buen grado de conocimiento de
todos los criterios, en la valoración final alguno de ellos resulta ser desfavorable y medir
las consecuencias que puede tener el afrontar la puesta en marcha de un negocio en
esas condiciones, es decir, qué riesgos supone y cómo puede afrontarlos.

Aún queda por realizar la evaluación de los indicadores que se refieren a las
características personales y habilidades empresariales de los persona
emprendedoraes.

De forma análoga a la evaluación que acaba de realizar, primero se encontrará con

la descripción de cada uno de los criterios o indicadores y, a continuación, se le
proporcionarán instrumentos para realizar la evaluación de su situación en relación
con estos criterios.

2.7. Profundización en el significado de los indicadores de evaluación de

las características personales y habilidades empresariales de los
persona emprendedoraes

17. Es claro y preciso en la discusión de la idea / proyecto de empresa.

Usted ha realizado una descripción detallada de su idea de negocio. Al elaborarla,

habrá necesitado hacerse algunas preguntas, darles respuesta y quizá para ello ha
debido buscar información adicional o afinar más sobre su idea inicial. Si no tiene su
idea o proyecto clara o tiene la sensación de que aún no está del todo definida,
debería detenerse en ese punto y no avanzar más en el análisis de previabilidad.
Claridad significa que no hay ambigüedad; precisión significa que la idea es una idea,
no un grupo de ideas o un conjunto de ideas cercanas.

18. Atiende a los detalles. Capacidad de observación y análisis.

Esta capacidad está relacionada con el resultado que se espera pueda haber obtenido
en la expresión de su idea, y con lo que se explicaba en el punto anterior: para poder
eliminar la ambigüedad en la definición de la idea hay que atender a los detalles que la

41
identifican y diferencias de otras. Para poder realizar esta identificación, es necesario
observar y analizar.
Una persona empresaria necesita “cazar al vuelo” los detalles, porque si no, los
cambios pueden estar ocurriendo ante sus ojos sin que él o ella se de cuenta, y, sin
ser consciente de ello, se puede encontrar en un escenario para el que no se había
preparado.

19. Tiene iniciativa y espíritu innovador

La iniciativa o espíritu persona emprendedora se refiere a la capacidad de
comprometer recursos por iniciativa propia con el fin de explotar una oportunidad,
asumiendo todo el riesgo que ello acarrea. Es la competencia de la persona
emprendedora por excelencia.
Está relacionada con un buen nivel de autoconocimiento y autoestima, con la
capacidad de tomar decisiones y de lograr implicar a otros en nuestra visión de futuro.
La innovación es la capacidad de la persona de dar respuesta a las demandas y
necesidades personales, organizativas y sociales modificando (introduciendo
elementos nuevos) los procesos y los resultados.
Tiene que ver con la capacidad de tomar decisiones, con la creatividad y la orientación
al logro.

20. Disponibilidad de tiempo.

Una idea de negocio puede ser excelente y las personas que la contemplan o
proponen estar excelentemente capacitadas para llevarla a cabo, pero si no tienen
tiempo para ello, a buen seguro fracasará. Podríamos decir que, si la persona que
tiene una capacidad no tiene tiempo para desempeñar la tarea, a efectos de éxito del
proyecto es como si no tuviera esa capacidad, o peor, porque habremos contado con
ella.
Además, debemos ser conscientes de que poner en marcha cualquier novedad exige
una inversión de tiempo intensa, mayor que la que requiere el mantenimiento de una
tarea o empresa que está ya establecida.
Para evaluar la disponibilidad real de tiempo, será interesante contemplar las
necesidades y los apoyos familiares.

21. Superación del desánimo, resistencia a la frustración.

La superación del desánimo y la dificultad resistiendo a la frustración exige un

conocimiento adecuado de sí mismo, asumiendo las propias limitaciones y siendo
consciente de las capacidades personales. Es preciso que la dificultad no nos impida
hacer evaluaciones ajustadas y no nos desanimemos fácilmente. Las adversidades
deben servirnos para realizar análisis realistas de los que aprender para el futuro.
Para resistir a la frustración es muy bueno reconocer y saber celebrar adecuadamente
los logros, y compartirlo con otros.

22. Afán por el trabajo bien hecho.

42
Es lo que hoy se denomina también la orientación a la calidad. Es la actitud de
búsqueda de la excelencia, orientada a resultados y centrada en la mejora continua.
Esta competencia está relacionada con la automotivación, la toma de decisiones y la
perseverancia,
Una persona que se orienta al trabajo bien hecho, a la calidad, revisa su trabajo y sus
métodos y descubre qué puede mejorar aprendiendo del trabajo de otros y de sus
propios análisis y reflexiones.

23. Gusto por la competencia.

La sana competencia es una potente herramienta de mejora y orientación a la calidad

y a la mejora continua. A la persona que tiene gusto por la competencia le gusta
plantearse retos y esforzarse en superarse y conseguir los objetivos. Suelen ser
personas con visión de futuro, motivación, pragmatismo y deseo de hacer las cosas
bien.
Para tener éxito en el mercado, es importante reconocer la existencia de los la
competencia y afrontar el reto de superar sus resultados.

24. Capacidad de asumir riesgos controlados.

Es la habilidad en evaluar adecuadamente riesgos y saber reaccionar ante ellos.

Existen dos peligros, en los dos extremos de esta capacidad. Si una persona no es
capaz de asumir ningún riesgo, seguramente ni siquiera se planteará iniciar un
negocio o empresa y, si lo hace, pronto abandonará. Por el contrario, quien no vea los
riesgos potenciales realmente existentes, no medirá las consecuencias ni será capaz
de adelantarse a ellas, y puede llevar su negocio de forma inconsciente e
irresponsable a situaciones de ruina o imposibilidad de seguir adelante, arrastrando
con ella a otros socios o personas implicadas. Un adecuado conocimiento del entorno
y del mercado, así como de uno mismo, sus capacidades y limitaciones, y de todo su
equipo humano, son las bases sobre las que se asienta el poder asumir riesgos
controlados, habiéndolos evaluado adecuadamente.

25. Toma decisiones meditadas.

Ser competente en la toma de decisiones significa ser capaz de elegir la mejor

alternativa para actuar.
La toma de decisiones puede ser un acto personal o colectivo (con otros). Las
decisiones deben tomarse siguiendo alguna sistemática, no por impulsos. Esto es
especialmente importante cunado se trata de decisiones comaprtidas, donde habrá
que tener habilidades en la expresión de las propias opiniones y sentimientos y
argumentaciones, asi como en la escucha de los demás (competencias
interpersonales de comunicación).

Un buen proceso de toma de decisiones se hace apoyándose en datos y supone ser

coherente con la decisión tomada.

43
26. Soporta la incertidumbre y la tensión.

Se refiere a la capacidad de una persona de afrontar situaciones críticas del entorno

psicosocial, manteniendo un bienestar físico y mental que le permite seguir actuando
con efectividad.
Nuestra incapacidad para soportar la incertidumbre y la tensión pueden generar
actitudes y comportamientos injustos con otras personas y afectar al conjunto del
grupo humano implicado en la situación. Si, por el contrario, todos o la mayoría de
nosotros sabemos gestionar adecuadamente la tensión, podremos apoyarnos unos a
otros y soportarla y sacar el mejor rendimiento de ella, a pesar de la adversidad o
dificultad.
La creación de un negocio es una situación en la que las personas implicadas y
responsables pasarán, inevitablemente, por situaciones de tensión e incertidumbre;
por eso, es muy importante que estén preparadas para afrontarlas correctamente, sin
perder efectividad y sin poner en peligro el buen deesarrollo del proyecto.

27. Finaliza los trabajos que emprende.

Es la perseverancia y tiene que ver con la responsabilidad, la planificación y

organización, la gestión del tiempo, la orientación al logro, la capacidad de trabajo y
esfuerzo y el compromiso con los demás. Es importante para las tareas que uno debe
realizar por sí mismo, pero aún más cuando se trabaja en equipo y las personas son
interdependientes entre sí para el buen rumbo del proyecto o negocio.
Tiene que ver también con la toma de decisiones y el conocimiento de uno mismo y
sus capacidades y limitaciones. Si, por ejemplo, uno sabe que tiende a dejar el trabajo
para última hora, debería proponerse cumplir una planificación en la que establezca
hitos intermedios y comprometerse a ello externamente haciéndoles partícipes de su
planificación a los demás.

28. Mentalidad abierta.

Las personas que no tienen una mentalidad abierta no son las que más
frecuentemente tendrán capacidad para descubrir nichos de negocio o innovar. Esta
cualidad es común a las persona emprendedoras.

29. Sabe planificar. Planificación.

La planificación es la capacidad de determinar eficazmente los objetivos, las

prioridades, el método y los controles para desempeñar tareas mediante la
organización de las actividades con los plazos y los medios disponibles.
Además de la planificación inicial, la persona que planifica bien controla
periódicamente sus actividades y logros previstos. Si la actividad se desarrolla en
grupo, habitualmente, además colabora en la distribución de tareas entre los
miembros del mismo.

30. Sabe organizarse. Capacidad organizativa.

44
Organizar es establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y
los medios adecuados. Entendemos por coordinar disponer cosas metódicamente o
concertar medios, esfuerzos, etc. para una acción común.
La capacidad o competencia organizativa de una persona se manifestará, como
consecuencia, en la velocidad de respuesta y en el acierto en la adaptación a los
cambios o a las situaciones cambiantes.
La capacidad organizativa tiene mucho que ver con la efectividad o eficacia
(capacidad de lograr el efecto que se desea o espera) y la eficiencia (capacidad de
disponer de alguien o algo para conseguir un efecto determinado; conseguir el efecto
deseado consumiendo el mínimo de recursos) .
La capacidad organizativa se suele entender no sólo en relación a uno mismo, sino
también en relación con otros, por su componente de coordinación.
Cuando no se contempla como otro criterio (como en este caso) se suele entender
incluida en esta competencia la de gestión del tiempo. El tiempo es uno de los
recursos que se coordinan para la consecución del fin. Hay que diferenciar plazos
corto, medio y largo, y las áreas personales y profesionales.

31. Capaz de mantener un esfuerzo intenso. Capacidad de trabajo.

Hay personas que decimos que “funcionan a impulsos”, que no son capaces de
mantener un esfuerzo intenso más allá de un corto periodo de tiempo. Para lograr un
objetivo cuyo plazo no es de inmediatez, sino algo más demorado en el tiempo, es
necesario mantener la intensidad del esfuerzo en un periodo más largo de tiempo.
Esto es algo estrechamente relacionado con la capacidad de soportar la tensión, pues
el esfuerzo y el cansancio que éste produce pueden provocarla.
También está relacionada con la motivación personal, la responsabilidad, la asunción
de compromisos y la orientación al logro, que contribuye a mantener el esfuerzo hasta
llegar al objetivo.

32. Adaptación a un entorno cambiante.

Todo proceso de cambio, y una creación es un cambio de orden mayor, supone

incertidumbre y esta falta de seguridad o certeza genera tensión o estrés. Esto es
inevitable; lo que es muy diferente es el modo en que unas personas y otras
afrontamos esta situación. Unas personas saben soportar esa tensión, de modo que
no les afecte tanto que pierdan la efectividad; otras, sin embargo, pierden el control de
la situación, de modo que el estrés les impide actuar con efectividad.
El dicho popular de “renovarse o morir” tiene mucho que ver con esta capacidad, que
en el orden biológico supone la supervivencia de las especies que se adaptan al
entorno cambiante y la extinción de las que no son capaces de hacerlo. Igualmente
ocurre en el entorno empresarial: sobrevive quien se adapta; quien no se adapta,
desaparece.

33. Es tolerante.

45
La tolerancia es el respeto a las ideas, creencias o prácticas de los demás cuando son
diferentes o contrarias a las propias.
Esta actitud es imprescindible siempre que hay que trabajar con otros, relacionarse
con otras personas, máxime aún cuando la diferencia se convierte en
complementariedad que hace posible que el grupo tenga garantizadas las
competencias y habilidades necesarias aunque ninguno de los individuos que lo
componen aúne todas en su persona..
34. Sabe vender sus ideas.
Esta capacidad no precisa justificación en este contexto; no es suficiente con que uno
tenga una idea, conciba un nuevo producto o servicio y lo ofrezca al mercado.
Además, debe ser capaz de comunicar a otros la necesidad que satisface y sus
ventajas competitivas, de modo que queden persuadidos y lo adquieran. Conseguir
esto es la razón de ser que determina la buena marcha del negocio.

35. Resolución de conflictos. Sabe negociar.

Un conflicto es un apuro o situación desgraciada y de difícil salida. También llamamos

conflicto a un problema, cuestión, materia de discusión.
Negociar es tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro.
El tratamiento de conflictos y negociación es la capacidad para tratar y resolver las
diferencias que surgen entre individuos y/o grupos en una organización. Los conflictos
surgen en toda organización.
Los conflictos surgen siempre que varias personas trabajan juntas en un proyecto
común. Esta competencia es necesaria no para evitar el conflicto (que va a estar
presente y conviene reconocerlo para tratarlo) sino para evitar que se generen otros
conflictos y problemas.
Una persona que tenga esta competencia será capaz de expresar sus propias
posiciones y considerar las de los demás, buscando llegar a acuerdos aceptables
cuando se vea implicado en una situación de conflicto. Además, afrontará las
situaciones de conflicto con actitudes constructivas, reflexionando, defendiendo con
habilidad y estrategia sus posiciones y conciliando puntos de vista y posiciones
discrepantes.
Una persona con mucha capacidad en esta competencia será capaz de ejercer
funciones de mediación y arbitraje entre personas, grupos y organizaciones.

36. Optimista.

Optimista es la persona propensa a ver y juzgar las cosas en su aspecto más

favorable.
En toda tarea que tenga una cierta complejidad es muy recomendable contar con
ciertas dosis de optimismo (siempre que no sea tan exagerado que anule el necesario
realismo y conocimiento del entorno). El optimismo contribuirá a mantener el esfuerzo,
ejercerá una función motivadora y favorecerá la resistencia a la frustración, la
adaptación al cambio y la asunción de riesgos y la toma de decisiones.

37. Confianza y conocimiento de sí mismo.

46
La autoconfianza es la seguridad que alguien tiene en uno mismo
Es necesario conocer los propios fallos y aciertos, tener un autoconcepto ajustado, en
el que las apreciaciones que se hacen sobre uno mismo y se ajustan a las evidencias.
Sería de mucho riesgo que una persona con un concepto de sí misma
exageradamente optimista asumiera un proyecto, porque seguramente habrá un
desajuste entre lo que cree que es capaz de hacer y lo que realmente es capaz de
hacer. Por el contrario, una persona con una pobre imagen de sí mismo está
capacitada para afrontar más proyectos de los que él o ella cree, y seguramente
dejará de asumir proyectos que sí podría abordar.

38. Facilidad de contacto. Capacidad de establecer relaciones interpersonales

en el entorno de la empresa

Una persona tendrá facilidad para establecer relaciones interpersonales si es

dialogante, colaboradora y fomenta una comunicación sincera y empática (es capaz
de ponerse en el lugar del otro) encaminada al diálogo constructivo.
Las relaciones interpersonales en el entorno de la empresa incluyen tanto las internas
como las externas, con clientes, proveedores, financiadores, etc.

39. Espíritu independiente

Una persona con espíritu independiente generalmente prefiere tomar el mando que
recibir órdenes, y piensa por sí misma (aunque será capaz de escuchar a los demás).
Esta característica tiene que ver con el espíritu persona emprendedora.
Una persona independiente se relaciona adecuadamente con los demás.
No debe confundirse con el individualismo que impide colaborar con los demás y
dificulta las relaciones interpersonales.

40. Capacidad de inspirar confianza a socios, colaboradores, clientes,

proveedores, empleados, bancos...

La confianza es la esperanza firme que se tiene de alguien o algo. La persona

emprendedora necesita generar confianza, seguridad en el sentido de esperanza
fundada, firme, en sus socios y colaboradores, en sus clientes, para que lo sean y lo
siga siendo y en sus proveedores y entidades financiadoras. Una persona
emprendedora no puede suscitar recelos, desconfianza o inseguridad en estas
personas.

41. Gusto por el triunfo.

El triunfo es el éxito en cualquier empeño. La orientación al logro es la capacidad de

realizar actuaciones que llevan a conseguir nuevos resultados con éxito.

47
 La persona que tiene orientación al logro o gusto por el triunfo orienta sus actividades
con el sentido de conseguir resultados y es capaz de conseguir logros en situaciones
complicadas.
Esta competencia tiene que ver con la motivación, el pragmatismo, la organización, la
proporcionalidad entre medios y objetivos, la eficacia y la gestión del tiempo.

En este momento, usted conoce y comprende los criterios de evaluación en relación a

las competencias personales y empresariales de los persona emprendedoraes para
hacer un análisis de previabilidad. A continuación se muestran los instrumentos y los
métodos para la recogida de sus datos en el análisis de previabilidad de su idea de

2.8. Instrumentos para realizar la evaluación de la oportunidad: las

características personales y habilidades empresariales de los persona
emprendedoraes

Para realizar el diagnóstico o evaluación de la situación del factor humano en esta idea de
negocio se va a utilizar un cuestionario que contiene tres afirmaciones (a, b y c) para cada
uno de los indicadores explicados anteriormente (del 17 al 41).
Usted debe leer cada afirmación y poner un número del 0 al 10 en la casilla que está a su
derecha, “Punt”. La puntuación significa cuánto de acuerdo está usted con dicha
afirmación aplicada a sí mismo. Es decir, pondrá un 0 si está en total desacuerdo, si no se
identifica con ese enunciado nunca, o un 10 si es que se identifica siempre. Pondrá 1 si es
casi nunca, 2 si es rara vez, 3 ó 4 si es algunas veces, 5 si es unas veces sí, otras no, un
6 si es bastantes veces, 7 ú 8 si es muchas veces, 9 si es casi siempre.
Cuando haya rellenado todas las casillas que corresponden a la puntuación de las
afirmaciones a, b y c, desde 17 hasta la 41, tienen que hacer las medias de cada trío.
Para ello, sume las puntuaciones de las tres casillas (a, b y c) de un mismo indicador (un
mismo número de criterio) y escriba el total en la casilla “Suma” que está a la derecha de
las de las puntuaciones individuales. Por último, divida entre 3 esa suma, y escriba el
resultado (con un decimal) en la casilla que está más a la derecha, “Media”.
Esta columna de la derecha, “Media”, es la que utilizaremos para el diagnóstico.

‡ Para realizar la valoración puedes utilizar la tabla 5 que se muestra a continuación.

Tabla 5. Tabla de puntuaciones para la obtención del diagnóstico dla persona
emprendedora

Nº CRITERIO o INDICADOR (Afirmaciones) Punt Suma Media

48
Nº CRITERIO o INDICADOR (Afirmaciones) Punt Suma Media
17 SER CLARO/A Y PRECISO/A EN LA DISCUSIÓN DE LA 17
IDEA
a Mi idea de negocio es precisa, no son en realidad varias
ideas.
b Soy una persona que no suelo tener problemas de
malentendidos o ambigüedades en las discusiones y
conversaciones.
c Mis escritos suelen ser claros, no confusos.
18 ATIENDE A LOS DETALLES. CAPACIDAD DE 18
OBSERVACIÓN Y ANÁLISIS
a Suelo darme cuenta hasta de los cambios más
pequeños en los lugares y personas de mi entorno.
b En general, puedo decir que capto detalles que son
indicadores o síntomas de algo y no me suelo
equivocar.
c Soy una persona detallista y observadora; en absoluto
soy despistado/a.

19 TIENE INICIATIVA Y ESPÍRITU INNOVADOR 19

a Me siento más cómodo/a proponiendo cambios que
siguiendo con las cosas como están.
b No me gusta hacer las cosas de una manera sólo
porque siempre se han hecho así.
c Cuando planteo iniciativas, suelo conseguir movilizar a
las personas de mi entorno (trabajo, amigos/as o
familia)
20 DISPONIBILIDAD DE TIEMPO 20
a No dejo tareas inacabadas por falta de tiempo, porque
hago buenas previsiones.
b Sólo me comprometo a realizar las cosas que voy a
poder abordar en el tiempo disponible; si no tengo
tiempo, prefiero decir que no.
c En general, no “robo” tiempo de unas traeas para otros
(del trabajo para asuntos perosnales y viceversa, por
ejemplo).
21 SUPERACIÓN DEL DESÁNIMO. RESISTENCIA A LA 21
FRUSTRACIÓN
a Soy una persona que no se desanima fácilmente.
b Una mala experiencia del pasado no me frena, no me
quedo estancado en ella.
c Las experiencias de fracaso o frustración las afronto
como oportunidad de analizarlas y aprender de ellas
para el futuro.

49
22 AFÁN POR EL TRABAJO BIEN HECHO 22
a Prefiero no comprometerme a algo si no estoy seguro
de poder hacerlo bien.
b Me gusta poder revisar mi trabajo y que esté terminado
y revisado a tiempo.
c Disfruto aprendiendo de cómo otros hacen su trabajo
para mejorar el mío.
23 GUSTO POR LA COMPETENCIA 23
a Soy una persona a la que le gusta competir. No me
importa el lugar ni con quién.
b Cuando tengo que competir, me crezco y obtengo
mejores resultados que en los entrenamientos.
c En los juegos en los que hay que competir y
responsabilizarse de las decisiones, me encuentro más
a gusto que en los de azar.
24 ASUME RIESGOS CONTROLADOS 24
a Llevo a cabo una idea sólo cuando tiene posibilidades
de éxito.
b No me asusta el riesgo, siempre que lo pueda controlar.
c Si veo que un proyecto es muy arriesgado, lo abandono.

25 TOMA DECISIONES MEDITADAS 25

a Me gusta tomar decisiones y asumirlas.
b Para tomar una decisión sopeso antes los pros y los
contras.
c Si tengo que decidir, siempre pongo por delante lo
probable y no lo que deseo.
26 SOPORTA LA INCERTIDUMBRE Y LA TENSIÓN 26
a No me ponen nervioso/a en exceso las situaciones
confusas, poco claras o indefinidas.
b Aguanto perfectamente las situaciones de
incertidumbre.
c Soporto bien las situaciones de tensión.
27 FINALIZA LOS TRABAJOS QUE EMPRENDE 27
a Acabo mis trabajos cueste lo que cueste.
b Me gusta terminar las cosas que empiezo
c Las tareas inacabadas me ponen nervioso
28 MENTALIDAD ABIERTA 28
a Soy una persona con inquietudes, me gusta aprender
cosas nuevas
b Las cosas nuevas que aprendo las relaciono fácilmente
con las que ya conozco, para una visión general.

50
 c Estoy interesado en conocer todos los aspectos de una
empresa, aunque alguno me parezca demasiado
complicado o aburrido.
29 SABE PLANIFICAR 29
a Cada día o semana planifico lo que haré e incluso lo
escribo.
b Planifico y organizo mi trabajo a medio y largo plazo.
c Soy capaz de imaginar qué trabajos haré dentro de dos
años.
30 SABE ORGANIZARSE 30
a Cuando el trabajo se me acumula soy capaz de
establecer un orden, priorizar según su importancia.
b Sé organizar mis tareas para ganar tiempo.
c El desorden me pone nervioso.
31 ES CAPAZ DE MANTENER UN ESFUERZO INTENSO 31
a Realizo mis trabajos sin desanimarme por las
dificultades o errores.
b Si cometo un error, lo soluciono y sigo adelante.
c Soy capaz de vencer los obstáculos para lograr lo que
quiero.

32 ADAPTACIÓN A UN ENTORNO CAMBIANTE 32

a Me adapto a situaciones nuevas con facilidad.
b Trabajar o relacionarme con personas nuevas me
resulta fácil.
c Me atraen las ideas más nuevas.
33 ES TOLERANTE 33
a No estoy incómodo o a disgusto con la gente que tiene
ideas diferentes a las mías.
b En general, puedo admitir posturas ante la vida muy
diferentes a las mías o a las más comunes.
c Me gusta discutir mis opiniones con los demás.
34 SABE VENDER SUS IDEAS 34
a Soy capaz de convencer a los demás sobre la
posibilidad de poner en marcha mis proyectos.
b Normalmente me resulta fácil convencer a los demás
sobre lo acertado de mis decisiones.
c Mis propuestas se aceptan con facilidad.
35 TRATAMIENTO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN 35
a Me desenvuelvo bien en los momentos de conflicto.
b No escapo a los enfrentamientos, si eso sirve para
solucionar un problema.

51
 c Sé perder algo, renunciar a algo si eso me permite
alcanzar mis metas.
36 ES OPTIMISTA 36
a Normalmente veo el lado bueno de las cosas.
b Cuando valoro lo que me rodea, me fijo siempre en lo
mejor.
c No veo sólo lo negativo, incluso en situaciones difíciles
doy el paso a buscar la solución o salida.
37 CONFIANZA Y CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO 37
a Normalmente sé donde están los límites de mis
capacidades.
b Soy una persona tranquila que no teme las
consecuencias de sus decisiones.
c Tengo confianza en mí mismo.
38 FACILIDAD DE CONTACTO. CAPACIDAD DE 38
ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EN EL
ENTORNO DE LA EMPRESA
a Entablo relaciones nuevas y amistades con facilidad.
b Me resulta fácil la relación con las personas de mi
entorno.
c Soy una persona muy abierta.

39 ESPÍRITU INDEPENDIENTE 39
a Me gusta pensar por mí mismo, pero no dejo de
escuchar otras opiniones.
b Me gusta ser independiente.
c Prefiero mandar yo, antes que cumplir órdenes.
40 CAPACIDAD DE INSPIRAR CONFIANZA A SOCIOS, 40
COLABORADORES, CLIENTES, PROVEEDORES,
EMPLEADOS, BANCOS, ...
a Las personas de mi entorno suelen confiar en mí: me
hacen confidencias y saben que respeto su confianza.
b Mis amigos y familiares saben que pueden contar
conmigo y, cuando lo necesitan, lo hacen.
c Sé anteponer la escucha y la ayuda a otros a mis
propias prioridades o planes si es necesario.
41 GUSTO POR EL TRIUNFO 41
a En los juegos me gusta ganar.
b Me gusta el triunfo, siempre que lo haya conseguido con
mis propios medios.
c Tengo siempre una meta clara: triunfar en lo que me
propongo.

52
Para visualizar cuál es la situación de la persona emprendedora en el marco de las
habilidades y competencias empresariales, es muy útil representar de forma gráfica los
resultados obtenidos en la tabla 5. Es lo que llamamos obtener el perfil de la persona
emprendedora.
El rango de puntuaciones (de 0 a 10) se divide en tres zonas. Las puntuaciones entre 0 y
3 significan que hay carencias en esa competencia o habilidad: es una debilidad del perfil
de persona emprendedora y es recomendable reforzarla de alguna manera o buscar
apoyo externo. Las puntuaciones entre 4 y 6 aseguran un nivel suficiente de competencia,
pero conviene mejorar. Las puntuaciones superiores definen la zona de las fortalezas, que
son las competencias más desarrolladas en usted como persona emprendedora y de las
que puede sacar mayor provecho.

Ejemplo 9 (1)

Tabla 6. Perfil dla persona emprendedora

Debilidades Fortalezas
PERFIL DLA PERSONA
EMPRENDEDORA 0-3 4-6 7-10

Indicador Debilidad Fortaleza

17 Claridad idea *
18 Atiende detalles *
19 Iniciativa y espíritu innovador *
20 Disponibilidad de tiempo *
21 Supera el desánimo *
22 Afán por el trabajo bien hecho *
23 Gusto por la competencia *
24 Asume riesgos controlados *
25 Toma de decisiones meditada *
26 Soporta la incertidumbre y la tensión *
27 Finaliza los trabajos que emprende *
28 Mentalidad abierta *
29 Sabe planificar *
30 Sabe organizarse *
31 Capaz de mantener esfuerzo *
32 Tiene capacidad de adaptación *
33 Es tolerante *
34 Sabe vender sus ideas *

53
35 Sabe tratar conflictos y negociar *
36 Es optimista *
37 Tiene confianza y conocimiento de sí
mismo *
38 Facilidad de contacto *
39 Espíritu independiente *
40 Inspira confianza en socios, etc. *
41 Gusto por el triunfo *
Tabla 6

Lo he entendido y ya he hecho la autoevaluación y he obtenido mi

perfil de persona emprendedora, pero es que no estoy yo solo,
somos varios, ¿qué hacemos?

☺
Si hay más de un promotor/a, cada uno/a de ellos/as debe realizar su
autoevaluación y obtener su perfil de persona emprendedora. A partir de él rellenará
la plantilla personal con sus fortalezas y debilidades para hacer el autodiagnóstico.
Por último, se hará un análisis conjunto de esas fortalezas y debilidades y se
obtendrá el perfil del grupo persona emprendedora y el diagnóstico conjunto, como
se explicará más adelante.

Por último, haremos la tabla de autodiagnóstico de competencias para la empresa dla

persona emprendedora, donde quedarán registradas las fortalezas y debilidades
encontradas.

Ejemplo 9 (2)

AUTODIAGNÓSTICO DE COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA

Tabla 7. Autodiagnóstico de competencias para la empresa

Criterio FORTALEZAS DEBILIDADES

17
18
19

54
Criterio FORTALEZAS DEBILIDADES
20 Disponibilidad de tiempo
21
22 Afán por el trabajo bien hecho
23
24
25
26
27 Finaliza los trabajos que emprende
28 Mentalidad abierta
29
30
Es perseverante, capaz de mantener
31 esfuerzo
32
33
34 Sabe vender sus ideas
35 Sabe tratar conflictos y negociar
36 Es optimista
37
38
39
40
41 Gusto por el triunfo

Tabla 7

Grupo de personas emprendedoras

En el caso de que “la persona emprendedora” sea un grupo de personas emprendedoras,
es importante comprobar que entre todos reúnen las competencias del perfil de persona
emprendedora. Para ello, lo mejor es hacer la tabla de diagnóstico de debilidades y
fortalezas rellenando lo de cada uno con sus iniciales entre paréntesis. Así, se
comprobará, por ejemplo, si uno de los miembros del grupo es optimista y aparece como
fortaleza, y otro es pesimista (aparece optimismo como debilidad) . Aparentemente esto
sería suficiente, pues sus tendencias se compensarían; sin embargo, es importante tomar
conciencia de esta diversidad, pues su diferente forma de ver las cosas puede generar
tensiones y conflictos que habrá que resolver.

55
56
SEGUNDA PARTE:

PLAN DE NEGOCIO

57
1 INTRODUCCIÓN

¿Qué es un plan de Empresa?

☺
1.1. Concepto

Una vez que se ha recopilado la información necesaria y se ha llegado a hacer una

evaluación positiva del Análisis de Previabilidad, aún queda un camino que recorrer antes
de poner en marcha la empresa o negocio. Es necesario abordar de nuevo la idea y su
desarrollo, con mayor profundidad, detalle y concreción y reflejarlo en lo que se conoce
como Plan de Empresa o Plan de Negocio.

El Plan de Empresa o Plan de Negocio es un documento que incluye una descripción

completa de un proyecto empresarial. Está compuesto por una serie de partes
interrelacionadas entre sí, como una secuencia coherente que finaliza con la expresión
del conjunto del plan en términos monetarios.

El Plan de Negocio es un documento que describe y analiza una oportunidad de negocio,

examina su viabilidad técnica, económica y financiera, y desarrolla todos los
procedimientos y estrategias necesarios para convertir la oportunidad de negocio en un
proyecto empresarial concreto.

El plan habitualmente tiene un horizonte temporal de 3 años y en él hay que precisar,

detallar y examinar, con exhaustividad, rigor y talante vendedor, la oportunidad de negocio
objeto del plan (desde la definición de la idea hasta la forma de llevarla a la práctica)
analizando los distintos factores que la condicionan, de forma que favorezca su futura
transformación en un proyecto empresarial viable y exitoso. Como ya se ha visto en el
Análisis de Previabilidad, estos factores son, entre otros, el producto o servicio objeto de
la idea, el mercado en el que va a competir, la estrategia de venta y marketing que va a
desplegar, la organización e infraestructura que necesitará dotar, un análisis económico-
financiero que justifique su viabilidad y rentabilidad.

58
 ¿Para qué sirve un Plan de Empresa?

☺
1.2. Utilidad

La elaboración de un Plan de Negocio sirve para:

- Comprender con mayor precisión el propio negocio, su mercado y la competencia.

- Desarrollar las estrategias necesarias en cada área funcional (estrategia de
marketing, de compras, etc.) para llevar a cabo los objetivos que el propio Plan
haya previsto.
- Tener una tarjeta de presentación de las personas emprendedoras y del proyecto
ante terceras personas: bancos, inversores institucionales, privados, etc.

¿Qué contiene un Plan de Empresa?

☺
1.3. Elementos

El Plan de Empresa contiene elementos que ya se presentaron y elaboraron en el Análisis

de Previabilidad. Sin embargo, una vez evaluada positivamente la viabilidad de la idea de
negocio, y antes de poner en marcha la empresa o negocio, es necesario profundizar
considerablemente en los diferentes elementos y aspectos, y concretar con mucho mayor
detalle cada uno de ellos. Esto es lo que se presenta en esta parte del manual: en qué
profundizar y cómo y qué detalles concretar.

