DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA

FILOSOFIA DE GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO

ALIMENTICIO

PROTOCOLO DE TESIS QUE PRESENTA

JORGE EDUARDO OCAÑA AVILA

PARA LA OBTENCION DEL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA DE CALIDAD

ASESOR: ING. LUIS VILLAREAL

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

ENERO DEL 2002

CONTENIDO

 TITULO

 JUSTIFICACION Y ANTECEDENTES

 OBJETIVOS

 ALCANCE Y TRASCENDENCIA

 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

 HIPÓTESIS DE INVESTIGACION

 MARCO TEORICO

 ESTRATEGIA Y METODOLOGIA

 INDICE PRELIMINAR

 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

 BIBLIOGRAFIA
 TITULO

DESARROLLO DE UN MODELO DE GRUPOS AUTO-DIRIGIDOS COMO UNA FILOSOFIA DE

GESTION ORGANIZACIONAL EN MEDIANA EMPRESA DEL RAMO ALIMENTICIO

 ANTECEDENTES

“La industria alimentaria en México es de suma importancia, ya que por su volumen y número
de personal empleado, es de las primeras dentro de las ramas industriales. Las necesidades de
contar con personal calificado se ven agravadas por la falta de preparación a nivel medio y
operario. La capacitación del personal operario se centra en las mismas compañías que deben
establecer planes de entrenamiento a corto y largo plazo para cubrir deficiencias en
conocimientos de su personal”1.

La rama de alimentos y bebidas en México, ha iniciado una serie de trayectorias de aprendizaje

y modernización a partir del impacto generado por la apertura comercial y la competencia
externa resultante. No obstante lo anterior, aún son pocos los casos de empresas que han
consolidado un perfil de exportadoras y acumulado el conocimiento y la ingeniería estratégica de
gestión eso implica, como el aprendizaje desarrollado en mercadotecnia, diseño e innovación del
producto, así como en los aspectos relacionados con las tendencias internacionales de calidad y
con una gestión mas moderna de los recursos humanos.

El comportamiento de la industria de alimentos durante los años 80 y 90 han mostrado un

crecimiento del 2 al 3 % como el promedio anual2. La industria de los alimentos por su carácter
neutral ante los ciclos económicos, no cayó tanto como el resto de la industria manufacturera ni
tampoco se recuperó con tanto vigor después de la última crisis ocurrida en 1995.

“Es muy importante analizar la productividad y salarios de esta industria llegando a 3.3 % de
crecimiento anual, al compararse con el promedio del ramo industrial (6 %) , resulta bastante
inferior. La reacción de las empresas ante el aumento del costo laboral en general y de los
ejecutivos y la gerencia en particular, fue la aplicación de estrategias de adelgazamiento de sus
estructuras y el trabajo por aprovechar óptimamente las funciones”3.

En la industria de alimentos se observan muchas vertientes en cuanto al manejo de personal que

van desde la categorización del personal con el fin de que se mantenga siempre una motivación
de subir en el escalafón de las compañía. En otras (galleteras) se manejan indicadores de
producción como fines de incentivar al personal como pueden ser toneladas por persona,
mermas en proceso, etc. Otros sectores como el cervecero comienzan a desarrollar sistemas de
Auto-Dirección en el cual incluyen incentivos salariales al trabajar en equipo y además bonos de
productividad que representan un porcentaje de sus salario base.

“En el sector de instantáneos se han llegado a utilizar tabuladores del salario en base a
capacitación y entrenamiento manteniendo el interés en superar los conocimientos y ayudar a
resolver problemas de ausentismo. En otros sectores donde los gremios influyen fuertemente en

1
Potter, N. La ciencia de los alimentos , Ed. EDUTEX, S.A., México, 1973., p. 21
2
García, Anselmo, Hernández, Andrés, Mertens, Leonard, Trayectorias de innovación y calificación en la industria
de Alimentos y Bebidas en México, Organización Internacional del Trabajo, Conocer, México, 1999, p 5.
3
Ibidem, p.8
las decisiones de incentivos, por ejemplo, el azucarero; se implantan sistemas de recompensas
en base a indicadores nacionales o bien a capacitación recibida”4.

