PRINCIPIOS Y COMPRENSIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.

¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización
tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado
determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido
alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
TIPOS DE RESTRICCIONES:
 Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de producción.
 Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.
 Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,
estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

¿Cuáles son los cuatro principios base de esta metodología?

Hoy en día hablamos de cuatro principios o fundamentos de TOC.

 Simplicidad Inherente: Este principio proviene de la ciencia, y que nos dice que mientras
más complejo es un sistema, una organización, más grande es su simplicidad inherente.
Es la creencia de que siempre podemos encontrar una manera simple de entender nuestra
realidad. Newton pudo describir el comportamiento del Universo en tres leyes.
 Los conflictos siempre pueden ser resueltos: En la realidad los conflictos no son una
condición dada. Provienen de una falta de entendimiento o conocimiento de la realidad. Es
una derivación del primero.
 Las personas son buenas: Siempre existe una buena explicación o razones que nos
permiten entender las motivaciones que llevan a las personas a comportarse de una
manera o de las decisiones que toman, aún si estas son equivocadas.
 Toda situación puede ser mejorada: Mientras mejor es el desempeño o resultado actual
de una organización, más grande puede ser el próximo salto o mejora en el desempeño.
Cuando una empresa o grupo de personas alcanza alto desempeño, las posibilidades no
se reducen, lo contrario, se expanden.

¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
1.-Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que
normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema.
2.-Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población,
aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

3.- SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.- Este paso consiste en obligar al resto
de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en
el paso anterior.
No tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan
ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.
4.- ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones.

5.- Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta
sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con
menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

TOC PERMITE A LAS ORGANIZACIONES, IMPLEMENTAR MEJORAS EN SUS PROCESOS Y

LA GESTIÓN DE SUS RECURSOS BASADOS EN EL CONCEPTO DE LA RESTRICCIÓN.
ESTO LLEVA A TENER:

 Un mecanismo de mejora continua, que está basado que en toda organización existe una
restricción ó por lo menos una restricción.
 Le permite a la gerencia y a las personas enfocarse de forma continua en lo que
realmente es importante y generar a la organización la mejor utilización de los recursos
 Definir la dirección estratégica y como ésta se va a llevar a cabo, cuales son las tácticas
necesarias
 Definir los mecanismos que va a tener la empresa para cumplir desde el punto de vista
productivo u operativo para cumplir las tácticas y los resultados de negocio que se plantee.
 Mecanismos que le permitirán a la organización reducir y eliminar sistemáticamente los
conflictos.

PREGUNTAS

1. ¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización
tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado
determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido
alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
2. ¿Qué tipos de restricciones existen?
 Restricciones físicas
 Restricciones de mercado
 Restricciones de políticas
3. ¿Cuáles son los cuatro principios base de esta metodología?
 Simplicidad Inherente
 Los conflictos siempre pueden ser resueltos
 Las personas son buenas
 Toda situación puede ser mejorada
4. ¿Cuándo se dan las restricciones de políticas?
Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de
operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a
resultados contrarios a los deseados.
5. ¿Cuándo se dan las restricciones físicas?
Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de
producción.
6. ¿Cuándo se dan las restricciones de mercado?
Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.
7. ¿Qué es principio de simplicidad inherente?
Este principio proviene de la ciencia, y que nos dice que mientras más complejo es un
sistema, una organización, más grande es su simplicidad inherente. Es la creencia de que
siempre podemos encontrar una manera simple de entender nuestra realidad. Newton
pudo describir el comportamiento del Universo en tres leyes.
8. ¿Qué es el principio de toda situación puede ser mejorada?
Mientras mejor es el desempeño o resultado actual de una organización, más grande
puede ser el próximo salto o mejora en el desempeño. Cuando una empresa o grupo de
personas alcanza alto desempeño, las posibilidades no se reducen, lo contrario, se
expanden.
9. ¿En qué consiste el paso de subordinar todo lo demás a la decisión anterior?
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema
10. Mencione 2 puntos que el TOC lleva a tener:
 Un mecanismo de mejora continua, que está basado que en toda organización existe una
restricción ó por lo menos una restricción.
 Le permite a la gerencia y a las personas enfocarse de forma continua en lo que
realmente es importante y generar a la organización la mejor utilización de los recursos
 Definir la dirección estratégica y como ésta se va a llevar a cabo, cuales son las tácticas
necesarias
 Definir los mecanismos que va a tener la empresa para cumplir desde el punto de vista
productivo u operativo para cumplir las tácticas y los resultados de negocio que se plantee.
 Mecanismos que le permitirán a la organización reducir y eliminar sistemáticamente los
conflictos.
 4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Chase, Aquilano y Jacobs mencionan:
Se refiere a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa
en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia”
implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de cambios
necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes
requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio
de circunstancias variables.
En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de
manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de
transformación de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organización en
su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo,
de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe
necesidades futuras.
“La clave del éxito de una estrategia de operaciones – dicen los autores comentados – está en
identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las
transacciones que todo ello implica”.
¿A qué se les llama operaciones ?