59
Plan de empresa
Secuencia de elaboración

1º.INTRODUCCIÓN 2º. ESTUDIO DE 3º. PLAN DE

MERCADO MARKETING
Presentación y Identificación y Objetivos de ventas
datos básicos del análisis de clientes y posicionamiento
proyecto y competidores/as en el mercado

5º. PLAN DE
6º. PLAN DE VIABILIDAD ORGANIZACIÓN Y 4º. PLAN DE
ECONÓMICO-FINANCIERA RR.HH. PRODUCCIÓN
Análisis económico Identificación del Identificación y
y previsiones de personal necesario análisis de clientes
financiación y competidores/as
Figura nnn

7º. FORMA JURIDICA

Identificación de la
forma jurídica para la
constitución de la
empresa

8º. RESUMEN EJECUTIVO

Figura 1. Secuencia de elaboración de un plan de empresa

60
1.4. Indice del Plan de Negocio

A continuación se propone un índice guía para que la persona emprendedora presente su

plan de negocio:

1- RESUMEN EJECUTIVO
2- INTRODUCCION
3- DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO
4- ESTUDIO DE MERCADO
5- PLAN DE MARKETING
6- PLAN DE PRODUCCION Y COMPRAS
7- ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS
8- ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO
9- FORMA JURIDICA


La secuencia de contenidos propuesta es un índice-guía para su presentación y no
implica que necesariamente haya que seguir el mismo orden para su elaboración.

1.5. Algunas recomendaciones

A continuación, se ofrecen a la persona emprendedora algunas recomendaciones en

cuanto a cómo debe ser la elaboración y presentación del Plan de Negocio:

- formato atractivo, presentación formal esmerada y elegante, apariencia profesional

- estructura, orden y coherencia, que ofrezca visión integral del conjunto del
proyecto
- contenidos comprensibles, detallados, claros y precisos, sin redundancias (no
superar las 40-50 páginas)
- documentado, basado en fuentes de información actualizadas, relevantes y
solventes
- redacción persuasiva y entusiasta, y adecuada al contexto de negocio objeto del
plan (sin incurrir en una excesiva utilización del argot específico del sector en el
que se ubique)
- actitud objetiva, rigurosa y realista
- verificación final de que todos los apartados están completados y los datos
extraídos en el Resumen Ejecutivo son coincidentes con los desarrollados en el
cuerpo del Plan.

61
A continuación se irán describiendo en profundidad y detalle los contenidos del Plan
de Negocio, al tiempo que se le irán dando las herramientas para que usted elabore
su Plan de Negocio.

‡ Debe prepararse para ir elaborando cada una de las partes del índice – guía. En
algunas ocasiones, no abordará la parte globalmente, sino a través de subapartados
o etapas, según se le irá indicando.
Antes de seguir, por favor lea de nuevo el Análisis de Previabilidad que realizó y
téngalo siempre a mano.

62
2 PRESENTACION DE LOS DATOS BASICOS

2.1. Introducción.

1. Presentación de la idea de negocio

2. Descripción del producto o servicio y del mercado

3. Presentación de las personas promotoras del proyecto

El Plan de Negocio debe comenzar con una breve descripción de la empresa que se
pretende llevar a cabo.

A continuación, se debe describir el producto o servicio objeto del plan de negocio, las
necesidades que cubre y su diferenciación con productos de la competencia. Si se trata
de un producto que ya está en el mercado se pueden aportar descripciones de su uso; si,
por el contrario, se trata de un producto o servicio nuevo es importante hacer hincapié en
la capacidad de producción o prestación del servicio que tiene la persona promotora o
grupo de personas promotoras.

Por último, en este apartado se presentará el equipo de personas promotoras. Tal como
se apuntaba en el análisis de previabilidad de la idea, el equipo promotor es tan
importante como la propia idea. Una idea magnífica no es una oportunidad de negocio si
el equipo de personas promotoras no cumple las condiciones mínimas para llevarlo a
cabo con garantías mínimas de éxito. Así, por ejemplo, una entidad financiera que tenga
que evaluar si financia o no un determinado proyecto analizará con igual rigor al equipo
promotor que a la propia idea.

De forma detallada, y para cada uno de los miembros que integren el equipo de personas
promotoras, se describirán los siguientes aspectos:

- la experiencia laboral y empresarial acumulada

- la experiencia y habilidades personales e interpesonales como directivo/a
- la formación académica, empresarial y técnica que acredita
- la especialización que posean en un área funcional concreta o en un sector
determinado
- los logros profesionales y éxitos empresariales obtenidos a lo largo de la carrera,
- el puesto directivo que va a ocupar, el rol y funciones que va a desempeñar y las
responsabilidades que va a asumir
- el grado de dedicación (tiempo completo, tiempo parcial) que va a prestar

63
 - otros aspectos personales que puedan ser relevantes para la empresa (contactos,
etc.)

‡ Retome el análisis de Previabilidad y realice la INTRODUCCION del Plan de Negocio

con los 3 apartados detallados.

Introducción

64
3 ANALISIS DE MERCADO1

3.1. Introducción
La cuestión crítica para iniciar un nuevo negocio está en la identificación del mercado que
se pretende atender y en la cuantificación del mismo. Es decir, saber quién es nuestra
clientela y qué cantidad de productos, se espera van a demandar o comprar.

Para facilitar la descripción y comprensión de este proceso vamos a apoyarnos en un

ejemplo:

Ejemplo 10 (1)

El caso de la empresa FITOLI (Productos fitosanitarios para el txakoli). Supongamos que tres
jóvenes Mikel, Manu y Josu, deciden crear un negocio dedicado a la comercialización de
productos fitosanitarios. En una de las conversaciones iniciales surge la necesidad de
identificar a quién se va a vender estos productos. Manu piensa que las explotaciones
agrarias son, independientemente del cultivo al que estén dedicadas, los clientes genéricos
de estos productos. Sin embargo, Josu plantea sus dudas sobre este parecer, ya que cree
que dirigirse de forma global a todo tipo de explotación requeriría una inversión muy elevada,
porque obligaría a disponer de una gran variedad de productos fitosanitarios (para atender la
gran diversidad de cultivos), un número elevado de empleados, muchos almacenes, medios
de transporte cuantiosos, etc. En la misma línea que Josu, Mikel sugiere la posibilidad de
centrarse y especializarse en la uva del txakoli, ya que en Euskadi tiene una importante
presencia. Para apoyar esta idea, Mikel señala que estamos en un momento donde las
ayudas tienden a reducirse y el agricultor se ve forzado a obtener mayor productividad de
cada hectárea.
Y, en esta situación, el empleo de productos fitosanitarios como estrategia de control de
enfermedades del viñedo tenderá a incrementarse.

La creación de un nuevo negocio o empresa responde a la decisión de aprovechar una

oportunidad descubierta en el mercado, la idea de negocio. Pero ¿cómo se identifica esa
oportunidad y se mide su potencial? Las respuestas a estas preguntas se encuentran a
través de lo que se denomina proceso de “Análisis de Oportunidades de Mercado" (AOM).

El AOM estudia las posibilidades reales de convertir las ventas potenciales (oportunidad
de mercado) en ventas reales, haciendo posible así decidir si la inversión que estamos
dispuestos a realizar en el nuevo negocio será rentable. El proceso que incluye el AOM
puede estructurarse en las siguientes fases:

1
Para la elaboración de este capítulo nos hemos basado fundamentalmente en el manual de
creación de empresas del CEA (Confederación de Empresarios de Andalucía).

65
 1. Definición del mercado relevante

2. Consideración del entorno

3. Identificación de la clientela

4. Identificación de la competencia

5. Pronóstico o previsión de ventas

3.1.1. Definición del mercado relevante

Se trata de definir, la categoría de mercado que supone la oportunidad descubierta, lo

cual implica dar respuesta a tres cuestiones:

a) La identificación de los límites del mercado, con el propósito de definir el área o

ámbito relevante del mercado, facilitando así la identificación del tipo o categoría
de producto que puede servir a ese mercado. Esta delimitación hace posible, a su
vez, la identificación de la clientela potencial, la identificación de la competencia
que opera en ese mercado y, lógicamente, también orientando al emprendedor en
la tarea de evaluar el tamaño del mercado, es decir, en la estimación de la
demanda.

b) La caracterización del mercado: una vez que se conoce en qué mercado se va a

operar, hay que estudiar si sus características son las adecuadas para que nos
arriesguemos a invertir en él. Las características ideales de un mercado podrían
ser, entre otras, las siguientes:

- facilidad para entrar

- crecimiento sostenido de la demanda
- competencia débil
- bajo nivel de inversión para entrar
- facilidad para conseguir e incrementar la cuota de mercado
- plazo corto para amortizar y rentabilizar la inversión

66
Obviamente se están señalando condiciones ideales, por lo que no tienen que
presentarse todas estas características necesariamente para poder concluir que estamos
ante una buena oportunidad de negocio.

c) La estimación de la demanda global del mercado: el conocimiento de la demanda

global del mercado es una medida de la importancia de la oportunidad que
creemos haber descubierto. Basándonos en este conocimiento, debemos ser
capaces de estimar las ventas de la empresa, es decir, qué cuota, qué parte de la
demanda de ese mercado podrá ocupar nuestra futura empresa, teniendo en
cuenta la prácticamente segura existencia de competidores/as ya establecidos o
que pueden entrar en el futuro.

‡ Recoja la información de los tres elementos para la definición del mercado relevante
para su empresa.
Para ello, la persona emprendedora debe hacerse las siguientes preguntas:

V ¿Cuál es el área relevante del mercado?

V ¿Cuáles son sus principales características?
V ¿Qué demanda global se puede estimar?

3.1.2. Consideración del entorno

La identificación del mercado relevante facilita la visualización del entorno, que puede
afectar e influir en el mercado considerado. El entorno está caracterizado por factores o
tendencias que, en gran parte, escapan al control de la empresa y que pueden afectarla
positiva o negativamente. Estos factores son de varios tipos según su naturaleza
económica, tecnológica, demográfica, sociocultural, política o jurídica.

Ejemplo 10 (2)

Por ejemplo, en el caso de FITOLI, la política comunitaria sobre la vid del txakoli que reduce el
nivel de ayudas, sin duda va a afectar al sector de la uva impulsándolo a ser menos
dependiente de las ayudas o subvenciones y más productivo. En este sentido, el consumo de
productos fitosanitarios tenderá a incrementarse, ya que las vides sanas producen más. En
definitiva, el cambio de la política puede constituir una buena oportunidad para los jóvenes
emprendedores de FITOLI. La empresa deberá conocer los factores del entorno que le son
relevantes y evaluar en qué medida le pueden afectar.

67
‡ Trate de visualizar y caracterizar los distintivos principales del mercado.
Para ello pregúntese y escriba las respuestas:

V ¿Cuáles son las características económicas, tecnológicas, demográficas, políticas

y jurídicas que condicionarán mi entrada en el mercado, y que, por tanto, debo
tener en cuenta?

3.1.3. Clientela

El establecimiento de los límites del mercado también permite también identificar quién es
la clientela potencial a la que pretendemos servir con nuestro negocio. Esa identificación
es la base para profundizar en el estudio de la clientela, poner de manifiesto cuáles son
sus necesidades específicas y detectar, en su caso, si están bien satisfechas o, por el
contrario, no están siendo atendidas por los productos y proveedores/as existentes. El
análisis de la clientela potencial debe orientarse también hacia el conocimiento de sus
características socio-demográficas, de su comportamiento de compra (dónde compran,
por qué compran, cuándo, con qué frecuencia, etc.), de los beneficios o ventajas que
buscan en los productos, etc. A nadie se le escapa que este conocimiento será de muy
útil para orientar el diseño de la oferta de la empresa. Al mismo tiempo, es importante
analizar si el mercado es homogéneo, es decir, (si está formado por clientes que tienen
gustos y comportamiento muy similares) o, por el contrario, presentan diferencias en sus
comportamientos y deseos. Si el mercado no es homogéneo, será interesante también
identificar los diferentes grupos o segmentos del mercado y analizar cuál puede ser más
interesante para la empresa. La empresa decidirá elegir uno o varios segmentos del
mercado como clientela potencial y así determinará su mercado-objetivo.

‡ Repase, en el análisis de Previabilidad, detalladamente quién es su clientela,

concretando edad, sexo, nivel socioeconómico, actividad o nivel cultural, localización o
ámbito geográfico, estado civil, etc.

V ¿Puedo averiguar algo más sobre mi clientela? Hágalo.

3.1.4. Identificación de la competencia

Es muy probable que la empresa se encuentre sola en un mercado, sin competidores/as.

Lo más habitual es que encuentre competidores/as ya establecidos que están atendiendo
el mercado identificado y puedan, además, surgir nuevos competidores/as. Para evaluar
la oportunidad descubierta es necesario analizar a los competidores/as y evaluar qué
parte o cuota de mercado podremos conquistar, teniendo en cuenta que ellos luchamos
todos por la misma clientela.

68
‡ Revise, y complete si fuera necesario, la información de que dispone acerca de sus
competidores/as. Recuerde que son aquellos que ofrecen satisfacer la misma necesidad a
la misma clientela.

V ¿Con quiénes me van a comparar mis clientes para elegir entre su producto o
servicio y el mío?

3.1.5. Previsión de Ventas

El análisis de la oportunidad descubierta, una vez identificados clientes y

competidores/as, se concreta mucho más cuando somos capaces de estimar el nivel de
ventas que podemos lograr en el mercado-objetivo seleccionado, teniendo en cuenta la
demanda global y la presencia de los competidores/as. Para llevar a cabo este pronóstico
o previsión de las ventas se deben definir aspectos tales como: producto para el que se
hace la previsión, período de tiempo en que se hace el pronóstico (un mes, un trimestre,
un año...), área geográfica, segmento del mercado considerado, etc.

Con la información recogida en las fases del proceso descrito, ya estaremos en

condiciones de hacer una evaluación global del atractivo de la oportunidad descubierta y,
según el resultado el resultado que obtengamos, orientar la toma de decisión sobre si
crear o no el nuevo negocio, y, en caso afirmativo, con qué características. Esta
evaluación debe ser global, considerando el tamaño total del mercado, el crecimiento de
la demanda global, la presencia de competidores/as instalados y su posible reacción, el
volumen de la inversión para entrar en el mercado, la cuota de mercado que podríamos
alcanzar y la previsión de ventas.

‡ En el análisis de previabilidad, usted evaluó si situación competitiva y la reflejó en un

diagrama DAFO. Relea aquel análisis y téngalo en cuenta para continuar el estudio.

Usted ha recordado información que elaboró en el análisis de previavibilidad y que

ahora va a completar y detallar.

A continuación, se detallarán con mayor profundidad los elementos que componen

el AOM, y la persona promotora aumentará la información que recogió en el análisis de
previabilidad.

69
 Necesito indicaciones más detalladas para hacer el
análisis de oportunidad de mercado paso a paso.

☺
3.2. Etapas. Introducción

3.2.1. La identificación del mercado de referencia

Según como hemos podido observar en los párrafos anteriores la cuestión que han
planteado los/as jóvenes del ejemplo de FITULI constituye el problema primero y principal
de todo nuevo negocio. Se trata, en definitiva, de identificar el mercado relevante y, de
forma más específica, a la clientela a los que vamos a servir. Es el momento de decidir
entre atender a un colectivo de clientes potenciales amplio o por el contrario
especializarnos en una parte del mismo. Esta decisión, que como ya hemos señalado va
permitir la identificación del mercado de la futura empresa, y afectará al diseño de la
oferta, cuestión que se tratará más adelante. Pero, ¿cómo identificamos el mercado de
referencia? La respuesta a esta pregunta precisa abordar nuevos conceptos.
La delimitación del mercado de referencia debe hacerse desde la perspectiva del
cliente, es decir, desde la necesidad que se pretende satisfacer a un grupo determinado.
Siempre hay que tener en cuenta que esa necesidad puede ser atendida por otros
productos alternativos que ofrece el mercado. A la luz de este argumento, es posible
definir tres perspectivas en las que podemos basar la identificación del mercado, que son:
1) El servicio básico que presta el producto con el fin de atender una necesidad, y
que denominaremos "función básica"
2) Las "tecnologías" que pueden ser utilizadas para atender o prestar esa función
básica.
3) Los diferentes grupos de clientes o compradores/as que integran el conjunto total
del mercado.

Utilizando estas tres perspectivas, introducimos los siguientes conceptos.

1. Concepto de mercado: definido por la presencia de un conjunto de tecnologías

(tratamientos fitosanitarios, tratamientos ecológicos, etc.) con una función básica
determinada (necesidad de combatir plagas y enfermedades de los cultivos) y con un
grupo determinado de clientes (plantaciones de vid).
2. Concepto de industria o sector industrial: definido a partir de una tecnología
determinada (tratamientos con productos fitosanitarios), que puede atender una o varias
funciones básicas (combatir hongos, combatir parásitos, etc.) para diversos grupos de
clientes (plantaciones de uva de txakoli, plantaciones de coníferas, cultivos herbáceos,
hortalizas, etc.).
3. Concepto de producto-mercado: delimitado por la unión de una función básica

70
(combatir todo tipo de plagas y enfermedades), una tecnología (tratamiento con productos
fitosanitarios) y un grupo determinado de clientes (las plantaciones de uva de taxkoli).

En este contexto, la idea de mercado está asociada con el concepto de necesidad de un

grupo determinado de clientes, que es atendido por el conjunto de empresas que
compiten entre sí con diferentes tecnologías, para dar el mismo servicio.

Ejemplo 10 (3)

Por ejemplo, la necesidad de los/as agricultores/as de evitar plagas y enfermedades en sus

cultivos para obtener un mayor rendimiento delimita un mercado que puede ser atendido con
diferentes tecnologías, tales como los productos fitosanitarios, o con tratamientos ecológicos o
naturales. Obviamente, los productos que ofrecen las empresas a este mercado compiten entre
sí, aunque supongan la aplicación de tecnologías muy diferentes.

La industria viene definida, como hemos señalado, por una tecnología.

o Ejemplo 10 (4)

Así, en nuestro ejemplo, todas las empresas que fabrican productos fitosanitarios constituyen
una industria o sector industrial que ofrece, bajo diferentes marcas, una variedad de productos
que pretende dar una solución a la necesidad de los/as agricultores/as de salvaguardar la salud
de los cultivos.

El concepto de producto-mercado puede ser el más adecuado para delimitar el mercado

de la empresa, es decir, para que la persona promotora identifique quién es su clientela y
con qué otras empresas debe competir. A su vez constituye una elección de la empresa
que, según sus objetivos y recursos, puede adoptar diferentes estrategias de cobertura de
mercado:
1) Estrategia de concentración
2) Estrategia de especialista en el producto
3) Estrategia de especialista en la clientela
4) Estrategia de cobertura completa
5) Estrategia de especialización selectiva

71
 ¿Qué significa cada una de estas estrategias?

☺
1) Estrategia de concentración: en la que el mercado de referencia de la empresa está
definido por un único producto-mercado. Este es el caso de FITOLI, que ofrece
productos fitosanitarios sólo a los/as agricultores/as de uva de txakoli.
2) Estrategia de especialista en el producto: la empresa se especializa en una
tecnología para atender una función básica o necesidad de diversos grupos de
clientes. Esta elección implicaría que FITOLI se especializara en productos
fitosanitarios para ofrecérselos a los/as agricultores/as de cualquier tipo de cultivo:
uva de txakoli, coníferas, herbáceos, hortalizas, etc.
3) Estrategia de especialista en el cliente: en este caso, la empresa decide dar
respuesta a diferentes necesidades de un mismo grupo de clientes. Por ejemplo, la
empresa FITOLI podría decidir especializarse en los/as agricultores/as de txakoli y
ofrecerles abonos y fertilizantes, productos fitosanitarios, material para riego,
instrumentos y máquinas para la recogida de la aceituna, etc.
4) Estrategia de cobertura completa: la empresa decide ofrecer una gama completa de
productos para atender las diversas necesidades de todo tipo de cliente. Si FITOLI
eligiera esta alternativa, debería disponer de una gama completa de productos
fertilizantes, fitosanitarios, abonos, etc., para ofrecer a los/as agricultores/as de
diversos cultivos.
5) Estrategia de especialización selectiva: significa seleccionar varios productos para
atender ciertos mercados, de acuerdo con lo que estima conveniente la empresa.
Por ejemplo, FITOLI podría decidir ofrecer fertilizantes y abonos para los cultivos de
cítricos, productos fitosanitarios para la uva del txakoli y plásticos para los cultivos
forzados.

‡ Identifique de qué tipo será su estrategia; decídase por una.

Debe poder definir claramente el o los servicios, la o las tecnologías y el o los
grupos a los que se dirige.

Pregúntese:
V ¿Voy a ofrecer uno o más de un servicio?
V ¿Es un servicio con más de una tecnología?
V ¿Puedo delimitar más de un grupo como cliente?

72
3.2.2. Entorno

Una vez que se ha delimitado el mercado de referencia, es conveniente identificar

los factores del entorno (físico, demográfico, político, social, tecnológico, económico, etc.)
y las tendencias de cambio que se manifiestan en los mismos y pueden dar lugar
oportunidades o amenazas para la empresa.

o Ejemplo 10 (5)

Por ejemplo, la nueva política agraria que, respecto a la vid, está diseñando la administración la
transformación y reducción de las ayudas y subvenciones. Esto puede constituir una buena
oportunidad para las personas emprendedoras de FITOLI, pues los/as agricultores/as se verán
obligados a hacer más productivas sus hectáreas, y ello puede suponer un incremento notable
en el consumo de productos fitosanitarios, ya que los cultivos sanos producen más. Por otra
parte, y siguiendo con nuestro ejemplo, la nueva normativa para luchar contra la contami
nación, establece que los productos fitosanitarios no deben superar un límite de toxicidad, lo
cual puede suponer una amenaza para la empresa si no toma las medidas para trabajar con
productos menos contaminantes, que suelen ser más caros.
Volviendo al caso de FITOLI, la opción de atender a todo tipo de cultivo implica que la
empresa debe tener un amplio surtido de productos fitosanitarios, con los que prevenir y tratar
cualquier tipo de plaga o enfermedad de la gran variedad de uvas que es objeto de explotación
comercial. Esto exige un tamaño y dimensión de empresa (conceptos que serán analizados
más tarde) que escapa a los limitados recursos con que cuentan nuestros amigos. Por otra
parte, la opción de especializarse en un cultivo concreto reduce el tamaño del mercado que se
pretende atender y, ello, se necesitan menos recursos para poner en marcha el negocio. En
definitiva, nuestros/as jóvenes emprendedores han identificado su mercado de referencia al
optar por la estrategia de concentración.

‡ Revise, y complete si fuera necesario, la información sobre las características del

entorno.

3.2.3. Clientes. Selección mercado-objetivo

Una vez realizada la primera elección, la persona promotora se halla en

condiciones de responder a la siguiente pregunta: ¿quiénes son mis clientes? Parece
obvio que, en el ejemplo 9, los clientes potenciales son todas las explotaciones agrarias
dedicadas al cultivo de uva de txakoli.

73
o Ejemplo 10 (6.1)

Sin embargo, FITOLI debe tener en cuenta que no todos sus clientes se comportan de
la misma forma a la hora de adquirir y utilizar los productos fitosanitarios.
De este modo, es posible distinguir como usuarios/as de dichos productos a
agricultores/as individuales, cooperativas agrarias e, incluso, distribuidores/as. Cada uno de
estos colectivos o segmentos posee características diferentes y manifiesta la necesidad de
estos productos de forma distinta. Mientras que el primer grupo utiliza los productos
fitosanitarios basándose en su propia experiencia e intuición, las cooperativas ofrecen un
asesoramiento para orientar a sus asociados en la aplicación más correcta de estos productos,
llegando a aconsejar las marcas y compuestos más apropiados. Por su parte, los
distribuidores/as adquieren estos productos para revenderlos, tanto a uno como otro colectivo.
Nuestros jóvenes emprendedores podrían optar por dirigirse a todos estos grupos de la misma
manera, con una única oferta, considerando que esos rasgos diferenciadores no son lo
suficientemente importantes como para ser tenidos en cuenta. Por el contrario, FITOLI puede
contemplar la posibilidad de que esas diferencias sean relevantes y, por ende, plantearse la
necesidad de distinguir tres grupos diferenciados de clientes. En este último supuesto, habría
que decidir cuáles de estos grupos van a ser objeto de atención por parte de la firma. Esta
decisión (uno, dos o todos) identificaría de forma clara los clientes de la empresa, es decir, su
mercado-objetivo. Obviamente, cada uno de los grupos seleccionados será tratado con una
oferta diferente, adaptada a sus características y necesidades específicas.

¿Cómo se decide cuál es el mercado-objetivo? ¿qué factores condicionan la decisión de

elegir los mercados-objetivo? No es fácil responder a estas preguntas, y menos aún
cuando se trata de una empresa nueva que carece de experiencia en el sector. En
cualquier caso, los recursos con los que cuenten las personas promotoras juegan un
papel muy importante, pues podrían limitar el campo de actuación del nuevo negocio,
restringiendo su actividad a un solo segmento. Por otro lado, hay que tener en cuenta que
el grado de atractivo de los distintos segmentos de mercado que es un factor
especialmente relevante. Este atractivo está determinado por el nivel de competencia
existente en cada segmento y por el tamaño y el crecimiento de la demanda en el mismo.
Estas cuestiones serán explicadas con mayor profundidad más adelante.

o Ejemplo 10 (6.2)

Teniendo en cuenta que los tres jóvenes cuentan con recursos limitados, sería
conveniente que tomaran la decisión de concentrarse en el segmento constituido por los/as
agricultores/as independientes. Este mercado-objetivo ofrece el atractivo de una demanda que
crece de forma estable y la presencia de poca competencia, ya que los/as seis competidores/as
más importantes están actuando sobre todo en los otros dos segmentos.
En el caso de nuestros/as jóvenes empresarios/as, las decisiones que han tomado para
identificar su mercado-objetivo parecen simples y lógicas, pero en otros casos esta decisión no
es tan fácil ni evidente. Por ello, creemos que es necesario entrar en detalles y proponer un
método que oriente en la toma de decisiones sobre la identificación y selección de los
mercados-objetivo.

74
 ¿Cómo puedo decidir y seleccionar a mis clientes?

☺
MÉTODO PARA ORIENTAR LA DECISIÓN Y SELECCIÓN DE MERCADO-OBJETIVO
Con frecuencia, el mercado no constituye un todo homogéneo sino que, por el
contrario, suele estar formado por grupos o segmentos de clientes con características y
comportamientos muy diferentes. Así, la segmentación se basa en la consideración de
que el mercado está integrado por clientes con deseos y comportamientos diferenciados.
A través del proceso de segmentación, se trata de identificar los diferentes segmentos
que integran un mercado con la finalidad de seleccionar posteriormente aquéllos que van
a ser atendidos por la empresa y que constituirán sus mercados-meta. Esta elección,
como ya se ha descrito para el caso del ejemplo 9 FITOLI, se realiza teniendo en cuenta,
por un lado, los recursos y capacidades de la empresa y, por otro, los requisitos y
demandas.
En general, a la hora de identificar y seleccionar sus mercados-objetivo, la empresa
puede adoptar dos enfoques:
- enfoque de mercado total
- enfoque de segmentación.

Enfoque de mercado total

La empresa elige como mercado-objetivo al total de compradores/as o clientes
potenciales, ya que considera que no existen diferencias apreciables en los deseos y en
el comportamiento que manifiestan dichos clientes. Por tanto, todos serán atendidos con
la misma oferta, es decir, con el mismo producto, vendido a un precio determinado,
comercializado por canales específicos y apoyados por un determinado programa de
comunicación (publicidad, promoción etc.).

Enfoque de segmentación
En el enfoque de segmentación, la empresa considera que en el conjunto de
clientes potenciales es posible identificar varios grupos que manifiestan su necesidad y se
comportan de forma diferente y, en consecuencia, lo más adecuado es atender a cada
grupo o segmento con una oferta adaptada a sus exigencias y características.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Para realizar la segmentación de un mercado se utilizan criterios para dividirlo
dicho en grupos o segmentos con comportamientos diferenciados. Se pueden utilizar
criterios sociales, demográficos, relacionados con el uso del producto, etc. Por ejemplo, el
nivel de ingresos puede identificar segmentos diferentes en el mercado del automóvil,
mientras que la edad y el sexo pueden ser criterios válidos para identificar segmentos en
el mercado del juguete.

75
o Ejemplo 10 (7.1)

En el caso de FITOLI, el criterio utilizado tiene que ver con los motivos y la forma de
utilizar los productos fitosanitarios: cooperativas (compran para sus socios), distribuidores/as
(compran para revender), agricultores/as independientes (compran para sus tierras).

Criterios de segmentación
Es importante señalar que los criterios utilizados deben ser apropiados y permitir la
identificación de los segmentos que de forma natural, existen en el mercado; no se trata
de forzar una subdivisión. Una buena segmentación es la que reúne los siguientes
requisitos:
1) Los segmentos deben estar constituidos por clientes con comportamientos
similares, pero éstos deben ser muy diferentes de los de los/as componentes de
otros segmentos (no debe haber duda de a qué segmento pertenece un cliente).
2) Los segmentos identificados deben ser accesibles para poder actuar sobre ellos
con las acciones de marketing.
En el caso de ser elegidos como mercados-objetivo de la empresa, los segmentos
deben tener un tamaño adecuado, que permita explotarlos comercialmente.

¿Me pueden ayudar para segmentar el mercado?

☺
Etapas para la segmentación

Para segmentar un mercado y seleccionar los segmentos que van a constituir los
mercados-objetivo de la empresa es conveniente, seguir las etapas del proceso siguiente:

1) Definir el mercado relevante

2) Describir y analizar las características esenciales del mercado relevante
3) Identificar los criterios de segmentación
4) Identificar y describir los segmentos identificados
5) Evaluar los segmentos del mercado
6) Elección de los segmentos
7) Elegir un posicionamiento y definir marketing-mix

76
1) Definir el mercado relevante. Se trata de saber cuál es el conjunto (mercado) que se
va a dividir en subconjuntos (segmentos). Este conjunto no es otro que lo que hemos
denominado mercado relevante.

o Ejemplo 10 (7.2)

El mercado relevante, en el caso de FITOLI, está constituido por las plantaciones de uva de
Euskadi.

2) Describir y analizar las características principales del mercado relevante. Se trata de

identificar aquellas características de los clientes potenciales que pueden orientar en
la selección de los criterios que van a ser aplicados para segmentar el mercado.

o Ejemplo 10 (7.3)

En el caso de FITOLI se debería describir el mercado de acuerdo, por ejemplo, con el número
de explotaciones, el tamaño medio de éstas, la densidad de uva por hectárea, el
comportamiento de compra de productos fitosanitarios, etc.

3) Identificar los criterios de segmentación. El conocimiento de las características más

relevantes del mercado de referencia va a orientar la elección de los criterios más
apropiados para segmentar el mercado.

o Ejemplo 10 (7.4)

En el caso de FITOLI, el criterio elegido ha sido el relativo al comportamiento de compra.

4) Identificar y describir los segmentos identificados. La aplicación de los criterios de

segmentación elegidos permite identificar los segmentos que hay en el mercado.

o Ejemplo 10 (7.5)

En el caso que nos ocupa, la aplicación del comportamiento de compra ha permitido identificar
tres segmentos: cooperativas que compran para sus socios/as, distribuidores/as que compran
para revender y explotaciones independientes que compran para tratar sus plantaciones.

Ya he conseguido identificar segmentos de mercado.

¿Cómo elijo mi mercado – objetivo?
☺

77
5) Evaluar los segmentos del mercado. Una vez que se conocen los segmentos del
mercado, la empresa debe evaluarlos de cara a tomar una decisión relativa a la
elección de uno o varios de ellos como mercados-objetivo que se pretende atender.
Esta evaluación se realiza, para cada segmento, en función de la demanda total,
competidores/as instalados/as, fuerza y agresividad de los competidores/as, cuota de
mercado que se puede alcanzar y recursos necesarios en los que se debe invertir
para alcanzar la cuota de mercado deseada.
6) Elección de los segmentos. En esta fase se procede, en base a los criterios de
evaluación, a decidir qué segmentos se eligen como mercados-objetivo de la
empresa. En este proceso de elección la empresa puede optar entre diferentes
alternativas estratégicas, que pueden resumirse en las siguientes:
a) Estrategia de Mercado Indiferenciado
b) Estrategia de Mercado Diferenciado
c) Estrategia de Mercado Concentrado
d) Estrategia de Mercado Clientizado

a) Estrategia de Mercado Indiferenciado

Mediante esta estrategia, denominada también "de mercado total", la empresa
atiende al conjunto de clientes potenciales de la misma forma, con la misma
oferta. Las hipótesis en que se basa esta opción estratégica son los siguientes:
• Todos los clientes potenciales presentan características muy similares respecto a
sus necesidades y tienen un comportamiento semejante en lo que respecta a la
satisfacción de las mismas, o
• Aunque existan diferencias entre los clientes potenciales, estas no son apreciadas
como relevantes por la empresa, que decide atender a todos de la misma forma.
Esta estrategia será apropiada si, por un lado, se dan los supuestos básicos que
hemos comentado y, por otro, si la empresa cuenta con los recursos necesarios
para atender y satisfacer un mercado masivo.

b) Estrategia de Mercado Diferenciado

Después de identificar los segmentos del mercado, la empresa observa que entre
estos existen diferencias importantes que justifican un tratamiento diferenciado
para poder adaptarse mejor a los diferentes tipos de clientes y lograr su
satisfacción. Como consecuencia, la empresa selecciona, (entre los segmentos
identificados), aquellos que van a ser atendidos, es decir, sus mercados-objetivo.
Cada uno de estos mercados-objetivo será atendido con una oferta adaptada a
sus necesidades y deseos específicos. Una de las ventajas más importantes de
esta estrategia es que permite un nivel elevado de adaptación a los diferentes
tipos de clientes del mercado, pero, por otra parte, tiene el inconveniente del
incremento de los costes de marketing y producción como consecuencia de la
diversificación de la oferta de la empresa.

c) Estrategia de Mercado Concentrado

Esta opción estratégica implica que la empresa elige un único segmento como
mercado-objetivo, concentrando su oferta en la atención específica del grupo de
clientes que integra ese segmento.

