HENRI FAYOL, ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y — Control izacion - Mando Decimocuarta edicién p FREDERICK WINSLOW TAYLOR PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Décima edicién TIT Wiencria~et ATENEO” EDITORIAL BUENOS AIRES LIMA RIO DE JANEIRO - CARACAS - MEXICO SARCELONA “MADMD"BOLOTA ”Directo Or Federico Frischanecht tlo original dela obra ge Henn Fayol: Industrielle et Générale, Prvoyance. Organisation. Conmandement. Coordination. Controle” (Extrait du "Bulletin de la Societe da inauste Minérale, 1916). Publicedo por Dunod Ealtour Paris ‘Travelon del Or Constantino Dimity “Title original do la obea de Frederick Winslow Taylor: “The Prineipos of Selenite Management Poubligeda por Harper and Row, Publishers, New York ‘Todos 1s aerechos reserva. Este ibvo no puede reproducrse. total o parcalmente, or ningun métogo grafico, sletrnico © mecanico, {ncluyando Ios statamas de fotocopia, egatra magnetofOnico| ‘de alimentacién de datos, sin expreso consentimiento Bel eaiton ‘Queda necho ol depésito que estabiace la ley N° 11728, {© 1097 "EL ATENEO" Posto Garcia SA. Lovera, Eto inmobibaia, Fede 340, Buenos Al Fundada en 1912 por don Pedeo Gare LS.B.N. 950-02-9540-4 IMPRESO EN LA ARGENTINA Este libro se termind de imprimir et 22 de mayo de 1987 (nGraliea Vanina, Republica Argentina 2666, V. Aisin, Bs. ASHenri Fayol ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERALPRIMERA PARTE NECESIDAD Y POSIBILIDAD DE UNA ENSENANZA ADMINISTRATIVA. he ee eer eerie Capitulo primero DEFINICION DE LA ADMINISTRACION EI conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis gmpos, a saber: 1°) Operaciones técnicas (produccién, fabricacién, trasforma- cién). 2°) Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas). 3) Operaciones financieras (bisqueda y administracién de capi- tales). 4°) Operaciones de seguridad (proteccion de bienes y de perso- nas). '5°) Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadistica, etc.). 6°) Operaciones administrativas (prevision, organizacion, mando, coordinacién y control). Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa, sea ésta simple 0 compleja, pequefia 0 grande. Los cinco primeros grupos son bien conocidos; pocas palabras bastardn para delimitar sus respectivas esferas de influencia. El grupo administrativo requiere una explicacién més amp! ¢ 1° Funcién técnica El namero, la variedad y la importancia de las operaciones técnicas; la circunstancia de que los productos de cualquier naturale- za (materiales, intelectuales, morales) salen generalmente de las manos del técnico; la ensefianza casi exclusivamente técnica de nuestras escuelas profesionales; las ventajas acordadas a los té Nrosperidad de una empresa industrial depende frecuentemen- te de la funcién comercial tanto como de la funcién técnica; si el producto no circula se produce la ruina,\, Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar La habilidad comercial, unida a la astucia y a la decision, implica "un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los - competidores, una larga previsién y, en las grandes empresas, la _ aplicacién cada vez mis frecuente de las “ententes”, ~ Finalmente, cuando algunos productos pasan en una misma "empresa de un servicio a otro, la funcién comercial vigila para que los precios fijados por 1a sutorided superior, — ies lamedos precioeide -Grden—no sean la fuente de peligrosesiusiGnes at Finite tamer Muchas empresas Thubieran podido aleanzar una vida prospera sutren la enfermedad de la falta de dinero, -_Ninguna reforma, ninguna mejora, es posible sin disponibilidades ap en eee"4° Funcion de seguridad ees na reer Cae ae petro Se accidentes, tales como el robo, el incendio y la inundacién; de las huelgas, los atentados y, en general, todos los obstéculos de orden social que puedan comprometer la marcha y empresa. | ‘Es €1 ojo del amo, es el perro de guardia de la empresa rudimentaria, es la policia, es el ejército en el Estado. Es, de una Tanera general, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espfritu que tanto necesita. 5° Funcién de contabilidad ~ [Constituye el érgano de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, en cualquier momento, donde se est y a donde se va. Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situacién econémica de la empresa. Mjerteedl contabilided, simple y claza, que dé une sa exacts de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de direccién. Para esta funcién, como para las otras, se necesita cierta inicia- cién. La indiferencia que se tiene hacia ella en las grandes escuelas industriales demuestra que no se sabe apreciar los servicios que presta. 6° Funcién administrativa “ Ninguna de las cinco funciones precedentes esta encargada de formular el programa general de accién de la empresa, de constituir el cuerpo social de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos. ‘Estas operaciones no forman parte de las atribuciones de la funcién © ‘técnica, como tampoco de las funciones comercial, financiera, de seguridad o de contabilidad, Ellas constituyen otra funcion, designa- da habitualmente con el nombre de administracion, y cuyas atribu- ‘ciones y esfera de acci6n se hallan muy mal definidas. }La prevision, la organizacion, la coordinacién y el control forman parté, sin lugar’a dudas, de la administracion, de acuerdo con el concépto corriente de este término. 4 GBs necesario incluir también~entre ellas el mando? No es imprescindible; podria estudiérselo aparte. Sin embargo, me he decidido a incorporarlo a la administracion por las siguientes razones: (1°) El reclutamiento, la formacién del personal y la constitucion Sear rns a eon eee) Co latices tienen una fntima relacién con el mando. 