En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de

manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de transformación
de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados.

¿En dónde está la clave del éxito de una estrategia de operaciones?

“La clave del éxito de una estrategia de operaciones – dicen los autores comentados – está en
identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las
transacciones que todo ello implica”.
4.6 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO.

Origen de los amortiguadores de tiempo

En el eje del tiempo, el origen de los amortiguadores de tiempo es el programa de consumo de la

restricción.
El amortiguador de tiempo se remonta hacia atrás en el tiempo a partir del programa señalado para
restricciones físicas, ya que tienen una localización.

Un Amortiguador de tiempo: es el intervalo de tiempo mediante el cual predeterminamos cuando se

va a liberar un trabajo con relación a la fecha a la cual está programado el consumo
correspondiente en la restricción.
Existen para proteger el desempeño de las restricciones. No tienen ni ubicación ni contenido.

Existen para proteger el desempeño de las restricciones. No tienen ni ubicación ni contenido.

Tipos de amortiguadores de tiempo:

 CORTOS:
Tiempo de respuesta promedio muy rápido.
Gasto de operación y throughput actual y futura

* LARGOS:
Impacto directo en el nivel de inventario relativo al tiempo.

TIPOS DE AMORTIGUADORES SEGÚN SU ORIGEN:

 DE RECURSOS:
Protege las restricciones de recursos porque no se quiere Interrumpir el trabajo.
 DE EMBARQUE:
Protege las restricciones de Mercado, porque se desea que se embarque a tiempo.

Se acuerda aquellos viejos tiempos cuando lo único que se necesitaba para el control de lotes era
el número del lote y la fecha de manufactura? Bueno, esos días pasaron. Hoy es necesario saber
absolutamente todo acerca de cada lote – desde qué materia prima se usó en su producción hasta
qué clientes lo recibieron, con una visibilidad a prueba de balas a lo largo de todo ese proceso.

Hoy en día los requerimientos de registro y seguimiento de lotes lo fuerzan, no solo a saber la
composición de cada uno de sus productos, sino el de todos los componentes y materias primas
que se usaron en su producción. Esto significa mantener un nivel muy detallado de los atributos del
inventario para un inmenso número y niveles de SKUs, en particular para los componentes e
ingredientes estos datos no son registrados por los sistemas de gestión de inventarios
tradicionales.
Pero, esto no termina solo allí. Ud también necesita tener inmediata visibilidad de todos estos ítems
y atributos en la medida que se mueven a lo largo de su cadena de abastecimiento, con la
posibilidad de tomar acciones rápidamente en caso que la producción se detenga, o Dios no lo
quiera, sea necesario retirar el producto del mercado. Por lo tanto, el Diferencial no está sólo en los
detalles, sino también en los procesos que Ud. realiza para registrar, consultar y actuar sobre
dichos datos. Esto por seguro no puede ser realizado con los sistemas anteriores de control de
lote.