78
o Ejemplo 10 (7.6)

Este es el caso de FITOLI, que ha decidido concentrar su atención en el segmento formado por
las explotaciones independientes de uva de txakoli. La concentración en un solo segmento
permite a la empresa especializarse en un tipo de clientes y satisfacerlos de una forma más
eficaz, gracias al conocimiento más profundo de los mismos.

Cuando una pequeña empresa, que cuenta con recursos muy limitados (como es
el caso de FITOLI), quiere introducirse en un mercado dominado por un número
reducido de empresas, suele adoptar la estrategia de concentración, eligiendo
como mercado-objetivo un segmento en el que no exista una fuerte competencia.
El inconveniente más importante de esta alternativa es el alto riesgo que se
asume, ya que nuestros ingresos dependen exclusivamente de ese segmento y,
si cambian las preferencias de los clientes o entran nuevos competidores/as o se
producen cambios en el entorno que afectan de forma negativa a ese mercado-
objetivo, nuestras ventas pueden reducirse de forma drástica colocando a la
empresa en una posición difícil y con pocas posibilidades de resolver la crisis.

d) Estrategia de Mercado Clientizado

Esta alternativa es un caso extremo de mercado diferenciado. Se basa en el
supuesto de que las diferencias entre los clientes son tan fuertes que cada uno
de ellos debe ser considerado como un segmento, de tal forma que el mercado
está formado por tantos segmentos como clientes. La atención de cada cliente
exige una respuesta adaptada a sus exigencias y deseos específicos. Esta
situación suele ser propia de algunos mercados de servicios, como por ejemplo la
consultoría, donde cada cliente presenta un problema diferente y reclama una
solución adaptada a su caso. Podríamos decir que es la empresa con servicio a
la carta.

7) Elegir un posicionamiento y definir marketing-mix. Una vez que el mercado ha sido

identificado, la empresa debe decidir, teniendo en cuenta el tipo de clientes y los
competidores/as existentes, cómo quiere ser percibida por sus clientes, ¿como un
producto de calidad?, ¿como un producto eficaz pero barato?, ¿de alguna otra
forma?

‡ Quiero ser percibido por mis clientes como una empresa que proporciona un
producto o servicio...

V ¿de calidad?
V ¿eficaz y barato?
V ¿amable con el medio ambiente?

79
‡ Escribo mi respuesta.

Aún quedan preguntas importantes por responder, como: ¿cuántos clientes

integran este segmento?, ¿con qué frecuencia compran?, ¿qué cantidad compran en
cada ocasión?, ¿dónde suelen comprar?, etc. La importancia de estas cuestiones tiene
que ver con la rentabilidad de la empresa, ya que los ingresos por venta deben alcanzar
un nivel que permita cubrir y superar los costes inherentes al negocio.
Para poder dar respuestas a estos interrogantes, en todos los casos, es necesario
hacer un estudio de mercado específico. Éste se apoya en datos estadísticos ya
publicados (lo que se denomina información de carácter secundario) también en la
realización de encuestas (información primaria).
La persona emprendedora podría dirigirse a consultar las publicaciones que, con
carácter periódico o puntual, editan las administraciones públicas, las asociaciones
sectoriales, las cámaras de comercio y cualquier otra institución pública o privada
relacionada con el sector. Sin embargo, a veces, la información contenida en estas
fuentes no es suficiente para dar respuesta a las cuestiones planteadas. En estos casos,
se hace patente la necesidad de captar información adicional, preguntando a una muestra
de los clientes potenciales identificados acerca de sus necesidades de productos
fitosanitarios, sus hábitos de compra, etc. No obstante, dado que el coste de esta última
opción suele ser elevado, se puede optar por consultar a expertos en el sector
(fabricantes de productos fitosanitarios, distribuidores/as, vendedores/as, académicos...)
para que manifiesten su opinión acerca de las preguntas sugeridas.

o Ejemplo 10 (8)

Después de una búsqueda de información, fundamentalmente la publicada por la

Administración Pública Autonómica, nuestros/as jóvenes emprendedores/as llegaron a la
conclusión de que, en Euskadi, la superficie de uva de Txakoli asciende aproximadamente a
420 ha que corresponde a unos 200 productores. El 40% de éstos son agricultores/as
independientes, los cuales constituyen los clientes potenciales de nuestra hipotética empresa,
es decir 80 productores/as.

Junto a la cuestión acerca de quiénes y cuántos son nuestros clientes, la respuesta

a los interrogantes relativos a frecuencia, cantidad, etc., determinan la cuantía de compras
o demanda de ese mercado, problema que vamos a abordar a continuación.


Ahora ya conoce con detalle cómo seleccionar el mercado – objetivo, con los enfoques
alternativos y los criterios y etapas para la segmentación en su caso.
También sabe cuáles son las opciones estratégicas entre las que debe optar para
seleccionar los segmentos que serán su mercado – objetivo.

80
‡ Identifique y seleccione su mercado objetivo, detallando si su opción es un enfoque
de mercado total o de segementación.

‡ 1) Si su enfoque es de segmentación, detalle los criterios que diferencian un

segmento de otro. Identifique los segmentos.
2) Evalúe los segmentos.
3) Escoja los segmentos y escriba qué estrategia ha utilizado para ello.

3.2.4. La estimación de la demanda

El conocimiento del tamaño del mercado o la demanda total es esencial para iniciar
cualquier negocio. Como ya hemos señalado, la dimensión y el tamaño de una nueva
empresa están determinados por el volumen del mercado al que pretende atender y por la
competencia ya existente en el mismo.

o Ejemplo 10 (9.1)

En el ejemplo de FITOLI, se trataría de conocer el volumen total de compra de

productos fitosanitarios que las explotaciones de uva de txakoli independientes de Euskadi
realizan en una campaña. Parece obvio que la inversión inicial que va a determinar la
dimensión de la empresa de nuestros/as jóvenes estará en función de la parte de ese mercado-
objetivo que sea capaz de atender, teniendo en cuenta la presencia de competidores/as que ya
operan en dicho mercado.

La acotación de la estimación de la demanda a una "campaña" se deriva de la

naturaleza y del uso que se hace del producto que se pretende comercializar.

81
o Ejemplo 10 (9.2)

En el caso de la uva de txakoli, la campaña, que tiene una duración de

aproximadamente un año (de septiembre a septiembre), determina la frecuencia de uso del
producto fitosanitario.

Comprendo, pero... ¿cómo se estima la demanda?

☺
Existen tres tipos de métodos para ello:
1. Estudio detallado de los factores
2. Estimación de la demanda global
3. Aplicación del método de ratios encadenadas

El primer método consiste en realizar un estudio detallado y profundo de los

factores que intervienen en el comportamiento de compra de los clientes. Ello
representaría, lógicamente, un coste excesivo, sobretodo las primeras etapas de un
nuevo negocio. Otra opción consiste en estimar la cuantía de la demanda global a partir
de la opinión de expertos tales como vendedores/as, distribuidores/as, fabricantes, etc.
Una alternativa intermedia, que es la que proponemos utilizar, supone la aplicación de la
técnica conocida como "método de ratios encadenados".

Método de ratios encadenados

El punto de partida para la estimación de la demanda del mercado elegido,
basándose en esta técnica, se deriva de aplicar la siguiente expresión:
Q=qxn
donde Q: demanda del segmento de agricultores/as independientes
q: cantidad media de producto adquirida por cada comprador
n: número de comprador/as
También es posible plantear la expresión anterior en términos económicos, y para
ello basta con multiplicar la fórmula de la demanda del mercado por el precio medio
unitario del producto en cuestión:
I=qxnxp
donde I: ingresos totales del mercado-objetivo
p: precio medio unitario del producto
La forma de operar de esta técnica supone la descomposición de los dos factores
que determinan la demanda en un conjunto de ratios más o menos desagregados. El nivel
de desagregación depende de cada caso en particular y está en función de la cantidad de
información disponible.

82
o Ejemplo 10 (9.3)

Aplicando esta técnica al ejemplo de FITOLI, operaremos de la siguiente forma:

I=NxHxOxC

donde
I: compra total de productos fitosanitarios en el mercado considerado
N: número de explotaciones agrarias independientes dedicadas a la uva de
txakoli
H: número medio de hectáreas por explotación
O: número medio de plantas por hectárea.
C: gasto medio por planta en productos fitosanitarios (en euros)
Sustituyendo cada uno de estos factores o ratios por sus valores numéricos, tendremos:

I = 80 x 2,1 x 210 x 12 = 423.360 €

Observamos que la demanda estimada de productos fitosanitarios para la última

campaña de uva de txakoli en Euskadi, en el segmento considerado, asciende a 423.360
€. Los ratios utilizados en esta expresión han tratado de aprovechar la información
secundaria disponible. De esta forma, los valores de N, H y O podrían haberse tomado de
una publicación de la Administración Pública pertinente, mientras que el valor de C se
podría adoptar, por ejemplo, de un informe editado por alguna de las asociaciones
patronales que operan en el sector.
Puede ocurrir que no se disponga de información secundaria sobre alguno de los
ratios empleados en el caso que nos ocupe. En ese caso, será necesario realizar una
estimación del mismo en base a información primaria, que se puede obtener por consulta
a una pequeña muestra de clientes o a un grupo de expertos (fabricantes,
distribuidores/as, vendedores/as, etc.). Esta situación se hubiera presentado, por ejemplo,
con el ratio C (gasto medio por vid) si no existiera el informe mencionado de la patronal y,
para resolverla, podríamos contactar con fabricantes de productos fitosanitarios, que nos
podrían suministrar su opinión al respecto.
Como se puede apreciar, la ventaja de la técnica de ratios encadenados está,
además de en su simplicidad, en el hecho de que se puede abordar la estimación de la
demanda con una mayor o menor desagregación de los factores o ratios explicativos de la
misma. Con el objetivo de aprovechar la información disponible y reducir así el coste en la
captación de dicha información.
Finalmente, debemos indicar que no sólo se trata de realizar una estimación
puntual de la demanda del mercado. Hemos de tener en cuenta también la evolución
futura de esa demanda, esto es, tratar de evaluar el ritmo de crecimiento del mercado.

o Ejemplo 10 (9.4)

83
 Así, en nuestro ejemplo, el sector de explotaciones de uva para txakoli puede aumentar por una
mayor intensidad en el aprovechamiento de la tierra (más plantas en una misma hectárea), un
mayor número de explotaciones agrarias que se dediquen al cultivo de la uva, un incremento en
el consumo de productos fitosanitarios, o una combinación de todas estas razones. No cabe la
menor duda de que si el mercado crece a un ritmo sostenido, resultará más atractivo para la
empresa que si se ha estabilizado o, en el peor de los casos, decrece. Hemos de tener en
cuenta, no obstante, que la normativa de la Administración puede establecer limitaciones al
número total de plantas plantadas, aunque en el ejemplo que venimos desarrollando
consideraremos que esos límites no se superan.

Esta última idea adquiere especial relevancia para evaluar la viabilidad del proyecto. La
creación de una nueva empresa supone siempre una inversión, un riesgo con un
horizonte temporal más o menos dilatado. En la medida en que el mercado esté en
crecimiento, facilitará el desarrollo de la actividad de la empresa y, por tanto, la
recuperación de dicha inversión.

o Ejemplo 10 (9.5)

En el ejemplo de FITOLI, las estimaciones realizadas por expertos de la Administración Pública

y de asociaciones patronales coinciden en afirmar que la demanda de productos fitosanitarios
tenderá a crecer, en los próximos ocho o diez años, a un ritmo medio del 9 al 11%. Este
aumento vendría explicado, según estos expertos, por la entrada en vigor de la nueva
ordenación del mercado de uva del txakoli en la Unión Europea, que forzaría a los/as
agricultores/as a adaptar sus prácticas a este nuevo marco, tratando de incrementar la
productividad de sus cultivos, lo que exigirá previsiblemente un aumento en el consumo de
productos fitosanitarios.
A continuación, podemos contemplar la previsión de demanda de productos
fitosanitarios para el segmento de agricultores independientes. Los cálculos se han realizado
tomando como punto de partida la estimación de la demanda del primer año, para la que
hemos empleado la técnica de ratios encadenados. En la previsión de los siguientes períodos
hemos supuesto que la demanda crece a una tasa media del 10% (valor intermedio del
intervalo 9% -11%).
Previsión de demanda de productos fitosanitarios para el segmento de agricultores/as
independientes
Año 1..........................423.360
Año 2......................... 423.360 x 1,10 = 465.696
Año 3..........................465.696 x 1,10 = 512.266
Año 4..........................512.266 x 1,10 = 563.492

84
‡ Utilice el método de los ratios encadenados para la estimación de la demanda del
mercado – objetivo que ha seleccionado.

‡ Busque información sobre la evolución prevista del mercado al que se dirige su

producto o servicio.

3.2.5. El análisis de la competencia

Una vez que se conoce el tamaño del mercado, podríamos preguntarnos si esta
cifra será la demanda que debe atender la empresa. Esto sólo será cierto si nuestra
empresa se encuentra sola en el mercado, es decir, si no existe ninguna otra empresa
que lo atienda. Sin embargo, esa situación es poco frecuente; lo normal es que existan
otras empresas competidoras que tratan de satisfacer la misma demanda a los mismos
clientes.
Parece lógico que una empresa de nueva creación se preocupe por saber quiénes
son los competidores/as ya instalados en su mercado, conocer su tamaño, las
características de su oferta, la parte de mercado que están atendiendo, sus estrategias,
etc. Este conocimiento será crucial para determinar el volumen de demanda que va a
atender el nuevo negocio, evaluar la viabilidad del proyecto y diseñar las estrategias más
adecuadas para afrontar esa competencia y hacerse un hueco en el mercado. En
definitiva, los resultados del nuevo negocio van a estar en gran parte determinados por la
presencia y el comportamiento de esos competidores/as.

Además hay que tener en cuenta tanto los elementos de competencia directa como los de
competencia indirecta.

Competencia directa

Hemos de saber que las empresas que ya están operando en el mercado no verán con
buenos ojos la entrada de una nueva firma. Por ello, no debe resultar extraño que dichas
organizaciones traten de obstaculizar esta entrada o, al menos, iniciar una serie de
acciones tendentes a defender su posición en ese mercado. Nuestra nueva empresa
deberá, llegado este momento, prever estos obstáculos y acciones, y prepararse para
contrarrestarlos, reduciendo al mínimo su impacto.

o Ejemplo 10 (10.1)

En el caso de FITOLI, los tres jóvenes se han informado acerca de las empresas
comercializadoras de productos fitosanitarios que ya operan en el País Vasco. En concreto, son
aproximadamente treinta las firmas que actúan en el conjunto de los tres segmentos que han
sido identificados en este mercado. Como se puede observar en los datos recabados, destacan
seis grandes empresas que tienen presencia en los tres segmentos considerados; mientras que
el resto, que tiene un ámbito muy local, no llega, en ningún caso, a detentar individualmente
más de un 3% de participación. Estos valores serán objeto de estudio pormenorizado más
adelante.

La competencia directa es el conjunto de empresas que actúa dentro del mismo

85
sector y que trata de satisfacer la necesidad identificada en los mismos grupos de
clientes. La rivalidad entre estas empresas surge cuando uno o más competidores/as
tratan de incrementar su cuota de mercado, adoptando para ello las acciones que
convenga. En la medida en que estos comportamientos son detectados por el resto de los
competidores/as, dan lugar a acciones de respuesta para contrarrestarlos. Por ejemplo,
una firma lleva a cabo una oferta promocional y un/a competidor/a le responde bajando el
precio de venta su producto.
Cuando la competencia es muy intensa debido al gran número de empresas y a la
débil diferenciación de productos y/o marcas, el precio se convierte en el instrumento
clave de la lucha competitiva, y ese proceso de acción/reacción al que nos hemos referido
puede provocar un descenso continuado de los precios, que reducirá los beneficios de las
empresas, haciendo poco atractivo el sector.

Competencia indirecta
No sólo debemos tener en cuenta a los rivales directos. A la hora de evaluar la
competencia en un mercado, debemos considerar también la competencia proveniente de
los productos sustitutos. Se denomina producto sustituto de otro aquél que satisface la
misma necesidad, y a los mismos clientes, aunque utiliza una tecnología diferente.
Un ejemplo de sustitución puede ser la competencia que se establece entre el AVE
(Tren de Alta Velocidad) y el avión en el trayecto Sevilla-Madrid. Cuando un individuo
desea cubrir este desplazamiento, puede optar por una de estas dos formas de
transporte. En función del precio, del tiempo total empleado en el viaje, de la comodidad,
etc., el viajero puede considerar que la alternativa del tren es preferible: se ha producido
en este caso el fenómeno de competencia por sustitución.

o Ejemplo 10 (10.2)

En nuestro ejemplo marco, FITOLI se dedica a la comercialización de productos fitosanitarios

para el cultivo de uva de txakoli. El objeto de estos productos es prevenir y combatir las plagas
y enfermedades de este tipo de cultivos. Para satisfacer esta misma necesidad, algunos
agricultores utilizan lo que se ha dado en llamar "agricultura ecológica", que consiste en
emplear medios naturales para lograr el mismo fin. Para FITOLI, es importante conocer en qué
medida, dentro de la explotación del txakoli, está extendida la práctica de la agricultura
ecológica, pues supondrá un menor consumo de productos fitosanitarios.

3.2.6. La estimación de la cuota de mercado

La cuota de mercado de una empresa es, en términos relativos, la parte de la demanda
total de ese mercado que domina. En un período determinado, la cuota real detentada por
la empresa se calcula como el cociente entre sus ventas y las ventas totales del conjunto
de firmas que operan en ese mercado.

cmi = Vi/ Vt
donde: cmi = cuota de mercado de la empresa i en un período considerado
Vi = ventas de la empresa i en el período determinado
Vt = ventas de todas las empresas que operan en dicho mercado
durante ese período.

86
En términos previsión, la cuota de mercado viene determinada por el cociente entre la
demanda potencial de la empresa y el valor de la demanda total del mercado considerado
(expresadas ambas magnitudes en la misma unidad de medida). En este supuesto, la
expresión anterior quedaría del siguiente modo:

cmi = qi / Qt
donde qi = demanda potencial de la empresa i, para un período
considerado
Qt = demanda total potencial del mercado, para el mismo período

Cualquier empresa de nueva creación debe establecer sus objetivos específicos de cuota
de mercado y de cifra de ventas. Estas metas son fundamentales para poder determinar
sus ingresos potenciales que, a su vez, son imprescindibles para establecer la viabilidad
del proyecto. De hecho, esta viabilidad va a venir evaluada por la diferencia entre estos
ingresos y los costes derivados de poner a punto y comercializar la oferta de la firma. La
magnitud de los costes no suele ofrecer grandes dificultades en su estimación, pues se
refieren a datos relativamente ciertos, como son los correspondientes a la mano de obra
empleada, los alquileres, los gastos de constitución, la materia prima, etc. Sin embargo,
los ingresos por venta están rodeados de más incertidumbre, ya que se desconoce cuál
va a ser la respuesta exacta del mercado.
El objetivo de cuota de mercado debe responder a la realidad de la empresa y del
mercado donde se pretende operar. Es decir, es necesario tener en cuenta los recursos
con que cuenta la nueva empresa, las características de la demanda del mercado
considerado, el número de competidores/as y sus respectivas cuotas de mercado, etc. Se
trata, de que el objetivo que se establezca no sea imposible de alcanzar, ni tampoco esté
por debajo de sus propias posibilidades.
Una hipótesis de trabajo bastante aceptada respecto a la estimación de la cuota de
mercado, es la de considerar que ésta es proporcional al esfuerzo relativo de marketing
de la empresa. Se entiende por esfuerzo relativo de marketing el gasto de marketing de la
empresa respecto al gasto total de marketing que realiza el conjunto de las empresas en
el mercado-objetivo considerado. Se suele expresar en términos porcentuales. De esta
forma se puede establecer la siguiente ecuación:
cmi= Mi/ MT
donde, Mi = gasto de marketing de la empresa i
MT = gasto total de marketing del conjunto de empresas

o Ejemplo 11

Por ejemplo, consideremos el caso de un mercado servido por tres empresas, A, B y C, cuyos
esfuerzos de marketing se estiman en 60.000, 90.000 y 120.000 ⁄ respectivamente. Atendiendo
a la ecuación anterior, las cuotas de mercado de estas empresas se aproximarían a los
siguientes valores:
cmA = 60.000/270.000 = 22,22%
cmB = 90.000/270.000 = 33,33%
cmC = 120.000/270.000 = 44,45%

87
Esta forma de estimar la cuota de mercado se basa en la hipótesis de que para conquistar
una parte del mercado, en rivalidad con otros competidores/as, el esfuerzo realizado
(medido a través del gasto de marketing) y los recursos aplicados con relación a los
competidores/as se manifiestan proporcionalmente en la tasa de participación en aquél.
Sin embargo, aunque la afirmación anterior puede ser cierta en líneas generales, en
algunos casos ciertas empresas detentan una cuota que es superior a la que les
correspondería en proporción al gasto realizado. La explicación estaría en la mayor
habilidad y eficiencia que demuestran algunas empresas en la gestión de sus recursos.
El objetivo de ventas, por su parte, será una consecuencia de lo anterior. En efecto,
una vez conocido o determinado el objetivo de cuota de mercado, sólo habrá que
multiplicar el valor de éste por la demanda total de dicho mercado, que ha sido
previamente estimada. De esta forma, la operación que llevamos a cabo consiste en
transformar en ingresos monetarios aquella parte del mercado que la nueva empresa
domina. En cualquier caso, es necesario destacar que todas las magnitudes a las que nos
estamos refiriendo son potenciales; de hecho, su conversión en ventas reales o efectivas
dependerá del esfuerzo comercial desplegado por la firma y, obviamente, de la reacción
del mercado. Así, teniendo en cuenta la expresión matemática anterior, y despejando las
ventas de la empresa, se obtiene:
qi = cmi x Qt
La demanda de la firma y del mercado pueden venir expresadas en unidades
físicas, bastará con multiplicar la expresión anterior por el precio unitario (p), obteniéndose
de esta forma los ingresos monetarios futuros:
Vi= cmi x Qt x p
o Ejemplo 10 (11)

En el ejemplo de FITOLI, el mercado-objetivo que se pretende atender estaba

constituido por el segmento de mercado relativo a las explotaciones individuales, que
presentaba las siguientes características:
1. Mercado total: explotaciones de uva de txakoli en el País Vasco.
2. Mercado-objetivo: segmento de explotaciones independientes de uva de txakoli.
3. Demanda estimada para el próximo período de productos fitosanitarios en el mercado
total: 1.200.000 €
4. Demanda estimada para el próximo período de productos fitosanitarios en el mercado-
objetivo: 423.360 €
5. Tasa media de crecimiento de la demanda del mercado-objetivo, para los próximos
cinco años: 10%
6. Cuota de mercado detentada por los competidores en el mercado-objetivo considerado:
20% / 25% .

88
 A la luz de esta información, los/as jóvenes de la nueva firma deciden que los objetivos de
cuota de mercado, para los siguientes tres años (o el horizonte temporal que se estime
oportuno), pueden ser los siguientes:
cm1 = 20%
cm2 = 25%
cm3 = 30%

Teniendo en cuenta estos valores, los objetivos de venta para cada uno de los periodos
considerados serán los siguientes:
V1 = 84.672 €
V2 = 116.424 €
V3 = 153.680 €

La atenta persona lectora podrá preguntarse por qué estos valores y no otros. La respuesta a
este interrogante está relacionada con los comentarios vertidos en párrafos anteriores, si bien
vamos a tratar de sintetizar algunas ideas que nos parecen especialmente importantes. Nos
referimos, por una parte, a la presencia de competidores/as y a la cuota de mercado que
detentan, a sus posibles acciones de respuesta frente a la entrada de un/a nuevo/a
competidor/a, y al ritmo de crecimiento del mercado. Por otro lado, hay que tener en cuenta
también los recursos que la firma pueda desplegar para alcanzar esos objetivos.

En este sentido, la justificación de dichos objetivos estriba en el análisis que los/as jóvenes
emprendedores/as han efectuado de la situación. De este modo, consideran que lograr, en el
primer año, una cuota de mercado del 20% es factible, ya que el mercado se encuentra en
crecimiento y esto facilita que las ventas de la empresa se alcancen con cargo a ese
crecimiento y no a costa de mermar las ventas de los competidores ya establecidos. Asimismo,
es necesario señalar que este segmento de mercado no es objeto de atención prioritaria por
parte de dichos/as competidores/as, que se orientan hacia los otros grupos de clientes.

Respecto al nivel del objetivo en los siguientes períodos, se ha incorporado un

crecimiento algo superior a la tasa media del mercado, con lo que se pretende mejorar o
incrementar la participación relativa de la empresa aprovechando la bonanza de dicho
mercado.
Para alcanzar estos objetivos la empresa debe movilizar una serie de recursos
económicos, materiales y humanos, que integran el esfuerzo comercial de la misma. Este
esfuerzo comercial se plasma en lo que se denomina plan de marketing, cuya ejecución
va dirigida hacia el cumplimiento de los objetivos marcados. Los resultados alcanzados en
términos de cifra de ventas y de cuota de mercado reflejarán la eficacia de la empresa en
la consecución de tales objetivos. Este tema será tratado con profundidad en otro
apartado. Por ahora consideramos que tal esfuerzo será suficiente y que se llevará a
cabo.

‡ Estime la cuota de mercado de su negocio, siguiendo las indicaciones anteriores.

89
3.3. Resumen

Después de haber leído y comprendido lo expuesto en el apartado 2.2. usted habrá aprendido lo
suficiente sobre los siguientes temas en relación al Análisis o Estudio de Mercado.

¿Qué es?

Es una técnica que junto a otras herramientas constituye un instrumento muy útil para estimar la
viabilidad de una idea de negocio.

¿Para qué sirve? Objetivos

El objetivo de la investigación de mercados es conocer, de la forma más exhaustiva y exacta

posible, el mercado en que compite la empresa (en el caso que sea una empresa existente) o bien en
el mercado en el que desearía competir (si es un empresa de nueva creación).

El resultado del análisis detallado del mercado debe determinar si definitivamente se aborda o no la
idea iniciativa empresarial, ya que si no existen unas garantías sólidas de que la idea se puede
desarrollar en el mercado establecido no debería continuar el proceso de creación de empresa.

¿Cómo se hace?

El análisis de mercado suele comenzar con la definición del mercado objetivo al que la
nueva empresa se va a dirigir: espacialmente es el área en que centrará su actividad
comercial (ciudad, provincia, comunidad autónoma, etc.)

Una vez definido por parte de la persona promotora el área

Seguidamente, se analiza el mercado, si existe segmentación, y se identifica y elige el segmento

en su caso.

Por último, es necesario profundizar en el conocimiento de la competencia, tanto directa

como indirecta.

Finalmente, se evalúa la cuota de mercado que se pretende lograr.

90


El análisis de mercado que ha realizado, debe permitir al promotor decidir, en este

punto, si sigue adelante o abandona, al menos por ahora, la puesta en marcha del
negocio, como resultado del análisis de la oportunidad de mercado. Es importante que
pueda justificar, en cualquier caso, la decisión tomada.

‡ Exprese por escrito la decisión que toma, justificándola en base al análisis realizado.

91
 ¿Qué es el Plan de Marketing?

☺
4 PLAN DE MARKETING2
4.1 Introducción
Ya ha realizado el Análisis de Mercado, y, por tanto, conoce con suficiente profundidad y
detalle el mercado al que se dirige su producto, los competidores/as y ha seleccionado su
mercado-objetivo y ha realizado las previsiones de venta. Ahora es el momento de
planificar los recursos y acciones para conseguir que estas previsiones de venta se hagan
realidad, se conviertan en ventas.

El Plan de Marketing tiene como objetivo establecer las estrategias comerciales que permitan
alcanzar la cifra de facturación que recogerá el análisis económico-financiero. El Plan de
Marketing, por lo tanto, debe detallar la estrategia global de marketing que nos sirva para explotar
nuestra oportunidad de negocio y las ventajas competitivas que contiene. El Plan de Marketing debe
incluir el QUÉ hay que hacer, el CÓMO se hará, el CUÁNDO se llevará a cabo y el QUIÉN será
responsable de la implementación de las medidas comerciales. A continuación se exponen los
contenidos de los principales elementos presentes en un Plan de Marketing.

4.2 Elementos del Plan de Marketing

4.2.1 Objetivo de cuota de mercado y cifra de ventas

El objetivo de la cuota de mercado se define como el cociente entre la cantidad de producto vendida
por la empresa y la cantidad de producto comercializada por el total de firmas que operan en el
mercado, y es un buen indicador de la posición relativa de la empresa en el mercado respecto a la
competencia.

Producto empresa
Cuota de mercado =
Total Producto

Una vez definido el objetivo de cuota de mercado, el volumen o cifra de ventas supone la
cuantificación de los ingresos que la empresa desea obtener por la venta de sus
productos o servicios.

Estos objetivos deben ser realistas, es decir, deben poder ser alcanzados por la empresa,
teniendo en cuenta las posibilidades que ofrece el mercado y los recursos con que cuenta
la organización. Para establecer el nivel de ambos objetivos, es necesario tener en cuenta

2
Para la elaboración de este capítulo nos hemos basado fundamentalmente en el manual de
creación de empresas del CEA (Confederación de Empresarios de Andalucía).

92
previamente el tamaño o demanda del mercado, el nivel de competencia que se da en el
mismo, y los recursos de que dispone la firma.
Una vez que los objetivos están definidos, será imprescindible establecer el esfuerzo
comercial necesario para alcanzarlos. Este esfuerzo se refleja en un plan de marketing,
que se estructura en base a las distintas políticas de marketing mix, esto es, las referidas
a las variables “producto”, “precio”, “distribución” y “comunicación”, y cuya implementación
se dirige al logro de las metas marcadas.

Una vez que se han definido los objetivos y se han diseñado e implantado las estrategias
o políticas de marketing que dan contenido al plan, necesita establecer un proceso de
control respecto al cumplimiento de estos objetivos. Nos estamos refiriendo al hecho de
intentar asegurar (con las limitaciones propias de la incertidumbre que proviene del
mercado) que el resultado alcanzado con la puesta en práctica de las políticas de
marketing mix coincida con los objetivos que persigue la organización.

La importancia del proceso de control radica en la posibilidad de detectar posibles desviaciones que
influirían negativamente en la consecución de las metas que se pretende lograr. Una vez que las
desviaciones han sido detectadas es necesario identificar las causas que las han provocado, con
objeto de tomar las medidas correctoras oportunas.

Atendiendo a su naturaleza, estas desviaciones pueden tener un doble carácter. Así, es

posible distinguir entre aquéllas que afectan a la definición del objetivo, en cuyo caso
sería necesario modificar su nivel (como por ejemplo, que la empresa sitúe el nivel del
mismo en una cuantía inalcanzable para los recursos disponibles); y aquellas otras que se
derivan del diseño y/o implantación de políticas comerciales no adecuadas a la
consecución de la meta definida, lo que obligaría a modificar la dotación de medios y
recursos necesarios para alcanzarlos (por ejemplo, poner en práctica una campaña
publicitaria en televisión con el objeto de incrementar las ventas en una determinada
cuantía).

o Ejemplo 10 (12)

Recordaremos que los objetivos de cuota de mercado y cifra de ventas para FITOLI se establecieron en
las siguientes magnitudes:
cm1 = 20%; cm2 = 25%; cm3 = 30%

V1 = 84.672 €; V2 = 116.424 €; V3 = 153.680 €

Estos objetivos cumplen con las condiciones descritas. Es decir, están cuantificados y son
concretos, lo que orientará de forma clara la actuación de la firma en este sentido. Al mismo
tiempo, son realistas, ya que para la fijación de los mismos se ha tenido en cuenta el tamaño
del mercado, la presencia de la competencia en el mismo y los recursos con que cuenta la
empresa.

93
 Así, por ejemplo, el nivel de cuota de mercado elegido para el primer ejercicio coincide con la
participación de la persona competidora que menor presencia tiene en el mercado. El
crecimiento del valor de este objetivo para los dos próximos períodos se justifica a través de un
doble argumento: por una parte, porque este incremento en el objetivo se lleva a efecto
tomando como base la tasa de crecimiento del mercado; por otro lado, la escasa presencia de
la competencia en el mercado-objetivo elegido (segmento de explotaciones agrícolas
independientes) hace posible que se alcance esta.