La empresa en estudio inició sus operaciones en México en Febrero de 1994 a través de la

compra de una fábrica de capital mexicano, esta planta formó parte de la sección de ingredientes
de un corporativo ubicado en Australia dedicado a la producción de productos de panificación.
La planta de México se incorporó a las 6 compañías productoras de gelatina que ya formaban
parte del grupo. Estas compañías estaban ubicadas en Brasil (2), Argentina, Australia, Nueva
Zelanda y Sudáfrica, en 1997 se incorporó otra compañía mas al grupo ubicada en Estados
Unidos.

De esta compra se adquiere tanto la tecnología para producir gelatina de origen de cuero de
cerdo así como la participación en un mercado que representa el mayor consumo de gelatina per
cápita en el mundo.

En realidad, en esta compra solo adquiere el “know how” de la fabricación de gelatina de

cerdo (de la cual no tenían experiencia) ya que la tecnología con la que contaba la compañía
era obsoleta, con muchas operaciones manuales y muy pobre investigación y desarrollo en el
proceso.

El inicio de la empresa fue en Julio de 1968 con el fin de desarrollar y producir gelatina de
origen de cuero de cerdo, a través de los años la compañía decide empezar a probar otros tipos
de materias primas como el cuero de res y el hueso para la producción de gelatina, a partir de
1978 y hasta 1992 Panamericana desarrolla tres procesos de producción con esas materias
primas. Los altos costos de importación del y el cuero de res obligan a la empresa a dejar de
producir gelatina de hueso (Oseína) en 1992 y de cuero de puerco en 1998.

En el proceso de compra-venta se heredan algunas estructuras jerárquicas y sistemas de trabajo

que a continuación se describen:

 El área de producción contaba con 3 turnos por día y uno en descanso, cada turno
contaba con un supervisor.
 No se contaba con investigación y desarrollo
 Procedimientos e instrucciones de trabajo no existían
 Pocos controles había en proceso
 No existía análisis estadístico ni Control Estadístico de Proceso
 La tecnología era 100 % manual con casi ningún equipo operado automáticamente
 No se tenía implantado ningún Sistema Integral de Calidad
 El área ambiental no era bien supervisada ya que dependía de producción
 Las inversiones para nueva tecnología eran casi nula
 La calidad era muy baja comparada con otras plantas del grupo y los competidores
nacionales
 Las reclamaciones de clientes eran continuas
 El rendimiento del proceso era el mas bajo del grupo
 Los niveles de reproceso casi alcanzaban el 10 % de la producción
 Excesivas mermas de producto en línea
 El servicio a cliente era muy escaso y no tenía infraestructura suficiente para brindarlo.

4
Ibidem, pp. 53-58
 Después de 3 años de mejora y desenvolvimiento de procesos, la compañía comienza a
adoptar sistemas de calidad internacionales, todo esto por presión del corporativo y con el fin de
readquirir la confianza de los clientes perdidos en años anteriores. La compañía logra la
certificación en ISO9002 en 1996 y 2 años después logra la extensión a ISO9001, la certificación
ISO 14000 y el certificado de industria limpia se alcanzan 2 años después en el 2000. Aplicación
de programas de GMP, HACCP, 5 S’s y TPM resultan ser obligatorios para cumplir
normatividades en el sector de alimentos.

El proceso se modificó ya que se sustituyó por completo el proceso de fabricación con

cuero de cerdo por el proceso con cuero de res ya que éste representaba un costo de
producción mucho mas bajo y se volvió a desarrollar el proceso para adaptar los equipos
existentes al nuevo producto. Se realizaron capacitaciones en el extranjero del personal de
Gerencias de Producción, Procesos, Ambiental, Operaciones e incluso supervisores de
producción.