El control de lotes es una cuestión de supervivencia corporativa y no solo una preocupación de

producción o de distribución para las redes integradas de la cadena de abastecimiento de nuestro
siempre actualizado mercado. Impacta directamente desde la eficiencia y confiabilidad hasta el
servicio al cliente y la protección de marcas. Por lo tanto, usted necesita una solución confiable y
soporte tecnológico para resolver estos requerimientos. Y también necesita que ésta sea lo
suficientemente flexible para poder configurarse de acuerdo a su entorno, sus productos y sus
políticas corporativas.

La gestión de control de lotes en RedPrairie a lo largo de toda la gestión de inventarios y de la

cadena de distribución, está basado en la disponibilidad de 3 pilares de la gestión de
inventarios: Registrar – Consultar – Actuar. Qué significa esto? RedPrairie registra
detalladamente los atributos de todos los componentes que se usan en sus productos desde que
éstos llegan a su instalación hasta que los productos son entregados al cliente final.

4.8 Principales pasos en el uso del método tambor-amortiguador-cuerda

El método DRUM-BUFFER-ROPER (DBR) establece que la restricción dictará la velocidad de

producción de toda la planta. Por lo que el programa de producción de dicho recurso, es el tambor
(DRUM) que marca el paso de los materiales para todos los centros de trabajo de la compañía.

La metodología DBR (Drum, Buffer, Rope) de Goldratt es una aplicación de la teoría de las
Limitaciones aplicada al área de la producción.

 DRUM: Principal recurso con restricción que se dictara la velocidad de la plan.

 BUFFER: Amortiguador de inventario frente al factor limitativo, este protegerá el throughput
de la planta.
ROPER: Una cuerda en la cual la velocidad de liberación de materiales será gobernada por la
velocidad a la cual se produce el cuello de botella

PASOS
  Identificar las restricciones.
 Analizas las operaciones y seleccionar el Método preferible para explotar la restricción.
 Desarrollar un Diagrama de Gantt para la operación de restricción.
 Calcular el tamaño apropiado de los amortiguadores con base en el tiempo necesario para
trasladar el material de la operación a esas áreas de respaldo.
 Desarrollar un programa de liberación de materia prima para apoyar el plan de
restricciones, y también la liberación de ensamblajes de otras pates no restrictivas, en
especial para la manufactura de partes restrictivas.
 Determinar la fecha de envío de productos que no utilizan la restricción, las fechas de
envío suelen basarse únicamente en la solicitud del cliente. El principal sentido en ese
sentido es no cargar las áreas no restrictivas hasta el punto en que puedan convertirse en
restricciones temporales.
 En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como puntos de control, el
trabajo se puede volver a realizar tan pronto como haya disponibilidad.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el origen de los amortiguadores de tiempo? Es el programa de consumo de la

restricción

2. ¿Qué es un amortiguador de tiempo? Es el intervalo de tiempo mediante el cual

predeterminamos cuando se va a liberar un trabajo con relación a la fecha a la cual está
programado el consumo correspondiente en la restricción

3. ¿Tipos de amortiguadores de tiempo?

 CORTOS: Tiempo de respuesta promedio muy rápido.
 LARGOS: Impacto directo en el nivel de inventario relativo al tiempo

4. ¿Tipos de amortiguadores según su origen?

 DE RECURSOS: Protege las restricciones de recursos porque no se quiere
Interrumpir el trabajo.
 DE EMBARQUE: Protege las restricciones de Mercado, porque se desea que se embarque
a tiempo.
5. ¿Qué impacto tiene el control de lotes? Impacta directamente desde la eficiencia y
confiabilidad hasta el servicio al cliente y la protección de marcas.

6. ¿En que está basado la gestión de control de lotes en RedPrairie a lo largo de toda la
gestión de inventarios y de la cadena de distribución? en la disponibilidad de 3 pilares
de la gestión de inventarios: Registrar – Consultar – Actuar.

7. ¿Qué establece el método DRUM-BUFFER-ROPER (DBR)? que la restricción dictará la

velocidad de producción de toda la planta.