Al final de esta parte, haremos referencia al proceso de control, por eso no nos
detenemos ahora en un aspecto sumamente relevante y al que en la práctica suele
prestársele poca atención.

4.2.2 El posicionamiento en el mercado

En el análisis de mercado, se señaló la necesidad que tiene la empresa de elegir el posicionamiento

que pretende en el mercado. En efecto, analizada la identificación y selección de los mercados
objetivo, se planteaba un problema de decisión adicional: la forma en que la empresa desea ser
percibida en dichos mercados, es decir, la organización debe elegir un posicionamiento para su
producto o servicio, para su marca.
Desde esta perspectiva, la elección de un posicionamiento para un producto o servicio (o
incluso para el conjunto de la organización) implica concebir dicha oferta con el fin de
lograr que la imagen que los clientes perciben de la misma, en comparación con la
competencia, responda a la forma en que la firma desea ser percibida.

La elección de un posicionamiento condiciona todo el programa de marketing-mix, es

decir, afecta a la política de producto, a la fijación del precio de venta, a la forma de
distribución, a la comunicación comercial, etc. Una campaña publicitaria, el tipo de
establecimiento donde puede ser adquirido el producto, el precio de venta, el envase del
producto, el mensaje que transmite un/a vendedor/a… no son sino los elementos sobre
los que los clientes construyen una imagen (un posicionamiento), una impronta acerca de
la oferta que ofrece una firma y que la diferencia de otras marcas o empresas en el
entorno competitivo en el que opera.

El posicionamiento en ningún caso debe dejarse al libre albedrío del mercado sino que ha
de articularse como una acción voluntaria e intencionada de la organización para
establecer rasgos diferenciales de la oferta en la mente de los clientes con el objeto de
que sean capaces de distinguirlo y singularizarlo respecto a otras alternativas, y de
asociarlo con valores reconocidos y respetados por el propio mercado.

94
o Ejemplo 12

Veamos el caso del aceite de oliva de la categoría "virgen extra". Las firmas comercializadoras desean
transmitir una imagen de alta calidad para este producto, y para conseguirlo han tomado decisiones
concretas en las políticas de marketing-mix. Así, el envase es una botella de vidrio, cuyas presentaciones
tratan de comunicar una imagen de calidad, con una etiqueta explicativa e ilustrativa de las virtudes del
producto; al mismo tiempo, su precio es elevado, no sólo por la cantidad y calidad objetiva del producto,
sino también en consonancia con la imagen que se desea transmitir del mismo; respecto a la distribución,
los puntos de venta donde puede adquirirse este producto gozan de unas connotaciones que refuerzan
dicha imagen, excluyéndose los establecimientos que operan con un surtido de productos basados en
precios bajos; finalmente, los argumentos publicitarios que utilizan tratan de realzar esta impronta,
subrayando las características nutritivas y singulares de este tipo de producto, y suelen ir dirigidos a aquel
público-objetivo que constituye el segmento de cierto poder adquisitivo.

Sin embargo, no todo el aceite de oliva se comercializa bajo este posicionamiento. Todos
sabemos que el aceite de oliva puro se encuentra a disposición de las personas consumidoras
en presentaciones con ciertos rasgos, tales como un envase fabricado en plástico o latón; una
etiqueta escasamente atractiva; una distribución en establecimientos de todo tipo (incluidas
grandes superficies y tiendas de descuento); una comunicación comercial donde la promoción
de venta juega un papel predominante; un precio empleado como instrumento promocional
basado en ofertas concretas y puntuales; etc. El uso de todas estas variables comerciales trata
de contribuir a lograr un posicionamiento funcional de un producto de consumo frecuente y
cotidiano, dirigido al gran público.

‡ Piense y escriba la respuesta a la siguiente pregunta.

V ¿Cuál quiero que sea la imagen que la clientela se haga de mi producto?

V ¿Cómo no quiero que sea identificado?
V ¿Qué rasgos quiero que se identifiquen como distintivos o diferenciadores?

4.2.3 Las políticas de producto, precio, distribución y comunicación

Una vez que la empresa ha identificado los mercados objetivo donde quiere actuar y ha
elegido el posicionamiento para cada uno de esos mercados, es decir, la forma en que
quiere ser percibido por ellos, la siguiente decisión afecta al programa de marketing-mix;
es decir, al conjunto de aspectos que la firma puede manipular para presionar en su
mercado e influir en la elección de los clientes potenciales. En definitiva, se trata de tomar
decisiones en relación con las siguientes variables: "producto", "precio", "distribución" y
"comunicación".

La persona promotora debe establecer qué tipo de producto va a comercializar, así como
sus características más destacadas; a qué precio va a ser vendido, y si va a efectuar
distinciones en este apartado; cómo va a ser distribuido, es decir, a través de qué tipo de

95
intermediación se va a canalizar nuestro producto hasta la persona consumidora o usuaria
final; y qué tipo de argumentos de comunicación vamos a utilizar para impulsar su
aceptación por parte del mercado y, por consiguiente, su venta. Este conjunto de
decisiones, que van configurar el plan de marketing, debe ir orientado a lograr el
posicionamiento deseado en el mercado-objetivo elegido. A continuación se describen en
detalle estas 4 variables:

La política de producto

El producto es una de las variables comerciales que, junto al precio, la distribución y la

comunicación, integran el programa de marketing-mix de la empresa. El producto, en la
medida en que concreta la oferta de la empresa, es una variable de gran trascendencia y
su configuración va a determinar el resto de las políticas comerciales. En efecto, el tipo de
producto que la empresa va a comercializar condicionará, sin duda, el precio de venta del
mismo, la forma de distribuirlo y el tipo de comunicación que se lleve a cabo para impulsar
su venta.

Es muy probable que la primera imagen que un cliente se forme de nuestra oferta, y en
conjunto de nuestra organización, se produzca a través del producto y del precio que hay
que pagar para adquirirlo. Comparando esa percepción con la que recibe de otras ofertas
en el mercado, el cliente determina su elección de compra. De ahí la importancia de las
decisiones que afectan al contenido de nuestra oferta: al diseño del producto, a la marca,
al envase, a la gama…, en suma, a la política de producto.

Antes de entrar en detalle en las decisiones que conforman la política de producto, parece necesario
conocer con claridad qué se entiende por "producto". Una primera idea para responder a esta
cuestión puede ser el considerar que el producto es el resultado de un proceso de fabricación o de
una fase del mismo. Sin embargo, aunque en un sentido estricto esta definición podría ser correcta,
desde el punto de vista del marketing no lo es, pues estaríamos adoptando un enfoque quizás
sumamente simplista; El enfoque que debe adoptarse es situarse en el punto de vista del cliente o
mercado. El producto debe definirse desde la óptica del mercado, desde el punto de vista del cliente.
El producto no es aquello que la empresa produce y vende sino todo lo que el cliente cree que
compra. Podemos citar a modo de ejemplo, la respuesta que un famoso fabricante de cosméticos
expresó cuando un periodista le preguntó a qué se dedicaba su empresa: "nuestra empresa fabrica y
vende ilusión para las mujeres". Aunque pudiese parecer que la pregunta es simple, y que en la
mayoría de los casos tiene una contestación automática, nos sorprenderíamos de los resultados si se
la realizásemos a un conjunto amplio de personas empresarias, incluidos los que han tenido éxito en
sus negocios.

En el contexto del marketing el producto se define como un conjunto de atributos tangibles

e intangibles que la personaconsumidora cree que posee un determinado bien para
satisfacer sus necesidades o deseos.

96
o Ejemplo 13

Así se puede explicar que cuando una persona compra, por ejemplo, un traje para una ocasión
singular, como una boda, lo hace pensando sobre todo en cómo le va sentar dicho traje, qué
apariencia va a tener con él, si el color y el diseño va con su personalidad, si se trata de un
diseño único, etc.; en resumen, juzga un conjunto de atributos o características de esa prenda
en relación con la necesidad o deseo que trata de satisfacer.

Es necesario destacar la importancia que tienen los atributos del producto para lograr el
posicionamiento deseado y la diferenciación de los competidores/as. Un cambio en un
atributo puede permitir esa diferenciación, pero lo importante no es que el cambio se
realice sino que lo perciba el cliente.

o Ejemplo 14

Por ejemplo, si un bar utiliza el sistema de "salmuera" para la cerveza de barril y lo emplea
como argumento publicitario para atraer a más gente, este atributo tendrá poco valor
diferenciador a menos que el cliente sepa que este sistema permite "tirar" la cerveza más fría.

Producto básico, producto real y producto aumentado

Para definir la política de producto que vamos a seguir es necesario que profundicemos
en su concepto. En primer lugar, debemos distinguir entre producto básico, producto real
y producto aumentado. El producto básico está integrado únicamente por los atributos y
características justos para cumplir y atender la necesidad a la que está destinado. Sin
embargo, lo normal es que la empresa ofrezca un producto real, es decir, que caracterice
su producto con un nombre de marca, un envase, una etiqueta..., en definitiva, un
conjunto de elementos que sirve para su identificación en el mercado. Para enriquecer su
oferta, la firma puede optar por un diseño de producto aumentado, que supone el hecho
de añadir al producto real servicios adicionales, tales como asesoramiento, entrega a
domicilio, garantía, financiación, etc.

Teniendo en cuenta estas posibilidades, la empresa puede empezar a configurar su

política de producto.

o Ejemplo 15

Así, por ejemplo, los establecimientos de descuento, como los supermercados DIA optan por
una política de producto real, donde se ofrecen muy pocas posibilidades de elección al cliente
para cada tipo de producto y apenas existen servicios complementarios; lo importante en estos
establecimientos es la funcionalidad de los productos y, básicamente, el precio. En el otro
extremo se encontrarían establecimientos como El Corte Inglés el que, además de la gran
variedad de marcas y productos, ofrece a sus clientes un conjunto de servicios adicionales
(asesoramiento, instalación, financiación, garantía, etc.) que revalorizan su oferta. Obviamente,
el precio en este gran almacén es muy superior.

97
o Ejemplo 10 (13)

Volviendo al ejemplo de FITOLI, los/as jóvenes empresarios/as pueden optar por un diseño de política de
producto que contemple simplemente la venta de productos fitosanitarios a las explotaciones de uva de
txakoli; o, por el contrario, encauzar una política de producto aumentado, en la que su oferta se concrete
en un servicio integral al agricultor independiente que incluya, entre otras cuestiones, diagnóstico del tipo
de tierra, asesoramiento específico e individualizado sobre la modalidad y cantidad de producto
fitosanitario más adecuado, financiación personalizada, transporte de la mercancía a pie de explotación,
entrega de un boletín informativo sobre previsiones acerca de plagas y enfermedades en cada campaña,
etc.

Calidad, marca, envase y etiquetado

A continuación abordaremos la problemática relativa a algunos atributos que, sin duda,

configuran de forma importante la política de producto de la empresa. Nos referimos a la
calidad, la marca, el envase y el etiquetado.

La calidad
Uno de los atributos intangibles que mayor incidencia tiene para alcanzar el
posicionamiento deseado es la calidad. No nos referimos a la calidad desde el punto de
vista técnico, que afecta sobre todo al ámbito de la producción, sino a la que es percibida
por la clientela, que es fundamentalmente subjetiva.

Esa percepción de la calidad suele ir asociada a diferentes atributos del producto. Es

normal la asociación entre precio y calidad, de tal forma, que muchos consumidores
piensan que productos de mayor precio son los de más calidad. Otras veces esta
asociación se produce con la marca, siendo las más prestigiosas las que se perciben
como mayor calidad. También se puede dar la asociación entre calidad y otros atributos,
tal y como ocurre con el envase en el sector de la perfumería, (o en el aceite de oliva
virgen según se ha presentado en el ejemplo 11).

La relación calidad-precio tiene especial importancia. La firma debe determinar, teniendo

en cuenta a la competencia presente, el nivel al que debe situarse esa relación para su
producto. Así, por ejemplo, en el supuesto de que las empresas competidoras estén
rivalizando a través del precio y con un producto de calidad similar y aceptable, nuestra
firma podría optar por una calidad más elevada y un precio superior, siempre que el
mercado valore esa calidad y esté dispuesto a pagar por ella.

Los comentarios anteriores se refieren fundamentalmente a los productos tangibles. En el

caso de los servicios, la definición de la calidad percibida es más complicada. Hay que
tener en cuenta las características singulares de los servicios, tales como la
inseparabilidad y la caducidad.

La inseparabilidad significa que el servicio se produce en el mismo momento en que se

consume, de forma que la interacción del cliente con el personal de la empresa
proveedora es inevitable. En efecto, el nivel de calidad de servicio percibido por el cliente
va a estar determinado en gran medida por el trato que reciba por parte del personal de

98
contacto de la empresa proveedora. De ahí, la importancia de formar adecuadamente a
este personal.

Por su parte, la caducidad se refiere a la dificultad de producir dos servicios de calidad

semejante, lo que deriva sobre todo de la fuerte intervención de los recursos humanos
para la producción del servicio.

o Ejemplo 16

Por ejemplo, en el caso de una obra de teatro, es difícil que los actores estén al mismo nivel en
la primera y en la segunda representación que realizan en el día. Este hecho hace muy difícil el
conseguir y mantener un nivel estándar de calidad de servicio.

En general, con independencia de que tratemos con empresas de servicios o de bienes

tangibles, la oferta de la mayoría de las firmas implica siempre un gran conjunto de
servicios a la clientela, previos a la compra, durante la compra y posteriores a ésta.
Conseguir que el cliente tenga una buena percepción de la calidad de nuestros productos
y servicios es fundamental para el éxito de la organización. Para ello la firma debe
identificar los atributos que los clientes relacionan con la calidad y dotar al producto de un
nivel adecuado en los mismos. Por otra parte, también debe fijarse cuál es el nivel de
servicio que se pretende dar al cliente.

La marca

La marca constituye un atributo básico para posibilitar la identificación del producto en el mercado.
De hecho, muchos analistas estratégicos de marketing han coincidido en afirmar que la competencia
en las primeras décadas del siglo XXI va a girar en torno al marquismo. Los elementos que
componen una marca son el nombre y el logotipo. El primero es la parte que puede ser leída y
pronunciada, mientras que el segundo es un símbolo o diseño que no puede leerse pero que se
reconoce visualmente.

o Ejemplo 17

Por ejemplo, el caso de la marca Renault viene definido por el nombre del patronímico del fundador y por
un símbolo que hace de logotipo: un rombo. Por su parte, la marca "McDonald´s" incluye el patronímico
del fundador y el diseño de un logotipo que representa dos grandes arcos amarillos, formando una gran M
sobre un fondo rojo.

Ambos elementos, nombre y logotipo pueden ser protegidos legalmente para evitar un
uso por parte de los competidores/as. Para hacer efectiva esta protección, las firmas
deben registrar sus marcas en el Registro de la Propiedad Industrial.

El uso de marcas ofrece ventajas importantes para las firmas. La más evidente es que
con ella la empresa puede diferenciar sus productos de los de los competidores/as. Si se
logra una adecuada diferenciación a través de una buena valoración de la marca por parte
de los clientes, la empresa puede tener más libertad para fijar sus precios de venta. Y por

99
otra parte, la marca constituye un punto focal para orientar los esfuerzos de comunicación
y promoción que realice la empresa.

La firma debe elegir no sólo el nombre y el logotipo de la marca sino, también, una
estrategia de marca. A este respecto, en primer lugar debe decidir si va utilizar o no una
marca para sus productos. Las ventajas de utilizar marcas ya han sido comentadas, por lo
que nos ocuparemos ahora de los inconvenientes. El principal inconveniente estriba en
los gastos que origina la búsqueda y registro de un nombre, así como los grandes
desembolsos que hay que realizar en comunicación para darla a conocer; sin embargo
existe una tendencia general a utilizar marcas.

La segunda decisión, en el supuesto de utilizar marcas, es decidir entre utilizar marca

única para todos los productos que comercialice la empresa o utilizar marcas múltiples
para cubrir la variedad de productos que ofrece la firma. Las pequeñas y medianas
empresas suelen utilizar un sólo nombre de marca, que con frecuencia se confunde con el
nombre de la empresa. Esta opción es adecuada cuando la cartera de productos que
ofrece la empresa no es muy amplia ni variada. Este es el caso, por ejemplo, de la
empresa malagueña de derivados lácteos Montero. Por el contrario, cuando la oferta es
muy variada, puede ser adecuado la utilización de varias marcas.

o Ejemplo 18

Por ejemplo, si la empresa comercializa productos higiénicos para personas y animales parece
lógico utilizar marcas diferentes.

En el diseño de la estrategia de marca también se plantea la opción de utilizar marca

propia o marca del distribuidor, cuando sea pertinente. El fabricante puede optar por no
fijar marca a su producto y dejar que sea el distribuidor el que lo haga. De esta forma se
ahorra los gastos de comunicación necesarios para dar a conocer la marca y,
posiblemente, los gastos de etiquetado. Pero el inconveniente que presenta esta opción
para el fabricante reside en que la fidelidad del cliente final se dirige hacia el distribuidor.
En definitiva, la firma debe decidir sobre todas estas cuestiones para configurar su
estrategia de marca.

Envase y etiquetado

Otros atributos que contribuyen a identificar el producto en el mercado son el envase y el

etiquetado. El envase fundamentalmente tiene una función de protección, aunque puede y
debe ser utilizado para dar soporte a otras funciones tales como, por ejemplo, ayudar a
vender el producto, facilitar el uso del producto al cliente adoptando un diseño funcional
(sistema "abre fácil" en los brik), etc. Por otra parte la etiqueta, que a menudo con
frecuencia forma parte del envase, tiene la función de informar sobre las ventajas y
características del producto. Debemos recordar que existen normas y leyes que regulan el
etiquetado de los productos.

100
Cartera de productos: gamas y líneas

Por último, otro de los elementos importantes sobre los que hay que tomar una decisión para
configurar la política de producto es la cartera de productos, es decir, por tal la variedad de
productos que la empresa ofrece a su mercado. Esta cartera suele estructurarse en gamas y líneas.
Una gama es un conjunto de productos que ofrece la empresa y que poseen características
relativamente homogéneas. La línea puede definirse como un subconjunto de productos dentro de la
gama. Lógicamente, el grado de homogeneidad de los productos que constituyen la línea es superior
al que podemos encontrar dentro de la gama. El mercado y la tecnología son los criterios habituales
para configurar gamas y líneas de una cartera de productos de una empresa.

Una estructuración en gamas y líneas puede facilitar en gran manera la asignación de los
recursos humanos y la planificación de los esfuerzos necesarios para lograr su
implantación en el mercado. Así por ejemplo, la asignación de la fuerza de venta puede
realizarse tomando como base la división en gamas y líneas que ha realizado la empresa.

En resumen, la configuración de la política de productos exige a la empresa tomar un

conjunto de decisiones orientadas a conseguir el posicionamiento deseado en el
mercado-objetivo elegido. Para ello cuenta, no solamente con el producto físico en sí,
además tiene la posibilidad de manejar otros elementos tales como la marca, el envase, la
etiqueta, etc.

‡ Política de producto

• Defina un producto o servicio desde el punto de vista del consumidor o mercado

V ¿A qué creo que concede importancia cuando lo elige, qué le haría sentirse
defraudado si desapareciera de su producto?
V ¿Cuáles son los atributos de nuestro producto?

• Identifique si se trata de un producto básico, real o aumentado.

V ¿Qué percepción tiene el cliente de la calidad?

V ¿Qué nivel de calidad quiero dar?
V ¿Voy a definir y registrar una marca? ¿Cuál? ¿Más de una?
V ¿Haremos un logo? ¿Lo encajaremos?
V ¿Cómo serán el envase y las etiquetas? ¿Qué quiero que transmitan?
V ¿Diferenciaremos gamas y líneas? ¿Cuáles?

101
La política de precios

¿Qué precio le pongo a mi producto?

☺
Para una empresa de nueva creación, el precio quizás sea la variable de marketing sobre
la que resulta más difícil tomar decisiones. La persona empresaria puede situar su precio
al nivel que lo hace la competencia, optar por el precio medio del mercado, etc., pero en
estos casos, la problemática se trasladaría a otras herramientas comerciales, y la variable
precio dejaría de tener esa naturaleza, porque definir el precio como la suma de una serie
de componentes supone reducir su análisis a una perspectiva actualmente desfasada. De
hecho, cuando la nueva firma va a comercializar un producto o servicio estándar, fijar la
política de precios supone un trabajo arduo; por el contrario, si el bien es diferente,
innovador, los problemas son menores, aunque tampoco se limiten a aspectos puramente
formales. Vamos a intentar explicar estas ideas. Hace ya muchos años que las personas
empresarias no calculan el precio de venta como resultado de añadir a sus costes un
margen que debe generar el beneficio empresarial. Aunque matemáticamente podemos
admitir este procedimiento, es necesario subrayar que su carácter comercial trasciende a
un mero cálculo aritmético. Asimismo, debemos indicar que un nuevo negocio no cuenta
con un conocimiento exhaustivo de los costes en los que va a incurrir, de ahí que sólo se
trate de una valiosa aproximación matemática. En efecto, el precio es una de las primeras
improntas que percibe un cliente, y por tanto es un factor de diferenciación en la oferta de
una firma. Cuando los/as consumidores/as perciben el precio como elevado, tienden a
pensar que el producto o servicio ha de ser de gran calidad y prestigio (relación calidad-
precio). Incluso el nivel de precio segmenta el mercado, pues diferencia aquellos clientes
que tienen poder adquisitivo para pagarlo de los que no lo tienen, y como sabemos, para
que la demanda sea real es necesario no sólo desear un producto, sino al mismo tiempo
poder asumir su coste.
Este hecho se hace especialmente importante en épocas de crisis económica, cuando las
tasas de consumo se ven afectadas drásticamente, pues frente a otros atributos como la
calidad, la publicidad, etc., el precio se sitúa en un nivel superior. De hecho, es la
sensibilidad que los clientes tengan ante el precio la que determina el nivel de demanda
de un producto o servicio. Pero esta sensibilidad no es un fenómeno constante, invariable,
sino que depende de otras muchas circunstancias. Por ejemplo, la importancia que una
persona consumidora otorga al precio de una botella de vino durante la Feria de Abril de
Sevilla es menor que en otras épocas del año. Aunque el producto físico sigue siendo el
mismo, el escenario en el que tiene lugar la posible transacción incide en el impacto, en la
percepción de esta variable comercial. Por tanto, el precio influye directamente en las
ventas y, como consecuencia, en la rentabilidad de un negocio.
La política de precios de una empresa no es independiente de las decisiones que
afectan al resto de instrumentos de marketing-mix. La interdependencia es elevada y
debe ser coherente con las demás herramientas. Por ejemplo, difícilmente
convenceremos a nuestros clientes de que podemos ofrecer un producto de máxima
calidad a un precio inferior al que lo comercializa nuestra competencia directa.

102
 Finalmente, y con independencia de las posibles restricciones legales (precios
máximos impuestos por el Gobierno para algunos productos, básicamente de gran
consumo, como por ejemplo el pan), el comportamiento de los distribuidores/as también
puede influir sobre las decisiones en precios, pues estos/as intermediarios/as esperan
obtener ventajas económicas por comercializar un producto o servicio.
Después de estos planteamientos previos, ya podemos intentar responder a la
cuestión capital de este apartado: ¿cómo podemos fijar un precio de venta?.
Las posibilidades son variadas, y ya hemos henos comentado algunas de ellas,
tales como alinearnos con los competidores/as, es decir, situar nuestro precio al mismo
nivel que nuestros rivales directos; estimar un precio medio e implantar su valor; etc. Sin
embargo, nos vamos a inclinar por el procedimiento que tiene en cuenta, de forma
integrada, las tres magnitudes claves en este sentido: el coste, la competencia y la
demanda.
Desde el punto de vista de los costes, es evidente que ninguna empresa, aunque
sea de nueva creación, debe situar su precio de venta por debajo de aquéllos. Cubrir los
gastos inherentes a la explotación del negocio es la diferencia entre perdurar en la
actividad o desaparecer. Aunque es cierto que algunas firmas, en ciertos instantes entre
los que se incluye el inicio de su andadura, pueden asumir ingresos por venta inferiores a
los costes que ha generado el negocio; pero sólo se trata de momentos puntuales, que no
deben confundirse con la verdadera estrategia de precios.
Por tanto, la empresa debe estimar el nivel de precio que permita obtener unos
ingresos por venta tales que compensen, al menos, todos los costes soportados. De este
modo, un incremento de este precio le permitiría alcanzar un beneficio. El problema surge
cuando nos planteamos si el mercado está dispuesto a pagar dicho incremento, y esto
nos obliga a estudiar el precio desde el punto de vista de la demanda.
Ya hemos dicho con anterioridad que la demanda depende a la sensibilidad que
los clientes sienten ante el precio de un producto, y que esto está íntimamente
relacionado con el posicionamiento que hayamos dado a la oferta. Aspectos como la
originalidad del producto, la calidad percibida por la clientela, la práctica inexistencia de
productos sustitutos, el lugar jerárquico que la necesidad que pretendemos satisfacer
ocupa en la mente de la persona consumidora, etc. no cabe duda que minoran esta
sensibilidad, y relegan el precio a un segundo nivel. Por el contrario, la cuantía en
términos absolutos, desde la perspectiva del poder adquisitivo del cliente, influye
negativamente en la percepción del precio. Por ello, la firma deberá tener en cuenta todos
estos factores, con objeto de matizar los cálculos efectuados sobre la base de los costes y
situar su precio a la luz de todas estas circunstancias.
Uno de los métodos más aconsejables en este apartado se basa en el valor
percibido por la clientela. Se trata de estimar cuál es el valor que los clientes atribuyen al
producto o servicio, y fijar un precio acorde al mismo. Para estimar este valor percibido
podemos preguntar a los propios clientes y, al mismo tiempo, para enriquecer sus
opiniones, analizar las ventajas económicas que aquéllos obtienen con su compra. La
utilización de un panel de consumidores/as o, en su defecto, de un panel de expertos
puede seducir el coste del proceso y arrojar luz sobre esta cuestión.
De la misma forma, la competencia juega un papel fundamental en el proceso de
fijación del precio de venta. Si el nivel de precio está por encima del establecido por la
competencia, el mercado debe percibir mayor valor en nuestra oferta, de modo que este
incremento de valor justifique y compense (siempre a los ojos de los clientes) la diferencia
en el precio. Y a la inversa, será difícil que nuestros clientes crean que somos capaces de

103
generar una oferta de mayor valor que los rivales directos a un precio significativamente
menor. Por tanto, hemos de estar en sintonía con los competidores/as, tratando de lograr
un beneficio satisfactorio.
No obstante, esta sintonía no se traduce necesariamente en un alineamiento. Al
margen de otros aspectos, el precio del producto de una firma es percibido por el mercado
en comparación a los precios de las ofertas de las empresas competidoras. Por tanto,
será precisamente el posicionamiento que deseemos dar a nuestro producto, es decir, la
forma en que queramos ser percibidos por el mercado, la guía que debe orientarnos en
este sentido.

Figura 2. Margen de precios

La figura expresa gráficamente las ideas expuestas en párrafos anteriores. Como

podemos observar, el precio de venta de un producto o servicio (máxime para una
empresa de nueva creación) se haya encorsetado entre un nivel superior, que viene
representado por la demanda, es decir, por el precio máximo que está dispuesto a pagar
el mercado, y un nivel mínimo, que proviene de los costes necesarios para explotar el
negocio. Entre ambos límites, las combinaciones suelen ser múltiples, si bien las prácticas
de la competencia pueden matizar y concretar dichas posibilidades, restringiendo
objetivamente el campo de decisión de la persona empresaria.
Centrándonos en el caso de una empresa de nueva creación, estas posibles
combinaciones pueden reducirse aún más. Si la persona empresaria se decidiera por
establecer un nivel de precio alto o relativamente alto (en comparación, como ya hemos
mencionado, con los valores impuestos por los competidores/as), obtendría un margen
unitario también elevado. Para poner en práctica esta estrategia, tendría que convencer al
mercado de las excelencias de su producto (nuevamente, frente a los productos de sus
rivales directos), que justificarían el diferencial de precio. De esta forma, estaría obligado
a invertir recursos humanos y monetarios en promocionar su oferta (fuerza de venta,
publicidad, etc.), de modo que mientras mayor fuese dicha inversión, más rápidamente
penetraría en el mercado, es decir, con mayor celeridad lograría una cuota de mercado
aceptable o satisfactoria.
Por tanto, si el nuevo negocio optara por un precio alto, el ritmo de gasto en
promocionar la oferta marcaría los incrementos de participación relativa en el mercado a
lo largo del tiempo. Lógicamente, esta alternativa sólo tendrá sentido en caso de que los
clientes posean una baja sensibilidad ante el precio. Así, la cuantía y el ritmo de gasto en
promoción dependerán del grado de conocimiento que sobre la oferta posea el mercado y
de la posible amenaza de ingreso de competidores/as potenciales. Es decir, cuando el

104
mercado carece de conciencia sobre la existencia del producto y/o cuando el riesgo de
entrada de rivales potenciales es elevado, la persona empresaria deberá desarrollar un
fuerte esfuerzo promocional para alcanzar un objetivo que, si bien reduce el beneficio a
corto plazo, resulta prioritario: ganar rápidamente las preferencias de la clientela.
Frente a esta posibilidad, el nuevo negocio puede elegir desarrollar una estrategia
basada en un precio bajo o relativamente bajo, muy recomendable en mercados sensibles
ante esta herramienta comercial y cuyo tamaño sea considerable. Con una decisión de
este tipo, el responsable de la firma trabaja con las condiciones adecuadas para
garantizar una rápida penetración en el mercado, es decir, para alcanzar una cuota
elevada, pues anima y favorece la aceptación del producto.
En este escenario, si el mercado carece de conocimiento sobre la oferta y/o el
riesgo de entrada de nuevos competidores/as es significativo, la persona empresaria
deberá realizar un fuerte esfuerzo para lograr la promoción rápida de su producto. Por el
contrario, si los clientes tienen conciencia de la oferta y la amenaza de competidores/as
potenciales es limitada, los gastos en marketing pueden periodizarse en el tiempo.
Aunque el beneficio a largo plazo parece asegurado, la diferencia entre uno y otro
desembolso promocional se traduce en obtener, respectivamente, menor o mayor
beneficio a corto plazo.
Pero no podemos olvidar que la cuantía de este precio no deja de ser un valor
base, de alto contenido informativo aunque únicamente orientativo, sobre el que la
persona empresaria debe operar cuando así lo aconsejen las circunstancias. De hecho,
es frecuente observar cómo una firma altera este precio base practicando descuentos y
bonificaciones a su clientela, por ejemplo, porque el pago se realiza al contado, porque la
cantidad comprada es considerable, por el instante en que se efectúa la compra (por
ejemplo, fuera de temporada), porque el cliente entrega un artículo a cambio de comprar
otro nuevo (como ocurre en el caso de los automóviles), por la dedicación y el esfuerzo de
los intermediarios con respecto a nuestro producto, etc.
En otras ocasiones, la empresa decide establecer los denominados "precios
promocionales", muy empleados en nuestro entorno con la apertura de un nuevo negocio,
un nuevo establecimiento o el lanzamiento de un nuevo producto. Así, las ofertas
consistentes en establecer un precio bajo, durante un cierto tiempo, con el objetivo de
atraer clientes o incitarlos a la prueba del producto, son altamente conocidas; o también,
el empleo de cupones descuento, para reducir el precio del producto a aquellos clientes
que se deciden a realizar una segunda compra.
También constituye una práctica empresarial ampliamente admitida la utilización de
los denominados "precios psicológicos", acordes a productos que responden más a
reacciones emotivas de los clientes que a criterios racionales de compra. Por ejemplo, los
frascos pequeños de perfume suelen tener asociada, por parte de las personas
consumidoras, una fuerte relación calidad-precio, de forma que las firmas pueden fijar un
elevado precio de venta para los mismos.
Cuando los productos vendidos se entregan a domicilio (por ejemplo, venta por
catálogo, televenta, etc.), los costes de transporte desde el punto de venta hasta el punto
de destino pueden variar. Para las firmas que comercializan productos con estos
sistemas, fijar el precio definitivo puede presentar un problema añadido. En estos casos,
la empresa puede decidir establecer un precio de venta medio, aunque único, que evitaría
distintos niveles de precios según la distancia que se debe cubrir, o bien fijar diferentes
precios para cada zona, según éstas se encuentren más alejadas o próximas al punto de
venta.
Finalmente, y a partir del precio base que indicábamos, una organización puede

105
inclinarse por discriminar sus precios, es decir, por fijar niveles de precios diferentes para
un mismo producto o servicio, de forma que la diferencia observable entre ellos no refleje,
en modo alguno, una proporcionalidad en sus costes. Por ejemplo, este fenómeno sucede
con las localidades de un estadio de fútbol, cuyo precio es distinto para cada zona, si bien
el espectáculo es el mismo. Está claro que la sensibilidad que tiene ante el precio un
individuo que acude a la zona de tribuna de preferencia es distinta a la de aquel otro que
contempla el encuentro desde la grada de gol.