92°) La mayor parte de los principios de] mando son principios de administracion. Administracion y mando tienen entre sf una relacién muy estrecha. Desde el tinico punto de vista de la facilidad de su estudio existe interés en agrupar estas dos clases de operaciones. 3°) Este agrupamiento tiene ademés la ventaja de dar origen a una funcién muy importante, digna de atraer y mantener la atencién del piblico, al menos tanto como la funcién técnica, He adoptado, pues, la siguiente definicion: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accion. Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. ‘Mandar es dirigir el personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas, establecidas y a las Ordenes dadas. Asf comprendida, la administraci6n no es ni un privilegio exclusi- vo ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de Ia empresa; es una funcién que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La funcién administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que cella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. La administracién no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno. Pero ella ocupa, en la actuacién de Jos altos jefes, un lugar tan grande, que puede a veces parecer que esta actuacion es exclusivamente administrativa. 10SEGUNDA PARTE PRINCIPIOS Y ELEMENTOS DE ADMINISTRACION eee eam Capitulo primero PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACION La funcién administrativa sélo tiene por drgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras que las otras funciones ponen ‘en juego la materia prima y las méquinas, la funcién administrativa solo obra sobre el personal. ‘La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de tun cierto néimero de condiciones, a las cuales se les da indiferente- mente el nombre de principios, de leyes o de reglas. ‘Emplearé con preferencia la palabra principios, desembarazindo- la de toda idea de rigidez. No existe nada rigido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestion de medida. Casi ‘nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables. ‘Ademis, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestion consiste en saber servirse de ellos: es éste un arte diffcil que exige inteligencia, experiencia, decision y mesura, La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales ‘cualidades del administrador. El niimero de los principios de administracién no es limitado. ‘Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social 0 facilita su funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo ‘el tiempo, al menos, en que la experiencia lo confirme en esta alta dignidad. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el ‘cambio de las reglas a las cuales ese estado habia dado nacimiento. ‘A continuacién mencionaré algunos de los principios de adminis- tracién que he tenido que aplicar con més frecuencia:isciplina; 4°, Launidad de mando; 5°. La unidad de direcci6n; 6°. La subordinacién de ‘los intereses particulares al interés general; T°. La remuneracién; 8°. La centralizacién; 9°. La jerarquia; 10. Elorden; 11. La equidad: 12. La estabilidad del personal; 13, La iniciativa; 14, La unién del personal. 1. Division del trabajo La division del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser es mas perfecto posee mas variedad de érganos encargados de funciones distintas; se advierte en las sociedades humanas, en que cuanto més completo es el cuerpo social, tanto mayor y més estrecha es la relacién entre la funcién y el Grgano. A medida que la sociedad crece aparecen nuevos érganos destinados a reemplazar al Grgano nico primitivamente encargado de todas i hls Mivsion del trabajo tiene por finalidad producir més y mejor in el mismo esfuerzo, El obrero que fabrica todos los dias la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios adquieren una habilidad, luna seguridad y una precision que acrecen su rendimiento, Cada cambio de ocupacién o de tarea implica un esfuerzo de adaptacién ‘que disminuye la produccién. La division del trabajo permite reducir el niimero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencién y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el maximo provecho de los individuos y de las colectividades. No se aplica solamente a las tareas técnicas sino a todos los trabajos, sin excepein, que ponen en movimiento un némero més o menos grande de.personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad. Tiende, en consecuencia, ln especializacion de las funciones y a la separacién de los poderes Por més que sus ventajas sean universalmente reconocidas y que no sea factible imaginar la posibilidad del progreso sin el trabajo especializado de los sabios y Ze los artistas, la division del trabajo 2tiene limites que la experiencia y el sentido de la medida ensefian a ‘no franquear. 2. Autotidad - Responsabilidad La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. ‘Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcién y Ia autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de ito indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sancién —recompensa 0 penalidad— que acompafia al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad nace una responsabilidad. La necesidad de sancién, que tiene su fuente en ei sentimiento de Justicia, es confirmada y acrecentada por la consideracién de que, en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones itiles e las que no tienen este cariicter. "La sancién de los actos de la autoridad forma parte de las “condiciones esenciales de una buena administracién. En la prictica sancién es generalmente dificil de aplicar, sobre todo en las are bar area Poa ot asa responsabilidad cuant Pues, si es relativamente fill establecer la responsabilidad We los actos de un Be re atoas St ccrepcasdiniea at ores ee ardua con respecto a un capataz, y a medida que se ascienda en la linea jerérquica de las empresas, que