8. ¿Qué es la metodología DBR (Drum, Buffer, Rope) de Goldratt? es una aplicación de la

teoría de las Limitaciones aplicada al área de la producción.

9. ¿Qué significan las siglas de la metodología DBR (Drum, Buffer, Rope) de Goldratt?

 DRUM: Principal recurso con restricción que se dictara la velocidad de la plan.

 BUFFER: Amortiguador de inventario frente al factor limitativo, este protegerá el throughput
de la planta.
 ROPER: Una cuerda en la cual la velocidad de liberación de materiales será gobernada
por la velocidad a la cual se produce el cuello de botella.

10. ¿Cuáles son los pasos para lleva a cabo la metodología DBR (Drum, Buffer, Rope) de
Goldratt?
4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES

Todo el análisis concerniente a los amortiguadores y la programación pueden hacer que se piense que la
programación con base en métodos de TOC (teoría de las restricciones) es más fácil y compleja que con los
métodos estándar. Según el flujo de material y el tipo de operación, existen tipos de puntos de control definidos
específicamente que pueden ser importantes para la programación, la medición y el control de TOC (teoría de
las restricciones).

UN PUNTO DE CONTROL
Es el momento del proceso en que se hacen mediciones y se toman decisiones con base en ellas.
Los puntos típicos de control para la TOC incluyen:

 La restricción.
Evidentemente este el punto de control más importante, y necesita ser programado cuidadosamente con base
en las ventas.

 La primera operación (o compuerta).

Es muy importante liberar al sistema el material apropiado en el tiempo propicio, de manera que llegue a la
restricción. Esta es, en efecto la “cuerda” del sistema tambor -amortiguador-cuerda.

 Puntos divergentes.
Estos puntos se ubican donde una parte común puede procesarse en diversas opciones diferentes. Deben ser
mejoraos para garantizar que le material, especialmente el material restrictivo, se utilice de manera apropiada
para la manufactura del ensamblaje correcto.

 Puntos convergentes.
En realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el material proveniente de operación no
restrictiva se combina con el material restrictivo para producir un ensamblaje o sub ensamblaje. Es
importante administrar estos puntos para garantizar que no impida el procesamiento del material restrictivo.

 Los amortiguadores.
Incluyen amortiguadores de restricción, amortiguadores de ensamblaje y amortiguadores de envío.

LOTE DE PRODUCCIÓN
El lote de producción es una determinada unidad de medida de fabricación de un conjunto que se planifica y se
fabrica con referencia a un número.
El número del lote de producción es un elemento PEP que el sistema genera cuando crea el número.
Con el número de lote de producción ya se pueden determinar los costes planificados y reales derivados de la
fabricación de una determinada cantidad de producción de un conjunto antes de la entrada del pedido de cliente.
Con este número, puede planificar y producir el lote de producción de un conjunto y calcular los costes
planificados y reales para la fabricación del conjunto.
Este procedimiento se puede aplicar tanto a productos terminados como a piezas semi elaboradas importantes.
Dentro de la estructura de una lista de materiales, puede definir un número de lote de producción para el
producto terminado y otro para una pieza semi elaborada.

4.8 MÚLTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO.

ORÍGENES DE LOS AMORTIGUADORES

En las plantas de producción normalmente se presentan dos tipos de Murphy, El primero llamado ”
Murphy Puro” tiene relación con los cambios inesperados como las descompostura de las
máquinas, ausentismo de los trabajadores o un proceso fuera de control que causa mermas.

AMORTIGUADOR DE TIEMPO
Es el intervalo de tiempo mediante el cual predeterminamos cuando se va a liberar un trabajo con
relación a la fecha a la cual está programado el consumo correspondiente en la restricción.

Existen para proteger el desempeño de las restricciones. No tienen ni ubicación ni contenido.