En 1998, una vez formalizado el sistema de trabajo de la compañía, se comienzan a

revisar las formas de organización de los turnos de trabajo. De este análisis resultan problemas
en la supervisión, desconocimiento del personal operativo del proceso y de la operación de su
equipo y a pesar de que la compañía había implementado un programa de primaria y secundaria
para operadores el resultado en su trabajo no se notaba. Todos estos problemas con el personal
llevaron al cuerpo gerencial a comenzar a aplicar el proceso de Grupos Autodirigidos que será
discutido en el proyecto de tesis y del cual se muestran los primeros resultados y los pasos que
se deberán seguir a futuro.

La filosofía de trabajo de Grupos Auto-Dirigidos (GAD) suele recibir varios nombres en la

literatura; entre los mas comunes se encuentran anglicismos como Empowerment o traducciones
como Facultamiento o equipos de alto desempeño. En inglés "empowerment" y sus derivados se
utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna
con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo5.

Con el fin de homologar definiciones se usará Grupos Auto-Dirigidos (GAD) como el término que
englobará todas aquellas denominaciones hechas en la literatura.

“Grupos Auto-Dirigidos es un grupo intacto de gente que generalmente trabajan juntos y

continuamente, en la base del día a día. Esto es, GAD no es un grupo formado especialmente
para cumplir un objetivo específico o desarrollar una tarea única, es decir, no es un círculo de
trabajo. Círculos de calidad son generalmente grupos que se forman de diferentes partes de la
organización y se conforman para resolver problemas específicos de calidad, productividad o
servicio, durante el nivel mas alto de su popularidad algunas compañías operaron cientos de
círculos de calidad simultáneamente”6.

“Los Grupos Auto-Dirigidos están basados en una fuerte labor de conjunción y trabajo de equipo,
el hecho de crear grupos de trabajo en compañías se ha convertido más en una moda originada
por alguna lectura de artículos de algún director o porque las empresas vecinas están trabajando
con equipos o bien solo por el objetivo de probar equipos porque está de moda en otros países.

5
Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso
expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
6
Wellins, Richard S.; Byham, William C.; Wilson, Jeanne M. Empowered Teams, Ed. Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, 1991. p. 3
Cuando esto sucede, el funcionamiento bueno o malo de los equipos será a corto plazo o bien ni
siquiera llegará a instalarse como un sistema de trabajo en la compañía” 7.

Compañías mal informadas en formación de grupos o equipos Auto-Dirigidos buscan cambiar las
formas de trabajo paternalistas, autoritarias y de gerencia apática en corto tiempo sin enfocar el
trabajo de equipo como parte de una organizacional, es decir, los Grupos Auto-Dirigidos
deberían ser planteados no como un sistema de calidad sino mas bien como una filosofía de
trabajo que al integrar herramientas administrativas organizacionales conduzcan a la compañía a
una mejora de resultados en productividad, calidad, servicio al cliente y lo mas importante con
clima organizacional óptimo para la empresa.8

Algunas de las características que distinguen a las empresas tradicionales son9:

 En las empresas tradicionales el puesto pertenece a la compañía.

 Solo se reciben órdenes.
 No siempre se sabe si se esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
 El puesto es diferente a lo que el empleado piensa.
 Se tiene poco o ningún control sobre su trabajo

Tales características traen consigo consecuencias sobre el desempeño de las empresas

tradicionales, algunas de ellas se enumeran a continuación:

 Trabajo repetitivo y sin importancia.