En resumen, aunque pueda parecer que el precio es el resultado de añadir a los

costes del negocio un beneficio razonable, las decisiones respecto a esta variable van
más allá de cualquier análisis matemático. La nueva firma deberá articular una estrategia
de precios basada en el estudio de sus costes, de su demanda y de las políticas que, en
esta materia, diseña e implanta la competencia. A partir de este nivel base, el
posicionamiento que deseemos dar a nuestro producto y las circunstancias que sopese la
persona empresaria en cada momento, concretarán el nivel de precio que se ha de
establecer.

‡ En el análisis de previabilidad usted realizó unos cálculos económicos de carácter

general.

V ¿Qué precio mínimo tiene que tener el producto, para cubrir costes?
V ¿Qué precio máximo tiene el producto de los competidores/as?
V ¿Puedo superar ese máximo en atención a algún atributo? ¿Cuánto?
V ¿Voy a realizar alguna acción promocional de descuentos o vales descuentos?

Finalmente, decida el precio y las acciones promocionales y escríbalas.

La política de distribución

¿Cómo llevo mi producto hasta el cliente?

☺
Una vez diseñado el producto que se va a comercializar y decidido su precio de venta, es
necesario resolver cómo colocarlo en aquellos puntos o lugares donde los clientes puedan
adquirirlo. Precisamente, la variable distribución es la que se responsabiliza de llevar a
cabo esta tarea.
Sin embargo, antes de profundizar en el análisis de este instrumento comercial,
resulta imprescindible matizar la doble perspectiva bajo la cual podemos hacer uso de
este término. Así, la distribución puede hacer referencia al proceso de planificación y
ejecución que desarrolla la empresa, con el objeto de asegurar que los lugares donde se
va a vender su producto no queden, en ningún instante, desabastecidos del mismo.

106
Desde este punto de vista, el estudio de la distribución queda restringido a una función
más de la firma, que influye decisivamente en el resto de decisiones relativas a la mezcla
de marketing, y que es imprescindible para asegurar un encuentro eficaz y eficiente entre
la demanda de los clientes y la oferta de la organización.
Al mismo tiempo, la distribución puede encuadrarse como un sistema, es decir,
como un conjunto de empresas, relacionadas entre sí, que tienen un objetivo común:
rentabilizar los respectivos negocios y satisfacer una determinada necesidad a un cliente
final. Desde este punto de vista, la distribución ya no se articula como una función de la
gestión empresarial sino que trasciende a una organización y aglutina la participación de
un grupo de firmas que hacen posible que un producto determinado fluya desde su centro
de producción hasta los mercados donde va a ser demandado.

o Ejemplo 19

La provincia de Huelva es famosa por su producción de fresas. Cualquier productor

debe tomar decisiones acerca de su almacenamiento, forma de transporte, rutas que se
pueden seguir, etc., máxime tratándose de un producto perecedero, y su preocupación se
centra en que la fresa recolectada llegue a los puntos de venta en las mejores condiciones
posibles. La distribución adquiere en este caso un carácter funcional, esto es, la
responsabilidad del productor concluye una vez vendido su producto al siguiente eslabón de la
cadena (que puede ser un supermercado, un restaurante o un operador situado en un país
extranjero), pues agota su influencia sobre esta herramienta comercial.

Por su parte, el sistema comercial que aglutina al conjunto de empresas o

intermediarios por los que circula la mercancía (desde el productor hasta que es vendida
por un comercio a una persona consumidora final) también se conceptualiza bajo el
término de "distribución", adquiriendo tanta importancia que constituye un sector más
dentro del sistema económico de una localidad, una región, un país o, incluso, a nivel
internacional.
Vamos a tratar la distribución bajo ambos enfoques y porque, en la práctica,
desligar una perspectiva de otra resulta tarea ardua. Sin embargo, daremos mayor peso a
la primera, es decir, a la distribución como función, como variable de marketing-mix, pues
toda empresa nueva necesita adoptar decisiones muy importantes en este sentido, que
condicionan la obtención de un beneficio, al menos, satisfactorio, y que en muchas
ocasiones llegan incluso a poner en peligro la supervivencia de la firma.
Debemos distinguir entre las empresas cuya actividad principal radica en la
producción de bienes, y aquellas otras cuyo negocio se centra en la intermediación o
distribución de mercancías. Mientras que las primeras adoptan un enfoque basado en el
proceso de producción y en la posterior comercialización de su oferta a través,
normalmente, de otras empresas distribuidoras; las segundas, concentran todas sus
operaciones en la reventa de los productos y servicios adquiridos a la persona fabricante
o a otro intermediario situado en un nivel superior de la cadena.

107
 Intermediario Consumidor

Intermediario Intermediario Intermediario Consumidor

PRODUCTOR Intermediario Intermediario Consumidor

Intermediario Consumidor

Figura 3. Cadena de distribución

Un fabricante nuevo debe preocuparse de seleccionar el canal de distribución que

más le convenga, que más y mejor se adapte a sus intereses comerciales y a los de su
mercado, con la clara intención de satisfacer una necesidad a sus clientes finales. Puede
decidir por distribuir su producto directamente (sin contar con la participación de ninguna
otra firma) y asumiendo la responsabilidad de contactar y negociar con los usuarios/as o
destinatarios finales de su oferta. En este caso, el productor se ha inclinado por un canal
de distribución directo.
A simple vista, la distribución directa puede parecer idónea, pues el productor no
sólo se encarga de fabricar su propio producto, sino que ejerce un control absoluto sobre
todas las variables o instrumentos de marketing-mix que rodean su oferta. De hecho, es la
propia empresa fabricante la que entra en contacto con los clientes finales,
transmitiéndoles exactamente aquella imagen que desea asociar al mismo. Sin embargo,
tiene un inconveniente importante: obliga a la firma a abrir y mantener puntos de venta, lo
que supone una inversión que pocos negocios pueden afrontar.
Mientras que en el caso de que el cliente final sea otra empresa (por ejemplo, una
firma de seguridad vende sus servicios a una entidad bancaria), el canal directo parece el
más aconsejable, cuando se trata de un producto de consumo, el éxito del proyecto puede
verse apoyado, precisamente, por la presencia masiva del producto en un gran número de
establecimientos comerciales, lo que facilitaría un encuentro eficaz y eficiente entre la
oferta y la demanda en cuestión. En cualquier caso, se trata de una decisión que debe
tomar el propio fabricante.

108
o Ejemplo 20

Un fabricante de pan puede comercializar su producto a través de establecimientos de

alimentación ajenos a su empresa. De este modo, una vez amasado y horneado el pan, realiza
el reparto de la mercancía hasta sus clientes (que son las tiendas), los que adoptan el rol de
intermediarios en la cadena comercial y se encargan de venderlo a las personas consumidoras.
Por el contrario, el productor puede optar por abrir un despacho o mostrador de venta al
consumidor, y en este caso, se inclina por comercializar el pan mediante un canal directo, es
decir, asumiendo la tarea de producción y venta al usuario final. En último término, podría optar
por una fórmula mixta, esto es, vender su producto a través de tiendas de alimentación
(indirectamente) y de uno o varios despachos propios (canal directo).

Cuando el fabricante se muestra partidario de emplear intermediarios para llegar hasta las
personas consumidoras, el tipo de distribución elegida se apoya en un canal indirecto. En
este escenario, el control que puede ejercer el fabricante sobre su oferta disminuye, pero
tampoco debe soportar los costes derivados de la puesta en marcha de puntos de venta.
En el ejemplo 20, el productor de pan carece de control sobre aspectos tales como
la manipulación del pan en los establecimientos de venta ajenos, su presentación ante las
personas consumidoras (a la vista u oculto al público), su esfuerzo para motivar e incidir
en la decisión de compra de los clientes (vender frente a despachar simplemente), el tipo
de envoltorio en que el cliente se lleva el pan (papel o plástico), etc., es decir, las ventas
del productor dependen en gran medida de la buena voluntad de estos puntos de venta,
aunque, en contrapartida, no tiene que asumir los costes de infraestructura y personal de
dichos comercios.
A medida que la longitud del canal es mayor, es decir, cuantos más niveles de
intermediación existen en la cadena, el control del productor sobre la oferta percibida por
el consumidor disminuye.
Se plantea la distinción entre los intermediarios mayoristas y minoristas, tal y como
puede apreciarse en la figura. Los primeros se dedican a revender productos y servicios a
otras firmas, que pueden ser minoristas o mayoristas también; los segundos sólo pueden
realizar transacciones con las personas consumidoras. Es decir, que el tipo de cliente de
un intermediario sirve para definir su carácter mayorista o minorista.

109
 Minorista Consumidor

Mayorista Mayorista Minorista Consumidor

PRODUCTO Mayorista Minorista Consumidor

Mayorista Consumidor

Figura 4. Tipos de intermediarios.

Para negociar con los intermediarios, (e independientemente de otras variables que

pueden resultar atractivas tales como la calidad del producto, el tipo de envase, la
publicidad, etc.) un fabricante debe ofrecer la posibilidad de que estos comercios
obtengan un margen comercial por la venta de su producto (por ejemplo, cualquier
mayorista o minorista de alimentación desea obtener una ganancia por vender el pan que
fabrica el productor). Estas firmas distribuidoras suelen calcular dicho margen, en
términos relativos, sobre su propio precio de venta, por diferencia entre éste y el precio de
compra del producto, tal como muestra la siguiente expresión:
Este margen debe permitir al intermediario cubrir no sólo sus propios costes
(aquéllos inherentes a la explotación de su actividad), sino obtener un beneficio. Cuanto
mayor sea este beneficio, parece lógico pensar que la predisposición y el esfuerzo del
distribuidor serán igualmente mayores, en aras de vender más cantidad de producto del
fabricante. Así, cuanta mayor armonía exista en la cadena comercial (en las relaciones
entre todos los agentes que participan en el canal), los resultados económicos de
productor y distribuidores/as serán mejores.
Hemos indicado anteriormente que la naturaleza de un producto de gran consumo
no se adapta a las características de un canal directo. Debemos indicar que el fabricante
no sólo debe decidir acerca de la utilización de un sistema de distribución indirecto, al
mismo tiempo, debe responder a una cuestión prioritaria para el éxito de la organización:
¿cuántos intermediarios deben participar en la cadena comercial por la que fluye mi
producto?.
La respuesta a este interrogante depende del grado de cobertura con que
deseemos comercializar nuestro producto. Así, en el caso de bienes para los cuales una
persona consumidora no está dispuesto a realizar ningún esfuerzo de búsqueda (por
ejemplo, una cajetilla de tabaco, un periódico, una cerveza, etc.), debemos intentar
alcanzar la mayor cobertura posible y, para ello, será necesario contar con un elevado

110
número de establecimientos minoristas, para poder llevar a cabo una distribución
intensiva.
Si los clientes finales son proclives a efectuar un cierto esfuerzo de búsqueda (por
ejemplo, en el caso de los electrodomésticos, la confección textil, los viajes, etc.), el
fabricante podría inclinarse por seleccionar un número determinado de minoristas,
aquéllos que más y mejor se adapten a sus exigencias, que no son otras que las de su
oferta.
Finalmente, la situación extrema sería el empleo de un solo minorista, con carácter
exclusivo y en un territorio delimitado. En este escenario, no cabe duda de que el control
del programa de marketing-mix por parte del productor sería casi absoluto y, a cambio, el
establecimiento elegido gozaría de un producto y de un mercado geográfico en exclusiva.
Es el caso de la fórmula comercial basada en el sistema de franquicia, muy utilizada por
grandes firmas en las últimas décadas, tales como McDonald´s, Coca-Cola, Benetton, etc.
Pero como indicábamos al comienzo de este apartado, no sólo nos interesa
analizar la distribución desde la perspectiva del fabricante, también resulta interesante
subrayar el papel que cumple un intermediario como organización, como empresa.
En este sentido, las ideas apuntadas sobre el tema han dejado entrever un carácter
simplista de la cuestión, sobre todo si realizamos una intuitiva comparación con otros
instrumentos de marketing-mix. Sin embargo, nada más lejano de la realidad. La
distribución no debe confundirse con el mero transporte físico desde los lugares de
producción hasta los puntos de venta. Éste no deja de ser un rol funcional más, un
apéndice dentro de un entramado complejo. Esta herramienta comercial cumple una serie
de cometidos que trasciende el simple transporte. En efecto, un distribuidor o
intermediario lleva a cabo una serie de tareas que adquieren especial relevancia para su
oferta (y para la del fabricante), y que son percibidas por sus clientes como un incremento
del valor de los bienes que comercializa.
Volvamos a pensar en un comercio dedicado a la venta de productos de
alimentación. En dicho establecimiento, un cliente puede encontrar productos de distintas
marcas, procedentes de un variado espectro de fabricantes: latas de conserva, bebidas
refrescantes, agua mineral, pastas..., en definitiva, un amplio surtido. Esto es posible
porque el comercio ha llevado a cabo la tarea de diversificar su oferta, de ofrecer a sus
clientes múltiples alternativas para que elijan libremente aquélla que más les convenga,
que más les satisfaga.
Al mismo tiempo, escasea la ocasión en la que el lote de producto que adquiere el
establecimiento a la persona fabricante está preparado para ser vendido directamente a
una persona consumidora. De hecho, una práctica habitual del distribuidor consiste en
fraccionar dicho lote para que sus clientes encuentren el producto en la cantidad óptima
susceptible de satisfacer su necesidad.

o Ejemplo 21

Un fabricante de azúcar venderá a un comerciante una caja que contiene cincuenta

paquetes de un kilogramo de peso cada uno. Como indicábamos, esta caja no es apta para su
venta a una persona consumidora final, pues éste sólo demandará en su caso uno o dos
paquetes a lo sumo.

111
 El almacenamiento de productos también es una actividad importante dentro de la
distribución. Los productos almacenados permiten adecuar, en todo momento, la oferta a
la demanda, incluso cuando esta última se incrementa hasta niveles no previstos. De este
modo, un almacenista resuelve problemas de adaptación entre oferta y demanda que
para un productor representarían un serio problema, pues significaría programar su plan
de producción en función de los cambios constantes del mercado, disminuyendo
muchísimo sus niveles de eficacia y eficiencia.
Finalmente, cuando el establecimiento de productos alimenticios adquiere la
propiedad de un bien para revenderlo a sus clientes, asume en ese instante el riesgo de
su venta posterior, es decir, libera de la responsabilidad de venta a la persona fabricante y
asume la misma sin tener la seguridad total de que será adquirida por su clientela con
total seguridad. Además, en muchos casos, no sólo se limita a colocar este producto en
un expositor para que sea percibido por las personas consumidoras, sino que ofrece una
serie de servicios asociados al mismo, dando de esta forma mayor valor al producto, tales
como transporte de la mercancía hasta el domicilio del comprador/a, facilidad de pago
mediante tarjeta de crédito, asesoramiento sobre distintas alternativas de marcas y/o
productos que satisfacen una misma necesidad, etc.
En resumen, la política de distribución de un fabricante de nueva creación se
centra en seleccionar aquel o aquellos canales de distribución que mejor se adaptan al
tipo de producto o servicio que va a comercializar y al perfil de cliente al que va dirigido.
Por su parte, si el nuevo negocio se encamina a una actividad intermediaria, su
preocupación consiste en rentabilizar un conjunto de operaciones propias de la
distribución, que asume por sustituir a uno o varios productores en la tarea de acercar sus
productos y servicios hasta el cliente final.

‡ Defina y detalle la política de distribución de su producto.

La política de comunicación

¿Cómo sabría el consumidor que el producto está

a su disposición?

☺
Una vez establecida la política de producto, el precio al que se va a comercializar y el tipo
de canal a través del cual va a llegar al cliente, debemos tomar decisiones acerca de
cómo vamos a comunicar la oferta a los clientes. Los objetivos, los contenidos, las formas
de comunicación…, en una palabra, el plan de comunicación, debe orientarse a la
consecución del posicionamiento deseado en el mercado-objetivo en el que se va a
actuar.
Cuando un empresario se plantea realizar su plan de comunicación, debe tomar
decisiones sobre una serie de aspectos, tales como el establecimiento de los objetivos

112
que se pretenden alcanzar, la identificación del público-objetivo, la determinación y
asignación de los recursos que hay que invertir, el mix o mezcla de comunicación, y
finalmente, la programación temporal de la ejecución de este plan. A continuación, vamos
a ocuparnos de cada una de estas cuestiones.

o Ejemplo 22 (1)

Piense un instante en un nuevo negocio dedicado a la producción y venta de conservas

vegetales (espárragos). Tras una serie de estudios, esta firma ha seleccionado el mercado
vasco como mercado-objetivo, y para llegar hasta el consumidor va a utilizar una amplia
variedad de canales de distribución (grandes superficies, cadenas de supermercados, tiendas
independientes, etc.). Estas conservas se van a comercializar en dos tipos de envase: lata de
250 g y frasco de cristal de 400 g, ambos bajo marca del fabricante ("Pura Cepa") y con una
etiqueta que destaca su carácter de "Alimento de Navarra". Respecto a la variable precio, el
productor ha optado por establecer un precio algo inferior al de los competidores que ostentan
el liderazgo en el sector. El posicionamiento que se desea imprimir a la oferta se basa en
destacar su naturaleza de producto navarro y una más que aceptable relación calidad-precio.
Intuitivamente, es obvio que todos los flujos de comunicación de la nueva empresa
deben dirigirse a dar a conocer la marca al consumidor, así como a incitar su prueba. Es
necesario concretar y cuantificar este objetivo señalando, en el caso que nos ocupa, que los
estudios manejados han puesto de manifiesto la conveniencia de conseguir que el 60% de los
clientes potenciales conozcan e identifiquen la marca, y que al menos a un 30% de éstos se le
facilite una ocasión de probarla. Así, en la medida en que estas metas se alcancen, parece
factible que la política de comunicación pueda contribuir positivamente a cumplir el objetivo
general de marketing para el próximo período, consistente en alcanzar una cuota de mercado
cifrada en el 6%.

Si bien las cifras manejadas en el último párrafo del ejemplo anterior carecen de
importancia por sí mismas, hemos querido resaltar la importancia que, en este sentido,
tienen dos aspectos para la cuestión que nos ocupa. En primer lugar, los objetivos deben
cuantificarse, y en segundo término, deben establecerse siempre a la luz de los objetivos
generales de marketing, es decir, con objeto de que los primeros sirvan como medio para
alcanzar estos últimos.
La definición y cuantificación de los objetivos debe realizarse atendiendo al tipo de
público-objetivo al que nos vamos a dirigir. En el caso de la marca "Pura Cepa", parece
obvio que el plan de comunicación debe orientarse a dos tipos de público: por un lado, la
persona consumidora final, y por otro, los intermediarios. La actuación sobre estos últimos
debe encaminarse a conseguir su colaboración para presentar y facilitar la prueba del
producto a los usuarios/as finales.
De este modo, la campaña de comunicación no se centra únicamente en las
familias vascas, sino también en aquellos distribuidores/as que van a ofertar nuestro
producto en sus establecimientos comerciales. Esta idea enfatiza, con carácter general,
que el público-objetivo de una campaña no es únicamente la persona usuaria final, sino
que pueden ser otros tipos de público.
Para poner en marcha el plan de comunicación, será necesario establecer qué
cantidad de recursos vamos a invertir y cuál será su asignación. Así, la cuantía debe
fijarse de forma que permita alcanzar los objetivos que se han establecido anteriormente,
mientras que el reparto de la misma dependerá de los instrumentos de comunicación que
se vayan a utilizar, cuestión que abordaremos a continuación.

113
o Ejemplo 22 (2)

En el caso de "Pura Cepa", y teniendo en cuenta que su objetivo de cuota de mercado

del 6% debe ser alcanzada al final del próximo período, parece lógico que el esfuerzo de
comunicación deba ir orientado a dar a conocer la nueva marca y a despertar una demanda
preferencial hacia ella con cierta celeridad, y ello en un entorno competitivo donde existen otras
marcas con fuerte implantación. Esto va a exigir la aplicación, en el plan de comunicación, de
un nivel de recursos importante para esta empresa, si tenemos en cuenta que su dimensión no
es elevada.

El contenido de los mensajes que se van a dirigir a las distintas poblaciones-

objetivo será transmitido a través de distintos medios de comunicación, tales como
publicidad, fuerza de ventas, promoción de ventas, patrocinio y relaciones públicas. La
empresa debe articular una mezcla coordinada de estas herramientas con objeto de lograr
el impacto adecuado para el logro de los objetivos del plan de comunicación. Este mix
plantea una cuestión adicional a la que nos hemos referido anteriormente: determinar qué
cantidad de recursos vamos a invertir en cada una de las mencionadas herramientas, es
decir, con qué nivel de intensidad va a ser utilizado cada uno de estos instrumentos. Y
como hemos mencionado, ha de tratarse de una mezcla coordinada, integrada, con objeto
de que todos los vehículos de comunicación transmitan exactamente la misma idea, el
mismo posicionamiento.

o Ejemplo 22 (3)

En el ejemplo que estamos tratando, y a partir de la información suministrada por los

estudios manejados, la marca "Pura Cepa" ha decidido manejar los cinco instrumentos de
comunicación que hemos citado. Más adelante detallaremos el modo en que van a ser
utilizados.

Otra de las cuestiones clave en la implantación del plan de comunicación es la

relativa a la duración temporal de la campaña y a la periodización de las acciones
concretas contenidas en ese plan. La finalidad en este caso consiste en lograr, en primer
lugar, un elevado grado de conocimiento de la nueva marca, y posteriormente, mantener
el recuerdo de la misma en los diferentes públicos-objetivo. Para ello, es conveniente
emplear intensamente las acciones de comunicación en los primeros momentos, para
dilatar a continuación la frecuencia de impactos.

o Ejemplo 22 (4)

En el ejemplo de "Pura Cepa", el horizonte temporal del plan de comunicación para

apoyar el lanzamiento de la nueva marca es de dos meses. Durante este tiempo, se van a
llevar a cabo acciones de publicidad que fundamentalmente se van a concentrar en el primer
mes; actividades promocionales en cooperación con los distribuidores/as; actos de patrocinio y
de relaciones públicas encaminados a generar una buena imagen de marca; y, por último,
acciones del departamento de venta dirigidas a entrar en contacto con los intermediarios y a
colaborar en el diseño de las acciones de promoción.

114
En el apartado de publicidad, con frecuencia se recurre al asesoramiento de agencias de
comunicación o publicidad que, de acuerdo con las directrices de la empresa, diseñan el
contenido y la forma de puesta en práctica de la campaña más adecuada. Cabe destacar
que la publicidad es un instrumento que implica un proceso de comunicación de carácter
masivo e impersonal, es decir, que permite llegar a un gran número de personas con un
mensaje estandarizado. Por eso, parece la herramienta idónea para contactar con las
personas consumidoras finales.
Las decisiones más importantes que hay que tomar en una campaña de publicidad
son las que se refieren a la creación de los anuncios y al plan de medios. La primera hace
referencia al mensaje propiamente dicho, al escenario en el que se desarrolla, a aspectos
de carácter formal, como color, forma, diseño, sonido, etc. Generalmente, las agencias
publicitarias se responsabilizan de llevar a cabo esta labor.
El plan de medios trata de dar respuesta a la selección de los medios de
comunicación que se utilizarán en la campaña, y de los espacios concretos dentro de
ellos en los que se van a insertar los anuncios. Esta selección implica, pues, elegir una
combinación entre televisión, prensa, revistas, radio, cine, publicidad exterior (vallas),
publicidad en el punto de venta y publicidad directa. Una vez determinada la combinación
que responde mejor a los objetivos del plan, debemos seleccionar los soportes concretos
dentro de cada medio.

o Ejemplo 22 (5)

En el caso de "Pura Cepa", y teniendo en cuenta las limitaciones de presupuesto

existentes, la agencia contratada ha recomendado el siguiente plan publicitario.
Plan Creativo. Se utilizarán dos argumentos básicos: la excelente relación calidad-
precio y la naturaleza de "Alimento de Navarra". El anuncio estará protagonizado por un
personaje navarro conocido y de prestigio, en un ambiente típicamente sanferminero.
Plan de Medios y Soportes. La agencia, atendiendo al público-objetivo al que se dirige
la campaña, recomienda los siguientes medios y soportes: TV autonómica y televisiones
locales correspondientes a municipios de más de 50.000 habitantes, donde se insertarán spots
de 25 segundos, en la primera semana, y de 15 segundos en el resto de la campaña. La franja
horaria más adecuada se sitúa entre las 15,00-16,00 horas y las 20,00-21,00 horas, que son las
que se corresponden con las de mayor audiencia de nuestro público-objetivo, (horas de la
comida y cena e informativos)
Para complementar la acción de la TV, también se realizarán acciones en radio, en los
propios puntos de venta y en vallas publicitarias, principalmente en el mismo segmento de
poblaciones anteriormente descrito, y con un objetivo claro de mantener vivo el recuerdo de la
marca en la mente de la persona consumidora.

Respecto a la fuerza de venta, hay que indicar que se apoya en un proceso de

comunicación de carácter personal que es, muy conveniente para contactar con públicos
poco numerosos. Las decisiones más importantes que debe tomar la empresa en este
apartado son las que se refieren al número de vendedores/as y la asignación de los
mismos en el mercado, así como el control de sus actuaciones.

115
o Ejemplo 22 (6)

¿Cuántos vendedores/as necesitará la firma “Pura Cepa” para poder cumplir con el
objetivo de cuota de mercado propuesto? La respuesta no es sencilla. Por su naturaleza, la
fuerza de venta debe instrumentalizarse para el contacto directo con los intermediarios que van
a canalizar la marca hasta las personas consumidoras finales. En función de los
distribuidores/as que van a participar y de las visitas que cada individuo/a puede realizar en un
periodo determinado, se estimará el número de vendedores/as necesarios. Para concretar aún
más este cálculo, es conveniente no olvidar el horizonte temporal que hemos propuesto para la
campaña de comunicación. La labor de la fuerza de venta de "Pura Cepa" se concretará en la
captación de pedidos de los intermediarios y en lograr la colaboración de éstos en las acciones
promocionales puntuales.

En general (y en esto las empresas de nueva creación no son una excepción) el uso de la
fuerza de venta no debe suponer un peso económico insuperable para la organización.
De hecho, existen modalidades contractuales que tratan de soslayar este problema, tales
como los contratos parciales y mercantiles, la participación de agentes y comisionistas,
etc.
La promoción de ventas está estrechamente relacionada con la fuerza de ventas.
Su naturaleza es puntual, y se centra en tratar de motivar la demanda con acciones muy
específicas y a muy corto plazo. Los destinatarios de estas acciones pueden ser no solo
las personas consumidoras finales sino también otros públicos, tales como
distribuidores/as, prescriptores/as y vendedores/as.

o Ejemplo 22 (7)

Para las familias (y en colaboración con los intermediarios) "Pura Cepa" ha dispuesto
establecer una campaña de reducción del precio de venta en un 20% para ambas
presentaciones de su producto. Esta promoción de lanzamiento se mantendrá durante el primer
mes de presencia del producto en el mercado. Para incentivar la primera compra, se ha
previsto ofrecer a las personas consumidoras pruebas gratuitas del producto en aquellos
puntos de venta que ofrecen la marca, utilizando para ello azafatas situadas próximas a los
estantes donde se exhibe el producto.
En cuanto a los distribuidores/as, sabemos se esforzarán más cuanto más margen
comercial obtengan con la venta del producto "Pura Cepa". La negociación de los
vendedores/as resulta fundamental. En el caso de los vendedores/as, la firma les ofrece un
punto más de comisión por contacto efectivo que realicen con los intermediarios.

El patrocinio, es una herramienta de comunicación muy empleada en las últimas décadas.

Sus objetivos no se centran en un incremento de ventas puntual, sino en crear un clima
propicio para las relaciones comerciales de una firma, y ello mediante la mejora de su
imagen y el incremento de su notoriedad. Es una herramienta que no actúa sobre el
producto ofertado, sino sobre la imagen corporativa, si bien aquél se beneficia
sinérgicamente de esta acción.

o Ejemplo 22 (8)

116
 La firma "Pura Cepa" ha estimado creído oportuno poner en marcha una campaña de
patrocinio. Aprovechando que durante la campaña de lanzamiento del producto se celebra la
Vuelta Ciclista, se ha pensado en situar el nombre de la firma en el cartel que anuncia la meta
final de una etapa. Aunque los/as compradores/as potenciales de la marca "Pura Cepa" (amas
de casa, fundamentalmente) no coinciden con los/as espectadores/as de este deporte, esta
firma considera sumamente interesante dar a conocer su marca a otros individuos (esposa e
hijos/as) que pueden actuar como influenciadores en el proceso de decisión de compra familiar.

Por último, otra de las variables de comunicación que se puede utilizar se basa en las
relaciones públicas. Este es un instrumento que fija su objetivo en crear un clima
favorable para las relaciones de la firma con los diferentes públicos con los que interactúa:
clientes, intermediarios, proveedores, agentes financieros, administraciones públicas, etc.
La diferencia con el patrocinio estriba en la inexistencia de un evento o espectáculo que
sitúe en concomitancia a la firma con los/as destinatarios/as de aquél.

o Ejemplo 22 (9)

La empresa "Pura Cepa" ha programado una oferta de visitas al centro de producción

para dos colectivos concretos: personas de la tercera edad y jóvenes en edad escolar. Durante
las visitas, asistirán a una conferencia sobre las propiedades del espárrago como alimento sano
y nutritivo, con grandes propiedades diuréticas y muy recomendable para individuos con
problemas en el tracto intestinal. Se explicará también la forma de cultivo y se mostrará el
proceso productivo, que finaliza con el envasado y etiquetado. Antes de finalizar la visita, se
entregará a cada asistente una bolsa que contendrá un pequeño libro de recetas sobre la
cocina con espárragos y un envase gratuito de producto.

Una vez analizadas las distintas variables de comunicación, conviene recordar que
su empleo debe realizarse debe realizarse de forma coordinada, es decir, no dando lugar
a mensajes distintos (e, incluso, contradictorios) que podrían confundir a los públicos
receptores.
En resumen, el plan de comunicación debe ser coherente con las decisiones
tomadas en materia de producto, precio y distribución. Los mensajes deben orientarse a
la consecución del posicionamiento de la oferta de la empresa en el mercado, destacando
las características diferenciadoras del producto respecto a las de los competidores/as. La
firma deberá decidir acerca de los objetivos que quiere lograr, los/as destinatarios/as de la
comunicación, el presupuesto que debe gastar y las herramientas más adecuadas para la
consecución de los objetivos.
Hemos señalado las grandes líneas que establecen qué hay que hacer, es decir,
cuáles son los planteamientos más importantes que se deben realizar. Debemos indicar
cómo vamos a hacerlo y qué instrumentos vamos a articular para saber si lo estamos
haciendo bien. El cómo se responde haciendo referencia a la forma de plantear y
estructurar un plan de marketing para aquel negocio que se encuentra en sus primeras
fases; el conocimiento acerca del éxito de la empresa, esto es, el cumplimiento de los
distintos objetivos planteados a dicho plan, tal y como indicamos en el epígrafe 4.2, se
puede resolver establecimiento un sistema de control que recoja información sobre el

117
desarrollo de los distintos acontecimientos y, en su caso, las medidas que pueden
ponerse en marcha para corregir las posibles desviaciones. A esto se refieren los
apartados siguientes.


Se han definido los principales elementos del Plan de Marketing. A continuación se
muestra como se elabora un Plan de Marketing.

118
4.3 La formulación de un plan de marketing
Vamos a intentar resumir los aspectos básicos que consideraremos
imprescindibles en la elaboración de un plan de marketing, desde un punto de vista
práctico, y ateniéndonos a las lógicas limitaciones de recursos económicos, materiales y
humanos que toda empresa en proyecto de creación posee tiene.
Debemos abordar el análisis de cuatro grandes bloques. Estos bloques se refieren
a los siguientes aspectos, que coinciden con las fases secuenciales:
1. Análisis interno y externo de la empresa, que debe desembocar en la
realización de una representación DAFO; es decir, en forma de una matriz que,
a su vez, está formada por cuatro submatrices: fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
2. Definición de objetivos para los próximos períodos económicos. Estos se
deben lograr con la implantación del plan de marketing, y básicamente se
refieren a cifra de ventas, cuota de mercado y rentabilidad.
3. Planteamiento de estrategias comerciales, en el marco de las variables de
marketing (producto, precio, distribución y comunicación), para dar respuesta a
los objetivos definidos en la etapa anterior.
4. Diseño detallado de diferentes proyectos comerciales o planes de acción de
duración más corta, y cuyos objetivos se sitúan en un nivel más específico que
los objetivos del plan de marketing, con el fin de servir para lograr aquellos.