TIPOS DE AMORTIGUADORES DE TIEMPO:
* CORTOS: Tiempo de respuesta promedio muy rápido. Gasto de operación y throughput actual y
futura

* LARGOS: Impacto directo en el nivel de inventario relativo al tiempo

TIPOS DE AMORTIGUADORESSEGÚN SU ORIGEN:

DE RECURSOS: Protege las restricciones de recursos porque no se quiere Interrumpir el
trabajo.
DE EMBARQUE: Protege las restricciones de Mercado, porque se desea que se embarque a
tiempo.
Throughput es la velocidad a la cual el “Sistema” genera dinero a través de las ventas. Una
unidad producida y no vendida no genera throughput.

ADMINISTRACIÓN DEL AMORTIGUADOR

La administración que utiliza la Teoría de Restricciones es un tipo de administración por reacción,

que toma decisiones cuando el amortiguador se encuentra vacío.

FINALIDAD DE LOS AMORTIGUADORES DE TIEMPO

La finalidad de los AMORTIGUADORES DE TIEMPO es proteger el rendimiento específico, contra
las anomalías que hay en las estaciones de trabajo dentro de la planta.

4.9 PRINCIPALES PASOS PARA EL USO DEL MÉTODO AMORTIGUADOR-CUERDA

Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la utilización del método tambor-
amortiguados-cuerda para planificar y controlar una operación bajo los principios TOC
1.- Identificar la restricción de la operación
2.- analizar las operaciones y seleccionar el método
3.- Desarrollar un diagrama Gantt para la operación de restricción
4.- Calcular el tamaño adecuado para el amortiguador
5.- Desarrollar un programa de liberación de materia prima para apoyar el plan de restricción.
6. Determinar la fecha de envió del producto.
7.- Centro que no hayan identificado puntos de control se realiza en base a disponibilidad.

PREGUNTAS
1.- ¿Cuáles son los dos tipos de puntos de control?

La medición y el control de TOC (teoría de las restricciones).

2.- ¿Qué es el punto de control?

Es el momento del proceso en que se hacen mediciones y se toman decisiones con base en ellas.
3.- ¿Cuáles son los puntos típicos de control para la TOC?

Puntos divergentes.
Puntos convergentes.
Los amortiguadores.
4.-¿Qué es el lote de producción?

El lote de producción es una determinada unidad de medida de fabricación de un conjunto que se planifica y se
fabrica con referencia a un número.

5.-¿Para qué sirve el número de lote de producción?

Con el número de lote de producción ya se pueden determinar los costes planificados y reales derivados de la
fabricación de una determinada cantidad de producción de un conjunto antes de la entrada del pedido de cliente.
Con este número, puede planificar y producir el lote de producción de un conjunto y calcular los costes
planificados y reales para la fabricación del conjunto.

6.- ¿Que es un lote de producción?

El lote de producción es una determinada unidad de medida de fabricación de un conjunto que se planifica y se
fabrica con referencia a un número.

7.- ¿Qué es un amortiguador de tiempo?

Es el intervalo de tiempo mediante el cual predeterminamos cuando se va a liberar un trabajo con
relación a la fecha a la cual está programado el consumo correspondiente en la restricción.

8.- Menciona los amortiguadores de tiempo

CORTOS: Tiempo de respuesta promedio muy rápido. Gasto de operación y throughput actual y
futura

* LARGOS: Impacto directo en el nivel de inventario relativo al tiempo

9.- ¿Cuál es la finalidad de los amortiguadores de tiempo?

La finalidad de los amortiguadores de tiempo es proteger el rendimiento específico, contra las

anomalías que hay en las estaciones de trabajo dentro de la planta.

10.- Menciona los pasos para el uso del método amortiguador-cuerda

1.- Identificar la restricción de la operación
2.- analizar las operaciones y seleccionar el método
3.- Desarrollar un diagrama Gantt para la operación de restricción
4.- Calcular el tamaño adecuado para el amortiguador
5.- Desarrollar un programa de liberación de materia prima para apoyar el plan de restricción.
6. Determinar la fecha de envió del producto.
7.- Centro que no hayan identificado puntos de control se realiza en base a disponibilidad.