 Confusión en la gente.
 Falta de confianza.
 Falta de contribución en las decisiones.
 No se sabe si se trabaja bien.
 No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
 Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

No existe alguna indicador que muestre el nivel de avance de un Grupo Auto-Dirigido. Muchas
compañías cumplen sus expectativas de Auto-Dirección con el solo hecho de eliminar niveles de
mando, otras no se conforman con esto y buscan la creación de empleados con multi-
habilidades, existen otras que integran a los Grupos otro tipo de actividades que son
denominadas extra-habilidades; entre estas se encuentran la selección de personal nuevo por
parte de los grupos, la administración de vacaciones entre ellos mismos, y en algunas ocasiones
la revisión de especificaciones con los clientes. El siguiente diagrama obtenido de la bibliografía10
nos muestra solo una forma de cómo se puede alcanzar un grado de aplicación alto de Grupos
Auto-Dirigidos en una compañía.

7
Gómez Fuentes, Patricia. “Facultamiento delegación efectiva de responsabilidades”, Contacto de unión empresarial
Año 11 No 131 Octubre del 2001, México, pp.
8
Johnson, Yohan Empowermet- 2001. http:/www.monografias.com, pp. 1-2 .
9
Gordon, Judith R. Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice- Hall Hispanoamericana, México,1997, pp.364-
366
10
Wellins, Richard S. et al, op. cit., pp. 24-26 .
Cantidad de empowerment Tomar decisiones de compensaciones económicas
Procesos de disciplina
Premios de desempeño a miembros del equipo
Desarrollo y modificación del producto
Presupuestos
Diseño de facilidades
Compra de maquinaria
Elección de líderes de grupo
Organización de vacaciones
Multihabilidades
Contratar miembros de equipos
Contacto con clientes
Verificar proveedores
Mejora continua
Responsabilidades de Calidad
Organizar producción
Mantenimiento y reparación de equipo
Entrenamiento en cascada
Limpieza

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

20 % 40 % 60 % 80 % Nivel de equipo

Aunque suele ser un tanto relativa la gráfica anterior, ésta trata de mostrar los diferentes niveles
de facultamiento que puede alcanzar un equipo. Si bien, pudiera suceder que en algunas
compañías se alcancen niveles de 60 u 80 % pero sin lograr cumplir algunas actividades del
nivel 2 o 1, es por eso que la gráfica anterior solo debe tomarse como una guía de actividades
que puede desarrollar un Grupo Auto-Dirigido pero de ninguna manera debe mencionarse como
una regla a seguir en la aplicación de modelos de facultamiento.

 JUSTIFICACIÓN

Este trabajo de investigación pretende establecer las bases para desarrollar un modelo de
aplicación, evaluación y seguimiento de Grupos Auto-Dirigidos en medianas empresas. La
justificación de la aplicación de Grupos Auto-Dirigidos está basado en la necesidad que van
teniendo las compañías que han implementado un sistema de calidad llámese ISO 9000, Calidad
Total, QS9000 u otros y que requieren algún modelo de administración laboral en sus compañías
que mantengan estos sistemas trabajando adecuadamente por largos periodos de tiempo.

Los sistemas de calidad antes mencionados muchas veces se enfocan a cumplir los requisitos
basándose en papeleo que en algunas ocasiones no es leído ni comprendido ni siquiera por los
directores de las compañías11. A medida que estos sistemas se van volviendo mas complejos, los
niveles “bajos” de la compañía no los hacen suyos debido a la complejidad y al crecimiento de
procedimientos y formatos. La incorporación de un sistema de Grupos Auto-Dirigidos en las
compañías causará que el operador tenga una integración a estos sistemas de manera

11
Verma, Vivek, “Managing Autonomous Work Teams: Steps to Success” Chemical Engineering Magazine
Noviembre de 1999, Estados Unidos, pp.125-127
completamente participativa y que sus sugerencias sean tomadas en cuenta en forma
pragmática.

Los Grupos Auto-Dirigidos no se crean de la noche a la mañana por lo que su proceso de

implementación resulta aún mas difícil de llevar a cabo que algunos sistemas de calidad total. En
este proyecto de investigación se busca conjuntar una serie aplicaciones prácticas, referencias
bibliográficas y unirlo todo en un caso práctico llevado a cabo en una empresa con el fin de
encontrar un modelo general de aplicación de Grupos Auto-Dirigidos.