4.3.1 Análisis interno y externo de la empresa

Análisis externo

Habrá que comenzar por detectar y estudiar los principales factores y variables que
afectan o podrían afectar (en un futuro más o menos próximo) a la empresa desde el
entorno, así como aquellos rasgos propios de la organización que potencian o restringen
la gestión y, por tanto el logro de los objetivos.
El análisis externo se refiere al estudio de los factores procedentes del entorno que
pueden influir en la empresa, entre los que hay que distinguir los que pueden afectar de
forma positiva de aquellos cuyo efecto puede resultar negativo. Los primeros son las
"oportunidades de marketing", mientras que los segundos son las "amenazas del
entorno".
Un negocio o empresa nace después de haber detectado una oportunidad de
negocio o marketing, es decir, tras observar que en un determinado mercado es posible
identificar una necesidad que no está debidamente satisfecha por las ofertas ya instaladas
en el mismo. En general, los analistas recomiendan utilizar dos criterios básicos que
mueven el comportamiento de compra de los clientes de ese mercado y situarlos como
ejes cartesianos, es decir, en un plano. Una vez definidos los ejes en virtud de dichos
criterios, se sitúan sobre los cuatro cuadrantes todos y cada uno de los productos o
servicios existentes (normalmente, marcas, aunque también se puede hacer esta
operación con bienes genéricos) que se comercializan actualmente y que sirven para
satisfacer dicha necesidad.

119
 Figura 5. Detección de necesidades y oportunidades: vacío en el mercado

La zona perteneciente a alguno o algunos cuadrantes que no esté cubierta por ningún
nombre de marca o por ningún nombre de producto/servicio delimita un vacío en la
demanda global del mercado. Este vacío supone, según nuestro enfoque, una
oportunidad de marketing, y será el objeto de nuestro negocio, la razón por la cual
decidimos afrontar el riesgo de crear una empresa. Así sabremos con mayor precisión
qué es lo que están demandado los clientes en la categoría de producto o servicio en la
que nos estamos moviendo y, al mismo tiempo nos aseguraremos con mayor certeza de
que no existe en la actualidad otra oferta de la competencia que se caracterice
“exactamente” por los atributos que vamos a ofrecer en nuestro producto.

120
o Ejemplo 23 (1) 3

Un grupo de jóvenes detecta que cada vez más personas deben almorzar fuera de sus
hogares. No profundizan en las causas, pero intuitivamente entienden que los desplazamientos
desde las viviendas hasta los centros de trabajo son cada vez más largos, que las jornadas
laborales permiten poco tiempo para el almuerzo..., en suma, que el número de individuos en
estas circunstancias aumenta progresivamente. Al mismo tiempo, observan las diferentes
campañas institucionales sobre higiene bucal, las declaraciones de especialistas en esta
materia y los problemas que representan las enfermedades en boca y dentadura; en definitiva,
la progresiva concienciación que en este sentido se está dando entre la población española.
Detengámonos un instante en nuestro análisis: se han unido las dificultades para asearse los
dientes después del almuerzo en restaurantes y bares con el incremento de personas cada vez
más preocupadas por su higiene bucal. Estos/as jóvenes han detectado una oportunidad de
marketing.
Se nos ocurren varias soluciones: desde portar cepillo de dientes y dentífrico como un
elemento más de nuestro equipamiento personal diario (como ocurre con un reloj de pulsera, la
cartera o las llaves, por citar sólo algunos ejemplos) hasta enjuagarnos la boca simplemente
después de la comida. Pero se nos ocurre un punto intermedio. De hecho, el negocio puede
girar en torno a la siguiente idea: podemos llegar a un acuerdo con algún fabricante de
dentífrico, el cual nos suministraría un cepillo desechable y una dosis de crema. En nuestra
empresa, elaboraríamos un pack conteniendo estos elementos, así como un pequeño vaso de
plástico. El producto completo (cepillo, crema y vaso) se vendería a través de un sistema
vending, es decir, mediante máquinas automáticas de dispensación, las cuales situaríamos en
los principales restaurantes y bares de todo el territorio de mercado que eligiéramos para
operar. Estas máquinas, con una adecuada presentación, incrementarían la imagen y la oferta
global de los establecimientos de restauración, argumento que parece plausible a la hora
convencer a sus responsables para que nos sirvan de canal de distribución.

Una oportunidad de marketing suele ir acompañada de amenazas procedentes del

mismo entorno.

o Ejemplo 23 (2)

La facilidad para que nuestro producto sea imitado por parte de algún/a competidor/a potencial,
el hecho de cepillarse los dientes en el aseo de un establecimiento, la dependencia de un solo
proveedor-fabricante de dentífricos, presencia de productos sustitutos (chicles sin azúcar, elixir
en spray, etc.), producto básico poco novedoso, etc. son factores que pueden mermar nuestra
cifra de ventas presente y futura y, por consiguiente, nuestra rentabilidad.

No existe ninguna norma que permita elaborar una relación de amenazas, ya que
depende mucho del sector al que nos refiramos y de las condiciones socioeconómicas,
tecnológicas, político-legales, demográficas, ambientales, etc. en cada caso.

3
El ejemplo 23 está tomado de www.cea.es

121
Análisis interno

Finalizado el análisis externo, debemos realizar el análisis interno. Debemos

formularnos la siguiente pregunta: ¿qué puntos fuertes y débiles caracterizarían nuestro
negocio una vez iniciado? No es fácil dar respuesta, y menos aún sin haber comenzado la
actividad. Sí es posible prever ciertos factores que habrá que tener en cuenta. La
motivación, presente en todo negocio naciente, es un aspecto sumamente importante. Se
trata de un rasgo que se analizó con detalle en el análisis de previabilidad y en punto 1:
características del grupo, cuando evaluábamos el perfil de la persona promotora. La
ausencia de experiencia supone un inconveniente, sobre todo cuando nos encontramos
en entornos de incertidumbre. El único consejo posible para compensar esta carencia es
recomendar prudencia y cautela y reflexión profunda acerca de la información que
manejemos con vistas a tomar cualquier decisión.
La formación de las personas que van a desarrollar el proyecto también es
importante, sobre todo porque puede constituirse en un freno o motor, en punto fuerte o
débil. Para la mayoría de los analistas económicos, la combinación experiencia-formación
es una de las claves del éxito empresarial. El término "formación" no alude
necesariamente a la posesión de un título universitario, sino al conocimiento de la
actividad propia del negocio. En el caso del autoempleo un ejemplo sería el de alguien
que lleva muchos años trabajando por cuenta ajena en una actividad concreta. Esta
persona puede estar preparada para iniciar su camino como empresario/a; aunque
carezca de experiencia como tal (obviamente, no habrá ocupado ese rol con anterioridad
y, por ello, no habrá tenido que tomar decisiones que van a afectar a su patrimonio), debe
conocer el negocio, saber de métodos y técnicas de trabajo, entender lo que esperan los
clientes del producto o servicio, conocer el sector..., en suma, está formado.

o Ejemplo 23 (3)

No obstante, en el marco del ejemplo del pack dentífrico que comentábamos

anteriormente, se nos ocurre mencionar algunos aspectos para que el lector recapacite, desde
la perspectiva de su idea concreta, sobre el signo positivo o negativo que detentarían los
mismos: la imagen de marca de un fabricante de dentífricos conocido, el acceso a las fuentes
de financiación para todo negocio que empieza, las inversiones que han de efectuarse en los
primeros compases del nacimiento de una empresa, el hecho de ser los primeros en llegar al
mercado, la posibilidad de elegir los mejores restaurantes y bares, el ahorro en costes laborales
como consecuencia de emplear el sistema vending, recursos económicos limitados, etc.

122
Una vez estudiados con detalle las oportunidades, amenazas, los puntos fuertes y
débiles, conviene representarlas en un DAFO y en orden de mayor a menor importancia
para nuestra firma los aspectos considerados.

Amenazas Oportunidades

Más importante

Externos
Menos
importante

Puntos fuertes Puntos debiles

Internos

Figura 6. Análisis DAFO

‡ Realice un DAFO que recoja los puntos fuertes y débiles de su idea y grupo
humano en el entorno con las oportunidades y fortalezas detectadas.

4.3.2 Definición de objetivos

Los objetivos ya han sido tratados con profundidad en los apartados previos. Sin
embargo, si haremos llamadas de atención o consideraciones de carácter muy práctico.

1. – Cuantificación de objetivos y realismo

Los objetivos deben formularse de forma cuantificada; es decir, de forma que pueda
medirse un indicador para evaluar si se han alcanzado o no y en qué medida. En
definitiva, que pueda ser expresado el resultado mediante números.
Además, así, el objetivo o meta a alcanzar es más fácilmente comprensible por
todos y de igual manera.
El realismo puede parecer una característica evidente, pero no es fácil alcanzarla.

123
o Ejemplo 23 (4)

Volviendo al ejemplo del pack dentífrico, los/as jóvenes impulsores de la idea pueden
plantearse alcanzar una buena imagen de marca y, al mismo tiempo, gozar de notoriedad en un
determinado período de tiempo. Sin embargo, cuando pongamos en marcha el proceso de
control (que veremos en el próximo epígrafe) careceremos de un indicador para evaluar si
hemos sido eficaces en este objetivo concreto o no. Es decir, una vez desarrollado el plan de
marketing y transcurrido cierto tiempo, debemos plantearnos legítimamente si los recursos
económicos, materiales y humanos invertidos en el plan han dado sus frutos o no. Y para ello,
podemos realizar un estudio acerca de la opinión y del grado de conocimiento que
establecimientos de restauración (intermediarios) y público en general (mercado final) poseen
de nuestra marca, del producto y de la empresa. El resultado de esta investigación, si no es
comparada con un valor (nivel que deseamos alcanzar), difícilmente nos indicará algo.

Se refiere a la necesidad de tener en cuenta muy especialmente el análisis interno y

externo que se realizó en la etapa anterior.

o Ejemplo 23 (5)

De este modo, en el ejemplo que venimos describiendo, una empresa formada por
cuatro jóvenes sin experiencia y con escasos recursos financieros no debería plantearse operar
en todo el mercado español; más bien, circunscribirse al ámbito andaluz, seleccionando
cuidadosamente las zonas que va a cubrir con su producto. Por ello, adolecería de cierta
debilidad el hecho de establecer objetivos de venta, de cuota de mercado, y más aún, de
rentabilidad, en el marco del territorio nacional. En este sentido, sería recomendable atender
muy especialmente al análisis interno para hacernos una idea concreta de nuestros recursos y
potencialidades, para no abarcar más allá de lo que realmente podemos cubrir y alcanzar.

2. - Rentabilidad

La finalidad de un negocio es obtener beneficio. No basta con cubrir costes,

es imprescindible obtener rentabilidad sobre el importe invertido. Por tanto olvidar
que en un horizonte de tiempo determinado (que será más o menos largo
dependiendo de factores variados y del tipo de negocio específico), los capitales
invertidos al inicio de la actividad y durante el desarrollo de la misma deben
reportar rendimientos positivos. Si desde el inicio nos proponemos lograr esta
meta, nos estaremos motivando a nosotros mismos y servirá de acicate para
mejorar la actividad y la gestión.

‡ Formule sus objetivos de marketing. Reléalos y compruebe si cumple las dos

condiciones expuestas.
Para ello deberá preguntarse:

124
 V ¿Se puede medir el grado de alcance de los objetivos, y no sólo al final, sino en
cualquier etapa?
V ¿Es un objetivo que ha tenido en cuenta el DAFO? ¡Contrástelo!
V ¿Hay objetivos relativos a la rentabilidad?
V ¿Qué estrategias comerciales pondrá en práctica para conseguir los objetivos?

4.3.3 Planteamiento de estrategias

Se ilustrará este punto a través del ejemplo que venimos desarrollando, (ejemplo 23).

125
o Ejemplo 23 (6)

Así, en nuestro ejemplo, el producto y sus principales atributos deben irradiar higiene y
frescor, y el nombre de marca asociarse a estos estados. Un envasado al vacío refuerza la
primera idea y una apertura cómoda del pack y de la dosis de crema favorece su uso. Al mismo
tiempo, y una vez utilizado el cepillo dental y la crema, los clientes deben sentirse satisfechos y
relajados, como si hubiesen realizado esta operación en su hogar, es decir, de modo cotidiano.
Quizás cabe la posibilidad de ofrecer varios tipos de cepillo (cerdas duras y suaves, para
encías normales y sensibles), e incluso diversas modalidades de crema, si bien dependerá de
las posibilidades combinatorias que ofrezca la propia máquina expendedora, así como la
negociación con nuestro proveedor desde la óptica de sus disponibilidades y de su estructura
de costes. Además, conviene dirimir la posibilidad de grabar en el vaso nuestro logotipo,
aunque se trata de una decisión en la que el coste inherente jugará un papel muy importante.
Respecto al precio, no debe ser muy elevado. El ajuste de costes requiere una
operación casi milimetrada, con objeto de establecer un nivel de precio rentable pero al mismo
tiempo percibido por los clientes como un desembolso más o menos pequeño. Ello será factible
si conseguimos irradiar una relación calidad-precio y satisfacción-precio sumamente ventajosa
para los individuos, asunto este último que abordaremos en el apartado de comunicación. El
problema puede plantearse en la negociación de los márgenes que han de pagarse a los
establecimientos de restauración, que incluso podrían variar de uno a otro, ya que esta
componente del precio puede provocar irremisiblemente que el valor final del mismo (aquél que
ha de pagar el consumidor) aumente más que proporcionalmente con respecto a nuestros
costes y beneficio.
En cuanto a la distribución, la decisión central se basa en saber elegir aquellos
restaurantes y bares donde colocaremos las máquinas vending, en el marco de una estrategia
selectiva. La elección no sólo se apoya en el prestigio de los establecimientos y en la
aceptación de colaborar con nosotros en calidad de intermediarios. Una distancia considerable
entre estos puntos de venta provocaría un incremento de los costes (variables) de reposición
de productos y de mantenimiento de las máquinas, que afectaría negativamente a nuestros
planteamientos a nivel de política de precios. Por ello, es indispensable establecer unas rutas
eficientes, que permitan minimizar el impacto de estas partidas en nuestra estructura de costes.
La ubicación exacta de la máquina expendedora en el establecimiento también puede
repercutir positiva o negativamente en el volumen de ventas. De hecho, cuanto más a la vista
de los clientes se encuentre, mayor será el reclamo y con ello, mayor recuerdo para el
subconsciente sobre la higiene bucal y la satisfacción que provoca el frescor. Se trata, pues, de
otro tema que hay que negociar con cada establecimiento y, en cualquier caso, decidir en virtud
de la variable disposición de cada uno y en el marco de las técnicas de merchandising.
Finalmente, respecto a la comunicación, hemos de distinguir dos canales. Uno dirigido a
la persona consumidora final y otro encauzado hacia los establecimientos de restauración. El
primero, como no podía ser de otra manera, se apoyará en medios de comunicación masivos,
si bien por tratarse de una empresa nueva (con pocos recursos financieros), tendrá menos
peso en la política de comunicación que el segundo. Recomendamos en este caso el empleo
de las herramientas de relaciones públicas y de patrocinio, pues creemos que se ajustan
adecuadamente a los escenarios de concienciación pública sobre los problemas bucales y la
higiene dental. La aparición de la fotografía de algún detalle de nuestra actividad (la marca, la
máquina expendedora, el pack de producto, etc.) y de una entrevista con alguno de los
responsables del negocio en medios escritos (por ejemplo, en las secciones económicas sobre
"nuevos negocios" que editan la mayoría de los diarios y algunas revistas), o en cadenas
locales de televisión, siempre y cuando no suponga un coste para nosotros, puede igualmente
ser atractiva y cumplir los objetivos de este apartado.

126
 Respecto al segundo canal de comunicación, el empleo de la fuerza de venta en un
primer estadio y el uso de la publicidad directa, que mantenga nuestro contacto con los
intermediarios, puede resolver el problema. No obstante, serán nuestros comerciales los que
lleven el peso de las relaciones con los establecimientos de restauración, entendiendo por
"comerciales" no sólo aquéllos que negocian la colocación de máquinas expendedoras (primer
y, en su caso, sucesivos contactos), sino todos aquéllos que intervengan en la reposición de
productos y el mantenimiento de las máquinas. Si este servicio se subcontrata, debemos cuidar
la imagen que ofrecemos al público intermedio, pues este aspecto suele ser desconocido para
ellos.
Debemos programar un plan de visitas para la fuerza de venta. Para ello, es
conveniente contar con una base de datos de los establecimientos de restauración que se
ajustan a la venta de nuestro producto. El empleo de un catálogo, donde aparezca fotografiado
el dispositivo vending, con sus características específicas (dimensiones, presentación,
funcionamiento, etc.) y una muestra del producto (pack) pueden ayudar a la exposición y
demostración de la persona vendedora al responsable del establecimiento. Al mismo tiempo, se
podría solicitar un plano de la distribución en planta de la superficie del restaurante o bar con
objeto de realizar un estudio pormenorizado sobre la mejor ubicación de la máquina
expendedora, si bien ello dependerá en última instancia, y como ya hemos indicado, del
acuerdo que alcancemos con el intermediario.

‡ A la luz del ejemplo, relea sus objetivos y formule sus estrategias comerciales con
detalle.

4.3.4 Diseño de proyectos y planes de acción

Entendemos el plan de acción como una herramienta más simple que el marco en
el que se desarrolla, (el plan de marketing) con un desarrollo inmediato o a corto plazo y
unos objetivos situados a nivel inferior que los del plan de marketing, precisamente
porque deben servir para copar dichos objetivos.
La creatividad juega un papel fundamental en los planes de acción.

o Ejemplo 244

Un buen ejemplo de lo que queremos indicar lo tenemos en la gimkhana de la firma

Cruzcampo. Durante algunas horas, toda una ciudad como Sevilla se mantiene expectante ante
un juego que no es nuevo, pero que al mismo tiempo resulta novedoso. La componente
creativa dota al plan de un carácter especialmente atractivo, estimulante, donde el reto de
participar, competir y ganar despierta una motivación, una percepción positiva en la mente del
público, convocando tal cantidad de participantes que, debidamente ataviados (camisetas,
gorras, petos, etc.), son auténticos vehículos de comunicación.

La participación en un acto cultural local, y concreto, una fiesta para la juventud,

una charla en clubs de jubilados, una campaña de buzoneo en la zona más cercana a los
establecimientos donde hemos ubicado nuestras máquinas (fundamentalmente empresas
y despachos profesionales), la inclusión de un pequeño regalo promocional durante un
cierto tiempo y junto al pack del producto, la presencia de un payaso regalando globos a
4
El ejemplo 24 está tomado de www.cea.es

127
los niños en la puerta de ciertos restaurantes, etc. no son sino algunos ejemplos, quizás
tópicos, de estos proyectos comerciales concretos.
El objetivo es llamar la atención, generar conocimiento, irradiar una imagen positiva...,
desarrollando nuestra creatividad, con objeto de generar el menor coste posible. Se
recomienda elaborar un presupuesto para cada uno de estos planes y hacer la asignación
de recursos humanos y materiales, para poder evaluar después el impacto y la eficacia de
cada plan de acción.

‡ Diseñe sus proyectos y planes de acción valorando en cada uno la asignación de

recursos materiales y humanos y elaborando el presupuesto.
Recuerde que estos proyectos y planes están orientados al logro de los objetivos
definidos en el plan de marketing, que son cuantificables y realistas.

128
4.4 El control del plan de marketing

Por último es importante disponer de medios para comprobar fehacientemente si

los instrumentos diseñados y desarrollados han cumplido su función y se han alcanzado
los objetivos a los que se pretendían llegar.
Tradicionalmente, se ha prestado poca atención al proceso de control, y se han
centrado los esfuerzos en las etapas anteriores del plan de marketing. Sin embargo, es
necesario ser consecuentes con las metas planteadas, y esto sólo es posible si
averiguamos los posibles errores cometidos (para no incurrir en ellos cuando planteemos
nuevamente un plan de esta naturaleza).
Planteamos cuatro etapas para llevar a cabo esta tarea:
1. análisis de los objetivos planteados
2. medida del logro alcanzado
3. detección de desviaciones
4. diseño de medidas correctivas.

1. El análisis de los objetivos implica estudiar cómo deben lograrse. No es lo mismo

esperar a que transcurra un año para verificar si ha cumplido con la cifra de ventas
prevista, que subdividir esa cifra en períodos más reducidos y comprobar cómo se está
comportando el plan desde el punto de vista de las ventas. Si realizamos la operación de
control una vez finalizado el plazo de tiempo otorgado, no podremos efectuar
modificaciones en la estrategia o en los planes de acción. El resultado será inamovible y
cuando detectemos la desviación la experiencia sólo será útil para futuros ejercicios
económicos.
Se recomienda dividir los objetivos en partes más manejables, atendiendo al
tiempo, a los recursos humanos (a cada equipo de venta o incluso a cada vendedor/a, por
citar un ejemplo), a los medios materiales (a una valla publicitaria, a un anuncio en el
periódico, a una campaña de publicidad directa concreta, etc.), al espacio (a distintas
zonas determinadas de mercado...), al tipo de cliente, etc.
2. La segunda etapa consiste en evaluar el logro alcanzado, durante y al final del
horizonte temporal previsto. Se trata de medir el resultado alcanzado, a través de algún
indicador. Es conveniente realizar un pequeño estudio de mercado para hacernos una
idea de este nivel de logro, si pero esto solo será posible si nuestra disponibilidad
económica lo permite.
3. La tercera fase permite detectar desviaciones en el comportamiento previsto por
la variable o variables de mayor relevancia. Es decir hacer la comparación el objetivo con
el nivel alcanzado.

129
o Ejemplo 23 (7)

Supongamos tres vendedores/as de nuestra empresa de packs dentífricos para higiene

bucal, los cuales actúan en tres zonas análogas de mercado, con el mismo apoyo a la venta y
orientados a clientes también similares (restaurantes de la misma categoría). Sus objetivos
para el pasado mes se centraron en colocar un total de 16 máquinas en los establecimientos de
restauración, si bien los resultados realmente logrados se han cifrado en 20, 15 y 13 unidades
dispensadoras respectivamente. ¿En cuánto se cifran las desviaciones?. La tabla siguiente
trata de mostrar unos simples cálculos para tratar de responder a esta pregunta.
Como puede observarse, se ha tomado el objetivo de ventas (16) para evaluar las
distintas desviaciones en que han incurrido los tres vendedores/as. Si no hubiéramos
cuantificado el objetivo (aunque esto no sea lo aconsejable), bastaría con haber calculado la
media aritmética de las tres cifras de desempeño y tomar este resultado como índice base
(100). El resto es sencillo, pues basta con operar con los desempeños y tomar como índice
base 100 el desempeño medio (16) para obtener los distintos valores-índice correspondientes a
cada vendedor/a. A partir de aquí, sólo resta evaluar las desviaciones por diferencia entre el
propio índice base (100) y los valores-índice calculados para cada vendedor.

Observe que se han obtenido desviaciones positivas y negativas. Las primeras

indican que hemos colocado más máquinas en restaurantes que la media de los tres
vendedores/as; la segunda, señala justamente lo contrario. Tanto unas como otras
desviaciones representan un problema desde el punto de vista del plan de marketing, si
bien las negativas suelen llamar más la atención.
Una desviación negativa puede suponer que la estrategia de venta (o, en su caso,
el plan de acción) se ha efectuado con recursos insuficientes, o bien que el objetivo (en
este caso, la media de los desempeños de los tres vendedores/as) no es un indicador
adecuado para evaluar a dicha persona vendedora. Por su parte, una desviación positiva
representa que el objetivo fue definido por debajo de la realidad, en el contexto de los
recursos puestos a disposición de la persona vendedora.
En conclusión, es necesario el control de los desempeños y logros para descubrir
posibles desviaciones, e incluso posibilita que se detecten errores en la planificación,
tanto por una sobrevaloración como por una subvaloración de objetivos: bien porque la
estrategia puesta en marcha para el logro de éstos no ha sido bien diseñada o porque no
ha sido bien implantada.
4. La cuarta y última fase consiste en el diseño e implantación de medidas
correctivas. Es necesario averiguar las causas de las desviaciones, para poder tomar las
medidas correctoras oportunas. Estas medidas pueden afectar a los objetivos
(modificando su definición y/o su cuantificación) o a los recursos necesarios para
alcanzarlos. Algunas empresas (normalmente de gran dimensión) establecen lo que se
denominan "planes contingentes" o "planes de crisis", a modo de prevención para los
casos en que se produzcan cambios importantes en el entorno, como por ejemplo, un
desabastecimiento significativo de materias primas, la aparición súbita de un competidor
extranjero de gran potencial, etc.

130
5 PLAN DE PRODUCCION

5.1. El proceso de producción o de prestación de servicios

En el caso de que la actividad que se propone iniciar sea de producción, deberá describir
en su plan de empresa:
- cuáles son las etapas necesarias para la elaboración del producto
- qué procesos se deben seguir
- qué características debe tener el producto para su adecuada comercialización.

Para ello es imprescindible que la persona promotora tenga un amplio conocimiento sobre
el producto y un total dominio del proceso de fabricación.
La subcontratación de servicios deberá estar indicada en el plan de empresa, señalando
qué partes del proceso de producción son las que se subcontratan o qué servicio solicita a
otras empresas.

5.1.1. Proceso
Un proceso es una secuencia de operaciones que transforma unas entradas (inputs) en
unas salidas (ouputs).

Figura 7. Proceso productivo

En particular, un proceso productivo es una secuencia de operaciones que transforma

materias primas o productos semielaborados en un producto acabado, normalmente de
mayor valor.
Dentro de los procesos hay diferenciar dos tipos de operaciones: operaciones que añaden
valor y otras que no añaden valor. A las que añaden valor se las denomina operaciones
de valor añadido.

131
5.1.2. Descripción de los procesos. Diagrama de procesos

Lo haremos en dos pasos

Intente realizar un mapa de procesos de su futura empresa.

‡ Para ello, comience por identificar primero los procesos (una o dos palabras) e
indique de quién proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso) y
quién es el destinatario (cliente interno o externo del proceso).

El diagrama de procesos es una herramienta útil para elaborar mapas de proceso. Es un

esquema gráfico que sirve para describir un proceso y la secuencia general de
operaciones que se suceden hasta configurar el producto.
Las operaciones que puede sufrir un producto a lo largo del proceso productivo se
agrupan en cinco categorías. Cada una de las categorías se representa por un símbolo,
como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 8. Símbolos de las operaciones productivas

Símbolo Tipo de operación que representa

Transporte: cualquier operación que

implique el desplazamiento del producto
de un lugar a otro.

Almacenaje (o stock): depósito del

producto en un lugar fijo durante un
periodo de tiempo.

Espera (parecido al stock): el producto

espera un tiempo (en general no muy
largo entre una operación y otra)

Control: el producto sufre una inspección

de cualquier tipo. En general se asocia
con comprobaciones de calidad.

Valor añadido: el producto sufre una

transformación que le añade valor.

132
 Ejemplo 25

El diagrama de proceso que se muestra describe el proceso de ensamblaje de un

producto sencillo.

Se trata del proceso de montaje de un juguete que se compone de 5 piezas.

Las operaciones son las siguientes:
- El proceso comienza cogiendo del contenedor las piezas 1 y 2.
- A continuación se ensamblan dichas piezas.
- Se introducen el subconjunto 1-2 en una máquina de pintado.
- Dejamos secar la pintura (sacamos la pieza 1-2 y la transportamos a un depósito
de secado.
- Se coge una pieza 3 y una pieza 4 y se ensamblan.
- Posicionamos el soporte 5 (se inserta en el conjunto 3-4) y remachamos.
- Ensamblamos el subconjunto 1-2 con el subconjunto 3-4-5.
- Dejamos el juguete en el almacén de Producto Acabado.

Con dichas operaciones se procede a dibujar el proceso

1- Pieza 1 y 2 en el contenedor.
2- Coger pieza 1 y 2 5

3- Ensamblar pieza 1 y pieza 2 8 1A- PIEZA 3 y 4 EN CONTENEDOR 5

4- Introducir en maquina automatica de

4 2A- Coger pieza 3 y pieza 4 4
pintura
5- Pintado automatico 15 3A- Ensamblar pieza 3 y 4 6
4
6- Extraer de maquina de pintura 3A- Posicionar conjunto en soporte y
4 4
automatica coger pieza 5
4A- Remachar pieza 5 sobre el 3
7- Secado de la pintura 600 4
conjunto
8- Despalazar subconjunto 1 a soporte 5A- Despalzar subconjunto 2 a soporte 2
3 3
de ensamblaje de ensamblaje
9- Ensamblar ambos subconjuntos 6

10- Depositar en caja de producto 1

5
acabado
11- Stock de producto acabado

Figura 8. Diagrama de proceso

‡ Ahora debe usted representar el diagrama de procesos de la actividad de su

empresa utilizando los símbolos de la tabla 8.

133
5.1.3. Otros aspectos a determinar
• Debe determinar si la fabricación es contra almacén o bajo pedido.
• También debe realizar un croquis de disposición espacial sobre la nave o
establecimiento productivo de las diferentes fases del proceso productivo u
organizativo, así como la disposición de la diferente maquinaria o equipo
necesario..
• Para documentar las tecnologías de producción que empleará solicite catálogos
técnicos descriptivos a los proveedores de maquinaria, y adjúntelos como anexo.
• Especifique si alguna parte del proceso productivo se va a subcontratar a terceros.


A continuación se explican estos aspectos con mayor detalle para ayudarle a su
elaboración para el caso de su empresa.

134
5.2. Producción contra almacén y producción bajo pedido

Producción contra almacén: la empresa, en función de sus expectativas de ventas,

(formuladas sobre la base de su conocimiento del mercado) decide individualmente qué
producto fabricar, en qué cantidad y cuándo fabricarlos.

Producción bajo pedido: la empresa produce a partir de pedidos firmes, de acuerdo con
las especificaciones de los clientes, que son quiénes deciden acerca de la cantidad,
calidad y momento en que desean el producto.

‡ Detalle cuál será su forma de proucción indicando claramente a cuál de los dos tipos
responde.

¿Cómo debo organizar y situar operaciones y máquinas

en el espacio de planta?

☺
5.2.1. Disposición sobre la nave

Existen tres tipos básicosde distribución en planta:

• Distribución orientada al proceso o funcional

• Distribución por producto o en cadena
• Distribución celular

Para cada uno de estos tipos de distribución en planta se muestra un croquis y una
explicación, con especificación de sus principales ventajas e inconvenientes, lo que le
ayudará a tomar sus decisiones en función de sus necesidades y características.

1. Distribución orientada al proceso o funcional

La distribución en planta funcional o por talleres está basada en la disposición de los
equipos por su afinidad sin relación alguna con la secuencia de operaciones del
producto, que deberá recorrer, por tanto itinerarios diferenciados y complejos. Sin
embargo, esto permitirá la producción de lotes muy pequeños de producto variado.

135
 PRENSA PRENSA TALADRO
EMBUTIR ESTAMPAR
MESAS MONTAJE

TRONZADORA
A1 A2 M2 A3 M1 M6

PASILLO

A4 M3 M4 A5 M5

EQUIPO PINTURA ALMACEN

ALMACEN PRODUCTO
MATERIALES SOLDADURA ACABADO

Figura 9. Distribución en plata orientada al proceso

Las ventajas de este tipo de distribución son:

• Favorece un alto grado de utilización de máquinas de elevada capacidad y

versatilidad, lo que, a su vez, permitirá emplear menos máquinas y evitar
duplicaciones.
• En caso de mal funcionamiento o avería de una máquina, ésta puede ser
sustituida con facilidad por otra máquina. Además, como no existe una línea que
haya que mantener en perpetuo funcionamiento, no se para el conjunto de
operaciones, y así las otras líneas pueden seguir funcionando mientras no se
agote el inventario.

Por otra parte, además del hecho de dar lugar a tiempos de proceso muy largos, existen
inconvenientes relacionados con la distribución funcional:

• Las piezas que se trasladan de una operación a la siguiente en el proceso de

transformación, a veces, deben recorrer una larga distancia (desperdicio
transporte), con lo cual se trabaja por lotes para reducir su impacto. Esto hace que
lo transformado por una operación puede llegar a esperar un tiempo bastante largo
hasta que lo transforme la siguiente operación, por lo que se acumulan existencia
en proceso.

• Cada trabajador está asignado a una única función y se convierte en un

especialista. La especialización en un solo tipo de máquina restringe la capacidad
de polivalencia del personal de la planta.

• El flujo de materiales y el trabajo de los operarios son difíciles de estandarizar.

136
 • Como los procesos consecutivos pueden encontrarse a cierta distancia uno de
otro, quedan obstaculizadas las comunicaciones y la visibilidad entre personas de
departamentos diferentes, lo que tiende a que los puestos se centren en su
eficiencia funcional, y esto lleva a la sobreproducción y a niveles de stocks
incontrolados.

2. Distribución por producto o en cadena

Figura 10. Distribución en planta por producto o en cadena

En este tipo de distribución los equipos en la misma secuencia en que se fabrica el

producto. Las máquinas están próximas entre sí y la distancia por tanto que tiene que
recorrer el material es pequeña, por lo que se minimiza el transporte interno y puede
operarse en flujo de unidad en unidad, en lugar de en lotes.

Este tipo de distribución ya estaba presente en la base de la gestión tradicional de la

épocas de Henry Ford, para aquellos productos que por volumen y grado de
estandarización lo justificaban.

Este tipo de distribución presenta como ventajas:

• Reducida cantidad de trabajos en curso, ya que el output de un producto pasa

inmediatamente al siguiente.
• Se necesita menos espacio para el transporte y almacenamiento temporal de
productos.
• Se simplifican los sistemas de planificación y control de la producción.

137
 • En general, el aprendizaje por parte de los operarios del proceso productivo es
corto y poco costoso.