las operaciones son més Lone liyta ema pemeerani que el resultado final es més lejano, es cada vez cil determinar el grado de influencia del acto de au ‘efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esa responsabilidad y su equvalencia material escapan a oe an cers ae Le eee sancién puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcia- lidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa, ‘La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente de respeto, es una clase de coraje muy apreciada en todasLa garantfa contra los abusos de autoridad y las debilida- des de un gran jefe es el valor personal y principalmente su alto valor ‘moral, Ex sabido que ni la eleceién ni la propiedad confleren este valor. La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asidui- dad, Ia actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Esias convenciones fjan las modalidades, de la dtciplina, ya se en la misma empresa, de una region a otra y de una época a otra. ‘Sin embargo, el espfritu piblico esta profundamente convencido de que la disciplina es absolutamente necesaria a la buena marcha de Jos negocios y que ninguna empresa podria prosperar sin ella. Este concepto ha sido expresado con gran vigor en los manuales militares, en los ciales se lee: “‘La disciplina es la principal fuerza de los ejércitos”. Yo aprobaria sin reservas este aforismo si estuviera seguido por este otro: “La disciplina es tal como la hacen los jefes”. El primero inspira el respeto hacia la disciplina, lo cual esta bien; pero tiende a hacer perder de vista la responsabilidad de los jefes, 1o ue es, peligroso. Lego el estado de discipline de un euerpo social depende esencialmente del valor de los jefes. ‘se manifiesta una falla en Ia disciplina o cuando el entendimiento 0 Ia armonia entre los jefes y los subordinados deja desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsa- Mites oa eavutsation sotee ol saltateto dal percoa otoers:fs, all menos, lo que he comprobado en diversas regiones de Francia. Siempre he observado que los obreros franceses son obedientes y aun abnegados cuando se hallan bien dirigidos. En el orden de los factores que influyen sobre la disciplina es necesario colocar, al lado del mando, a los convenios. Es preciso que sean claros y den satisfaccién a ambas partes, en todo lo que sea posible. Tal cosa es dificil. Se tiene una prueba pablica de ello en'las, grandes huelgas de mineros, de ferroviarios 0 de funcionarios que, en estos iltimos afios, han comprometido la vida nacional, dentro y fuera del pais, y que tuvieron por causa convenios discutidos 0 estatutos insuficientes. Después de medio siglo se ha operado un cambio considerable en la forma de establecer los convenios que rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes. A los convenios de otros tiempos, establecidos solamente por el patrén, han sucedido cada vez con més frecuencia Jos convenios debatidos entre el patron o un grupo de 8 y las colectividades obreras. La responsabilidad de cada patron se halla asi disminuida; y todavia se reduce més por la injerencia cada vez mas frecuente del Estado en las cuestiones obreras. Sin embargo, la fijaci6n de los convenios entre la empresa y sus agentes, de los cuales derivan las modalidades de la disciplina, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas. —EI interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repeticiGn. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la elecci6n y el grado de las sanciones aplicadas: amonestaciones, consejos, multas, suspensiones, descenso de categoria o cesantia. En ‘su aplicaciOn es necesario tener en cuenta los individuos y el medio. “En resumen, la disciplina es el respeto de los convenios que = tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos ‘exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los mas altos jefes tanto como a los agentes mas modestos. ‘Los medios mis eficaces para establecer y mantener la disciplina son: 1° Buenos jefes en todos los grados jerérquicos. 2° Convenios tan claros y equitativos como sea posible. 8° Sanciones penales juiciosamente aplicadas. ecg Para la ejecucién de un acto cualquiera un agente s6lo debe recibir Ordenes de un jefe. 27En ningiin caso se produce la adaptacién del organismo social a la ualidad de mando. jeis julia de mando s extremadaments frocunte:eerce sus estragos en todas las empresas, grandes o pequefias, en la familia y en Gl Eeido. Lal oy ante mk omible outa que s nina eho /_organismo social mediante los pretextos mis : a) En la esperanza de ser mejor comprendido, o de ganar tiempo, _ o bien, para conjurar inmediatamente una maniobra peligrosa, el jefe 2 impart diectamente sus érdenes aun agente C sin pasa por el Si este procedimiento se repite nos hallamos en presencia de la ualidad de mando y de sus consecuencias: hesitacién en el subalter- no, confusion, choque de intereses opuestos, disgusto en el jefe Seria fee fa jerarquica, feremos es via ‘cuando es necesario, evitando los inconvenientes de Ta dualidad de ‘mando, b) El deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribucién de atribuciones entre dos socios, dos amigos, o dos miembros de la misma familia, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en’ la cima de las empresas, Poseyendo idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hom bres, los dos socios legan fatalmente la dualidad y a sus consecuen- ‘A pesar de las duras lecciones recibidas, las experiencias de esta clase son muchas. Los nuevos asociados creen que la mutua afeccién, = el interés comin y la habilidad los preservaran de todo conflicto, aun de disentimientos serios. Salvo rara excepcidn, la ilusion dura poco: ‘una molestia sobreviene primero, después cierta irritacion y también con el correr del tiempo la aversién, si la dualidad existe.