 OBJETIVOS

Desarrollar una guía que ayude a la implantación de Grupos Autodirigidos en mediana

empresa funcionando como una filosofía organizacional que mejore la eficiencia y
administración de los empleados.

Investigar ejemplos prácticos en otras empresas y filtrar características de aplicación general

para otras empresas

Analizar y las teorías de fundamentos de trabajo en equipo que sirvan de apoyo a la

investigación.

Integrar junto con la filosofía de Auto-Dirección sistemas de recompensas que sean claras y
negociables con el personal.

Establecer procesos de medición y evaluación de resultados con participación activa y total

de Grupos Auto-Dirigidos.

Desarrollar un sistema de trabajo que fomente la capacitación en multihabilidades y

extrahabilidades.

 ALCANCE Y TRASCENDENCIA

El proyecto de tesis busca la aplicación de un modelo de Grupos Auto-Dirigidos en una empresa

productora de grenetina comercial, y su generalización hacia otras empresas del ramo
alimenticio que presenten características similares al aplicado en este trabajo de investigación.

Además, el trabajo indicará el como integrar a la filosofía de Grupos Auto-Dirigidos técnicas de

administración por objetivos y manejo de recompensas que faciliten el seguimiento, la auto-
evaluación, la madurez y la mejora continua de los grupos auto-administrados.

Este proyecto de investigación busca establecer una guía de formación de Grupos Auto-Dirigidos
enfocando la aplicación no solo al cambio de las estructuras organizacionales de las compañías
tradicionales sino mas bien integrándolo como una filosofía laboral para facilitar la gestión
organizacional en una compañía.
  PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas nacionales productoras de grenetina comercial han acostumbrado al mercado

mexicano a ofrecer un producto con grandes variaciones de calidad, los clientes en México
cuentan con especificaciones de producto con rangos de variación muy grandes ya sea en
parámetros como viscosidad, Bloom (rigidez), claridad e incluso microbiología. Aunque la
empresa en estudio cuenta con certificados ISO 9000, ISO 14000, GMP, HACCP e incluso
certificados nacionales como “industria limpia”; las especificaciones de clientes aún presentan
altos intervalos de variación, el sistema de calidad ISO 9000 el cual presenta un punto de mejora
contínua “obliga” a las empresas a presentar evidencias claras de mejora de sus productos y
procesos, por esta razón sistemas de calidad como estos deben ser apoyados con otras
herramientas de control como el CEP (Control Estadístico de Proceso), mejoras en tecnología y
rediseño de procesos pero lo mas importante es el involucramiento total del personal en el
entendimiento y la mejora de tales procesos para lograr un resultado continuo.

La compañía a pesar de contar con mejores resultados que sus competidores nacionales en
cuanto a variaciones de calidad, generación de mermas, productividad e índice de rechazos, aún
no logra mantener los resultados a nivel de otras compañías del mismo grupo que obtienen un
producto a menor costo que el obtenido en la planta mexicana. Los indicadores de desempeño
de una fábrica de gelatina son determinados por:

Indicador Empresa estudiada Otras

Indice de reprocesos 2 % 1%
Productividad (rendimiento) 11.8 % 12.5 %
Rotación de Personal 8% 3%
Rotación de inventarios 3 meses  2 meses

La filosofía de trabajo de Grupos Auto-Dirigidos buscará la mejora continua en los resultados de

una compañía sin basarse en un aumento en supervisión o de estructuras jerárquicas sino mas
bien en la participación activa de la fuerza de trabajo laboral de diferentes departamentos con el
fin de que ellos mismos planteen sus objetivos, los evalúen y se negocien sus propias
recompensas con las gerencias responsables. Todo esto logrado con un sistema de trabajo de
auto-administración y liderazgo rotativo.