Las limitaciones más importantes para este tipo de distribución son:

• El volumen de producto a fabricar será necesariamente elevado para justificar la

inversión, que generalmente es grande, de tener toda una línea de máquinas para
un solo producto.

• Es muy inflexible. Un cambio en el diseño de producto puede suponerr grandes

modificaciones de la organización.

• La avería de una máquina puede ocasionar un paro total del proceso.

3. Distribución celular

Los sistemas de producción lean (producción ajustada) intentan evitar en sus plantas las
organizaciones por talleres, que agrupan las máquinas de igual función, por la gran
cantidad de despilfarros que generan. Por otra parte, tampoco les resulta apropiada la
distribución en cadena pura, por su gran inflexibilidad.

En su intento por simplificar la complejidad de la fábrica, la filosofía lean propone

organizarla de forma que se faciliten flujos simples y unidireccionales de material dentro
de la misma. Para ello, agrupa las piezas cuyos modos de fabricación presentan
similitudes y después constituye células dedicadas a la fabricación de una gama de ellas,
reagrupando y acercando las máquinas que permiten efectuar las operaciones sucesivas
de igual familia.

Figura 11. Distribución celular

138
‡ Analice, para cada tipo de distribución en planta, y liste en dos columnas las
ventajas e inconvenientes que se aplicarán al caso de su empresa.


La distribución en planta más indicada para su caso será la que presente mejor
resultado de balance ventajas-inconvenientes.

‡ Seleccione la distribución en planta que tendrá su empresa.

Represente en el croquis las máquinas y operaciones que detalló en el diagrama de
proceso.

5.3. Aprovisionamiento y Gestión de Existencias (sólo para empresas de

producción)

¿Cómo debo elegir a los proveedores?

☺
El análisis de los/as proveedores/as
Otra de las cuestiones importantes en el análisis del mercado es la relativa al
estudio de los/as proveedores/as, es decir, de las empresas que van a suministrarnos los
materiales y servicios (inputs) necesarios para el funcionamiento de nuestra actividad.
Debemos decidir, entre las distintas alternativas posibles, quienes son los más
adecuados para garantizar el buen funcionamiento de nuestra empresa. Esta elección se
puede apoyar en la consideración de un conjunto de criterios, a saber:
1. Criterios de rendimiento.
Se trata de analizar la oferta del proveedor desde la perspectiva de la adecuación de la
oferta de éste a las necesidades que plantea nuestra actividad. Por ejemplo, la calidad de
la materia prima que adquirimos debe estar en consonancia con el nivel deseado para el
producto final que vamos a comercializar.

2. Criterios económicos.
Aunque nos referimos básicamente al precio de compra del suministro, es necesario tener
en cuenta también otros aspectos tales como la forma y el plazo de pago, los costes de
uso y mantenimiento del bien adquirido, el nivel de cumplimiento en el ritmo de entrega de
la mercancía, los costes de transporte, etc.

139
3. Criterios integrativos.
En este apartado, se trata de discernir si el proveedor está dispuesto a cooperar con la
firma en aquellas cuestiones que considere prioritarias, sobre todo en lo referente a la
satisfacción de los clientes finales. Por ejemplo, una empresa preferirá un proveedor que
habitualmente opere en el sector en el que se haya inmersa a otro que venda su producto
a dicho sector de forma esporádica.

4. Criterios adaptativos.
Son criterios que ponen de manifiesto si los/as proveedores/as pueden adaptarse a las
necesidades cambiantes de la empresa compradora. Un claro ejemplo podría darse en la
relación entre un proveedor de componentes electrónicos y una firma fabricante de
equipos informáticos. Esta última valorará positivamente aquellos proveedores que
ofrezcan chips de menor tamaño y mayor capacidad de memoria, tal como exige la
evolución del sector informático.

5. Criterios legales.
Son criterios que tienen que ver con las restricciones en materia político-jurídica que
regulan las transacciones entre organizaciones. Así, por ejemplo, un fabricante de
juguetes debe cuidar escrupulosamente los materiales que adquiere para su producción,
pues existe una reglamentación al respecto que limita estas posibilidades, con el objeto
de garantizar la seguridad de los niños que manipularán los juguetes.

Para finalizar este apartado, debemos indicar que la empresa, a la hora de elegir
definitivamente a sus proveedores, puede intentar renegociar las condiciones propuestas
por éstos en sus ofertas. También la firma adquirente podría optar por seleccionar varios
proveedores de una misma categoría de productos, con la finalidad de evitar el riesgo de
estar a expensas de un solo proveedor.

o Ejemplo 10 (14)

En el caso de FITOLI, los/as jóvenes podrían optar por elegir alguno de los muchos
fabricantes (empresas químicas) de productos fitosanitarios que hay en el sector, tales como
Bayer, Compo, KB, Agridest, etc. Y para llevar a cabo esa elección pueden evaluar a cada uno
de estos/as proveedores/as a la luz de los criterios que acabamos de comentar y teniendo en
cuenta la importancia relativa que conceden a cada uno/a de ellos/as.

140
‡ Describa para su negocio los aspectos siguientes:

• Materias primas utilizadas, materiales, productos (terminados o semiterminados)

subproductos y residuos.
• Calidad, niveles de tolerancia.
• Posibles fuentes de abastecimiento.
• Proveedores (precios, condiciones de pago, plazos de entrega, etc.).
• Ciclo de aprovisionamiento: stock de seguridad, mínimos y máximos.
• Ciclos de venta, plazos de entrega.
• Almacenamiento: capacidad y coste.

‡ Adjunte como anexo en este apartado un listado de proveedores y otras fuentes

posibles de aprovisionamiento y su localización.


Tenga en cuenta, en función de las necesidades de existencias en almacén y su
rotación, los segmentos de espacio para almacén de materias primas y productos
terminados.

141
6. ORGANIZACIÓN

6.1. Introducción

Esta parte del Plan de Negocio debe contener una descripción de las funciones directivas
y de los puestos de línea, una descripción detallada de los puestos directivos claves con
los perfiles requeridos o la descripción de las personas si ya estuviesen determinadas,
con la enumeración de sus tareas y responsabilidades.

Ya se evaluó la competencia y habilidades empresariales de las personas promotoras. Ahora, para

cada persona que ocupe un puesto de responsabilidad, es necesario describir con detalle su
experiencia profesional, su especialización en una determinada área funcional o en un sector
determinado y una lista de sus logros a lo largo de su carrera profesional. Este ejercicio de
enumeración y el informe que genere favorece la confianza de los posibles inversores en el equipo
y, a la vez, indica a los inversores las posibles debilidades o fortalezas de su equipo directivo. Más
adelante, habrá que describir de forma detallada las responsabilidades y tareas concretas que cada
miembro de la organización realizará en el proyecto y la remuneración que corresponderá al cargo,
detallando los conceptos remunerativos concretos.

En cuanto al personal de línea, es necesario detallar las categorías laborales que existirán
en la empresa, las tareas que desempeñará el personal de cada una de esas categorías,
el convenio laboral al que se acogen los trabajadores (con sus especialidades si las
hubiese) las fórmulas de contratación y el número de trabajadores por categoría y puesto
estableciendo también turnos de trabajo que garanticen el correcto funcionamiento de la
empresa, y finalmente la remuneración correspondiente a cada grupo de trabajadores y el
coste total de nómina.

Para finalizar este apartado referido a organización y recursos humanos, es necesario

hacer referencia a la política global de la empresa en el área de recursos humanos,
especialmente si el tamaño de la empresa aconseja crear una unidad específica de
personal. También es necesario elaborar un organigrama de la empresa por áreas de
actividad (con las personas específicas, si existiesen) en los puestos de responsabilidad
gerencial.

El Plan de Recursos Humanos debe analizar y determinar todos los elementos

relacionados con la política de personal:
- la definición de capacidades
- la organización funcional
- la dimensión y estructura de la plantilla
- la selección, contratación y formación del personal

y todos aquellos aspectos relacionados con la dimensión humana de la empresa, que

incluye desde la detección de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solución de
éstos.
La futura persona empresaria deberá prestar gran atención a este aspecto, ya que la
selección y gestión del personal serán elementos esenciales para lograr el éxito de la

142
empresa. Por otra lado, la persona promotora debe ser consciente de que los costes
laborales suelen ser una de las cargas más pesadas para el negocio que comienza su
andadura.

6.2. Organización funcional

La organización funcional trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos

humanos e integrarlos con los recursos materiales y financieros, con el fin de aplicar
eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir así los
objetivos propuestos.
Una organización funcional clásica es la que se muestra la tabla siguiente:

Tabla 9. Organización funcional clásica

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Director gerente

Áreas

Márketing Financiera Producción Personal Otras

compras logística

montaje informática

almacén I+D

‡ Determine la organización funcional de la empresa: sus áreas, relaciones,

jerarquía y dependencia.
‡ Organice las tareas que realizará cada empleado/a, de forma cuantitativa
(cuántas tareas) y cualitativa (qué tareas). En función de este resultado podía
definir el número de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas,
establecer el número de empleados necesarios para cumplir con cada función
específica, el tipo de horario (partido o continuado) que deba aplicarse...
‡ Defina el nivel de conocimientos técnicos requerido, así como la capacitación
profesional.
‡ Establezca la importancia de cada una de las tareas en términos absolutos y en
comparación con el resto. Esto permitirá establecer el nivel de exigencia durante
el proceso de selección de personal, la estructuración del espacio físico de
trabajo, el diseño de los sueldos...

143
6.3. Estructura de personal y plan de contratación

‡ Cuantifique el personal preciso y determine su estructura.

Tabla 10. Estructura de personal

Asalariados No asalariados

Dirección Propietarios

Marketing Autónomos

Administración

Trabajadores/as de producción
cualificados

Trabajadores/as de producción no
cualificados

Vendedores/as

Otros personal

Total

El plan de contratación define el tipo de contrato que va a vincular a cada uno de los/as
empleados/as con la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y su
coste.
No es preciso que todas las personas cuyas habilidades requiere la nueva empresa
mantengan con ella vínculos de contratación a pleno tiempo y por tiempo indefinido. En
algunos casos, será suficiente contratar a algunas personas a tiempo parcial, por una
temporada, o durante una época del año. En otros, será suficiente establecer un acuerdo
de consulta o asesoramiento periódico algunas veces al mes.

La persona empresaria debe reflexionar sobre los siguientes conceptos:

- El salario.
- La jornada de trabajo.
- Los costes de personal.
- Los tipos de contrato.

144
Los tipos de contrato posible se clasifican según:
1. Indefinido
2. Temporal
3. A tiempo parcial
4. Otras modalidades de contratación:
o Contrato de personal de alta dirección.
o Contrato de trabajo a domicilio.
o Contrato de trabajo en prácticas.
o Contratos formativos.
o Contrato de lanzamiento de nueva actividad.
o Contrato de relevo.

6.4. Selección de personal

Una vez definidos los aspectos anteriores, la persona empresaria debe seleccionar al
personal, un personal que ya tiene perfectamente caracterizado.
Dependiendo del tamaño y actividad de la empresa y de las características del puesto de
trabajo, la selección puede realizarla la misma empresa o gestionarse a través de
empresas especializadas.
Existen numerosos canales de contratación, de todo tipo, públicos y privados. Los canales
públicos resultan más económicos y, aún así, tienen gran calidad. Entre ellos se
encuentran el propio INEM, las oficinas de empleo universitarias o las regionales.
También son gratuitas las bolsas de trabajo de colegios profesionales. El INEM cuenta
con expedientes de trabajadores/as de todo tipo, y se recomienda acceder a su banco de
datos como primera medida.
Si el personal que se requiere es muy especializado o precisamos un/a trabajador/a con
gran experiencia en determinado campo, la persona empresaria deberá dirigirse entonces
a una empresa de servicios de selección de personal o a una empresa de trabajo
temporal. Estas, a cambio de una retribución económica, realizan la búsqueda del
empleado/s que se desee contratar, a través de anuncios en la prensa, recolección de
currículo, entrevistas personales y pruebas de selección. Sin embargo, habrá que calcular
con anterioridad los costes que nos va a suponer este servicio, que para una nueva y
pequeña empresa pueden resultar excesivos.
Por último, es posible realizar la labor de búsqueda a través de nuevos canales como los
que ofrece Internet. Ya existen números Websites dedicados a la demanda y oferta de
empleo que suelen incluir currículos de los demandantes. Esta puede resultar una vía
económica e interesante para la localización de profesionales.

145
6.5. Política Salarial

‡ Establezca los salarios para cada categoría de trabajadores/as. Para ello debe de
tener en cuenta el mercado de trabajo, el grado de cualificación y la experiencia
de cada trabajador, los convenios colectivos, los costes, etc.
‡ Asimismo establezca una previsión anual del incremento salarial en términos
porcentuales y los regímenes de Seguridad Social para categoría de
trabajador/a.
‡ Además del sueldo bruto anual establecido para cada categoría de trabajador/a
pueden determinarse una serie de incentivos que serán variables en función de
la producción, las ventas y los beneficios.
‡ La persona empresaria deberá tener presente el pago que mensualmente
deberá realizar a la Seguridad Social. Éste se divide por un lado en la cuota
empresarial cuyo importe corre a cargo del propio empresario y, por otro en la
cuota obrera, la cual tendrá que satisfacer el trabajador/a. Todo ello siempre y
cuando nos encontremos situados en el Régimen General de la Seguridad
Social.
Si se trata de un Régimen especial, la persona empresaria podrá optar por una
determinada base que se encuentra enmarcada entre un mínimo y un máximo.
.

No debemos olvidar que el salario está sujeto a un porcentaje de retención que variará
en función del nivel de ingresos anuales, así como de las cargas familiares que ostente
el sujeto.

146
7 VIABILIDAD ECONÓMICO-FINANCIERA

Es ya el momento de definir y realizar los aspectos económicos y financieros de

nuestro proyecto empresarial y obtener resultados concluyentes acerca de la
viabilidad económico-financiera del mismo.

En el estudio de previabilidad usted ya ha evaluado algunos aspectos financieros que le han

servido para continuar el desarrollo y análisis de la idea de negocio. Allí, se vieron los siguientes
aspectos:
- Inversión necesaria y financiación
- Margen bruto de contribución
- Gastos fijos
- Rentabilidad
- Plazo para alcanzar el umbral de rentabilidad
- Plazo para recuperar la inversión (pay back)

Ahora, una vez que ha analizado en profundidad el mercado y ha establecido su estrategia de

marketing, es necesario que revise las necesidades de inversión y la forma de financiación así como
otros aspectos económico – financieros.

El proceso que le proponemos es el siguiente:

1. Revisión de la inversión inicial necesaria.
2. Estudio del plan de financiación.
3. Previsiones de la cuenta de resultados de los tres primeros años y el primer año
mensualizada.
4. Previsiones de estados de tesorería (normalmente tres años).

Es muy importante que las estimaciones y proyecciones que realice se basen en suposiciones y
explicaciones bien fundamentadas.

147
7.1. Revisión de la inversión inicial necesaria

En este apartado, tal como hizo en el análisis de previabilidad, debe usted definir todas
las inversiones necesarias para poner en marcha la nueva actividad.
Las inversiones que necesita se clasifican en dos grupos:
1. Inversiones en activo fijo
2. Inversiones en activo circulante

Inversiones en activo fijo

Son las inversiones que se caracterizan porque permanecen en la empresa durante más
de un año.

A su vez se subdividen en:

• Inversiones en inmovilizado ficticio: estas inversiones no se materializan en un
bien tangible y no se podrán recuperar a lo largo de la vida de la empresa. Algunos
ejemplos de inversiones en inmovilizado ficticio son:
• Gastos de constitución de la sociedad: recoge todos los gastos necesarios
para constituir la sociedad, como por ejemplo los gastos de notaría.
• Gastos de primer establecimiento: recoge gastos como la licencia de
actividad, de obra, alta de la luz, etc.
• Publicidad y promoción inicial: es la cantidad inicial que vas a destinar para
dar a conocer tu empresa.
• Inversiones en inmovilizado inmaterial: son inversiones que no se materializan
en un bien tangible pero cuyo valor sí se puede recuperar a través de su venta.
Algunos ejemplos de inversiones en inmovilvizado inmaterial son: el software,
patentes, marcas comerciales, etc.
• Inversiones en inmovilizado material: estas inversiones se materializan en bienes
tangibles, como son: terrenos, construcciones, maquinaria, utillaje, mobiliario, equipos
informáticos, elementos de transporte, etc.
• Inversiones en inmovilizado financiero: el ejemplo más claro es la fianza que hay
que depositar cuando se alquila un local.

Inversiones en activo circulante

Son las inversiones que van a permanecer en la empresa durante menos de un ejercicio
económico y, generalmente, responden al tráfico y actividad de la empresa.
Debe usted tener en cuenta que cuando comience su negocio no sólo necesitas las
inversiones en activo fijo sino que debe realizar inversiones en activo circulante, como los
primeros pedidos de materias primas, etc.

148
Se subdividen en:
• Existencias: recoge la compra de materias primas, de mercaderías o de otros
conceptos que sean necesarios para el inicio de la actividad.
• Realizable: esta partida surge cuando los clientes no pagan al contado. En el
momento del inicio de la actividad empresarial será cero, pero en un momento
posterior puede llegar a cobrar importancia.
• Disponible: es el dinero que se deja en el banco o en la caja para hacer frente a
pagos en el corto plazo.

¿En qué apartado incluyo el IVA soportado para la

empresa?

☺
Para la evaluación de la inversión, la persona promotora debe tener en cuenta que el IVA
soportado no es coste para la empresa, puesto que se recuperará en la presentación de
las declaraciones-liquidaciones de IVA. Por tanto, las inversiones se deben evaluar sin
tener en cuenta el IVA. Es importante que la persona promotora sepa que en el momento
de la adquisición de la inversión debe pagar el IVA (aunque luego lo recuperará en las
declaraciones de IVA); es decir, debe adelantar la cantidad de IVA y esto puede tener
alguna repercusión en la financiciación de las inversiones. Por tanto, para el cálculo de la
financiación, sí debe tener en cuenta el importe de IVA soportado.

Puntos clave:
- Determinar los elementos de inversión necesarios para desarrollar la
actividad.
- Cuantificar el precio de adquisición de cada elemento.

¿Cómo puedo calcular la inversión que necesito para la

puesta en marcha del nuevo negocio?

‡ A continuación le ofrecemos una plantilla que puede usted utilizar para reflejar los
datos correspondientes a los datos obtenidos como resultado de la evaluación de

149
 las inversiones, la información económico-financiera de la puesta en marcha del
negocio a partir de su idea empresarial. Le recordamos que los datos que recoja
en esta tabla serán sin IVA soportado (IVA no incluido).

Tabla 11. Cálculo de inversiones

Concepto Año 1 Año 2 Año 3
6.1.1. INVERSIONES EN ACTIVO FIJO
Gastos amortizables
Gastos de constitución
Gastos a distribuir en ejercicios

Inmovilizado Material
Terrenos
Edificios
Instalaciones técnicas
Maquinaria
Utillaje
Elementos de transporte
Mobiliario
Equipos para procesos de información
Otro inmovilizado material

Inmovilizado Inmaterial neto

Aplicaciones informáticas
Patentes
Otro inmovilizado inmaterial

TOTAL INVERSION EN ACTIVO FIJO

6.1.2. INVERSIONES EN ACTIVO CIRCULANTE

Materia prima
Tesorería
Otros
TOTAL INVERSION ACTIVO CIRCULANTE

TOTAL INVERSION

150
o Ejemplo 2 (12)

Siguiendo con el ejemplo del Estudio de Previabilidad, se revisan las inversiones y se elabore la
tabla resumen de inversiones.

- Instalaciones: 70.000 €
Se adquiere una nave con una pequeña oficina y un almacén depósito para desinfección de los
contenedores.

- Vehículo de recogida: 45.000 €

Los vehículos deben cumplir unas características de revestimiento interno (acero inoxidable o
aluminio, superficies lisas e impermeables) de manera que se eviten derrames, se asegure una
fácil limpieza y desinfección y se prevenga la permanencia de material residual en esquinas y
ángulos, y otras especificaciones relacionadas en la normativa de seguridad e higiene
correspondiente en vigor.

- Contenedores reutilizables: 7.000 €

En tres colores según el tipo de residuo: verde para los de riesgos biológico, amarillo para
citostáticos y medicinas caducadas y rojo para restos animales.

- Maquinaria para higiene y descontaminación de contenedores: 20.000 €

Tras la descarga de la bolsa de residuos, cada contenedor reutilizable es pulverizado con un
potente desinfectante y enjuagado con agua a presión. A continuación se procede al secado y
almacenamiento de los contenedores para un nuevo uso.
- Mobiliario: 3.000 € para la compra de las mesas, sillas, etc. que compongan la oficina.
- Equipos informáticos: 1.200 €
- Aplicaciones informáticas: 1.500 €
- Gastos de constitución: 1.500 € para los gastos de notaría, registro y otros.
- Por último, las personas promotoras estiman conveniente tener un saldo de 2.000 € en la
cuenta bancaria.

Tabla 12. Cálculo de inversiones del ejemplo 2(12)

Concepto Año 1 Año 2 Año 3
INVERSIONES EN ACTIVO FIJO
Gastos amortizables 1.500
Gastos de constitución 1.500
Gastos a distribuir en ejercicios
Inmovilizado Material 146.200
Terrenos
Edificios
Instalaciones técnicas 70.000
Maquinaria 20.000

151
 Concepto Año 1 Año 2 Año 3
Utillaje
Elementos de transporte 45.000
Mobiliario 3.000
Equipos para procesos de información 1.200
Otro inmovilizado material 7.000

Inmovilizado Inmaterial neto 1.500

Aplicaciones informáticas 1.500
Patentes
Otro inmovilizado inmaterial

TOTAL INVERSION EN ACTIVO FIJO 149.200

INVERSIONES EN ACTIVO CIRCULANTE

Materia prima
Tesorería 2.000
Otros
TOTAL INVERSION ACTIVO CIRCULANTE 2.000

TOTAL INVERSION 151.200

Cálculos con IVA soportado

Suponiendo un IVA del 16% para toda la inversión excepto el disponible, el IVA soportado en
las inversiones suma la cantidad de 149.200 x 0,16 = 23.872 €.
Por lo tanto, la persona promotora tiene que hacer frente a un desembolso de un total de
151.200 € + 23.872 € = 175.072 €.

‡ Rellene una tabla como la 11 para el caso de su empresa, para obtener el total de
inversión necesaria.

152
 7.2. Cálculo de las amortizaciones

Una vez que ha evaluado las inversiones, debe usted establecer una política de
amortización o depreciación de las mismas. Para ello, debe establecer una vida
útil para cada elemento de inmovilizado.

¿Cómo puedo calcular las amortizaciones?

Una referencia que le puede ser de ayuda son las tablas de amortización que
establece la Diputación Foral de Bizkaia – Bizkaiko Foru Aldundia, disponibles en
www.bizkaia.net

Se divide el coste entre la vida útil en años, obteniéndose así la cunatía de la amortización
anual.

‡ Para reflejarlo, se puede utilizar una plantilla similar a la de la tabla..., que se

muestra a continuación.

Tabla 13. Amortizaciones

Vida útil Amortización
Concepto Coste (años) anual
6.1.1. INVERSIONES EN ACTIVO FIJO
Gastos amortizables
Gastos de constitución
Gastos a distribuir en ejercicios

Inmovilizado Material
Terrenos
Edificios
Instalaciones técnicas
Maquinaria
Utillaje
Elementos de transporte

153
 Mobiliario
Equipos para procesos de información
Otro inmovilizado material

Inmovilizado Inmaterial neto

Aplicaciones informáticas
Patentes
Otro inmovilizado inmaterial

TOTAL INVERSION EN ACTIVO FIJO

6.1.2. INVERSIONES EN ACTIVO CIRCULANTE

Materia prima
Tesorería
Otros
TOTAL INVERSION ACTIVO CIRCULANTE

TOTAL INVERSION

Ejemplo 2 (13)

En este ejemplo se muestra el cálculo de amortización para el Ejemplo 2 y la utilización de la Tabla

13

Tabla 14. Cálculo de amortizaciones del ejemplo 2(13)

Vida útil Amortización
Concepto Coste
(años) anual

INVERSIONES EN ACTIVO FIJO

Gastos amortizables
Gastos de constitución 1.500 4 375
Gastos a distribuir en ejercicios
Inmovilizado Material
Terrenos
Edificios

Instalaciones técnicas 70.000 6 11.667

Maquinaria 20.000 6 3.333
Utillaje
Elementos de transporte 45.000 6 7.500

154
 Mobiliario 3.000 6 500
Equipos para procesos de información 1.200 4 300
Otro inmovilizado material 7.000 6 1.167

Inmovilizado Inmaterial neto

Aplicaciones informáticas 1.500 4 375
Patentes
Otro inmovilizado inmaterial

TOTAL AMORTIZACIONES 25.217

7.3. Estudio del plan de financiación

7.3.1. La decisión sobre las formas de financiación

En este apartado la persona emprendedora debe describirá con detalle cómo va a

financiar el total de la inversión calculada en el apartado anterior.

Normalmente las personas emprendedoras no financian con sus propios recursos toda la
inversión, ya que las necesidades financieras suelen ser grandes y recurren a préstamos
a largo y corto plazo, pólizas de crédito, etc. Es el momento de que la persona
emprendedora reflexione sobre su verdadera capacidad para abordar financieramente el
proyecto, tanto en el que se refiere a su aportación al capital como a la accesibilidad a
financiación ajena.

Existen dos formas de financiar la inversión:

- Financiación propia
- Financiación ajena

¿Cómo puedo evaluar la financiación que necesito?

☺
Los puntos clave para elaborar el plan de financiación son:

155
 1. Aportación de capital de cada uno/a de los socios/as.
2. Importe de la financiación bancaria y sus condiciones.
3. Financiación no bancaria a la que se puede acudir: aplazamiento de pago a
proveedores.
4. Ayudas públicas.
5. Otras fuentes de recursos (capital riesgo, business angels …)

Además de las fuentes de financiación clásicas, la persona promotora debe

informarse acerca de las ayudas que las administraciones públicas ponen a su
disposición para la creación de empresas.

La tabla 15 muestra una plantilla para reflejar la previsión de financiación.

Tabla 15. Previsiones de financiación

Concepto Año 1 Año 2 Año 3
RECURSOS PROPIOS
Capital

SUBVENCIONES

FINANCIACION AJENA A LARGO PLAZO

Deudas entidades de crédito
Proveedores Inmovilizado

FINANCIACION AJENA A CORTO PLAZO

Préstamos a corto plazo
Proveedores

TOTAL

o Ejemplo 2 (14)

Las personas emprendedoras de la empresa de recogida y reciclado de residuos sanitarios,

han analizado su situación en cuanto a la financiación, y han decidido financiar la inversión total
de la siguiente forma:

Aportación de capital: 75.072 €

Préstamos a largo plazo: 100.000 €

156
Tabla 16. Previsiones de financiación del ejemplo 2(14)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3
RECURSOS PROPIOS
Capital 75.072

SUBVENCIONES

FINANCIACION AJENA A LARGO PLAZO

Deudas entidades de crédito 100.000
Proveedores Inmovilizado

FINANCIACION AJENA A CORTO PLAZO

Préstamos a corto plazo
Proveedores

TOTAL

Observe cómo las personas promotoras, en este caso, han cubierto el total
de inversión, incluido el IVA.

‡ Obtenga los datos relativos a su empresa y rellene la tabla 14, para calcular la
financiación necesaria.

7.3.2. Amortización del préstamo

¿Cómo puede la persona promotora calcular los

costes que generará la financiación por cuenta

☺
Por defecto, en los préstamos que se solicitan en las entidades financieras se aplica el
sistema francés. Su cálculo no es complejo, pero será más fácilmente comprensible a
través de un ejemplo.

Lo más difícil en el préstamo es calcular la cuota mensual.

157
En un préstamo que se amortiza por el sistema francés se calcula aplicando la siguiente
fórmula:

1 - (1 + i) -n
A =c x (1)
i

donde:

A = Capital prestado
C = cuota mensual, trimestral, etc. a pagar
n = número de períodos (meses, trimestres, años, ...)
i = tipo nominal de interés en tanto por uno (mensual, trimestral, anual…)

o Ejemplo 2 (15)

Las personas emprendedoras han solicitado un préstamo a 10 años, con cuotas de pago
mensuales y a un tipo de interés del 5%.
Para el ejemplo, si aplicamos la fórmula la cuota mensual obtenida es 1.060,66 €.

A partir de aquí, entender y realizar el resto de cálculos es más sencillo.

Un préstamo con sistema de amortización francés se caracteriza por que todos
los meses se paga la misma cuota. De esta cuota, cada mes una parte son
intereses y el resto del dinero se destina a ir amortizando el capital del préstamo.
Los intereses se calculan multiplicando el capital vivo al comienzo del mes por el
tipo de interés mensual. El capital vivo es el capital pendiente de devolución.

o Ejemplo 2 (16)

En el caso del ejemplo 2(15) cada mes se paga una cuota de 1.060,66 €. Al inicio del mes 1, el
capital vivo es 100.000 € y el tipo de interés mensual es el anual dividido entre 12, es decir,
0,41666%. Por último el dinero que se destina a ir disminuyendo la deuda (columna de
amortización) es la diferencia entre la cuota mensual y los intereses.
En este caso, para el mes 1, 1.060,66 € – 416,66 € = 643,99 €.
Para el resto de meses se procede de la misma forma.

158
 Tabla de amortización del préstamo
Cantidad 100.000,00 €
Interés 5,00 %
Período 120 meses
Cuota mensual 1.060,66 €

Mes Capital Vivo Intereses Amortización Cuota mensual

1 100.000,00 416,67 643,99 1.060,66
2 99.356,01 413,98 646,67 1.060,66
3 98.709,34 411,29 649,37 1.060,66
4 98.059,97 408,58 652,07 1.060,66
5 97.407,90 405,87 654,79 1.060,66
6 96.753,11 403,14 657,52 1.060,66
7 96.095,60 400,40 660,26 1.060,66
8 95.435,34 397,65 663,01 1.060,66
9 94.772,33 394,88 665,77 1.060,66
10 94.106,56 392,11 668,54 1.060,66
11 93.438,02 389,33 671,33 1.060,66

‡ Realice los cálculos necesarios y obtenga la cuota que le corresponde en función

de las necesidades de financiación que obtuvo para su empresa.

7.4. Previsiones de la cuenta de resultados de los tres primeros años y el primer

año mensualizada.

Una vez que se han calculado las necesidades de inversión, se han decidido las
formas de financiación, y se han calculado las amortizaciones, hay que realizar una
previsión de los ingresos y gastos previstos. Este documento se denomina “cuenta
de pérdidas y ganancias” y muestra el resultado previsto por nuestra empresa como
diferencia entre los ingresos previstos y los gastos previstos.

A continuación se explicará cómo ir construyendo la cuenta de resultados para una

persona que no es especialista en ello.

159
7.4.1. Previsión de Ventas

La importancia de la previsión de ventas es determinante y la persona emprendedora

debe dedicarle suficiente tiempo.

¿Me pueden ayudar a poner precio a mi producto y

hacer una previsión de ventas??

☺
Para elaborar esta previsión usted debe:
- Determinar las áreas clave de negocio.
- Cantidad prevista de productos o servicios para los tres primeros años de
cada área de negocio.
- Precio previsto de cada producto o servicio.

Las informaciones y los datos generados, se recogerán en las siguientes tablas:

Tabla 17. Previsión de ventas

Año 1
Area de negocio 1
Unidades Precio (€) Total Euros
M. Local
Exportación
Total
Area de negocio 2
Unidades Precio (€) Total Euros
M. Local
Exportación
Total
Año 2
Area de negocio 1
Unidades Precio (€) Total Euros
M. Local
Exportación

160
 Total
Area de negocio 2
Unidades Precio (€) Total Euros
M. Local
Exportación
Total

Con la información anterior, puede obtener un resumen de las ventas y reflejarlo

en una tabla como ésta:

Tabla 18. Resumen previsión de ventas

Año 1 Año 2 Año 3
Total Ventas Producto 1
M. Local
Exportación
Total

A continuación, es necesario periodificar las ventas, distribuirlas entre los meses del año.
La tabla siguiente es una plantilla para recoger esta periodificación.

Tabla 19. Periodificación previsión de ventas

Periodificación Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Cantidad (euros)

Periodificación Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Cantidad (euros)

161
o Ejemplo 2 (17)

La estimación de ingresos realizada en el estudio de previabilidad de la empresa de recogida

de residuos sanitarios, será el punto de partida. La actualizamos de acuerdo con el estudio de
mercado realizado y el plan de marketing planteado.