 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Cuáles y como serán las técnicas de medición de resultados en una compañía al trabajar con
Grupos Auto-Dirigidos?

¿La integración de Grupos Auto-Dirigidos mejorará el clima laboral en comparación con

compañías que no cuenten con esta filosofía de trabajo?

¿El trabajar con Grupos Auto-Dirigidos mejorará los indicadores de calidad, productividad y
servicio de una compañía?

¿Se puede establecer un modelo general de integración de Grupos Auto-Dirigidos apoyándose

en la Administración por Objetivos y fijación de recompensas?
 |HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

- Se puede elaborar un modelo general de formación Grupos Auto-Dirigidos en una

compañía considerando aspectos de la Administración por Objetivos y fijación de
recompensas.
- La implantación de Grupos Auto-Dirigidos en una compañía mejorará indicadores de
calidad, productividad y servicio.
- La implantación de Grupos Auto-Dirigidos mejorará el clima laboral de una empresa
traducido en índices de rotación de personal.

 MARCO TEORICO (Revisión de la literatura relevante)

Información bibliográfica para el tema de Grupos Auto-Dirigidos es limitada en cuanto a

aplicaciones en México por esa razón se contactó con universidades y asociaciones las cuales
han llevado a cabo encuentros de equipos de trabajo a nivel nacional y que presentan casos
prácticos en forma resumida, esta información apoyada con concursos nacionales de equipos de
trabajo han servido como base para establecer el marco teórico inicial de la investigación.

La información de Grupos Autodirigidos en México también se apoyó de una búsqueda continua

en revistas de administración o de información técnica, es muy importante la consulta en este
tipo de fuentes ya que son muy actualizadas y lo explican de forma muy resumida.

El apoyo bibliográfico también abarcó la búsqueda de información en Estados Unidos logrando

encontrar libros bien fundamentados y que abren un universo mas amplio de ejemplos aunque
no siempre aplicados al 100 % en compañías mexicanas. De cualquier manera, la teoría general
nos da una idea clara hasta donde se puede llegar con los Grupos Auto-Dirigidos.

Además se incluirán investigaciones de comportamiento organizacional tales como motivación,

liderazgo y formación de equipos de trabajo con la idea de fundamentar de inicio el
comportamiento de los equipos de trabajo en una compañía.

Como información complementaria, los fundamentos de Administración por Objetivos y manejo

de recompensas también será analizado en el proyecto tratando de enfatizar en casos prácticos
y en las alternativas de aplicación.

 ESTRATEGIA Y METODOLOGIA

La aplicación del modelo de Grupos Auto-Dirigidos no es un proceso que se instala en cualquier

empresa de un día para otro. El proceso de desarrollar un modelo de Grupos Auto-Dirigidos en la
empresa en donde se llevará a cabo la investigación se empezó desde un año atrás, la
metodología a seguir constará de 3 etapas:

1) Etapa de iniciación de Grupos Auto-Dirigidos: La cual planteará en base a investigación

bibliográfica y consultorías externas los fundamentos iniciales de la creación de Grupos Auto-
Dirigidos. Establecerá cual era el panorama inicial de la compañía y sus antecedentes.
Asimismo, se describirá la forma en que se integró el grupo de apoyo (Task Force) para la
creación del grupo piloto, su monitoreo, evaluación y su continuación hacia otros grupos en la
compañía.
De cierta forma, esta etapa de iniciación sirve como el marco teórico de los Grupos Auto-
Dirigidos pero no se enfoca solo a referencias bibliográficas sino mas bien al resultado de una
investigación llevada a cabo a priori con el fin de evaluar la viabilidad de este proyecto en dicha
compañía.

2) Etapa de Aplicación de Grupos Auto-Dirigidos: Esta etapa enfocará la situación actual de

los Grupos Auto-Dirigidos en la compañía. Aquí se describirá, apoyándose de mas investigación
con otras compañías mexicanas, la forma en que los Grupos Auto-Dirigidos se comportan con la
implantación de objetivos y el manejo de recompensas, de esta manera se plantearán los
métodos que deben seguirse para extender la aplicación de los Grupos a otras áreas de la
empresa incluyendo departamentos administrativos.

Esta etapa investigará el cómo se debe mantener y mejorar día a día la participación de los
Grupos Auto-Dirigidos. También se replanteará el organigrama general y sentará las bases de la
tercera etapa que enfocará la creación del concepto de líderes de grupo eliminando barreras
jerárquicas como lo son supervisores, coordinadores o jefes de área. La revisión y el análisis de
resultados podrá analizarse en esta etapa.

3) Etapa de Modelación: Aquí se buscará establecer un modelo general de aplicación de

Grupos Auto-Dirigidos en medianas empresas del ramo alimenticio. Con las etapas anteriores se
habrá realizado suficiente investigación que valide un modelo general para otras compañías. De
esta manera se integrarán los procesos de Auto-Dirección de equipos con la Administración por
Objetivos y el manejo de recompensas.

La última etapa del proyecto comprobará las hipótesis y definirá el alcance de la investigación.
De la misma manera, planteará un modelo de gestión organizacional aportando un diseño
diferente de los organigramas tradicionales llevado a una filosofía de trabajo con Auto-Dirección.

4) Conclusiones: Si los resultados comprueban el planteamiento de las hipótesis se definirá un

resumen general del trabajo a través de conclusiones, éstas se enfocarán al nivel de
cumplimiento de los objetivos planteados inicialmente y de las hipótesis establecidas en este
trabajo de investigación.
 INDICE PREELIMINAR

Indice

Introducción

Capítulo 1 Grupos Auto-Dirigidos vs sistemas de trabajo tradicionales

Capitulo 2. Iniciación de Grupos Auto-Dirigidos.

Capitulo 3. Grupos Auto-Dirigidos y su interrelación con Administración por Objetivos

Capítulo 4 Gestión Organizacional con Grupos Auto-Dirigidos

Capitulo 5 Modelo de aplicación de Grupos Auto-Dirigidos

Capitulo 6 Aplicación de un modelo a un caso práctico

Conclusiones y recomendaciones

 CRONOGRAMA

Introducción
Capítulos 1 y 2
Febrero y Marzo

Capitulo 3
Abril y Mayo

Capítulos 4 y 5
Junio y Julio

Capitulo 6
Agosto y Septiembre

Capitulo 7
Octubre

Conclusiones y recomendaciones y entrega de primera revisión

Noviembre y Diciembre del 2002
 BIBLIOGRAFIA E INVESTIGACION DOCUMENTAL (hasta la Fecha)

- García, Anselmo, Hernández, Andrés, Mertens, Leonard, Trayectorias de innovación y

calificación en la industria de Alimentos y Bebidas en México, Organización Internacional
del Trabajo, Conocer, México, 1999, p 5.

- Gómez Fuentes, Patricia. “Facultamiento delegación efectiva de responsabilidades”,

Contacto de unión empresarial Año 11 No 131 Octubre del 2001, México, pp. 21-22

- Gordon, Judith R. Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice- Hall

Hispanoamericana, México,1997, pp.364-366

- Johnson, Yohan Empowermet- 2001. http:/www.monografias.com, pp. 1-2 .

- Potter, N. La ciencia de los alimentos , Ed. EDUTEX, S.A., México, 1973., p. 21

- Verma, Vivek, “Managing Autonomous Work Teams: Steps to Success” Chemical

Engineering Magazine Noviembre de 1999, Estados Unidos, pp.125-127

- Wellins, Richard S.; Byham, William C.; Wilson, Jeanne M. Empowered Teams, Ed.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1991. p. 3

- Wellins, Richard S. et al, op. cit., pp. 24-26.