Nuestro plan es atender una media de 40 empresas en 1 mes y el importe de facturación

mensual por empresa se estima en unos 300 €. Respecto a posibles estacionalidades, no se
prevén en este tipo de negocio. De todas formas, no se prevé alcanzar las 40 empresa hasta el
segundo año. La distribución por meses en el primer año se estima que sea:

Tabla 20. Periodificación previsión de ventas del ejemplo 2

Periodificación Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Nº de empresas 10 12 12 15 20 20
Cantidad (euros) 3.000 3.600 3.600 4.500 6.000 6.000

Periodificación Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Nº de Empresas 25 30 30 30 30 30
Cantidad (euros) 7.500 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000
Ingresos suma año 1: 79.200 €

Con esta información, se puede rellenar la tabla 21:

Tabla 21. Previsión de ventas del ejemplo 2

Año 1
Area de negocio : Recogida de residuos
Unidades Precio (€) Total Euros
M. Local 300 79.200
Exportación
Total 300 79.200
Año 2
Area de negocio: Recogida de residuos
(35 empresas/mes durante todo el año)
Unidades Precio (€) Total Euros
M. Local 310 130.200
Exportación

162
 35 * 12 meses
Total 310 130.200
= 420
Año 3
Area de negocio: Recogida de residuos
(40 empresas/mes durante todo el año)
Unidades Precio (€) Total Euros
M. Local 320 153.600
Exportación
40 * 12 meses
Total 320 153.600
= 480

Tabla 21

‡ Elabore su previsión de ventas utilizando las tablas.

7.4.2 Costes variables

Los costes variables son aquellos que varían en función del volumen de actividad:
aumentan cuando se incrementa el volumen de actividad y son menores cunado
éste disminuye.

Dentro de los costes variables se incluyen los correspondientes a:

- compra de mercancía
- materias primas
- comisiones comerciales

¿Cómo puedo calcular los costes variables?

☺
Para calcular los costes variables hay que hacer dos procesos:
1. Identificar las partidas de gasto que son costes variables
2. Cuantificarlas

163
 Los cálculos y resultados se pueden reflejar en una tabla como la que se muestra
en la tabla 22.

Tabla 22. Costes variables industriales

Producto: Producto 1
Año 1 Año 2 Año 3
Materia prima
Suministros
Subcontrataciones
Envases
Total coste

Producto: Producto 2
Año 1 Año 2 Año 3
Materia prima
Suministros
Subcontrataciones
Envases
Total coste

En ocasiones, según como se negocien los pagos al proveedor, y dependiendo también de las
cantidades adquiridas y la fidelidad, se consiguen descuentos.

Tabla 23. Costes variables comerciales

Producto:
Año 1 Año 2 Año 3
Comisiones
Descuentos y Rappels

Total coste

164
o Ejemplo 2 (18)

El principal gasto variable en una empresa de recogida y transporte de residuos sanitarios

corresponde a la compra de aprovisionamientos (productos de limpieza y desinfección, bolsas y
contenedores de un solo uso) y a los gastos generados por los vehículos de transporte, sobre
todo en combustible, en mantenimiento y reparaciones.

Costes variables industriales

Tabla 24. Costes variables industriales del ejemplo 2

Producto: Recogida y transporte de residuos
Año 1 Año 2 Año 3
Productos limpieza 50 52 55
Bolsas 20 21 23
Contenedores 25 26 28

Total coste (*) 95 99 106

* Coste variable unitario por cliente.

‡ Obtenga los costes variables y utilice las tablas 22 y 23 para reflejar los resultados.

7.4.3 Costes fijos

Los costes fijos son los que se mantienen invariables independientemente del nivel de
producción.

Para evaluar este tipo de costes, la persona promotora debe:

1. Identificar las partidas de gasto que son costes fijos
2. Cuantificarlas

Para facilitar la recogida de esta información se proporciona la tabla 25, en la que se

indican cuáles son las principales partidas de costes fijo de una empresa. De ellas, la
primera es la que corresponden a los gastos de personal, que hay que calcular
previamente utilizando la tabla 26.

165
Tabla 25. Costes fijos
COSTES FIJOS

Concepto Año1 Año2 Año3

Gastos de personal (*)

Alquileres
Suministros
Reparaciones
Teléfono
Material Oficina
Limpieza
Servicios Profesionales Independientes
Seguros
Tributos
Mantenimiento
Gastos Bancarios Diversos
Otros gastos
TOTAL

Tabla 26. Gastos de personal

GASTOS DE PERSONAL

Concepto Año 1 Año 2 Año 3

Coste S.S. (%)
Retención Media I.R.P.F.
Área Comercial
Número de trabajadores
Salario Bruto Medio
Coste total
Área Administración
Número de trabajadores
Salario Bruto Medio
Coste total
Área Productiva

Mano de Obra Directa

Número de trabajadores
Salario Bruto Medio

166
 Coste total

Mano de Obra Indirecta

Número de trabajadores
Salario Bruto Medio
Coste total

Totales empresa
Número de trabajadores total
Salario Bruto Medio
Coste total

Ejemplo 2 (19)

En la empresa de recogida de residuos sanitarios los gastos fijos que aparecen son los
detallados en la tabla.

Estimación de gastos fijos

Concepto Importe (€)

Sueldos y salarios Ver nota
Gastos de explotación

Suministros (agua, luz, gas, ...) 1.080,00

Comunicaciones 1.500,00
Publicidad 1.200,00
Material oficina 720,00
Servicios profesionales independientes 600,00
Primas de seguros 1.000,00
Amortizaciones 16.500,00
Otros 1.800,00
Gastos financieros 3.900,00
Total gastos fijos 64.300,00

Ahora se calcularán los gastos de personal: el coste de personal corresponde al promotor

más dos personas contratadas. El coste de seguridad social lo estimaremos en un 32%.
El salario medio mensual, se estima en 1.200 € / mes y persona.

167
A partir del sueldo bruto mensual percibido por el trabajdor, se calcula el coste empresa,
que es 1.200 € *1,32 = 1.584 €/mes (el 32% corresponde a las cotizaciones y seguros
sociales). Y, considerando 14 pagas anuales, se obtiene el coste anual del salario, que es
1.584 €/mes * 14 meses/año= 22.176 €/año.

Tabla 27. Plan de personal del ejemplo 2

Concepto Año 1 Año 2 Año 3

Coste S.S. (%) 32 32 32
Retención Media I.R.P.F. 15 15 15
Área Comercial
Número de trabajadores
Salario Bruto Medio
Coste total
Área Administración
Número de trabajadores 1 1 1
Salario Bruto Medio 1.200 1.248 1.298
Coste total 22.176 23.063 23.986
Área Productiva

Mano de Obra Directa

Número de trabajadores 1 2 2
Salario Bruto Medio 1.200 1.248 1.298
Coste total 22.176 46.126 47.971

Mano de Obra Indirecta

Número de trabajadores
Salario Bruto Medio
Coste total

Totales empresa
Número de trabajadores total 2 3 3
Salario Bruto Medio 1.200 1.248 1.248
Coste total 66.528 69.189 71.957

168
Tabla 28. Gastos fijos del ejemplo 2
GASTOS FIJOS

Concepto
Año1 Año2 Año3

Alquileres
Suministros 1.080
Reparaciones
Teléfono 1.500
Material Oficina 720
Limpieza
Servicios Profesionales Independientes 600
Seguros 1.000
Tributos
Mantenimiento
Gastos Bancarios Diversos
Otros gastos 1.800
TOTAL 6.700

7.4.4. Gestión de existencias

Tabla 29. Gestión de existencias.

Producto:Producto A
Año 1 Año 2 Año 3
Días stock materia prima
Días stock producto terminado
Unidades de producto en curso
Grado medio de terminación

Producto:Producto B
Año 1 Año 2 Año 3
Días stock materia prima
Días stock producto terminado
Unidades de producto en curso
Grado medio de terminación

169
7.4.5. Cuenta de resultados

La cuenta de resultados también se llama cuenta de pérdidas y ganancias.

Toda la información elaborada hasta este punto, permite al promotor obtener los
siguientes documentos relativos a la previsión de la cuenta de resultados: la cuenta de
resultados (tabla 30) y la hoja de márgenes (tabla 31)

Tabla 30. Cuenta de resultados

Concepto Año 1 Año 2 Año 3

Ventas
Gastos comerciales
Comisiones
Descuentos y rappels
Gastos de transporte
Dotación provisiones
Variación de existencias
Ventas netas
Gastos variables fabricación
MOD
Materia prima
Suncontratación
Suministros
Margen bruto
Gastos fijos fabricación
MOI de fabricación
Mantenimiento
Amortizaciones
Margen industrial
Gastos generales
Gastos descuento
Gastos personal
Alquileres
Suministros
Reparaciones
Teléfono
Material oficina
Limpieza
Servicios profesionales independientes
Seguros
Tributos
Gastos bancarios
Otros gastos
Amortizaciones

170
 Concepto Año 1 Año 2 Año 3
Gastos comerciales fijos
Promoción
Gastos viaje
Inversión mercado
Publicidad
Gastos delegaciones
Gastos varios
Resultado de explotación
Ingresos / gastos extraordinarios
Subvenciones de capital
Subvenciones de explotación
Gastos financieros
Resultado del período
Impuestos
Resultado después de impuestos

Tabla 31. Hoja de márgenes

Año 1 Año 2 Año 3

Ventas
Gastos comerciales variables
Comisiones
Descuentos y rappels
Gastos de transporte
Variación de Existencias
Ventas netas
Gastos Variables Fabricación
MOD
Materia prima
Subcontratación
Suministros
Margen Bruto
Gastos fijos fabricación
Margen Industrial
Gastos generales y administración

171
 Ejemplo 2 (20)

Tabla 32. Cuenta de resultados del ejemplo 2

Concepto Año 1 Año 2 Año 3

Ventas 79.200 130.200 160.000
Gastos comerciales 0 0 0
Comisiones
Descuentos y rappels
Gastos de transporte
Dotación provisiones
Variación de existencias 0 0 0
Ventas netas 79.200 130.200 160.000
Gastos variables fabricación 25.344 41.580 50.880
MOD
Materia prima 25.344 41.580 50.880
Suncontratación
Suministros
Margen bruto 53.856 88.620 109.120
Gastos fijos fabricación 47.393 70.841 72.686
MOI de fabricación 22.176 46.126 47.971
Mantenimiento
Amortizaciones 25.217 24.715 24.715
Margen industrial 6.463 17.779 36.434
Gastos generales 27.076 28.575 29.893
Gastos descuento
Gastos personal 22.176 23.063 23.986
Alquileres
Suministros 1.080 1.134 1.191
Reparaciones
Teléfono 1.500 1.650 1.815
Material oficina 720 828 952
Limpieza
Servicios profesionales independientes 600 700 700
Seguros 1.000 1.200 1.250
Tributos
Gastos bancarios
Otros gastos
Amortizaciones
Gastos comerciales fijos 1.200 1.500 1.700
Promoción
Gastos viaje
Inversión mercado
Publicidad 1.200 1.500 1.700

172
 Concepto Año 1 Año 2 Año 3
Gastos delegaciones
Gastos varios
Resultado de explotación -21.813 -12.296 4.840
Ingresos / gastos extraordinarios
Subvenciones de capital
Subvenciones de explotación
Gastos financieros 4.820 4.396 3.970
Resultado del período -26.633 -16.692 871
Impuestos 0
Resultado después de impuestos -26.633 -16.692 871

Tabla 33. Hoja de márgenes del ejemplo 2

Año 1 Año 2 Año 3

Ventas 79.200 100,0 130.200 100,0 160.000 100,0
Gastos comerciales variables
Comisiones
Descuentos y rappels
Gastos de transporte
Variación de Existencias
Ventas netas 79.200 100,0 130.200 100,0 160.000 100,0
Gastos Variables Fabricación 25.344 32,0 41.580 31,9 50.880 31,8
MOD
Materia prima 25.344 32,0 41.580 31,9 50.880 31,8
Subcontratación
Suministros
Margen Bruto 53.856 68,0 88.620 68,1 109.120 68,2
Gastos fijos fabricación 47.393 59,8 70.841 54,4 72.686 45,4
Margen Industrial 6.463 8,2 17.779 13,7 36.434 22,8
Gastos generales y administración 28.276 30.075 31.593

‡ Elabore su cuenta de resultados, utilizando la guía del ejemplo y las tablas 30 y

31.

173
7.5. Previsión de Tesorería

El presupuesto, plan o previsión de tesorería es otro documento necesario para

completar el análisi económico-financiero del plan de negocio.

En el presupuesto de tesorería se recogen las entradas y salidas de dinero (cobros y

pagos) que se producen en la empresa. Estas salidas y entradas de dinero deben
registrarse mes a mes y no coinciden necesariamente con el momento de la compra (para
los pagos) o de la venta (para los ingresos).
En la cuenta de resultados, como se ha visto, se recogen los ingresos y gastos que no
necesariamente coinciden con los cobros y pagos.
En los cobros y pagos debe tener en cuenta el IVA porque, aunque para la empresa no es
ingreso ni gasto, ni supone cobro ni pago, sí tiene su repercusión en las cuentas de
tesorería.

El plan de tesorería informa sobre la liquidez de la empresa mes a mes, determinando en

qué meses se tendrá más necesidad de efectivo en caja y bancos y en qué meses habrá
un excedente. Así, (en el primer caso), se podrá determinar la necesidad de pedir alguna
línea de crédito para cubrir posibles déficits de tesorería.
Las entradas de tesorería derivan de la inyección de financiación (fundamentalmente al
inicio) y de los cobros a los clientes.
Las salidas de tesorería son desembolsos derivados de las inversiones realizadas y
pagos corrientes procedentes de la compra de materias primas, existencias y del
consumo de suministros. También se contempla el pago de salarios (en términos netos) y
el pago a la Seguridad Social. Otros desembolsos importantes son las cuotas de
devolución de préstamos y el pago de alquileres.

La elaboración del plan de tesorería es de gran utilidad, siempre que cobros y pagos no
se prevean exclusivamente al contado. Cuando no es así, es un instrumento de ayuda
para determinar las entradas y salidas de caja y para planificar la liquidez. Este es un
aspecto crítico y, no pocas veces, las deficiencias de liquidez, debidas a una insuficiente
previsión, determinan el fracaso a corto plazo de un proyecto empresarial.
Antes de desarrollar su elaboración, es preciso clarificar suficientemente la diferencia
entre ingreso y cobro y entre gasto y pago.
El ingreso se genera cuando se produce la venta y el cobro cuando el cliente paga. Se
puede dar el caso de que se contabilice un ingreso y que el cobro no se produzca jamás
(por ejemplo, cuando el cliente es moroso y deja de pagar).
El mismo análisis puede aplicarse a la diferencia entre gasto y pago. El gasto se produce
cuando se genera la obligación (con un proveedor, con Hacienda, etc). El pago se genera
cuando se produce la salida de caja.

174
 La tabla 34 muestra una plantilla para la recogida del presupuesto de tesorería.

Tabla 34. Previsión de tesorería

Presupuesto de Tesorería (primer semestre)
Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Cobros
Cobros por ventas
Cobros por descuento
Cobros por IVA
Subvenciones de capital
Subvenciones de explotación
Aportaciones de capital
Préstamos
Ingresos extraordinarios
Total cobros

Pagos
Acreedores inmovilizado
Cuota préstamo
Proveedores mat. Prima y aux.
Pagos personal
Gastos generales
Descuento comercial
Alquileres
Suministros
Reparaciones
Teléfono
Material oficina
Limpieza
Serv. Prof. Independientes
Seguros
Tributos
Mantenimiento
Gastos bancarios diversos
Otros gastos
Gastos comerciales
Investigación mercados
Publicidad
Promoción
Viajes
Gastos comerciales varios
Delegaciones
Comisiones
Descuentos
Transporte
Impagados
IRPF

175
 Presupuesto de Tesorería (primer semestre)
Seguros sociales
Liquidación IVA
Impuesto s / beneficios
Dividendo
Total pagos

Saldo inicial tesorería

Línea crédito

Saldo final tesorería

Ejemplo 2 (21)
A continuación se muestran los registros de datos del presupuesto de tesorería del caso de las
personas promotoras de la empresa de reciclado de residuos sanitarios, separando cada semestre
en una tabla.

Tabla 35. Previsión de tesorería del ejemplo 2

Presupuesto de Tesorería (1er Semestre)
Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Cobros
Cobros por ventas 0 0 3.480 4.176 4.176 5.220
Cobros por descuento
Cobros por IVA
Subvenciones de capital
Subvenciones de explotación
Aportaciones de capital 75.072
Préstamos 100.000
Ingresos extraordinarios
Total cobros 175.072 0 3.480 4.176 4.176 5.220

Pagos
Acreedores inmovilizado 173.072
Cuota préstamo 1.061 1.061 1.061 1.061 1.061 1.061
Proveedores mat. Prima y aux. 1.114 1.336 1.336 1.670 2.227
Pagos personal 1.872 1.872 1.872 1.872 1.872 1.872
Gastos generales
Descuento comercial
Alquileres
Suministros 104 104 104 104 104 104
Reparaciones 0 0 0 0 0 0
Teléfono 145 145 145 145 145 145
Material oficina 70 70 70 70 70 70
Limpieza 0 0 0 0 0 0
Serv. Prof. Independientes 58 58 58 58 58 58
Seguros 83 83 83 83 83 83

176
 Presupuesto de Tesorería (1er Semestre)
Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Tributos
Mantenimiento
Gastos bancarios diversos
Otros gastos
Gastos comerciales
Investigación mercados
Publicidad 116 116 116 116 116 116
Promoción
Viajes
Gastos comerciales varios
Delegaciones
Comisiones
Descuentos
Transporte
Impagados
IRPF 1.080
Seguros sociales 1.064 1.064 1.064 1.064 1.064
Liquidación IVA
Impuesto s / beneficios
Dividendo
Total pagos 3.509 5.687 5.909 6.989 179.315 6.800

Saldo inicial tesorería 0 171.563 165.876 163.447 160.633 -14.506

Línea crédito

Saldo final tesorería 171.563 165.876 163.447 160.633 -14.506 -16.086

Presupuesto de Tesorería (2º semestre)

Concepto Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Cobros
Cobros por ventas 6.960 6.960 8.700 10.440 10.440 10.440
Cobros por descuento
Cobros por IVA
Subvenciones de capital
Subvenciones de explotación
Aportaciones de capital
Préstamos
Ingresos extraordinarios
Total cobros 6.960 6.960 8.700 10.440 10.440 10.440

Pagos
Acreedores inmovilizado
Cuota préstamo 1.061 1.061 1.061 1.061 1.061 1.061

177
 Presupuesto de Tesorería (2º semestre)
Concepto Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Proveedores mat. Prima y aux. 2.227 2.784 3.341 3.341 3.341 3.341
Pagos personal 3.912 1.872 1.872 1.872 1.872 3.912
Gastos generales
Descuento comercial
Alquileres
Suministros 104 104 104 104 104 104
Reparaciones 0 0 0 0 0 0
Teléfono 145 145 145 145 145 145
Material oficina 70 70 70 70 70 70
Limpieza 0 0 0 0 0 0
Serv. Prof. Independientes 58 58 58 58 58 58
Seguros 83 83 83 83 83 83
Tributos
Mantenimiento
Gastos bancarios diversos
Otros gastos
Gastos comerciales
Investigación mercados
Publicidad 116 116 116 116 116 116
Promoción
Viajes
Gastos comerciales varios
Delegaciones
Comisiones
Descuentos
Transporte
Impagados
IRPF 1.080 1.440
Seguros sociales 1.064 1.064 1.064 1.064 1.064 1.064
Liquidación IVA
Impuesto s / beneficios
Dividendo
Total pagos 9.920 7.357 7.914 9.354 7.914 9.954

Saldo inicial tesorería -16.086 -19.046 -19.443 -18.657 -17.571 -15.045

Línea crédito

Saldo final tesorería -19.046 -19.443 -18.657 -17.571 -15.045 -14.559

‡ Elabore su previsión de Tesorería, utilizando para ello la tabla 34.

178
7.6. Conclusiones

De cara a la elaboración de un Plan de Negocio que tiene que presentarse a un inversor, es

importante no caer en el error de aportar demasiadas cifras o con excesivo detalle. Hay que
resaltar aquellas cifras que se consideran fundamentales para entender la viabilidad y
rentabilidad del proyecto. Se considera que los mínimos requerimientos en cuanto a
información que es necesario aportar son:

• Cuenta de resultados.
• Plan de tesorería.

Además, para la cuenta de resultados, deberán presentarse las proyecciones para los
próximos tres o cuatro años, y para el plan de tesorería del primer año, habrá que incluir el
detalle trimestral, indicando en cada caso las hipótesis que justifican las cifras y sus
variaciones más significativas.

Finalmente, y como resultado de las proyecciones del plan de tesorería, habrá que
especificar cuáles son las necesidades (si las hay) de financiación.

179
8 LA FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA

8.1. Introducción

Una vez abalizada la actividad económica y financiera del proyecto empresarial y su

viabilidad, es necesario elegir cuál va a ser la forma jurídica que, la persona
emprendedora va a adoptar para llevar a cabo dicha actividad económica empresarial

Este capítulo ofrece dar una visión de conjunto de las diferentes formas jurídicas
posibles.

¿Qué forma jurídica debo escoger para mi empresa?

8.2. Persona física y persona jurídica

Inicialmente hay que diferenciar entre las dos posibilidades que tenemos a la hora de desarrollar la
actividad económica empresarial: utilizar la forma jurídica de empresario individual (también
llamado "persona física"), o bien, la forma jurídica de empresario social (también llamado "persona
jurídica").

180
El criterio para elegir entre una u otra forma jurídica es el que se apoya en la responsabilidad.
Ser empresario exige ejercer profesionalmente y en nombre propio la actividad necesaria para
proporcionar los bienes y servicios al mercado.
En el ejercicio de esa actividad, la persona empresaria se relaciona con terceras
personas como son, entre otros, los clientes y los proveedores y como resultado de
esas relaciones surgen distintas obligaciones, como son el pago del dinero a los
proveedores o la entrega del bien o servicio a los clientes.

8.3. Persona Empresaria individual.

La persona empresaria individual (conocido también como trabajador autónomo)

responde ilimitadamente con todos sus bienes presentes y futuros, estén o no sujetos
a la actividad empresarial, es decir, sin distinguir el patrimonio (formado por bienes,
derechos y obligaciones) mercantil del civil.

Ejemplo 26

Un empresario es propietario de un local comercial valorado en 200.000 €, en el que

desarrolla su actividad. Si el valor de las deudas es superior a los 200.000 €, sus acreedores
podrán primero perseguir el local comercial y, como el valor de éste no es suficiente para
satisfacer su crédito, podrán perseguir otros bienes dla persona empresaria, como por
ejemplo, un piso en la playa, su coche particular o una moto, todos ellos pertenecientes a su
patrimonio civil ajeno a la actividad empresarial.

Empresario social
En el caso dla persona empresaria social, también este responde con sus bienes
presentes y futuros, con todo su patrimonio, pero los socios no responden con su
patrimonio personal sino que es la sociedad la que responde con su propio patrimonio
(llamado "patrimonio social" distinto del patrimonio personal de cada uno de los socios
que forman parte de ella).

La persona empresaria individual

Si la persona promotora se decide por la forma de empresario individual, una de las

ventajas es que los trámites administrativos son muy simples:
- Darse de alta en la Seguridad Social
- Darse de alta en el impuesto de actividades económicas (IAE)
- Hacer la legalización de los libros de comercio.

Respecto a sus obligaciones fiscales, la persona empresaria debe tributar por el IRPF
y por el IVA.

Respecto a sus obligaciones contables, debe llevar una contabilidad en los libros
legalizados.

Por último no existe un capital inicial mínimo.

181
Como ya se ha dicho, su principal desventaja es que la persona empresaria responde
con su propio patrimonio de todas las operaciones mercantiles que haga.

8.4. La persona empresaria social o persona jurídica

Existen muchas fórmulas diferentes que se pueden adoptar dentro de este marco.
Vamos a presentar las formas sociales típicas:
1. Sociedad anónima
2. Sociedad de responsabilidad limitada
3. Sociedad limitada de nueva empresa
4. Sociedad unipersonal
5. Socieadad laboral
6. Sociedad cooperativa

Además de las anteriores existen otras formas existen otras formas en las que no
profundizaremos porque hoy en día no tiene mucha importancia práctica.

7. Sociedad colectiva
8. Sociedad comanditaria

8.4.1. Sociedad anónima (SA)

Sus principales características son las siguientes:
- Número de socios: no hay número mínimo ni máximo de socios.
- Capital social: está dividido en acciones, integradas por las aportaciones de los
socios.
- Las aportaciones pueden ser bienes o dinero.
- Cifra mínima de capital social: el capital social mínimo es de 60.101,21 € y ha
de estar íntegramente suscrito en el momento de la constitución y
desembolsado al menos en un 25% del valor de cada acción. El resto se
desembolsará con arreglo a lo dispuesto en los estatutos, y si estos no
estableciesen nada al respecto, será el órgano de administración quien lo
decida. La suscripción de una acción supone la obligación de aportar para el
socio.
- Responsabilidad: la sociedad tiene un patrimonio social distinto del patrimonio
de cada uno de sus socios y con este patrimonio social se responde ante las
deudas sociales; la responsabilidad de los socios se reduce a la parte de
capital suscrito, esté o no desembolsado.
- Transmisión de las acciones: las acciones se pueden transmitir libremente
entre los socios o bien a terceras personas ajenas a la sociedad.
- Distribución de los beneficios: es el objetivo principal que persigue la
constitución de la sociedad de ánimo lucro, y a él tienen derecho todos sus
socios en proporción a la aportación que realizaron, integrante del capital
social.
- Órganos sociales: son aquéllos necesarios para el funcionamiento de la
sociedad. Son dos: la junta general y el órgano de administración.
En los estatutos se debe contemplar el modo de organización del órgano de
administración, pudiendo ser:
- Administrador único.
- Dos administradores solidarios.

182
 - Varios administradores de manera conjunta.
- Consejo de administración.

Más características:

- Reservas: de los beneficios obtenidos en cada ejercicio económico se

destinará a reserva legal una cifra igual al 10% de los beneficios hasta que la
reserva alcance un 20% del capital.
- Cuentas anuales: comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias,
y la memoria. Todos estos documentos constituyen una unidad y deben ser
presentados con claridad, dando una imagen fiel del patrimonio social. Junto a
ellos también se presentará por el órgano de administración el informe de
gestión y la propuesta de aplicación del resultado.
- Fiscalidad: tributa en impuesto sobre sociedades.
- Trabajadores no socios: no existe ningún límite legal.

8.4.2. Sociedad de responsabilidad limitada (SRL)

Sus principales características son:
- La sociedad de responsabilidad limitada tiene carácter mercantil y su capital
está integrado por las aportaciones de los socios.
- Constitución y fundación de la sociedad de responsabilidad limitada: para la
adquisición de personalidad jurídica, se requiere escritura pública e inscripción
en el Registro Mercantil. La fundación es exactamente igual que en la sociedad
anónima, es decir, simultánea.
- Número de socios: no existe número mínimo ni máximo de socios.
- Capital social: está dividido en participaciones indivisibles y acumulables e
integrado por las aportaciones de los socios dinerarias y/o no dinerarias.
- Las aportaciones dinerarias han de acreditarse ante notario.
- Las no dinerarias han de ser en todo caso valorables económicamente.
- Cifra mínima de capital social: el capital social mínimo es de 3.005,06 €, que se
suscriben y desembolsan en el acto fundacional.
- Órganos sociales necesarios: la sociedad precisa de una junta general (permite
la formación de la voluntad social) y un órgano de administración (para la
gestión, representación, administración), que se organizan mediante
administrador único, varios solidarios o conjuntos o bien mediante consejo de
administración.
- Reservas y fondos obligatorios: se constituye la reserva legal de la sociedad,
destinando a ella un 10% de los beneficios del ejercicio hasta que alcance
como mínimo el valor del 20% del capital social.
- Cuentas anuales: es obligatorio presentar ante la junta general las cuentas
anuales que lleva el órgano de administración (balance, cuenta de pérdidas y
ganancias, y memoria), así como el informe de gestión y la propuesta de
aplicación de resultado.
- Fiscalidad: tributa en el impuesto sobe sociedades.

183
8.4.3. Sociedad limitada nueva empresa
Sus principales características son:
- Su capital social está dividido en participaciones sociales y la responsabilidad
frente a terceros está limitada al capital aportado, igual que la SRL tradicional.
- En el momento de la constitución admite cinco socios como máximo. El número
de socios puede incrementarse por la transmisión de participaciones.
- Los socios no pueden ser personas jurídicas (otras sociedades, por ejemplo).
Si como consecuencia de la transmisión, son personas jurídicas las que
adquieren las participaciones sociales, éstas deberán ser enajenadas a favor
de personas físicas en un plazo de tres meses.
- El capital mínimo es de 3.012 euros y el máximo de 120.202 euros (en la SRL
tradicional no existe límite superior).
- El objeto social es genérico, por lo que no será necesario realizar
modificaciones estatutarias si se amplia el objeto de tráfico.

8.4.4. Sociedad unipersonal

Sus principales características son:
- Concepto: la sociedad unipersonal es una sociedad anónima o sociedad de
responsabilidad limitada que está constituida por un único socio (ya sea
persona física o persona jurídica).
- La sociedad unipersonal, a diferencia de la sociedad anónima o de
responsabilidad limitada, no nace de un contrato, por eso se dice que más que
ser una sociedad es un empresario individual que se beneficia al utilizar la
forma de sociedad anónima o limitada de las ventajas que éstas conllevan,
como la limitación de la responsabilidad de los socios frente a las deudas
sociales.
- Clases de unipersonalidad: originaria y sobrevenida.
Originaria: en el mismo instante de constitución sólo existe un único socio.
Sobrevenida: cuando a lo largo de la vida social de una anónima o de
responsabilidad limitada, todas las acciones o participaciones quedan en
propiedad exclusiva de un solo socio.
- Publicidad de la unipersonalidad: tanto si la situación de unipersonalidad (un
único socio) es originaria como sobrevenida, es preciso que se otorgue
escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil con la identificación del
único socio.
- Si la unipersonalidad no consta en escritura pública inscrita en el Registro
Mercantil, el socio no gozará de la limitación de la responsabilidad por deudas
sociales propias de sociedades anónimas o de responsabilidad limitada.
- Además, el carácter unipersonal del socio debe hacer constar en todo
documento, factura, correspondencia y anuncios que se deban publicar por
orden de los estatutos o la ley.
- Decisiones del único socio o socio unipersonal: tendrán la consideración de
decisiones de la junta general, ya que el socio ejerce las competencias propias
de ésta. Sus decisiones han de aparecer en el libro de actas junto a la firma de
los administradores, si es que éstos son distintos del socio. Sus decisiones
podrán ejecutarse bien por el propio socio o por sus administradores.

184
8.4.5. Sociedad laboral
Sus principales características son las siguientes:
- Concepto: es una sociedad anónima o de responsabilidad limitada en la que la
mayor parte del capital social es propiedad de trabajadores que prestan en ella
servicios retribuidos personal y directamente por tiempo indefinido.
- Constitución: la sociedad laboral quedará constituida y gozará de personalidad
jurídica desde el momento en que la escritura pública se inscriba en el Registro
Mercantil. No obstante, se exige que previamente se halla calificado como
"sociedad laboral" por el órgano competente en cada comunidad.
- Número mínimo de socios: al menos tres; dos de los cuales han de prestar su
servicio directa y personalmente por tiempo indefinido.
- Clases de socios: la sociedad puede estar integrada sólo por socios
trabajadores o bien por socios trabajadores y otros socios, aunque en este
último caso es preciso que se respete la participación legal mínima en el capital
de los socios trabajadores.

‡ Tome nota de las características de cada forma jurídica que son una ventaja o
desventaja relevante para su caso.
En función del resultado del balance ventajas – desventajas para cada fórmula,
podrá eliminar algunas de ellas.
Por último escoja aplicando el criterio de responsabilidad y otros, la fórmula que
elige para su negocio.

185
9. RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo se incluirá al inicio del Plan de Negocio. Será su primer

elemento, la síntesis que dará la idea global de los resultados de los diferentes análisis
pormenorizados y cálculos realizados durante la elaboración del Plan de Negocio.

186
Bibliografía y referencias utilizadas

Bermejo, M. (2005). ¿Cómo evaluar un plan negocio? Nota técnica del Instituto de
Empresa. Madrid. http://cobranded.emprendedorxxi.es/pdf/plan_empresa2.pdf

Cañadas, J.M. (1996) Como crear empresas rentables. Gestión 2000. Barcelona.

CEA (Confederación de Empresarios de Andalucía). Plan de Empresa. www.cea.es

CEEI. Emprendiendo CD-ROM. www.ceical.es

Centro Europeo de Empresas e Innovación de Galicia, S.A. Bic Galicia.

http://www.bicgalicia.es/bicc/Default.htm

González, F.J. (2006). Creación de Empresas. Guía de la persona emprendedora.

Pirámide.Madrid.

Jimenez, J.A..(2005). Dirección estratégica y viabilidad de empresas. Pirámide.

Madrid.

Jimenez, J.A..; Arroyo, S.R. (2002). Dirección estratégica en la creación de empresas.

Pirámide. Madrid.

Kotler, P. (1992) Dirección de Marketing. Prentice Hall. Madrid.

La Caixa El portal de la persona emprendedora. http://www.emprendedorxxi.es

Veciana, J.M. (2005). La creación de empresas. Un enfoque gerencial. Servicios de

Estudios La Caixa. Barcelona.

Vega, Ignacio de la (2004). Un plan de negocio: una herramienta indispensable.

Instituto de Empresa. Madrid.
http://cobranded.emprendedorxxi.es/pdf/plan_empresa1.pdf

VV.AA. (2007) Apendizaje basado en competencias. Ed. Mensajero. Bilbao

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